Maestría Alta Gerencia

Asignatura Planeación Estratégica.

Presentación
Universidad autónoma de Santo Domingo.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
Maestría en Alta Gerencia.

Modulo:
1.
Materia:
Diagnóstico, Planificación y Control Estratégico.

Tema:
Ensayo sobre la estrategia por Michael E. Porter.

Docente:
Mtro. Alejandro Morel.

Maestrantes:
Ing. Jorge Luis Gómez Medrano.
Lcda. Brandalys Paredes Santos.
Lcda. Carolina Azcona Demorizzi.
Lcda. Tunerka Mancebo Roa.

EJERCICIO PLANEACIÓN ESTRATEGICA.

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INTRODUCCION

El siguiente informe fue desarrollado como practica grupal de la clase de Planificación Estratégica y trata de un
análisis realizado a la institución financiera Cooperativa Coopcentral, en este informe vamos a ver cuál es su
visión, misión y valores, además de esto veremos un análisis FODA en donde estudiaremos las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas encontradas, enriquecido con el análisis de PESTEL Y por último
revisaremos las 5 fuerzas de M.E. Porter y el Balanced Scorecard junto con los asuntos estratégicos que
entendemos son los más críticos para la institución.

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Visión:
Establecernos como principal centro financiero de carácter social del país, promoviendo
el liderazgo y canalizando soluciones e iniciativas transformadoras de vida.

Misión:
Con nuestro servicio de calidad fortalecer el ahorro entre nuestros socios con el objetivo
de mejorar su calidad de vida.

Valores:
✓ Transparencia.
✓ Responsabilidad Social.
✓ Integridad.
✓ Honestidad.
✓ Equidad.
✓ Calidad.
✓ Compromiso.

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Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

1-Somos una cooperativa abierta. 1-Alta tasa de interés de los prestamos

2-Alta Participación de Mercado. 2-No ofrecemos financiamiento de

3-Crecimiento a nivel nacional. órdenes de compra.
4-Gozamos de una posición privilegiada
dentro del mercado financiero. 3-No influye en el buró de crédito.
5-Moderno Software de Accesibilidad
para los clientes.
6-Amplia oferta de soluciones
financieras.
7-No cobramos penalidad por
cancelación de crédito.

Oportunidades Amenazas

1-La demanda de financiamiento por 1-Gran entrada de nuevos competidores

parte del mercado es ilimitada. cada día por las facilidades para
desarrollo de cooperativas especialmente
2-Varias provincias del país no cuentan en la región sur.
con cooperativas para los agricultores y
microempresarios. 2-Desconfianza en el sistema
cooperativo.
3-Enfocarnos en necesidades reales no
atendidas 3-Crisis Económica.

4-La alta tasa de Morosidad de los

clientes.

5-Inestabilidad Política.

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Análisis PESTEL de la cooperativa CoopCentral.

El análisis PESTEL es un método descriptivo usado para conocer el contexto de una empresa. Busca profundizar
en los elementos del entorno general que rodean a un negocio, identificando sus oportunidades y amenazas
de los aspectos económicos, políticos, ambientales, socioculturales, tecnológicos y legales.

A continuación, estamos presentando nuestro análisis de PESTEL a nuestra empresa COOPCENTRAL.

FACTORES VARIABLE TENDENCIA

La política fiscal: El Gobierno quiere incentivar el ahorro a largo plazo
esto aporta liquidez a nuestra empresa.
Medidas de saneamiento de la banca: esto aumenta la confianza y
Políticos Oportunidades mejora la gestión de riesgo y refuerza la transparencia.
Medidas de regulaciones para las cooperativas para inserción con la
superintendencia de bancos, esto favorece el desarrollo financiero y
nos permite posicionarnos a favor.
El ciclo económico, la crisis económica y financiera mundial (la
empresa debe aumentar su eficiencia operativa para para la
preservación de su capital)
La inflación, en un escenario de inflación la presión sobre las
cooperativas aumenta, al registral menos beneficios y mayores niveles
de morosidad (la empresa debe buscar fuentes alternativas de
actividad para segur incrementando sus beneficios)
Económicos Amenazas Desplazamiento de los créditos, los bancos reducen los créditos y las
familias y las empresas su endeudamiento y su inversión (la empresa
debe buscar diversificación de productos y de mercado)
Perdida de acceso en condiciones favorables a los mercados
mayoristas de financiación, la capacidad de endeudamiento de la
población se ha estado viendo mermada por el impacto de la rebaja
de la calificación sobre la disponibilidad de activos en garantía (la
empresa debe aumentar la flexibilidad a largo plazo)
Valores y creencias, opiniones desfavorables del sector de las
cooperativas financieras, existen opiniones de que las cooperativas
tienen intereses altos (la empresa debe recuperar la confianza del
cliente flexibilizando la carga de intereses)
Socioculturales Amenazas Niveles de educación financiera, el desconocimiento que tiene la
población puede reducir el uso de nuestros servicios financieros (la
empresa debe incentivar la educación financiera mediante compañas
de marketing para aumentar la cultura financiera en nuestro modelo
de negocio)

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Demografía: Envejecimiento de la población por caída de la natalidad,

salida de inmigrantes de altos perfiles crediticios, emigración de
jóvenes, cambio de tendencia en la demanda de productos y servicios
financieros. (la empresa debe incrementar su desarrollo con
especialización y comercialización de productos financieros
personalizados e inteligentes en donde el producto se adapte
específicamente a las necesitades del cliente y no al contrario)
Mayor unos de la tecnología. Las redes sociales es una forma de
conectar con los clientes y captar clientes jóvenes. (la oportunidad se
Oportunidades
fortalece al invertir más en la multicanalidad: banca móvil y redes
sociales)
Avances en los medios informáticos, los clientes quieren respuestas
Tecnológicos
rápidas ante la revolución tecnológica, la empresa debe mejorar sus
niveles de eficiencia para estar a la altura y no perder cliente (para
Amenazas
esto la empresa puede invertir en sistemas de big data “tratamiento
de información masiva” y tratamiento de información en la nube
funcionales y de bajo coste)
Incrementación gradual de la importancia, es decir, cada vez mas los
consumidores toman sus decisiones en base a criterios ambientales
(esto representa una oportunidad en la mejora de la confianza si la
Oportunidades
empresa diseña un plan para participar en mejorar del medio
ambiente y dar a conocer los esfuerzos realizados en materia
ambiental mediante compañas de marketing)
Ambientales Repercusión del incumplimiento de la legislación ambiental, Si como
consecuencia de ello el gobierno impone multas o cierra empresas
esto influye en la capacidad de las personas afectadas de hacer frente
Amenazas a los préstamos aumentando así de la tasa de morosidad (anticiparse
a las medidas regulatorias y desarrollar sistema de identificación y
cuantificación de los riesgos ambientales como parte del proceso
normal de evaluación y gestión del riesgo)
Incumplimiento de Normas de salubridad, si como consecuencia del
incumplimiento de las normas establecidas por el gobierno para
Legales Amenazas
minimizar el contagio por COVID pueden multar o cerrar empresas
esto aumentaría de tasa de morosidad.

Análisis Externo de las 5 fuerzas de Porter de la Cooperativa Central

1. Amenaza de Nuevos Participantes: Los nuevos competidores tendrán una complicada tarea,
la cual es derribar la barrera del fácil ingreso a este mercado, tanto por la Cooperativa Central
como por las demás Cooperativas ya existentes, estas barreras son el prestigio y
reconocimiento que se ha logrado con la experiencia ya ganada en todos los años de
funcionamiento. Por lo tanto, el ingreso de los nuevos competidores deberá venir preparado

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a captar la mente del consumidor, ya sea con una tasa de interés más atractiva y la variedad
de servicios q ofrecer.
2. Amenaza de Sustitutos: La evaluación de los productos sustitutos tiene razón de conseguir
otros servicios que tenga una función similar a los servicios brindado por nuestra Cooperativa,
para este caso los servicios sustitutos serían las otras empresas financieras que brinde el
mismo servicio financiero, servicios de cajero, micro financieras y otras del rubro.
3. 3. Poder Negociador de los Proveedores, se consideran a las terceras personas dedicadas a
brinda servicios, la cuales pueden ser los socios de la Cooperativa con la obtención de
beneficios u otros proveedores que brinden un alto poder negociador sobre los que participan
en este sector.

4. Rivalidad Entre Los Actuales Participantes La calidad del servicio, la tasa de interés y la
calidad de sus servicios, son los factores más importantes a ser considerados por los clientes al
momento de ingresar como socios. Sin embargo, debido al alta demandad de competidores,
varios de estos han presentado servicios no confiables, con el fin de generar mayor
rentabilidad a costa de las personas. Por lo tanto, esta competencia desleal que existe es un
peligro para el sector, sin embargo, se ha demostrado que los socios de coopcentral tratan de
velar por su seguridad y prefieren entidades confíales y de calidad como a nuestra.

4. Poder de los compradores: Inversión de Infraestructura, Inversión Publicidad, Desarrollo de

Nuevas Alternativa de Producto y Añadir Valor Agregado al Servicio que ofrecemos.

Asuntos estratégicos
Los asuntos estratégicos contienen los elementos necesarios en que la cooperativa debe concentrarse para
alcanzar su visión exitosamente. Para nuestra empresa esto elementos son:

- Enfoque en el cliente Dirigir todas las acciones de la cooperativa para brindar satisfacción al cliente a
través de nuevos y mejores canales de atención, así como el ofrecimiento de productos y servicios
financieros de calidad, agilidad y calidez.
- Calidad en la Prestación de Servicios Generación de valor para la cooperativa, confianza y seguridad
para el cliente y la sociedad.
- Liderazgo en la toma de decisiones Dirección y conducción coordinada de la cooperativa hacia
resultados concretos de su agenda estratégica.
- Valorar el Capital Humano Mejora de competencias y motivación mediante la capacitación
permanente y el reconocimiento del desempeño.
- Eficiencia de los Procesos Operativos Mejora continua en tiempo y calidad de los procesos para el
cumplimiento de la Misión y Visión.
- Eficacia en la Gestión de Información Mantener información adecuada, oportuna, relevante y
confiable para la toma de decisiones con el debido sigilo.

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Definiendo de Estrategias
• Estrategias Ofensivas (Cuadrante 1) – Fortalezas + Oportunidades.
1. Colocaremos ofertas de financiamiento más atractivas y agresivas que las que tenemos actualmente,
incentivando a los clientes nuevo para capturar un segmento de nuevos clientes cuyas necesidades no
están siendo atendidas por otras entidades financieras.
2. Abrir una sucursal en Samaná para continuar nuestro proyecto de expansión a nivel nacional con el
objetivo de incremental nuestro alcance y llegar a más clientes.

• Estrategias Defensivas (Cuadrante 2) – Debilidad + Oportunidad

1. Haremos un ajuste en nuestra tasa de interés para reducir la resistencia que los clientes tienen
respecto a las cooperativas en referencias a las instituciones bancarias.
2. Ofreceremos las opciones de las ordenes de comprar para estar a la par con otras cooperativas.

• Estrategias Adaptativas (Cuadrante 3) – Fortaleza + Amenaza

1. Para reducir el impacto que implica la desconfianza en el sistema de las cooperativas lanzaremos una
agresiva campaña de marketing aprovechando nuestro alto posicionamiento para orientar y fortalecer
la confianza del cliente con nuestros productos.
2. Para reducir la amenaza que implica la entrada de nuevos competidores en nuestro sector vamos a
mejorar y a incrementar nuestro catálogo de ofertas y soluciones financieras.

• Estrategia de Supervivencia (Cuadrante 4)- Debilidad + Amenaza

1. Utilizaremos como táctica bajar nuestras tasas de intereses en todos nuestros productos y
ofreceremos el financiamiento en las ordenes de compras, de esta forma podemos evitar las pedidas
de clientes por las entradas de otros competidores.

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Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral (CMI).

Temas estratégicos:

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Definición de objetivos estratégicos balanceados.

Objetivo Estratégico General No. 1: Lograr un crecimiento económico y financiero de la cooperativa.

• Objetivo Específico 1: Crear y/o modificar productos o servicios que permita el incremento de los ingresos sin
descuidar el rol de fomento de la cooperativa.

• Objetivo Específico 2: Mejorar continuamente la gestión de los recursos para el cumplimiento de la

proyección financiera.

• Objetivo Específico 3: Implementar la rentabilidad por centro de costos.

• Objetivo Específico 4: Mantener bajos niveles de morosidad.

Objetivo Estratégico General No. 2: Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios
financieros.

• Objetivo Específico 1: Incrementar las colocaciones de créditos.

• Objetivo Específico 2: Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios financieros.

• Objetivo Específico 3: Ampliar y fortalecer la infraestructura de negocios y canales alternativos para la

atención a nuestros clientes.

• Objetivo Específico 4: Establecer alianzas con los sectores productivos, empresas privadas y estatales para
implementación de modelos de desarrollo.

Objetivo Estratégico General No. 3: Mejoras en Procesos de Gestión

• Objetivo Específico 1: Diseñar, rediseñar y automatizar procesos.

• Objetivo Específico 2: Crear cultura para mejorar la gestión de riesgos.

• Objetivo Específico 3: Fortalecer el sistema de gestión gerencial y estratégico. Propuesta de plan estratégico
en la entidad financiera cooperativa CoopCentral.

Objetivo Estratégico General No. 4: Mejorar cultura organizacional y fortalecer las competencias del
personal.

• Objetivo Específico 1: Captar personal con experiencia, adecuadas competencias técnicas, profesionales y
personales.

• Objetivo Específico 2: Promover y fortalecer la identidad y sentido de pertenencia de los servidores públicos
hacia la cooperativa.

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• Objetivo Específico 3: Potenciar el Capital Humano a través de un modelo de gestión de talento humano, que
incluya, selección de personal, capacitación y entrenamiento, evaluación del desempeño, remuneración y
beneficios.

• Objetivo Específico 4: Fortalecer el uso de las tecnologías de información como soporte de los procesos
internos.

Indicadores por objetivo estratégico: predictivo y de resultado.

Objetivo Unidad de Metas

Objetivo Específico Indicador Fórmula de Cálculo
Estratégico Medida 2023 2024 2025
Mejorar Gastos
Impacto de Gastos
continuamente la Porcentaje 60% 65% 70% Administrativos/Ingresos
Administrativos
gestión de los Financieros.
recursos para el
Gastos de
cumplimiento de la
Gestión Porcentaje 2.87% 3.27% 3.46% Administración/Activos
proyección
Promedios
financiera.
Lograr un
Crear y/o modificar
crecimiento
productos o servicios
económico y Nuevas Comisiones por
que permita el Servicios Financieros Numero 2 1 1
financiero de la servicios financieros.
incremento de los
entidad.
ingresos.
Implementar la Transacciones de Numero de cuentas
rentabilidad por Ingresos y Gastos Porcentaje 70% 100% N/A contables de estado de
Centros de Costo referenciadas resultados reconciliables
Mantener bajos
Cartera vencida / Cartera
niveles de Índice de mora Porcentaje 2.50% 2.00% 2.00%
total
morosidad

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CONCLUSION

Luego de realizada esta práctica tenemos una idea más clara tanto de como diseñar un análisis de planificación
estratégica eficiente y que se persigue con esto, para nosotros queda claro que estas herramientas son
fundamentales para entender mejor los costes y ventajas competitivas de las compañías respecto a la
competencia ya que nuestro país actualmente vive un nuevo reto ante la globalización y la gran mayorías de las
empresas de este sector no se encuentran preparadas para cumplir las exigencias del mundo financiero, por lo
tanto, ya que lo único constante en el mundo es cambio, no cabe duda de que estas herramientas nos ayudan
que evaluar y esclarecer hacía que dirección debemos evolucionar.

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