LEAN MANUFACTURING.

INGENIERÍA INDUSTRIAL
Profesor: JUAN DE JESUS OLMOS
MANUFACTURA ESBELTA DÍAZ.
Alumno: DIEGO LEONARDO
ACEVEDO DÍAZ.
 ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7

tipos de desperdicios (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados y de
servicio. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y
el costo se reducen.
 LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN
MANUFACTURING SON:

• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en
su origen.
• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y
redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir
la información.
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la
eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos
para compartir el riesgo, los costes y la información.
 EL PRINCIPIO DE CERO-DEFECTOS NOS DICE
QUE:

• 1.No debemos aceptar un defecto

• 2.No debemos entregar un defecto
• 3.No debemos producir un defecto
• 4.Todo defecto detectado debe
resolverse de inmediato.
 OPORTUNIDADES DE MEJORA:

En el Análisis de la Cadena de Valor podremos encontrar operaciones de control de calidad (no añaden valor),
en ocasiones hasta duplicadas; instrucciones poco claras; flujos de información ineficientes para reaccionar en
caso de defectos; bajos OEE causados por reprocesos o chatarras, etc.
Acciones:
Las acciones deben ir enfocadas a:
• 1.Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)
• 2.Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
• 3.Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
• 4.Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)

• Las herramientas asociadas al Principio de Cero-Defectos, empezando por las 5S, son numerosas
 4M

Las cuatro emes son las cuatro agrupaciones de causas

que pueden originar un problema en un proceso:

• 1- el hombre (Man)

• 2- la máquina (Machine)

• 3- el método (Method)

• 4- los materiales (Materials)

A menudo es necesario considerar una más. La 5ª M: el

medio (Mother nature)

• Suelen utilizarse para afrontar de forma ordenada

el análisis de las causas de un problema mediante
el diagrama de Ishikawa (diagrama de espina de
pescado).

•
 Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que
destacó entre otras cosas por la creación de los
“Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-
efecto” que lleva su nombre.

• Por tanto nos referimos a lo mismo al hablar de:

ISHIKAWA • •Diagrama Ishikawa
• •Diagrama causa-efecto
• •Diagrama de espina de pescado

Esta herramienta sirve para obtener una visión

global de las posibles causas de un problema.
 5S

5S proviene de cinco palabras japonesas:

• Seiri = Separar (o Clasificar)
• Seiton = Ordenar
• Seiso = Limpiar
• Seiketsu = Estandarizar
• Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)

5S; pretende cambiar los hábitos en el puesto de trabajo para una mejor seguridad,
eficiencia y motivación. Es asimismo una base fundamental para la estandarización y gestión
visual.
Hay quien añade una sexta "S" por "Seguridad". Mientras que en un estado avanzado del
TPM la quinta "S" no es necesaria y la sexta se sobreentiende.
 ALMACENAMIENTO EN EL PUNTO DE
USO

La materia prima, piezas y herramientas se almacenan en el área donde

se utilizan. ¡Sistema visual de lotes pequeños para reabastecimiento
¡Trabaja mejor cuando el proveedor o el manejo de materiales permite
envíos pequeños, frecuentes y a tiempo.
• •Reduce, clasifica, mueve y transporta las piezas.
• •Sentido de comienzo y final al trabajo.
• •Identifica a tiempo problemas de calidad.
• •Simplifica el manejo de inventario, el almacenamiento y movimiento de
materiales.
 5-WHY (LOS 5 PORQUÉS)

Los cinco porqués es una herramienta de análisis que

trata de encontrar la causa raíz de un problema.
Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos
¿por qué? sucesivamente hasta que la causa raíz se
vuelve evidente. De esta forma se pretende evitar que
aceptemos lo que en principio parece la causa del
problema.
EJEMPLO:
 Seis Sigma significa: seis veces la desviación
estándar de un proceso (la sigma). Un proceso con
variabilidad Seis Sigma dentro de límites tendrá 3,4
defectos por millón de oportunidades. (No siempre
será este el objetivo)

Seis sigma es una metodología para la mejora de

6 SIGMA los procesos.

Pretende reducir la variabilidad de los resultados de

los procesos mediante la reducción de la
variabilidad de las entradas. Seis Sigma incluye
toda una serie de herramientas tradicionales de
análisis y resolución de problemas y se apoya
especialmente en estudios estadísticos.
 El proceso general de la metodología es conocido como el
ciclo: DMAIC
• Definir (Define)
• Medir (Measure)
• Analizar (Analyze)
• Mejorar (Improve)
•
6 SIGMA
Controlar (Control)
En una organización en la que Seis Sigma está implantada
suelen existir las figuras del "green belt" (cinturón verde) y el
"black belt" (cinturón negro), según sea su grado de
conocimiento, experiencia y funciones en el desarrollo de
proyectos Seis Sigma.
• Los proyectos Seis Sigma suelen tener dos indicadores:
variabilidad de los resultados (es decir, tasa de defectos) y
coste.
 A3 REPORT (
INFORME A3)

• El informe A3 de Toyota es una

hoja de papel tamaño DIN A3 en
la que se refleja:

1- Definición del problema

• 2- Situación actual
• 3- Análisis de las causas
• 4- Situación objetivo
• 5- Plan de Acción
• 6 - Seguimiento
• 7- Resultados
 ACV
(ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR)

El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la

Cadena de Valor) es una herramienta fundamental en el análisis de los
procesos de cualquier organización.
El Flujo del Valor y el Flujo de Información se despliegan visualmente en
el análisis, haciendo evidente la correlación entre ambos.
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común
para interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus
características, los transportes y la transferencia de información.
 ANDON

• En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de

forma visual advierte de una anomalía.
• •Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los
equipos son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información
también sobre el tipo de anomalía)
• •Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la
corrección de anomalías.

• “No nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que

la anomalía no propague defectos en el proceso. Todo depende de la
reacción del personal ante la advertencia.”

•
 AUTONOMATION

Se llama “Autonomation” a la característica de la máquina que

provoca el efecto “Jidoka”. Es decir, es el mecanismo en sí que
le da “el toque humano” a la máquina.
• La máquina será quien “esté pendiente” de la posible
aparición de anomalías y provocará la parada cuando se
produzca.
• Una “anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una
avería inminente o un riesgo de sobreproducción.
• “Autonomation” no resuelve el problema (lo cual sería
alcanzar el nivel más alto de la automatización), pero obliga
al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema
concreto.
 JIDOKA

Es una palabra japonesa que

en el entorno del TPS (Toyota
Production System) se viene
traduciendo como
“automatización con un toque
humano”.
• Es por tanto un automatismo
con capacidad para
reaccionar, generalmente
parando la instalación ante
la aparición de un defecto.
 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una representación gráfica de las actividades de una

organización. En ella se muestra el proceso de generación de valor para el
cliente final. Igualmente permite mostrar aquellas operaciones que no
generan valor o que son críticas para satisfacer las necesidades del cliente.
Mediante el trazado de la cadena de valor es posible condensar la
información relevante sobre los procesos, de modo que los "propietarios" del
proceso tengan una misma interpretación del mismo, favoreciendo así el
trabajo en equipo.
En el entorno del Lean Manufacturing las técnicas asociadas son el Análisis
de la Cadena de Valor y el Diseño de la Cadena de Valor.
 CHAKU-CHAKU

“Chaku” es un término japonés que quiere decir “carga”, por lo que

chaku-chaku viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y
descargar piezas en un proceso productivo.

Chaku-chaku es un concepto de célula de fabricación en el que los

equipos se disponen ordenadamente en forma de “U” y el operario va
sucesivamente descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las
piezas a lo largo de toda la línea.
 CI-CIP CONTINUOUS IMPROVEMENT
PROCESS (PROCESO DE MEJORA
CONTINUA)

• Es un esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios o

procesos. Estos esfuerzos pueden buscar mejoras "incrementales" en
el tiempo o mejora "avance" a la vez.
• Entrega (clientes valorados) procesos son constantemente evaluados y
mejorados en función de su eficiencia, eficacia y flexibilidad.
• Algunos ven PIC como un proceso de meta para la mayoría de los
sistemas de gestión (como la gestión de procesos empresariales,
gestión de calidad, gestión de proyectos y gestión de programa).
 CI-CIP

• Es la del Instituto de Garantía de Calidad que define "la mejora continua

como un cambio gradual de nunca acabar, que se centró en el aumento
de la eficacia y / o eficiencia de una organización para cumplir su
política y objetivos de ella.
• No se limita a las iniciativas de calidad.
• Mejora en la estrategia empresarial, los resultados del negocio, cliente,
relaciones con los empleados y proveedores pueden ser objeto de
mejora continua. En pocas palabras, significa está mejorando todo el
tiempo .
 DCV(DISEÑO DE LA
C ADENA DE VALOR)

• Para aprovechar todo el

potencial del “Análisis de la
Cadena de Valor” es
importante el trazado del
“Diseño de la Cadena de
Valor”, que es la
representación del proceso
según sus condiciones
ideales de acuerdo con los
principios del Lean
Manufacturing.
 FLUJO DE MAPA DE VALORES

• Ayuda a identificar los desperdicios en el proceso. Si hay una actividad

que no añade ningún valor al producto es un desperdicio y debe ser
removido.
• Al realizar un flujo de mapa de valores se pueden encontrar muchas
sorpresas. Ej. El hacer un lote y mantenerlo como trabajo en proceso, la
acción se convierte en un desperdicio ya que extiende el tiempo de
producción
 DESPILFARRO

• Es todo aquello que

no añade Valor, es
decir, todo aquello
por lo que el cliente
no estaría dispuesto
a pagar.
 DFSS DESIGN FOR SIX SIGMA

• Mientras que las herramientas y el orden seguido en Six Sigma requiere

un proceso para ser implementado y en funcionamiento, DFSS tiene el
objetivo de determinar las necesidades de los clientes y el negocio, y
manejar las necesidades en la solución de producto producida.
• DFSS es relevante para la fase de síntesis complejo sistema / producto,
especialmente en el contexto del desarrollo del sistema sin
precedentes. Es el procedimiento de generación en contraste con la
mejora de procesos.
 FIFO

First In First Out. Lo primero que entra

es lo primero que sale.
Es el tipo de movimiento que se
garantiza con las estanterías
dinámicas.
 FLUJO
CONTINUO

• El Principio de Flujo es una

de las ideas fundamentales
que rige el Lean
Manufacturing. En su forma
ideal las unidades de
material avanzan
progresivamente de
operación en operación,
adquiriendo valor sin
esperas ni defectos.
 GENCHI GENBUTSU

Suele traducirse en inglés por "go and see", es decir, acude al lugar
donde ocurren las cosas y observa por tí mismo.
El TPS y el Lean Manufacturing abogan por manejar datos reales. Los
archivos y bases de datos pasan a un segundo plano, lo más seguro para
la toma de decisiones es ver las cosas por uno mismo, no desde
despachos o salas de reunión.
 GESTIÓN VISUAL

La Gestión Visual (“Visual Management” en inglés) es

una herramienta del Lean Manufacturing que hace
evidente las desviaciones del estándar.

• Tiene dos objetivos fundamentales:

• 1.Dar a conocer el estándar vigente en cada
momento.
• 2.Facilitar la supervisión del cumplimiento del
estándar.
 HEIJUNKA

Es una palabra japonesa que quiere decir “nivelación”.

El casillero Heijunka es una herramienta que ayuda a
mantener la horizontalidad en la producción, absorbiendo
las desviaciones por las variaciones de la demanda.

• El sistema Heijunka no varía la producción según la

demanda del cliente, sino que se basa en ella para
ajustar los volúmenes y secuencias de productos a
fabricar para conseguir una producción que evite los
despilfarros:
• 1.MURA (falta de uniformidad)
• 2.MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)
 JIT

• Just In Time (Justo a Tiempo)

• “Justo a tiempo” se refiere un bien o servicio que debe ser

suministrado al cliente:
• 1.aquello que se requiere (qué)
• 2.en el momento que se necesita (cuándo)
• 3.en la cantidad requerida (cuánto)
• 4.con la calidad requerida (cómo)
• 5.en el lugar requerido (dónde
 KAIKAKU

Es una palabra japonesa que significa innovación o reforma radical.

La mejora continua debe llevarse adelante mediante una combinación de
pequeños pasos de mejora(kaizen) e innovaciones (kaikaku).
 KAIZEN

Significa literalmente: "cambio para mejor" . Suele

traducirse directamente como "Mejora Continua"
 KANBAN

Es una palabra japonesa que significa entre otras cosas “poster” o “señal”.
Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como señal de
comunicación entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de
fabricación o transporte.
Kanban
Está clasificado como un sistema de halar. La palabra Kanban proviene del
japonés: KAN=TARJETA y BAN=SENAL. Los materiales son llevados al área
de producción solo cuando el cliente los requiera. Sistema que de empujar
que depende de los MRP donde se libera el material luego de que las ordenes
están procesadas. No es un sistema de agenda pero si un sistema de control.

•
 KPI

Key Performance Indicator (Indicador Clave de

Comportamiento). Nos ayudan a llevar un
seguimiento de los progresos.

• Por ejemplo: OEE, Productividad...

•
 MILK RUN
MILK ROUND

En los países anglosajones “milkround” tiene dos acepciones:

1. La ruta del lechero.
2. Ronda de reclutamiento de empleo que se realiza en las universidades.

En el entorno del Lean Manufacturing se utiliza esta denominación a sistemas de

transporte de material que tratan de minimizar los desplazamientos y facilitar la
comunicación sobre necesidades de suministro, siguiendo un sistema similar al
tradicional de reparto de leche.
 MUDA, MUR A Y MUR I .

• En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3

tipos de desperdicio:

• MURA – “falto de uniformidad”

• MURI – “sobrecargado”
• MUDA – “inútil”
 OEE

Significa:
• En inglés: Overall Equipment Effectiveness
• En español: Eficiencia General de los Equipos

OEE es el cociente entre:

• El número de piezas OK fabricadas y
• El número de piezas que se podrían haber fabricado en el tiempo
planificado para producción.
 OEE

• Overall Equipment Effectiveness-Eficiencia General de los Equipos.

• es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la
maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa
de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de proyectos.
• Esaplicada en centros de llamadas y procesos continuos. También en
Manufactura discreta. El Cpk– “processcapability”es la base para proveer
recomendaciones y mejoras eficientes para compañías que obtienen de un10%
a 20% de ganancias en varios meses.
 ONE-PIECE-FLOW (FLUJO DE UNA PIEZA)

• El Principio de Flujo es una de las ideas fundamentales que rige

el Lean Manufacturing.
• En su forma ideal las unidades de material avanzan
progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor
sin esperas ni defectos.
BIBLIOGRAFÍA

Lean Manufacturing (tecnm.mx)