06.01.

19

Mapa de Valor Actual (VSM)

Siempre que exista un producto o servicio, existe una Cadena de Valor.
El desafío consiste en verla.

www.leansixsigmainstitute.org YB VSM Actual 1

Yellow Belt
Lean Management + Lean Basic + Lean Improvement Tools
Definir Mejorar
• Análisis de 4 Cuadrantes • Kaizen
• Definir Proyecto: A3 • Flujo Continuo
• Preparaciones Rápidas (SMED)
Medir y Mapear
• Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Recolección de Datos
• Kanban
• Efectividad Total del Equipo (OEE)
• Mapa • Mapa de Valor Futuro
Mapade deValor
ValorActual
Actual(VSM)
(VSM)
Controlar
Analizar
• Poka Yoke
• Diagrama
DiagramaEspagueti
Espagueti
• Trabajo Estándar
• Gráfica
Gráficade
deBalance
Balance
• Trabajo Estándar de Líderes
• Análisis
Análisisde
deDesperdicios
Desperdicios • Kata
• Análisis de Modo y Efectos de Fallas (AMEF)
YB VSM Actual 2

1
 06.01.19

Objetivos de aprendizaje

1. Entender la importancia de realizar un mapa de valor para

cada proceso a ser mejorado.

2. Conocer el procedimiento general para mapear cualquier

tipo de proceso.

3. Aprender a identificar las áreas críticas y cuellos de botella

que requieran la implementación de mejoras.

LEAN SIX SIGMA COMPANY

Modelo de Transformación
Herramientas
VSM Lean Six Sigma Scrum
Estratégicas Talent Management Gemba
Cadenas de System
Valor Kata
Hoshin Kanri Trabajo Estándar de
Canvas Líderes

Compañía Proceso de Cultura

Tradicional Transformación Lean Six Sigma

5 S´s
Andon Kanban
Kata
Trab. Est. Lean Six Sigma SMED
Herramientas Kaizen Production / Service Flujo Con.
Tácticas 6s System TPM
YB VSM Actual 4

2
 06.01.19

Contenido

I. ANTECEDENTES

II. ¿QUÉ ES EL MAPA DE VALOR ACTUAL?

III. BENEFICIOS

IV. ELEMENTOS CLAVE

V. PROCEDIMIENTO Y EJEMPLO

YB VSM Actual 5

I. Antecedentes

Una de las mayores causas de fracaso al practicar Lean

Six Sigma es:

§ Implementar herramientas en todos los lugares y al

mismo tiempo, sin establecer un enfoque preciso que
considere las necesidades de la organización.

Lo denominamos “Popcorn kaizen “

YB VSM Actual 6

3
 06.01.19

Antecedentes
Muy pocas personas dentro de una organización
pueden contestar correctamente todas las siguientes
preguntas:

1. ¿Cuál es la demanda actual de nuestro servicio o

producto?
2. ¿Cuál es nuestra capacidad actual?
3. ¿Cuáles son los cuellos de botella en el sistema? ¿En
dónde se encuentran ubicadas estas restricciones?
4. ¿Cuál es el costo actual para la elaboración de cada
producto o servicio?
5. ¿Estamos ganando o perdiendo dinero?

YB VSM Actual 7

Principios Lean

§ Especificar el valor desde la perspectiva del cliente.

§ Identificar el Flujo o la Cadena de Valor para cada
familia de productos o servicios.
§ Asegurar Flujo Continuo para cada producto o
servicio mediante la eliminando desperdicios.
§ Entregar solamente cuando el cliente lo solicite
(sistema Pull), asegurando la entrega a tiempo
(Just-In-Time).
§ Gestione hacia la perfección.

Fuente: Lean Thinking por James P. Womack and Daniel T. Jones

YB VSM Actual 8

4
 06.01.19

Filosofía de pensamiento Lean

Evidenciar
problemas

Estado Estado
actual Futuro

Lleno de Resolver
problemas Diseñado para crear valor
desperdicio y
y alta competitividad
variación

Identificar y eliminar todas las actividades consideradas desperdicios.

Asegurar flujo óptimo para todo el proceso.
Enfocarse en la creación de valor para los clientes. YB VSM Actual 9

¿En dónde se puede usar el Mapa de Valor?

§ Procesamiento de ordenes
§ Servicios
§ Compras
§ Diseño
§ Ventas y Mercadotecnia
§ Cirugía
§ Procesos de soporte
§ Construcción
§ Cuentas por pagar
§ Proceso de reclutamiento, contratación y desarrollo
§ Procesos de manufactura, etc.
TODO AQUELLO QUE AGREGUE VALOR A LOS CLIENTES….
YB VSM Actual 10

5
 06.01.19

Upstream = Río arriba

II. ¿Qué es el Mapa de Valor Actual?

Es una representación gráfica de los pasos de un proceso así como de
su flujo de información. Es una herramienta que permite entender el
flujo del proceso e identificar actividades que no agregan valor, de tal
manera que puedan establecerse planes de mejora.
El Value Stream incluye todas aquellas actividades que son necesarias
para satisfacer las solicitudes del cliente desde el pedido hasta la
entrega.

Value Stream

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Upstream Downstream

Proveedor
Stream = Flujo Cliente
Downstream = Río abajo 11

Tipos de mapa
VSM – Mapa del Estado Actual
§ El mapa actual es un documento de referencia
utilizado para identificar las actividades que no
agregan valor (desperdicios) en el proceso así como
las áreas de oportunidad para la mejora.

VSM – Mapa del Estado Futuro

§ El mapa de valor futuro define la mejor solución del
corto al mediano plazo para la operación,
proponiendo las mejoras a ser incorporadas en el
sistema productivo.

12

6
 06.01.19

El VSM proporciona una visión general del

proceso de negocio de extremo a extremo.
Flujo de información

Proveedores Gestión de control Clientes

Flujo de materiales/trabajo

• Establece la interacción entre el flujo de material/trabajo y el flujo de información.

• Proporciona un lenguaje visual común para entender un sistema complejo.
• Ayuda a identificar las operaciones que agregan valor en un servicio o producto.
YB VSM Actual 13

El flujo de materiales/trabajo y el flujo de información

§ El flujo de materiales/trabajo representa el movimiento de elementos a

través del sistema para la generación de un producto o servicio.

§ El flujo de información indica a cada proceso lo que debe hacer a

continuación así como lo que debe producir.

§ En la producción Lean, el flujo de información se considera tan

importante como el de materiales/trabajo.

YB VSM Actual 14

7
 06.01.19

Alcance

Este Curso

PROVEEDORES SU EMPRESA CLIENTE A USUARIO FINAL

CADENA DE SUMINISTRO

Curso de Lean Logistics

YB VSM Actual 15

Los diferentes niveles de procesos en una organización

Value Mapa del flujo

Estratégico Stream de valor

Proceso Proceso Proceso

Métricos
Táctico Paso 1 Paso 2 Paso 3 basados en el
mapa de valor

YB VSM Actual 16

8
 06.01.19

III. Beneficios
§ Proporciona un método gráfico para entender toda la
cadena de suministro en un solo documento.
§ Ayuda en el desarrollo de una estrategia de mejora para
la cadena de valor antes de ejecutar cambios.
§ Permite visualizar el proceso a múltiples niveles.
§ Revela el flujo de proceso y las fuentes de desperdicios.
§ Establece un lenguaje común para el análisis de
procesos.
§ Promueve un modelo para crear flujo e implementar
conceptos y técnicas Lean Six Sigma.
§ Provee soporte para la detección de cuellos de botella y
áreas de oportunidad.
YB VSM Actual 17

¿Porqué realizar un VSM?

§ Entender el detalle del proceso completo y desde el punto de vista del cliente.
§ Identificar actividades que NO agregan valor.
§ Identificar actividades que SI agregan valor.

Tiempo Total
(Tradicional)

Tiempo de no valor agregado

Tiempo de valor agregado

Tiempo Total
(Lean Six Sigma)
YB VSM Actual 18

9
 06.01.19

VSM promueve el pensamiento sistémico

El rendimiento óptimo del

flujo de valor es el
resultado de la eficiencia
total del sistema.

La eficiencia individual o
localizada no optimiza todo
el sistema.
YB VSM Actual 19

IV. Elementos clave: Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Representa un proceso u operación a través de la
cual fluye el material o el trabajo. Por lo general,
Proceso no se muestran pasos de proceso detallados a
menos que existan acumulaciones significativas
de inventario o transferencias por lotes.

Representa al proveedor o al cliente. El

proveedor es el punto de inicio y generalmente
Fuentes Externas se coloca en la parte superior izquierda del
mapa. El cliente es el punto final y por lo general
se coloca en la parte superior derecha.

Representa el transporte de materiales que se

reciben desde una fuente externa o bien la
Envíos
entrega de los productos o servicios terminados
hacia los clientes.
YB VSM Actual 20

10
 06.01.19

Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Este símbolo se coloca bajo cualquier otro símbolo
para mostrar información o datos críticos.
Normalmente, muestra datos tales como la
frecuencia de envío, el tamaño del lote, la
información de material, etc.
Cuadro de Datos Cuando se ubica debajo del símbolo de proceso,
normalmente muestra información como tiempo
de ciclo, cambio en el tiempo, tiempo de actividad,
tiempo de procesamiento, capacidad disponible,
tamaño del lote, rendimiento, etc.

Representa el nivel de inventario antes y después

Inventario de un proceso. El nivel de inventario se muestra
debajo del símbolo.

YB VSM Actual 21

Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Representa el (los) operador (es). El número de
Empleados operadores se muestra debajo del símbolo.

Representa el movimiento de materiales de un

proceso a otro. Se utiliza cuando el proceso anterior
Flecha de Empuje “empuja” los materiales al siguiente proceso
independientemente si es necesario.

Representa el movimiento de productos terminados

al cliente.
Recepción de También se puede utilizar para representar el
Material & Envío movimiento de materias primas desde el proveedor
hasta la fábrica.

YB VSM Actual 22

11
 06.01.19

Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Flujo de información Representa el flujo electrónico de

electrónica información o datos.

Flujo de información
Representa el flujo de información manual.
manual
Se refiere a una inspección visual durante
el proceso. La programación “Go see” es un
“Go see”
conteo manual de inventario para hacer
modificaciones en el mismo.
Línea de tiempo
Representa una línea de tiempo en la que
(Actividades que agregan
una actividad agrega valor.
valor)
Línea de tiempo
Representa una línea de tiempo en la que
(Actividades que NO
una actividad no agrega valor.
agregan valor) YB VSM Actual 23

Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Flecha de Retiro Representa el retiro de material del proceso anterior.

Representa un sistema de inventario de “Primera-

FIFO
Entradas-Primeras-Salidas” (First-in First-out).

Usado para indicar el retiro de piezas de un

Kanban de Retiro
supermercado.

Se usa para señalar un proceso previo para que

Kanban de
produzca piezas para un proceso posterior.
Producción Usualmente contiene una cantidad predefinida.

Ubicación de Representa el lugar donde las tarjetas Kanban se

Kanban ubican.
YB VSM Actual 24

12
 06.01.19

Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Se usa para indicar que un proceso necesita cambiar e
iniciar la producción de una parte o servicio específico.
Señal Kanban Esto se usa normalmente cuando el nivel de inventario
en el supermercado está por debajo del nivel mínimo
requerido.
Representa un nivel de inventario predeterminado del
cual el próximo proceso o cliente puede usar o extraer
Supermercado siempre que sea necesario. El proceso del proveedor
repondrá el inventario del supermercado una vez que
haya sido consumido por el próximo proceso.

YB VSM Actual 25

Símbolos del Mapa de Flujo de Valor

Símbolo Nombre Descripción

Representa el stock de seguridad requerido para
continuar la producción cada vez que el proceso
Buffer/
encuentra problemas relacionados con las
Stock de
fluctuaciones en la demanda o la inactividad de la
Seguridad producción. Es un buffer para problemas internos y un
stock de seguridad para problemas externos.

Nivelación de Se usa para nivelar el volumen de producción y

Carga mezcla.

Representa áreas de oportunidad y la ejecución de

Kaizen
eventos kaizen para alcanzar el estado futuro.

YB VSM Actual 26

13
 06.01.19

Fallas comunes durante el proceso de mapeo

§ No elaborar los Mapas de Valor Actual y Futuro
antes de un evento Kaizen.

§ Crear mapas sin haber recolectado los datos

suficientes.

§ Realizar el mapeo con las personas inadecuadas o sin

un equipo.

YB VSM Actual 27

Etapas para el proceso del mapeo de la Cadena de Valor

1. Seleccionar una familia

de productos/servicios

2. Dibujo del Estado Actual

3. Dibujo del Estado Futuro

4. Plan de Trabajo y Ejecución

El ciclo de desarrollo para el mapeo de las Cadenas de Valor para cada familia de productos o servicios debe
realizarse dos o tres veces por año, dependiendo de las necesidades específicas de la organización.
YB VSM Actual 28

14
 06.01.19

V. Procedimiento
FASE 1: Definir Familia
1.1 Definir el alcance del problema

4
1.2 Definir la familia de productos/servicios
Crear plan de
Implementación 1.3 Completar la carta del Mapa de Valor
Definir
Familia

3 VSM 1

Diseñar
Estado
futuro Documentar
Estado actual
2

YB VSM Actual 29

1.1 Definir el alcance del problema: Manufactura

Flujo de información

Control
Mapa de Flujo de Valor Actual
Proveedores Cliente Familia A

Demanda – 150,800/año
08/08/2012
Facilitador: Pedro Infante
Flujo de materiales

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D

Horas Horas Horas Tiempo total

Tiempo

Minutos Minutos Minutos Minutos Producto Terminado

YB VSM Actual 30

15
 06.01.19

1.1 Definir el alcance del problema: Oficina / Servicio

Cliente
Flujo de información

Customer
Mapa de Flujo de Valor Actual
Consulta a Pacientes

Demanda – 1,800/año
03/15/2012
Facilitador: Juan Pérez
Flujo de proceso

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D

Horas Horas Horas Tiempo total

Tiempo

Minutos Minutos Minutos Minutos Servicio Completado

YB VSM Actual 31

1.2 Definir la familia de productos: Manufactura

Agrupe las familias de productos por procesos, pasos y equipos similares.

Procesos
Maquinado Perforación Sold. Ensamble Empaque
Familia de productos / servicios:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los productos en una familia pasan por
A X X X X X Familia de procesos idénticos o muy similares (mismo
B X X X X X productos flujo) y tienen tiempos de proceso similares.
Productos

C X X X X
D X X X X
E X X X X
F X X X

En este ejemplo, las dos estaciones de trabajo utilizan procesos de ensamble y embalaje similares, por lo tanto se
les puede considerar como una sola estación para su análisis.
YB VSM Actual 32

16
 06.01.19

1.2 Definir la familia de servicios

Agrupe familias de servicios por procesos, pasos/secuencia o equipos similares.

Pasos del proceso & Equipos

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Vol.

Servicio A
X X X X X 500

Servicio B
X X X X X 730

Servicio C
X X X 20

Servicio D
Servicios X X X X 50

Servicio E
X X X 150

Servicio F
X X X 120

Servicio G
X X X X X X 10

YB VSM Actual 33

1.3 Completar la carta del Mapa de Valor

Carta del mapa del flujo de valor
Alcance Partes Responsables Logística y Agenda
Value Stream Flujo de valor a ser mejorado Patrocinador directivoDirector, VP o Gerente Fecha del evento ( VSM) 1-3 días típicamente

Condiciones ¿Qué circunstancias están incluidas o excluidas? Value Stream

específicas (el: tipo de cliente, ubicación geográfica, etc.) Champion Director o gerente Fechas de inicio y finFechas de inicio y fin del desarrollo de VSM

Demanda del cliente¿ Cuantas veces el cliente hace pedidos?

Gerente VSMLíder del proceso de valor UbicaciónSe necesita una pared grande (post-its)
Detonador ¿Qué necesita el flujo de valor?
Primer pasoActividad del primer bloque
Líder implementadorMBB / BB Comidas Horas de break y comidas
Último pasoActividad del último bloque
Responsable de Persona que ayuda a integrar el conocimiento y
Limitaciones ¿Que NO está autorizado el equipo a cambiar? presentación generar consenso
SCRUM Master Persona dedicada a organizar a los equipos,
eliminar obstáculos, coordinar logística, etc.
Plazo de ejecuciónTípicamente 90 – 120 días ParticipantesLista de participantes en la presentación

Problem as del estado actual & Necesidades del

Equipo de m apeo
negocio
1 ¿Qué está impulsando la necesidad de mejora? Función / Rol Nombre Información de contacto (tel, mail)
2 1
3 2
4 3
5 4
Condición objetivo m edible 5
1 Reducir <métrico definido> de X to Y (Z% mejora) 6
2 7
3 8
4 9
5 19
Beneficio a los clientes Soporte en caso necesario
¿Cómo se beneficiarán los clientes internos / externos como Función / rol Nombre Información de contacto (tel, mail)
1 resultado de las mejoras en el flujo de valor?
2 1
3 2
4 3
5 4
Beneficios al negocio Aprobaciones
1 ¿Qué otros beneficios tendrán los clientes comerciales o internos Patrocinador ejecutivo Value Stream Champion / gerente VSM Facilitador MBB / BB
2 como resultado de las mejoras al VSM?
3
4 Firma: Firma: Firma:
5 Fecha: Fecha: Fecha: YB VSM Actual 34

17
 06.01.19

Procedimiento
FASE 2: Documentar Estado Actual

2.1 Elaborar Diagrama de Espagueti.

4 2.2 Realizar Mapa de Valor Actual.
Crear plan de
Implementación
Definir
Familia 2.3 Calcular el Takt Time.
2.4 Elaborar Gráfica de Balance para
3 VSM 1 identificar el cuello de botella.
Diseñar 2.5 Documentar desperdicios.
Estado
futuro Documentar
Estado actual
2.6 Cuantificar el estado actual.
2
§ Este procedimiento se explica más adelante con un ejemplo.

YB VSM Actual 35

Ejemplo de manufactura

“Leanshop” es una empresa de troquelado que

elabora varios componentes para la empresa “Quality
Vehicle Assembly Company".
§ El presente ejemplo se refiere a una familia de
productos para un soporte de acero que se fija a la
dirección del cuerpo del auto y es fabricado en dos
versiones:
§ Izquierda
§ Derecha
§ Las piezas terminadas son enviadas a la planta de
ensamble del cliente.
Fuente: Learning to see YB VSM Actual 36

18
 06.01.19

Procesos de producción
§ Los procesos utilizados por Leanshop para esta familia de productos incluyen:
§ Troquelado
§ Soldadura
§ Ensamble
§ Envió
§ Los componentes son preparados para ser expedidos y entregados diariamente a la planta de
Quality Vehicle Assembly Company.
§ Los cambios entre el tipo de soporte izquierdo y derecho requieren una hora de trabajo en la
prensa de troquelado y 10 minutos para los ajustes necesarios de soldadura.
§ “Best Steel Company” es el proveedor de los rollos de acero, y entrega la materia prima los
martes y los jueves.

YB VSM Actual 37

Requerimientos del cliente

§ El cliente necesita 18,400 piezas por mes:

• 12,000 por mes de la versión izquierda “I”
• 6,400 por mes de la versión derecha “D”

§ La planta del cliente opera en dos turnos.

§ El cliente requiere la entrega en tarimas retornables con 10 cajas por tarima (cada caja con 20 piezas).
§ El cliente coloca pedidos especificando el número de tarimas.
§ Las entregas a la planta de ensamble se llevan a cabo por camion una vez al día.

Tiempo de operación disponible:

§ 20 días por mes.

§ Dos turnos para todos los departamentos de producción.
§ Ocho horas por turno, con tiempo extra de ser necesario.
§ Dos descansos de 10 minutos durante cada turno.
§ Los procesos manuales se detienen durante los descansos.
§ La producción no se detiene durante la hora del almuerzo. YB VSM Actual 38

19
 06.01.19

Funciones del departamento de control de la producción

§ La empresa recibe pronósticos de producción para 90/60/30 días por parte de Quality Vehicle
Assembly Company (el cliente) y los captura en el sistema MRP (sistema de Plan de Necesidades de
Material).
§ Utilizando el MPR, Leanshop envía a Best Steel Company (el proveedor) sus requerimientos para 6
semanas.
§ Los pedidos de acero en rollo son confirmados semanalmente a través de un email.
§ Leanshop recibe una orden diaria de Quality Vehicle Assembly Company.
§ La empresa genera una declaración de necesidades semanal (MRP) basado en los pedidos del cliente,
los niveles de inventarios , los desperdicios y las interrupciones previstas.
§ Leanshop elabora un programa semanal de producción para los procesos de troquelado, soldadura y
ensamble.
§ La compañía prepara el programa diario de entregas para el departamento de embarques.

YB VSM Actual 39

Información sobre los procesos

1. Troquelado
La prensa es utilizada para diversos productos de Lean Shop.
Tipo de equipo: Prensa automatizada de 200 toneladas, con mecanismo automático de alimentación para
rollos de acero.

§ Tiempo de Ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)

§ Tiempo de Cambio entre Productos: 1 hora (ajuste completo hasta que equipo esta listo para empezar)
§ Tamaño de lote: 2 semanas
§ Fiabilidad de la máquina: 85 %
Inventarios observados:
§ 5 días de rollos de acero como materia prima
§ 4,600 piezas de lado izquierdo
§ 2,400 piezas de lado derecho
YB VSM Actual 40

20

Información sobre los procesos
2. Soldadura por Puntos – Puesto de Trabajo I
§ Equipo manual que requiere un
operario
§ Tiempo de Ciclo: 39 segundos
§ Tiempo de cambio entre productos: 10
minutos (cambio de accesorios)
§ Fiabilidad: 100 %
Inventarios observados:
§ 1,100 piezas de lado izquierdo
§ 600 piezas de lado derecho
4. Ensamble – Puesto de Trabajo I
§ Equipo manual que requiere un operario
§ Tiempo de Ciclo: 62 segundos
§ Tiempo de Cambio entre Productos: Ninguno
§ Fiabilidad: 100 %
Inventarios Observados:
§ 1,200 piezas de lado izquierdo
§ 640 piezas de lado derecho
06.01.19
3. Soldadura por Puntos – Puesto de Trabajo II
§ Equipo manual que requiere un operario
§ Tiempo de Ciclo: 46 segundos
§ Tiempo de cambio entre Productos: 10
minutos (cambio de accesorios)
§ Fiabilidad: 80 %
Inventarios observados:
§ 1,600 piezas de lado izquierdo
§ 850 piezas de lado derecho
YB VSM Actual 41
5. Ensamble – Puesto de Trabajo II
§ Equipo manual que requiere un operario
§ Tiempo de Ciclo: 40 segundos
§ Tiempo de Cambio entre Productos: Ninguno
§ Fiabilidad: 100 %
Inventarios Observados:
§ 2,700 piezas de lado izquierdo
§ 1,440 piezas de lado derecho
42
21
 06.01.19

Información sobre los procesos

6. Departamento de Envíos
Este departamento retira las piezas del almacén de productos terminados y
los prepara para enviarlos por camión al cliente.

YB VSM Actual 43

2.1 Elaborar Diagrama de Espagueti

El Diagrama de Espagueti es una herramienta gráfica que es utilizada para

representar el movimiento de personal, materiales e información en
cualquier tipo de proceso (ej. producción, administrativo, de servicios).

Es una efectiva herramienta para identificar:

§ Movimientos innecesarios
§ Transportes innecesarios

YB VSM Actual 44

22
 06.01.19

Beneficios del Diagrama de Espagueti

§ Proporciona un método estructurado para identifica los movimientos de

personas, materiales e información a través del proceso.

§ Cuantifica el recorrido del producto y de los trabajadores que forman

parte de un proceso.

§ Incentiva modificaciones en el layout encaminadas a reducir e incluso

eliminar el transporte y los movimiento innecesarios.

YB VSM Actual 45

2.1 Elaborar Diagrama de Espagueti

Troquelado

Soldadura I Soldadura II

Almacén/troquelado

Ensamble II Ensamble I
Envíos

Almacén de rollos Almacén de

Producto
Terminado Material Personas
Recibo YB VSM Actual 46

23
 06.01.19

2.2 Documentar Mapa de Valor Actual

Previsión de Previsión de
Siderúrgica 6 semanas Control de 30 / 60 / 90 días
Michigan Producción Ensambladora
de Vehículos
Pedido
MRP
Rollos de
Fax diario
Semanal 18,400 pzs / mes
500 pies
- 12,000 “I”
- 6,400 “D”
- Tarima = 200 piezas
Programación Semanal - 2 turnos

Martes + Programación
Jueves de expedición 1x
diaria día

Envíos
Troquelado Soldadura I Soldadura II Ensamble I
I Ensamble II I
I I I
Preparación
I
1 4,600 I 1 1 1,600 I 1 1,200 I 1 2,700 I 1
1,100 I
Rollos 2,400 D 850 D 640 D 1,440 D
600 D
5 días TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos TC = 40 segundos
TCP = 1 hora TCP = 10 min TCP = 10 min TCP = 0 TCP = 0
F = 85 % F = 100 % F = 80 % F = 100 % F = 100 %
27,600 s disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sem. 27,600 s disp. 27,600 s disp. 27,600 s disp. 27,600 s disp.
Plazo de entrega
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 23.6 días
1s 39 s 46 s TVA
62 s 40 s
. 188 segundos YB VSM Actual 47

2.3 Calcular el Takt Time (velocidad de la demanda)

Tiempo disponible
Takt Time =
Demanda

§ El Takt Time se calcula utilizando el tiempo de trabajo disponible del turno, siendo
para Leanshop de 8 horas:
8 horas X 60 minutos X 60 segundos = 28,800 segundos
§ Al tiempo del turno se le resta cualquier periodo de tiempo que no se dedique al
trabajo.
En este caso, dos descansos de 10 minutos por turno:
10 min X 60 s = 600 s X 2 descansos = 1,200 segundos
quedando un tiempo disponible de:
28,800 segundos – 1,200 segundos = 27,600 segundos
YB VSM Actual 48

24
 06.01.19

2.3 Calcular el Takt Time (velocidad de la demanda)

Tiempo disponible
Takt Time =
Demanda

§ Se obtiene la demanda por turno del cliente, en este caso:

18,400 pzas / mes ÷ 20 días de trabajo = 920 unidades por día ÷ 2 turnos =
460 unidades por turno

§ Se obtiene el Takt Time (o Velocidad de la Demanda), dividiendo el tiempo de trabajo

disponible entre la demanda del cliente:
27,600 segundos ÷ 460 unidades =
60 segundos por unidad
YB VSM Actual 49

2.4 Elaborar una Gráfica de Balance

§ Es una efectiva herramienta gráfica que nos permite

identificar:

• Desperdicios
• Sobrecargas
• Variabilidad

§ Utilizada para comparar el tiempo de ciclo de cada operador contra el Takt Time.

§ Permite visualizar, contrastar y balancear las cargas de trabajo de todos los

operadores de una célula /pod.

YB VSM Actual 50

25
 06.01.19

2.4 Elaborar una Gráfica de Balance

§ La Gráfica de Balance resume la duración real de los ciclos del equipo (tiempo de ciclo)
de cada proceso. Ésta se explicará con mas detalle en la fase de Analizar.

Cuello de Botella
70 62 s
60 Takt Time = 60 segundos
46 s
50
39 s 40 s
40

30
20

10
1s
0
Sel.
Troq Capt.
Sold I Capt
Sold 2.
II Val 1 I
Ensam Val 2 II
Ensam
YB VSM Actual 51

2.5 Documentar desperdicio

Desperdicio Notas Oportunidad Acción propuesta

Sobre-producción

Sobre-Inventario

Esperas & búsquedas

Rechazos / retrabajos

Movimientos innecesarios

Transportes

Procesos innecesarios

YB VSM Actual 52

26
 06.01.19

¿Qué actividades agregan valor al proceso?

Identificar actividades que agregan y no agregan valor
Actividades que agregan valor
Ventana de valor agregado
§ Son las acciones que transforman o cambian el
producto o servicio. Agrega valor?
Si No
§ Son las actividades por las que el cliente esta
dispuesto a pagar. Si Mejorar Minimizar

Necesario?
Actividades que no agregan valor

§ Son las acciones que consumen tiempo y/o Vender al Eliminar

No
cliente
recursos , per no agregan valor al producto o
servicio.

§ Son las actividades que el cliente no esta

dispuesto a pagar.
YB VSM Actual 53

2.6 Cuantificar el estado actual

Estado futuro
Métrico Estado Actual % Mejora
(Meta)
Tiempo de valor
0.01%
agregado

Espacio necesario 15,000 pies2

Rotación de
10.16
inventario

Calidad 80%

Tiempo de entrega 23 días

Costo de conversión $125,000

Personas 6
YB VSM Actual 54

27