TECNOLÒGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE SAN FELIPE DEL PROGRESO

MATERIA: SISTEMAS DE CALIDAD

“APLICACIÓN DEL PLAN DE FUERZA CONSTANTE”

DOCENTE: I.I NANCY GABRIELA MIGUEL LÒPEZ

INTEGRANTES:
ALMA ALVAREZ HERNÀNDEZ
URIEL CADENA SÁNCHEZ
DIEGO JAIR GARCÍA RAMÍREZ
LITZY ISELA LÓPEZ BERNAL
RODRIGO PÉREZ VALENCIA
ELIZABETH TORRES MEJÍA

CARRERA: INGENIERÌA QUÌMICA

GRUPO: IQ 601

SAN FELIPE DEL PROGRESO MEX, A 13 DE MARZO DEL 2020

OBJETIVOS

 Dar a conocer el significado de plan de fuerza constante en el momento en que la

empresa deba tener en cuenta con el número de trabajadores que cuenta.

 Explicar cuáles son las formulas en las que se basa el concepto y para qué sirve

 Identificar en qué consisten los inventarios y faltantes, realizando los cálculos

necesarios para poder llegar a ello.

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA REAL EN UN PROCESO (MANO DE

OBRA)

Problema: El tiempo de entrega de un automóvil se atrasa, debido a varias causas, pero

principalmente se encuentran en la parte interna de la compañía, relacionados con
problemas éticos en los trabajadores y en la parte externa la falta de cumplimiento a
tiempo de los proveedores con la empresa.

Resolver las problemáticas con la menor pérdida de tiempo posible para no retrasar el
inventario y que no afecte a la empresa.

CÁLCULOS Y FORMULAS

 Se asume que se dispondrá de un inventario inicial de 400 unidades.

 El primer paso consiste en determinar la base laboral, es decir, el número de
trabajadores constante con que contaremos en nuestro plan.

 En nuestro ejemplo seria:

Número de trabajadores= (8000 unidades * 5 h/unidades)

(125 días * 8 h/día)

Número de trabajadores= 40

 Dado que esta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de

manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción
 real por cada periodo, habrá por ende periodos en los que se produzca más o
menos respecto a la cantidad de demanda.

 Para el primer periodo de nuestro ejemplo seria:

Tiempo Disponible= 22 días * 8 h/día * 40 trabajadores

Tiempo Disponible= 7040 horas

 Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la

producción real de este mes:

Producción Real= (7040 h) / (5 h/ton)

Producción Real=1408 unidades

 El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello
el cálculo se efectúa según el cumplimiento de la siguiente condición:

Si (Inventario Inicial + Producción Real) >Requerimientos de Producción, tendremos

inventario final que será igual a:

Inventario Final= Inventario Inicial + Producción Real - Requerimientos

Si (Inventario Inicial + Producción Real) < Requerimientos de Producción,

tendremos faltantes que serán igual a:

Unidades Faltantes= Requerimientos – Inversión Inicial – Producción Real

 En nuestro ejemplo el primer mes se calcularía así:

((Inv. Inicial= 400) + (Producción Real= 1408)) < (Requerimiento= 1850)

Unidades Faltantes= 1850 – 1408 – 400

= 42 ton

 Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de almacenar, costos
de unidades faltantes y costos de tiempo normal. Cabe destacar que en este plan
 agregado el inventario inicial de cada periodo corresponde al inventario final del
periodo inmediatamente anterior.

ENFOQUE DE LA IMPORTANCIA DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS

Procesos

Cuando decidimos llevar a cabo un enfoque basado en procesos, debemos realizar una
serie de pasos de vital importancia para alcanzar el éxito en los mismos. Estos pasos son
los siguientes:

 Elaborar un equipo de trabajo que cuenta con formación adecuada y analizar los
objetivos y actividades de la compañía.

 Determinar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de dichos procesos.

 Establecer los factores clave para la compañía.

 Desarrollar el diagrama de flujo de cada uno de los procesos.

 Determinar el panel de indicadores de cada uno de los procesos.

 Comenzar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los

factores clave.

La norma ISO 9001 2015 ofrece orientación acerca de los distintos aspectos del Sistema
de Gestión de Calidad que son necesarios documentar y sobre cómo deben
documentarse. Sin embargo, la acción de documentar un proceso no es incompatible con
el hecho de que con el transcurso del tiempo puedan incluirse mejoras o encontrar otras
formas más adecuadas para llevar a cabo las actividades. En aquellas ocasiones en las
que aun habiendo llevado a cabo de forma correcta las actividades definidas para el
proceso, aparecen problemas o se constata que el proceso no se adapta a las
necesidades del cliente, es necesario aplicar el ciclo de mejora.

Acción de mejora

Cuando hablamos de una acción de mejora estamos haciendo referencia a toda aquella
acción destinada a modificar la manera en que se está desarrollando un proceso. Estas
mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede
mejorar un proceso a través de aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico.
Dentro de esta categoría encontramos:

 Reducir y eliminar burocracia.

 Normalizar la manera de llevar a cabo las actividades.

 Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

 Disminuir el tiempo de ciclo.

 Analizar el valor.

 Establecer alianzas.

Beneficios

La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan cada uno las

personas que componen la compañía, con el objetivo de aumentar de manera progresiva
la calidad, la competitividad y la productividad, incrementando el valor para el cliente y la
eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.

La aplicación continuada de esta estrategia genera una serie de beneficios para los
clientes, para la empresa y para las personas en general.

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:

 Reducción de recursos consumidos incrementando la eficiencia.

 Disminución de tiempos empleados, aumentando la productividad.

 Reducción del número de errores, favoreciendo su prevención.

 Aportación de una visión sistemática de las actividades de la empresa.

Prevención de problemas

Uno de los principales problemas que puede presentársele a una compañía de transporte
que opere según áreas funcionales es que cuando se decida a mejorar alguna de sus
áreas se lleve a cabo de manera intuitiva, sin realizar un análisis de cuales son aquellas
actividades que consumen más recursos. Este problema se previene con la técnica de la
mejora de procesos:
  La visión global de las actividades de la compañía y el análisis sistemático
de éstas impiden que alguna de dichas actividades quede sin mejorar.

 Permite a la compañía centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de los

procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en
éste.

 Permite evaluar el «valor añadido» de cada una de las actividades de la

compañía y, por tanto, resulta más sencillo intentar reducir las actividades sin
«valor añadido» y buscar la manera de incrementar éste en cada una de las
acciones que ya lo tengan.

 Mejora la «calidad total» en cada una de las actividades de la compañía.

Dado que la calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima, esta
mejora busca ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos
de ambas.

 Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con

procesos ya implica un cierto cambio de mentalidad. Todo este cambio provoca
una mejora en la comunicación y en las relaciones entre las personas de la
organización.

ESTRATEGIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

LEAN MANUFACTURING (JUST IN TIME)
Mientras se hacia el cambio de proveedor, se les informaba y explicaba sobre el sistema
de la empresa, para hacer una mejor programación de entregas en las fechas
establecidas y ser los primeros en la lista del proveedor para que las entregas que se
requirieran no se atrasaran y por lo mismo evitar que el proveedor no tuviera problemas
para trabajar bajo presión.
Otra causa del problema que la empresa presento fue sobre las piezas de autos que no
se encontraban por ser piezas únicas o difíciles de encontrar y para esto se contrató a
una persona con experiencia para realizar búsquedas urgentes de piezas que los autos
requieran en distribuidores de piezas, autopartes y de no encontrarlos que se manden
fabricar para no retrasar la entrega de autos.
Además, se creó un pequeño laboratorio en la empresa donde trabaja personal del
proveedor para la realización de pinturas y materiales que se necesiten con un corto
periodo de espera o de manera inmediata y que se puedan obtener de manera más
rápida sin ejercer tanta presión hacia el proveedor.

CONCLUSION
La falta de tiempo y de organización fueron detonantes claves a la hora de la selección de

los proveedores y por lo mismo no se seleccionó al más apropiado.