Scrum LSSI

Scrum
El arte de hacer el doble en la mitad del tiempo.

“If the rate of change on the outside exceeds the rate on the
inside, the end is near”
Jack Welch
Objetivos de Aprendizaje
§ Entender cómo funciona Scrum para desarrollar proyectos de manera
ágil con el trabajo colaborativo de equipo.
§ Entender los comportamientos y responsabilidades de cada miembro del

equipo Scrum.
§ Comprender la importancia de desarrollar proyectos exitosos para

apoyar a la estrategia y gestionar efectivamente la estrategia y sus
proyectos.
www.leansixsigmainstitute.org 1
Contenido
I. ANTECEDENTES
II. ¿QUÉ ES SCRUM?
III. ¿PARA QUÉ SIRVE?
IV. ELEMENTOS CLAVE
V. ¿QUIÉNES PARTICIPAN?
VI. ¿CUÁNDO SE UTILIZA?
VII. PROCEDIMIENTO
VIII. ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA?
IX. EJEMPLO
Estratégico Canvas
VSM Lean
Talento Management Scrum
Gemba
Estructura System Kata
por valor Herramientas Herramientas Trab. Est.
de Planeación de Ejecución
Hoshin Líderes
CULTURA TRANSFORMACIÓN CULTURA

TRADICIONAL LEAN 6S LEAN 6S
Nuevos Productos Ventas & Mkt Servicios Manufactura

5 S´s Kanban
Andon
Kata Finanzas Tecnologías de Mantenimiento
Trab. Est. Desarrollo
información SMED
Calidad
humano Lean Value Flujo Con.
Kaizen
Stream System
Táctico 6s TPM LEAN COMPANY
4 Gestión del Cambio
I. Antecedentes
Fuente: Harvard Business Review
§ No más del 20% de las empresas realizan un plan estratégico.
§ De las que los hacen, solo el 8% tiene éxito en la implementación de la
estrategia.
§ La principal causa de falla es la inadecuada gestión de sus proyectos.
§ Muy pocas empresas dedican recursos al seguimiento y gestión
estratégica de proyectos.
§ De las empresas que realizan proyectos, menos de un 10% los realiza a
tiempo y con buenos resultados.
Los modelos de gestión tradicionales están obsoletos.
I. Antecedentes
1986. Artículo "El nuevo desarrollo de productos".
Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka (Harvard Business Review).
§ Estudiaron equipos de trabajo de compañías más productivas e innovadoras del

mundo: Honda, Fuji-Xerox, 3 M, etc.
§ Afirmaban que la vieja manera de desarrollar productos (cascada) presentan fallas de
origen.
§ Las mejores empresas seguían un proceso de desarrollo enlazado más rápido y
flexible.
§ Sus equipos eran inter-funcionales y flexibles.
§ La dirección no daba órdenes, los ejecutivos eran líderes de servicio y facilitadores,
dedicados a eliminar obstáculos.
§ Comparaban el trabajo en común con el de un equipo de rugby y decían que los
mejores equipos actúan como en Scrum.
6
Metodologías de gestión de proyectos
SECUENCIAL
TRASLAPE
INCREMENTAL
(Scrum)
Metodologías de gestión de proyectos
Requerimientos Diseño Desarrollo Pruebas
En lugar de hacer todo de

una cosa a la vez ...
…Los Equipos de Scrum hacen un
poco de todo, todo el tiempo.
Lean Startup Ideas
Mejores decisiones en
ambientes de alta
incertidumbre. 1. Generar Creación
Aprender la idea
2. Crear
un PMV
3. Medir
4. Datos: demanda
aceptación, Datos
tipo producto,
demanda Medición Producto
Origen de la palabra Scrum

§ Takeuchi y Nonaka comprobaron que los equipos de desarrollo de Canon, Xerox y
Honda eran altamente productivos y seguían ciertos patrones de comportamiento.
§ Desarrollaron una forma de trabajar muy parecida a la manera en la que el rugby
funciona. Scrum es una jugada en donde todo el equipo trabaja para ganar el balón.
En la gestión de proyectos, se pasan el trabajo de unos a otros para que cada uno haga
su parte y logren el resultado.
10
Orígenes del Scrum
Ken Schwaber / Jeff Sutherland desarrollaron
el concepto y la metodología Scrum alrededor
de la filosofía Lean, a la cual ellos llaman Ágil.
Para ello crearon los siguientes elementos:
§ Roles de los participantes
§ Ceremonias
§ Artefactos
11
II. ¿Qué Es Scrum?

Lean Management System
Es un marco de referencia dentro del cual las

personas pueden resolver problemas
complejos, generando de manera productiva y
creativa productos del máximo valor posible
Ken Schwaber / Jeff Sutherland
12
Scrum
Es un sistema de gestión de proyectos
LIGERO SIMPLE DE RESULTADOS

ENTENDER IMPORTANTES
13
Manifiesto Ágil
Individuos e
sobre Procesos y herramientas
interacciones
Documentación de
Productos funcionales sobre
proyectos
Colaboración de clientes sobre Cumplir contratos
Respuesta al cambio sobre Seguimiento del plan
14
12 principios del manifiesto ágil
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al 7. El producto (resultado del proyecto) funcionando
cliente mediante la entrega temprana y continua es la medida principal del progreso.
de productos con valor. 8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en sostenible. Los promotores, desarrolladores y
etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles usuarios debemos ser capaces de mantener un
aprovechan el cambio para proporcionar ventaja ritmo constante de forma indefinida.
competitiva al cliente. 9. La atención continua a la excelencia técnica y al
3. Entregamos producto funcional frecuentemente, buen diseño mejora la agilidad.
entre dos semanas y dos meses, con preferencia al 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad
periodo de tiempo más corto posible. de trabajo no terminado, es esencial.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores 11. Las mejores resultados, requisitos y
trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo diseños emergen de equipos auto-organizados.
el proyecto. 12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos sobre cómo ser más efectivo para a continuación
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo ajustar y perfeccionar su comportamiento en
que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. consecuencia.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar
información al equipo de desarrollo y entre sus
miembros es la conversación cara a cara.
15
III. ¿Para Qué Sirve?

Asegurar que los proyectos cumplen el objetivo financiero.
Financiera Dar seguimiento al coste de los proyectos.
Analizar coste – efectividad y beneficio.
Asegurar que se logran los resultados esperados.

Resultados Identificar el valor y la aportación de los proyectos a los resultados totales.
Evaluar riesgos y evitar problemas para lograr resultados.
Identificar los recursos necesarios.

Recursos Seleccionar a las personas adecuadas.
Dar seguimiento y soporte a las personas.
Asegurar que los proyectos se implementan adecuadamente.

Desarrollo Utilizar las herramientas adecuadas.
Aplicar los métodos que aseguren el éxito en el desarrollo del proyecto.
16
Beneficios del Scrum
Una implementación correcta ayudará a:
ü Mejorar la velocidad de desarrollo de proyectos.
ü Alinear objetivos individuales y corporativos.
ü Crear una cultura sustentada en el desempeño.
ü Soportar la creación de valor para los accionistas.
ü Lograr niveles de comunicación estables y consistentes en todos los
niveles.
17
Los 5 valores del Scrum

Los equipos que emplean Scrum de manera correcta, se adhieren con fuerza a sus
cinco valores:
Conservando el enfoque, los equipos prestan mucha
atención a los resultados. ENFOQUE
Siendo muy abiertos, los equipos rinden
cuentas mutuamente.
APERTURA
Estar comprometido. Los miembros del equipo aseguran

que todo el equipo está comprometido.
COMPROMISO
Tener el valor de acoplarse entre sí, los miembros

del equipo se involucran en conflictos sanos. VALOR
Los miembros del equipo se ganan el respeto
que fomenta la confianza entre los equipos. RESPETO
18
Características del Scrum
Gestión ágil de proyectos
TRANSPARENCIA INSPECCIÓN ADAPTACIÓN
ü Los principales aspectos del proceso ü Los usuarios de Scrum deben ü El proceso debe ser ajustado, si
deben ser definidos por un estándar inspeccionar frecuentemente los alguna inspección determina que
común. modelos utilizados para asegurar los son entregables son
que el objetivo se cumple. inaceptables, en las diferentes
ü Un lenguaje común del proceso
etapas del modelo.
tiene que ser compartido por todos ü Las inspecciones no deben detener
los participantes. el trabajo de los proyectos. Por ello ü Planificación del Sprint (carrera).
deben ser ágiles.
ü Una definición común de "Hecho" ü Reunión diaria.
para quienes aceptan el producto ü Las inspecciones son efectivas
del trabajo. porque se realizan con los dueños o ü Revisión del Sprint.
representantes del producto ü Retrospectiva del Sprint.
(resultado del proyecto).
19
¿Quiénes utilizan Scrum?

Intuit FBI
Microsoft Yahoo
Nielsen Media Google
First American Real Estate Electronic
BMC Software High Moon Studios
John Deere Lockheed Martin
Lexis Nexis Philips
Sabre Siemens
Salesforce Nokia
Time Warner Capital One
Turner Broadcasting BBC
British Telecom Fidelity Investments
GE Bank of America
Apple
20
¿Qué tipo de proyectos se hacen con Scrum?
• Proyectos de productos • Desarrollo de vídeo juegos

• Desarrollo proyectos de construcción • Desarrollo de proveedores
• Proyectos de pricing • Telefonía móvil
• Aplicaciones financieras • Aplicaciones móviles
• Certificado ISO 9001 • Productos médicos
• Diseño de misiones espaciales • Desarrollo de alimentos y bebidas
• Diseño de equipos de defensa • Transferencia de tecnología
• Desarrollo de software • Desarrollo de nuevas plantas
¿Qué tipo de proyectos se hacen con SCRUM?

21
IV. Elementos Clave

Roles
• Dueño del producto
• Scrum Master Ceremonias
• Equipo de desarrollo
• Planeación de entregas
• Planeación del Sprint
• Revisión del Sprint
• Planeación diaria de Scrum
• Retrospectiva del Sprint Artefactos
• Producto por realizar
• Sprints por realizar
• Gráficas Burndown
22
V. ¿Quiénes Participan?
Los equipos son auto-organizados y multifuncionales
DUEÑO DEL PRODUCTO EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER

Responsable de maximizar el valor Equipos auto-organizados de Asegura que Scrum es entendido y
del producto y del trabajo del 5 – 10 miembros multi-funcionales: QA, practicado correctamente.
Equipo de Desarrollo. Diseñadores, Ingenieros, etc.
Prepara reuniones y monitoriza el
Organiza los entregables de Los Equipos pueden variar entre desarrollo de los proyectos.
producto y determina las Sprints.
prioridades.
23
Dueño del producto

Roles
Visión y mapa de producto Incubador de productos
Empoderamiento Generador de proyecto
Presupuesto Analiza atrasos
Asiste a reuniones
Modelo de negocio Clientes

Fuentes de ingresos Retro-alimentación
Estructura de costes Datos a través de la
Canales exposición con el cliente
HISTORIAS DE USUARIO
Canvas de producto / Entregables de proyecto
24
Scrum Master
Roles Comunicación cara a cara
Principios Scrum
Reuniones
Organización del equipo
Planificación de entregas
Transparencia y apertura
Actividades de integración del equipo
Adaptabilidad al cambio
Consenso entre el equipo
Fomenta una estrecha cooperación con las
funciones de interfaz con el equipo de
Actualiza (gráfica avance/ Tableros estatus) Scrum
Informa a la gerencia el desempeño y la Aprendizaje continuo

retroalimentación
Guía en el uso de las herramientas Conocimiento
Intercambio de experiencias
MBB
Monitoriza y comparte métricos
Aprecia el buen trabajo Mediar y resolver conflictos

Orgullo por el trabajo bien hecho Protege al equipo de interferencias externas
Celebra el éxito
25
Interacción del Scrum Master

• Ayudar al Equipo en su organización y trabajo en equipo.
Roles • Eliminar los impedimentos del Equipo de Desarrollo.
• Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor.
• Facilitar la implementación de Scrum.
DUEÑO DEL PRODUCTO EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER ORGANIZACIÓN
• Encontrar técnicas para una efectiva gestión de los entregables de productos. • Guiar a la organización en la adopción del Scrum,
• Ayudar al equipo a entender la necesidad de aclarar y sintetizar los elementos planificando el entrenamiento e implementación
de entregables de producto. en toda la organización.
• Facilitar la implementación de Scrum • Ayudar a los empleados e involucrados a entender
Scrum,tanto en lo teórico como en lo práctico.
26
5 Niveles de planificación de los eventos Scrum
Existen eventos pre-definidos que se utilizan para crear regularidad y minimizar la
necesidad de reuniones innecesarias.
La frecuencia depende de la organización, proyecto, tamaño del equipo, requerimientos, etc.
27
VI. ¿Cuándo se utiliza?

§ Cuando se va a desarrollar un proyecto complejo.
§ Cuando se desea lograr aprovechar al máximo el tiempo del equipo de

desarrollo del proyecto.
§ Cuando se require que el proyecto genere los mejores beneficios y

máxima calidad.
28
TOP MANAGEMENT MANAGEMENT PLANNING TACTICAL PLANNING - EXECUTION -
Designed for: Designed by: Date: Version:
The Business Model Canvas
Objectives Indicators Baseline Objective Strategies Indicators Baseline Objective Key activities/Improvement projects 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # #
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments
1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M

1. Increase Increase ROI from 1.2 Increase RONA to 24% Conversion costs 1950 1500 K 1.2 Find investments options
Estrategia
profitability 7 to 12% 7% 12% Materials cost 990 K 900 K 1.3 Find new vendors to reduce material cost
Business Models
1.4 Implement Lean Cost Accounting
Key Resources Channels

Increase domestic 2.1 Sell services that add value to our customers NPS 55% 70% TABLERO
2.1.1 Design customerDE RESULTADOS
service packages DE LA ORGANIZACIÓN
2. Increase sales by 15% and 10% 15% 2.2 Increase sales with current customers Revenue 4.5 M 5M 2.1.2 Analyze purchase frequency and identify trends
sales international sales 29% 32% 2.3 Launch new products in record time Days to launch new products 123 45 2.3.1 Develop product
Directrices a for market
Objetivos X
estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
by 32% 2.4 Enter new niche markets Market Share 12% 15% 2.3.1 Implement leanEVA
design 4%
Facility sigma level 3.3 4.2 3.1.1 Train personnel ROIon Six Sigma 12%
Ontime deliveries 78% 99% RONA
3.1.2 YB, GB, BB certification 18%
Financiero
Cost Structure Revenue Streams OEE 53% 78% 3.1.3 Executive training$ Backlog $100,000
Increase 25% 45% Delivery days 12 8 3.1.2 Pilot implementation in area A
Throughput $4,010,000
profitability of the 3.1 Implement Lean Company Inventory Value 24 M 16 M 3.1.2 Certify personnel asefectivo
Flujo multiskilled operators $800,000
3. Become a operation from Inventory turns 4 12 3.1.3 Implement Lean Accounting Weeks
Utilidades $2,060,000
world-class 25% to 45%, Cost > 11% Conversion Costs 2.1 M 1.25 M 3.1.4 Implement Lean Logistics pilot
Ventas $5,000,000 Base Line Goal 1 2 3 4 5 6 7 8
Comercial
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company reducing defects Cost of poor quality 125 K 12 K 3.1.5 Implement Lean Product Development
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
designed by: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
NPS Lean NPS 78% 55% 70%
(reduce and improving 3.1.6 Implement Quality system
expenses) customer RevenueParticipación de mercado 22% 4.5 M 5M
2 0 3.2 Maintain ISO 9000:2000 Number of 3 0 2.2.1 Conduct internal audits
satisfaction, cost Days to Costo
launch de new
conversión
products $1,250,000 123 45
certification nonconformities 2.2.2 Perform all corrective actions
Costo directo $990,000
reduction of 11% Market Share
Procesos 12% 15%
2.3.1 InitialFacility Inventario
Trainingsigma level $650,000 3.3 4.2
3.3 Implement New Information
On time implementation 9 2.3.2 Configure Inversión
modules total
& Transfer Information$27,364,000
System Ontime deliveries 78% 99%
2.3.3 Develop pilot run NPS interno 90%
OEE 53% 78%
Clima organizacional 90%
Certification progress 21% 78% Personas
3.1.1 Conduct a diagnosis
Delivery of the organizational climate
time (days) 12 8
4. Make HR a Achieve less than Rotación program and present it 1%
7% 1% Sugestions per person - 1 3.1.2 Establish a suggestions
Inventory Value 24 M 16 M
competitive 1% annual 3.1 Establish a suggestions program
Safety - Days without accidents 3.1.3 Training to all Desarrollo
Inventory program talento
turns staff
85%
4 12
advantage turnover
3.1.4 Conduct follow-up audits
Conversion Costs 2.1 M 1.25 M
Cost of poor quality 125 K 12 K
TOP MANAGEMENT MANAGEMENT PLANNING TACTICAL PLANNING - EXECUTION -
Sigma Level
Objectives Indicators Baseline Objective Strategies Indicators Baseline Objective Key activities/Improvement projects 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # # Number of nonconformities 3 0
1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M On time implementation
Proyectos
1. Increase Increase ROI from 1.2 Increase RONA to 24% Conversion costs 1950 1500 K 1.2 Find investments options
Certification progress 21% 78%
profitability 7 to 12% 7% 12% Materials cost 990 K 900 K 1.3 Find new vendors to reduce material cost
1.4 Implement Lean Cost Accounting Sugestions per person - 1
Accidents 3 0
Inicio Transformación Cultura

Increase domestic 2.1 Sell services that add value to our customers NPS 55% 70% 2.1.1 Design customer service packages
2. Increase sales by 15% and 10% 15% 2.2 Increase sales with current customers Revenue 4.5 M 5M 2.1.2 Analyze purchase frequency and identify trends
sales international sales 29% 32% 2.3 Launch new products in record time Days to launch new products 123 45 2.3.1 Develop product a for market X
Demand 2500 K 3000 K
by 32% 2.4 Enter new niche markets Market Share 12% 15% 2.3.1 Implement lean design
Production Capacity 3000 K 3500 K
Scrum
Facility sigma level 3.3 4.2 3.1.1 Train personnel on Six Sigma
Ontime deliveries 78% 99% 3.1.2 YB, GB, BB certification Available capacity
OEE 53% 78% 3.1.3 Executive training
Increase 25% 45% Delivery days 12 8 3.1.2 Pilot implementation in area A
profitability of the
Inventory Value 24 M 16 M
3.1 Implement Lean Company Inventory Value 24 M 16 M 3.1.2 Certify personnel as multiskilled operators
3. Become a operation from Inventory turns 4 12 3.1.3 Implement Lean Accounting Revenue 4.5 5M
world-class 25% to 45%, Cost > 11% Conversion Costs 2.1 M 1.25 M 3.1.4 Implement Lean Logistics pilot Material Costs 990 K 900 K
company reducing defects Cost of poor quality 125 K 12 K 3.1.5 Implement Lean Product Development
(reduce and improving 3.1.6 Implement Lean Quality system
Conversion Costs 1950 K 1500 K
expenses) customer Value Stream Profit
2 0 3.2 Maintain ISO 9000:2000 Number of 3 0 2.2.1 Conduct internal audits
satisfaction, cost Value Stream ROS
certification nonconformities 2.2.2 Perform all corrective actions
reduction of 11%
2.3.1 Initial Training
3.3 Implement New Information
On time implementation 9 2.3.2 Configure modules & Transfer Information
System
2.3.3 Develop pilot run
Certification progress 21% 78% 3.1.1 Conduct a diagnosis of the organizational climate
4. Make HR a Achieve less than
7% 1% Sugestions per person - 1 3.1.2 Establish a suggestions program and present it
competitive 1% annual 3.1 Establish a suggestions program
Safety - Days without accidents 3.1.3 Training to all program staff
advantage turnover
3.1.4 Conduct follow-up audits
Kata Caminatas Gemba

Trabajo Estándar de Líderes Gestión Visual
29 Gestión del Cambio
VII. Procedimiento
Etapas y entregables para la gestión ágil de los proyectos.
PREPARACIÓN DESARROLLO DE SPRINTS ENTREGA
30
VII. PROCEDIMIENTO SCRUM
PASO 1: VISIÓN PASO 7: RETROSPECTIVA DEL SPRINT
Definir las metas del Producto y su alineación con Demostración del producto funcional.
la estrategia del negocio. Responsable: Dueño del Producto.
Responsable: Dueño del Producto. Frecuencia: al final de cada Sprint.
Frecuencia: 1 – 2 veces durante el proyecto.
PASO 2: MAPA DE PRODUCTO PASO 6: REVISIÓN DEL SPRINT

Crear un mapa global de las características que Demostración del producto funcional.
cumplirán con la visión del producto. Responsable: Dueño del Producto.
PASO 3: PLAN DE ENTREGAS PASO 5: SCRUM DIARIO

Definir programa de entregas para funciones El equipo se reúne para establecer las prioridades
específicas del producto. del día.
Responsable: Dueño del Producto. Responsable: Equipo.
Frecuencia: cuando sea necesario. Frecuencia: diaria.
PASO 4: PLAN DE SPRINTS

Establecer interacciones de objetivos y metas
específicas.
Responsable: Dueño del Producto y Equipo.
Frecuencia: al inicio de cada sprint.
PREPARACIÓN EJECUCIÓN
31
VIII. ¿Cuánto tiempo requiere?

SCRUM
§ Los proyectos tienen duraciones variables dependiendo de la
complejidad del mismo.
§ Cada proyecto se divide en sprints que representan entregables viables y

con entregables utilizables.
§ Cada Sprint tiene una duración de 1 a 4 semanas .
§ La duración de un proyecto utilizando SCRUM es mucho menor que los

que utilizan gestión tradicional de proyectos, acortando el tiempo total
32
en algunas ocaciones hasta un 50%.
IX. Ejemplo SCRUM



específicas.
33
Paso 1: Visión
Preparación
CUÁNDO: cuando se definen los proyectos de la estrategia.
QUÉ: se desarrolla la visión del producto, acorde con la estrategia y

la propuesta de valor. Es una actividad estratégica.
QUIÉNES: Equipo directivo, Dueño del Producto, Equipo de

Desarrollo y Scrum Master.
RESPONSABLE: Dueño del Producto.
Designed for: Designed by: Date: Version:

The Business Model Canvas
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments
VISIÓN
Canvas DEL
Key Resources Channels
Cost Structure Revenue Streams
PRODUCTO
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34
Paso 1: Visión
Preparación
• Definir la Visión del producto (resultado del proyecto) en términos del valor creado.
• Es una enunciado que puede decirse en un ascensor (rápido).
• Debe ser escrito en 2 o tres frases.
• Recomendaciones: utiliza esta plantilla.
− Para < cliente objetivo>
− Quien < declaración de la necesidad >
− El < nombre del producto>
− Es un < categoría del producto >
− Que < beneficio clave, razón irresistible para comprarlo >
− Diferente a < principal competencia alternativa >
− Nuestro producto < declaración final de diferenciación principal >
− La cual apoya a nuestra estrategia a < estrategia de la compañía >

35
Paso 1: Visión
Ejemplo
• Aplicación para el teléfono inteligente: BANCO MOVIL
• VISIÓN:
Para los clientes del Banco ACME < cliente objetivo>
quienes necesitan la capacidad de acceder a su banco donde sea < declaración de la necesidad >
el Banco de Bolsillo < nombre del producto>
es un una aplicación móvil < categoría del producto >
que permite seguridad, y acceso al banco cuando lo necesite < beneficio clave >
diferente a banca en línea desde PC < principal competencia >
nuestro producto permite a nuestros usuarios acceso inmediato < diferenciación principal >
la cual apoya a nuestra estrategia captar más clientes. < estrategia clave que apoya>
36
PROCEDIMIENTO SCRUM PARA GENERAR EL VALOR



específicas.
37
Paso 2: Mapa del Producto

Preparación
CUÁNDO: al inicio y 2 a 3 veces para re-definir las características.
QUÉ: es una lista de características que hacen posible la Visión.

• Se ordenan por afinidad.
• Se priorizan.
• Se definen etapas de entregas.
QUIÉNES: Equipo Directivo, Dueño del Producto, Equipo de

Desarrollo y Scrum Master.
RESPONSABLE: Dueño del Producto
TIEMPO: lo que sea necesario (4 – 16 horas).
38
Preparación
Características
Requisitos
Técnicos
39

Preparación
El mapa de producto es un plan de alto nivel que muestra cómo el producto va a
evolucionar. Típicamente comprende varias entregas de producto.
Beneficios:
ü Continuidad en el propósito.
ü Alineación de los colaboradores.
ü Ayuda en la gestión de la cartera de proyectos.
ü Priorización de las características y de los entregables.
VISIÓN
DEL
PRODUCTO
Mapa de producto
40



específicas.
41
Paso 3: Plan de Entregas

Preparación
CUÁNDO: 3 a 4 veces durante el proyecto.
QUÉ:
• Es un punto de enfoque inicial para que el equipo
visualice de manera amplia el proyecto.
• Se planifica cada Sprint cada vez.
QUIÉNES: Dueño del Producto, Equipo de Desarrollo, Scrum

Master.

VISIÓN
TIEMPO: 2 – 4 horas. DEL
PRODUCTO
42
Mapa de producto Producto por desarrollar
Preparación
43

Preparación
44
Preparación
45

Preparación
• Se definen los requisitos del proyecto
(producto).
• Es una lista de entregables del
proyecto.
• Se expresan como una lista de
Historias de usuario, las cuales se
evalúan de acuerdo a su complejidad.
• Los entregables son priorizados por el
Dueño del Producto.
• Son re-priorizados al inicio de cada
Sprint.
46



específicas.
47
Paso 4: Plan de Sprints

Ejecución
CUÁNDO: antes de iniciar cada Sprint.
QUÉ:
• Es el desarrollo del ritmo del proyecto.
• Cada Sprint debe durar entre 1 – 4 semanas.
• Permite desarrollar velocidad y conocimiento.
QUIÉNES: Dueño del Producto, Equipo de Desarrollo y
Scrum Master.
TIEMPO: 2 horas/cada semana de Sprint
48
Ejecución
49

Capacidad del Reunión Plan de Sprints
equipo
Priorización
Producto por • Analizar / evaluar el producto Meta del
hacer por hacer. Sprint
• Definir la meta del Sprint.
Condiciones
del negocio
Plan del Sprint
• Decidir cómo lograr la meta del
Productos Sprint (diseño). Sprint
actuales • Crear la lista de tareas por realizar
para cada Historia de usuario. por hacer
• Estimar el trabajo por hacer del
Tecnología Sprint en horas.
50
Historia de usuario
Cada requisito técnico del proyecto se desarrolla como una "Historia de usuario".
Título: Título: 1.1. Acceso a usuarios

Como < usuario > Como usuario del banco móvil,
yo quiero que < acción > quiero ser capaz de entrar en mi perfil de usuario
así que < beneficio > para que pueda ver las opciones del banco en una sola pantalla.
51

Puntuación de la complejidad
• Cada Historia de usuario tienen un
TALLA PUNTOS
nivel de complejidad diferente.
• El Equipo debe asignar una
puntuación para cada Historia de
usuario según la complejidad.
• Se toma la puntuación que más se
repite entre los miembros del
equipo cuando votan para
calificarla.
52
Preparación - Ejecución
• Cada Sprint se planifica
por el Equipo.
• Se define el tiempo
disponible del Equipo de
Desarrollo.
• Las tareas se definen con

tiempos para realizarse.
53

Gráfica Burndown (Avance)
250
225
AVANCE REAL
200
TRABAJO POR TERMINAR
175
150
125
100
75
50
25
0
Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 Day 7 Day 8 Day 9 Day 10Day 11Day 12Day 13Day 14Day 15Day 16Day 17Day 18Day 19Day 20Day 21Day 22Day 23
54

cumplirán con la visión del producto. Responsable: Dueño del Producto


específicas.
55
Paso 5: Scrum Diario

Ejecución
CUÁNDO: Todos los días, al iniciar el día, de pie todos.
QUÉ: cada uno presenta:
• ¿Qué hice ayer?
• ¿Qué voy a hacer hoy?
• ¿Hay algún impedimento?
QUIÉNES: Todo el equipo presenta, el Dueño del Producto recibe,
los invitados observan, el Scrum Master modera. Pueden invitarse
a otras personas. Solo los miembros Scrum pueden hablar.
RESPONSABLE: Equipo de Desarrollo del Sprint.
TIEMPO: 15 minutos
No es para resolver problemas.
Evita hacer reuniones innecesarias.
56
Ejecución
57

Reunión diaria del Sprint: Tablero Scrum - Kanban
Por Hacer Haciendo Hecho Meta del Sprint
HISTORIA DE USUARIO 1
GRÁFICA DE AVANCE
TAREA 2 2,000
1,800
TRABAJO POR HACER
1,600
1,400
1,200
1,000
HISTORIA DE USUARIO 2 800
TAREA 1 600
400 FINAL
TAREA 3 PROYECTADO
200
TAREA 4
0
TAREA 5 1 5 10 15 TIEMPO
TAREAS NO PLANIFICADAS IMPEDIMENTOS

HISTORIA DE USUARIO 3
TAREA
TAREA
1
TAREA 2
58
Utilizar la técnica Pomodoro
§ La Técnica Pomodoro es un método para la administración del tiempo desarrollado
por Francesco Cirillo a fines de los años 1980.
§ La técnica usa un reloj para dividir el tiempo dedicado a un trabajo en intervalos de
25 minutos -llamados "Pomodoros"- separados por pausas.
Un objetivo esencial de la técnica es eliminar las interrupciones, tanto internas como externas.
Esto se hace registrándolas y posponiéndolas siempre que sea posible.
1. Decidir la tarea a realizar.
2. Poner el Pomodoro (el reloj o cronómetro) a 25 minutos.
3. Trabajar en la tarea hasta que el reloj suene y anotar una X.
4. Tomar un pausa breve (5 minutos).
5. Cada cuatro "Pomodoros" tomar una pausa más larga (15-20 minutos).
59

Equipos controlados vs. Equipos auto-organizados
INSTRUCCIONES Y CONTROL EQUIPO AUTO-ORGANIZADO
TABLERO SCRUM
GERENTE DEL
Órdenes: PROYECTO
Trabajo asignado al equipo. Por hacer Haciendo Hecho
Control:
El gerente del proyecto
continuamente monitoriza el
progreso y actualiza el
estado del proyecto. Todos planifican juntos y toman
el trabajo que necesita ser
realizado durante el Sprint.
60
la estrategia del negocio. Responsable: Dueño de Producto.



específicas.
61
Paso 6: Revisión del Sprint

Ejecución
CUÁNDO: al final de cada sprint (1-4 semanas).
QUÉ: equipo presenta lo que se lleva a cabo durante el Sprint. Se
generan Productos Mínimos Viables (PMV).
QUIÉNES: el Dueño del Producto presenta lo que se ha logrado
durante el Sprint. El Equipo de Desarrollo demuestra el
funcionamiento del producto.
RESPONSABLE: equipo de Desarrollo del Sprint.
TIEMPO: 1 hora por cada semana de Sprint.
• Informal.
• De preferencia sin presentaciones de Power Point.
• No demostraciones (demos) rígidas.
62
Paso 6: Revisión del Sprint
§ SCRUM
Ejecución
63




específicas.
64
Paso 7: Retrospectiva del Sprint
Ejecución
CUÁNDO: al final de cada sprint (1-4 semanas).
QUÉ: 3 Preguntas:
• ¿En qué nos fue bien?
• ¿Qué quisiéramos cambiar?
• ¿Cómo podemos implementar esos cambios?
QUIÉNES: equipo de Desarrollo, Dueño del Producto, y Scrum

Master. Clientes de producto y personal involucrado.
RESPONSABLE: equipo de Desarrollo del Sprint.
TIEMPO: 45 minutos por cada semana de Sprint.
65
Paso 7: Retrospectiva del Sprint

Ejecución
PREPARACIÓN DESARROLLO DE SPRINTS ENTREGA
Se entregan incrementos
o productos funcionales.
66

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IV. Elementos Clave

DUEÑO DEL PRODUCTO EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER

Dueño del producto

Modelo de negocio Clientes

Informa a la gerencia el desempeño y la Aprendizaje continuo

Aprecia el buen trabajo Mediar y resolver conflictos

Interacción del Scrum Master

DUEÑO DEL PRODUCTO EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER ORGANIZACIÓN

La frecuencia depende de la organización, proyecto, tamaño del equipo, requerimientos, etc.

VI. ¿Cuándo se utiliza?

§ Cuando se desea lograr aprovechar al máximo el tiempo del equipo de

§ Cuando se require que el proyecto genere los mejores beneficios y

1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M

Key Resources Channels

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Inicio Transformación Cultura

Kata Caminatas Gemba

29 Gestión del Cambio

PREPARACIÓN DESARROLLO DE SPRINTS ENTREGA

PASO 2: MAPA DE PRODUCTO PASO 6: REVISIÓN DEL SPRINT

PASO 3: PLAN DE ENTREGAS PASO 5: SCRUM DIARIO

PASO 4: PLAN DE SPRINTS

VIII. ¿Cuánto tiempo requiere?

§ Cada proyecto se divide en sprints que representan entregables viables y

§ Cada Sprint tiene una duración de 1 a 4 semanas .

§ La duración de un proyecto utilizando SCRUM es mucho menor que los

PASO 2: MAPA DE PRODUCTO PASO 6: REVISIÓN DEL SPRINT

PASO 3: PLAN DE ENTREGAS PASO 5: SCRUM DIARIO

PASO 4: PLAN DE SPRINTS

QUÉ: se desarrolla la visión del producto, acorde con la estrategia y

QUIÉNES: Equipo directivo, Dueño del Producto, Equipo de