LAS DECISIONES BÁSICAS DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

El diseño de las organizaciones parte de un conjunto de grandes tareas que se deben llevar a
cabo para cumplir con los objetivos propuestos. Este conjunto de “grandes tareas” debe
subdividirse en porciones que puedan ser realizadas por un solo puesto de trabajo. A esto es
a lo que llamamos división del trabajo, o más puntualmente, y es una labor analítica.

Después definidos los puestos se debe agrupar varias personas con el mismo nivel
jerárquico. Esa agrupación (departamentalización) se hace a partir de diferentes criterios, ya
sea por funciones a realizar, por productos manejados por la empresa, por el territorio que
se abarca etc., y es una labor sintética. Las dos labores son influidas por la percepción que
tienen los diseñadores con respecto al número de personas que puede manejar un jefe o
supervisor. A esto se le llama tramo de control, el cual a su vez es influido por la cantidad
de autoridad que el o los diseñadores están dispuestos a ceder a cada uno de los niveles de
la organización, es decir, el grado de delegación de autoridad.

DEFINICIÓN DEL PUESTO

Se refiere al procedimiento mediante el cual el diseñador decide las actividades que

realizará cada persona al interior de la organización. En lo fundamental se enfoca a definir
los siguientes aspectos: el rango o alcance del puesto, así como la profundidad del puesto.

Un puesto con rango pequeño permite que el trabajador domine las actividades en poco
tiempo, teniendo mayor eficiencia y una rápida productividad. Mientras que los puestos con
alto grado de profundidad son difíciles de entrenar y de controlar, pero reciben una gran
satisfacción de su trabajo y pueden realizar tareas complicadas.

 RANGO O ALCANCE DEL PUESTO: Se refiere a la cantidad de tareas que el

ocupante del puesto realiza y el grado de especialización que tiene.
 PROFUNDIDAD DEL PUESTO: Está representa el nivel de responsabilidad y
control del trabajador sobre sus tareas.

Las dimensiones de alcance y profundidad son independientes una de la otra y se

pueden presentar en todas las combinaciones posibles.
  Alto alcance y alta profundidad.
 Alto alcance y baja profundidad.
 Bajo alcance y alta profundidad.
 Bajo alcance y baja profundidad.

Grado de delegación de autoridad

La delegación de autoridad se refiere a la cantidad de autoridad que el diseñador de la

organización otorga a cada puesto para que pueda realizar su tarea.

La autoridad es el derecho que la organización le da a una persona para que tome

decisiones y emita órdenes sin necesidad de contar con el permiso de un superior. Desde
luego ese derecho de emitir órdenes implica también el derecho de ser obedecido. La
delegación de autoridad se da sobre funciones concretas, motivo por el cual un mismo
gerente puede tener un nivel relativamente alto de delegación para algunas funciones y uno
relativamente bajo para otras.

Se dice que en todos los puestos la autoridad y la responsabilidad deben estar equilibrados.
Es decir, a una persona se le da autoridad suficiente para cumplir con las responsabilidades
que tiene asignadas; ni más ni menos.

Ahora bien, existen diversos motivos tanto para descentralizar la autoridad como para
centralizarla. A continuación, se analizan algunos de éstos.

Motivos para descentralizar la autoridad

Una organización debe elegir miembros que posean las potencialidades adecuadas, pero
también debe entrenarlos en las habilidades operativas, técnicas y administrativas que exige
cada puesto. Llevar a cabo este esfuerzo de selección y capacitación tiene un costo en
tiempo y dinero que fácilmente puede absorber cualquier posible utilidad que pueda
obtenerse de la descentralización.

Descentralizar implica crear unidades autosuficientes dentro de la organización (ya que si

no lo son difícilmente pueden ser independientes y descentralizadas). Esta autosuficiencia
implica la duplicación de órganos y de funciones cuyo costo incide en el desempeño de la
organización como un todo.

Los siguientes criterios pueden ser útiles como guías para el diseñador de la
estructura.

Dificultad de las decisiones que se deben tomar en el puesto

Las decisiones sencillas fácilmente pueden estandarizarse, y por consiguiente es
factible que la organización fije normas centralizadas para tomarla.
Capacidad intrínseca de los encargados de tomar las decisiones
Si el ejecutivo medio que debe tomar las decisiones tiene los conocimientos y
experiencia para hacerlo, es una razón positiva para descentralizar la decisión; en
caso contrario será mejor centralizarla.
Motivación de los tomadores de decisiones
Teniendo en cuenta que el proceso de toma de decisiones genera tensiones, y en
ocasiones también inconformidades, antes de delegar autoridad en las personas se
debe evaluar si efectivamente tienen la motivación para asumir esa responsabilidad.
Análisis costo-beneficio de la decisión
Implica que el diseñador deba contestar a la pregunta de si lo que se espera lograr
con la descentralización supera los costos de llevarla a cabo. Dicho cuestionamiento
no es fácil de evaluar debido a que muchos de los costos y los beneficios son
subjetivos, intangibles o difíciles de medir. Asimismo, es necesario considerar la
visión a corto y a largo plazos de la organización, toda vez que el descentralizar
puede resultar costoso a corto plazo, pero benéfico en un lapso más largo

La departamentalización

Se refiere a la agrupación de puestos en equipos de trabajo de varias personas. El

departamento designa un área (división o segmento) de una empresa sobre la que el
administrador tiene autoridad para hacer cumplir los objetivos de la organización.

Algunas de las características que conforman la departamentalización son:

 La identificación y clasificación de las actividades.

  La agrupación de dichas actividades para cumplir con los objetivos
organizacionales.
 La asignación de autoridad a los administradores para supervisar las actividades,
 El establecimiento de coordinación horizontal y vertical al interior de la
organización.

Longitud del tramo de control

Recordemos que la longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control) es el

número de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o supervisor, y
determina qué tan plana, alta o piramidal es la propia estructura.

Ahora bien, la premisa fundamental del tramo de control se

centra en determinar la máxima cantidad de relaciones
interpersonales que la cabeza de un área (llámese jefe,
supervisor, gerente o director) puede cubrir, además de
ejercer adecuadamente sus funciones administrativas que van
desde la planeación hasta el control de las tareas
organizacionales.

Para relaciones reales, no las potenciales, considerando también la intensidad (qué tanto
tiempo y recursos mentales, emocionales y físicos requiere cada interacción) y la frecuencia
de dichas relaciones (el número de veces al día o a la semana que se producen); aspectos
que son determinados por factores como la necesidad del contacto, el nivel de
especialización y la capacidad de comunicación, mismos que a continuación se explican:

 Necesidad del contacto. Los trabajos poco estructurados o ambiguos requieren

un contacto frecuente entre el jefe y sus colaboradores.
 Nivel de especialización. En grupos de trabajo uniformes, cuanto más
especializados sean los puestos a controlar, más amplio será el tramo de control,
debido a que es fácil estandarizar lo que se espera de cada una de las personas.
En puestos poco especializados la variedad de conceptos a controlar se vuelve
muy grande y no es fácil estandarizar la información que se debe tener para
 dirigir y controlar adecuadamente; por ello se incrementa la frecuencia y la
intensidad de las interacciones.
 Capacidad de comunicación. Se refiere al logro de una comunicación eficiente
entre el jefe y los colaboradores. Dicha comunicación debe de ser clara y ocupar
poco del tiempo disponible, siendo entonces necesario desarrollar la capacidad
para emitir y recibir información, tanto por parte del jefe como de los
subordinados.

Departamentalización divisional por clientes

La departamentalización por clientes (o por mercados) es parecida en algunos aspectos a la

departamentalización por producto, solamente que aquí el criterio de agrupación es el tipo
de clientes o usuario al que desea entender.

Ventajas.

Si consideramos que el éxito de cualquier se basa en la Satisfacción de las necesidades y

expectativas de sus clientes (o usuarios). Los detalles se explican a continuación:

 La organización distingue a sus clientes por sus necesidades específicas y se

segmenta a partir de ello, lo cual permite a cada área concentrarse en ciertas
particularidades que den atención a sus propios clientes o usuarios.
 Así por ejemplo, en el “Banco Oriente” el administrador encargado de la Agencia
empresarial (empresas medianas y pequeñas) se ha convertido en un verdadero
experto en las necesidades de sus clientes.
 La atención puesta a los clientes permite identificar claramente a los clientes claves
para brindarle un trato especial.

Desventajas.

El acento puesto en los clientes lleva a los administradores mirar hacia el exterior, lo cual
es bueno, pero condiciona frecuentemente a que se dividen de los aspectos internos de la
propia organización y pierdan la visión de conjunto. Tal como a continuación se detalla:
  Es difícil de coordinar a las diferentes partes de la organización debido a que cada
una de ellas se enfoca a sus clientes específicos y eso puede acarrear conflictos
interdepartamentales.
 Por ejemplo en el “Banco Oriente” el gerente de clientes corporativos deseaba
ampliar su zona física de atención del cliente. Esto hubiera reducido notablemente
el espacio de la sala de atención de la gerencia de clientes generales.

Departamentalización Matricial

Trata de minimizar las desventajas de las estructuras funcionales y divisionales (ya sea
división por producto servicios, por clientes o geográfica). Los empleadores sometidos a
este sistema formal de organización deben reportar a por lo menos a dos personas.

Por ejemplo, en una Universidad existen a los siguientes departamentos matemáticas,

administración, derecho y física (estructura funcional). Y al mismo tiempo carreras de
administración de contaduría, de ingeniería civil y de ingeniería mecánica.

Ventajas

Dado que la organización matricial tiene un mando dual, está facultada para enfrentar de
manera simultánea, situaciones cambiantes en dos distintos frentes.

Por ejemplo, en la Universidad el departamento de derecho está al pendiente de las

novedades en el aspecto legal y mantiene actualizados a todos los maestros al respecto.

La estructura matricial promueve el desarrollo de habilidades individuales, mejora los

procesos de toma de decisiones y se orienta a la satisfacción de las necesidades de los
clientes.

Desventajas

La mayoría de los empleados sometidos a este sistema formal de organización no se sienten

muy cómodos teniendo que reportar a dos jefes tiene exigencias incompatibles con los
requerimientos del otro.
Es difícil que los miembros se adapten a este tipo de estructura. Normalmente las
organizaciones matriciales operan mejor mientras más alto es el nivel educacional de los
empleados, ya que se requiere un buen nivel de habilidades interpersonales, flexibilidad y
deseos de cooperación.

Enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente, el mecanicista y el orgánico. Se

denominan de esa manera porque prescriben o señalan la mejor forma de diseñar una
organización.

El enfoque prescriptivo se divide en dos grandes corrientes.

La primera, generada por el enfoque mecanicista, se basa en los estudios de Taylor, Fayol,
Weber, y sus continuadores. El enfoque mecanicista destaca la importancia de alcanzar
altos niveles de producción y eficiencia, prescribiendo algunos principios para lograrlo.

 Especialización: requiere lograr experiencia en el desenvolvimiento de un solo puesto

trabajo, para elevar la eficiencia.
 Unidad de mando: las labores deben ser manejadas por el plan de un solo
administrador.
 Equilibrio de autoridad: se debe decretar a una persona la autoridad suficiente para
administrar las labores.
 Cadena escalar: existe una cadena de autoridad que va desde el cargo superior más alto
hasta el más inferior.
 Formalización: se debe establecer una secuencia de pasos para realizar alguna tarea,
para evitar la incertidumbre al momento de realizar alguna labor.
 Distancia social: se debe mantener una distancia en la relación con personas externas a
la organización para evitar favoritismos.

Este conjunto de principios condiciona a las organizaciones a que funcionen de manera

similar a una “máquina” para el logro de sus objetivos; de allí proviene el nombre de
mecanicista.
La segunda corriente, que genera el enfoque orgánico, se basa en los estudios de Elton
Mayo, McGregor y otros autores como R. Liker. Este enfoque busca que las organizaciones
alcancen altos niveles de adaptabilidad y flexibilidad mediante la utilización del potencial
humano, logrando así la satisfacción y desarrollo humano de los miembros de la
organización.

Se puede establecer los siguientes postulados como características principales del

enfoque orgánico:

 Diseñar puestos de tal manera que a las personas se les puedan dar varias
responsabilidades a cargo, en lugar de encasillarlo en solo una tarea.
 Delegar responsabilidades a mandos superiores, es decir descentralizar todas las
decisiones para que así el jefe superior no sea el único capaz de tomar una decisión.
 Propiciar la comunicación en ambas vías de la cadena de mando sin importar la
jerarquización.
 Estimular a que los administradores traten de buscar siempre incrementar el potencial
en sus demás subordinados.

Durante las investigaciones este enfoque tuvo problemas para implantarse debido a que
algunos trabajadores –acostumbrados a laborar de manera más mecánica e individualista.
 EMPRESA PAPELERA NACIONAL S.A

Papelera Nacional S.A. está ubicada en el cantón Marcelino Maridueña, es una empresa
dedicada a la elaboración de papel Kraft, papel Corrugado, Test liner, Extensibles, Sacos,
etc. Para lo cual cuenta con una planta de producción en la que laboran alrededor de 337
personas, 183 asignados a labores administrativas y 154 a labores de planta.

Organización de la empresa

La estructura orgánica está encabezada por la junta general de accionistas seguido de

auditores y comisarios que integran el directorio el cual está presidido por un presidente
que está ligado a la gerencia general, con asesores y contralores estrechamente relacionado
con cada una de las gerencias administrativas, financieras, comercial y desarrollo industrial.

JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS

AUDITORES COMISARIOS
EXTERNOS

DIRECTORIO

PRESIDENCIA
DIRECTORIO

GERENCIA
GENERAL

CONTRALORÍA ASESORES

GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA

ADMINISTRATIVA FINANCIERA COMERCIAL DESARROLLO
INDUSTRIAL
Organigrama de la empresa
COMITÉ DE SEGURIDAD

El comité de seguridad de Papelera Nacional tiene la función específica de proteger los

recursos humanos que constituyen el eje del proceso industrial y son, por lo mismo el
soporte de la empresa. Este sirve como un importante sistema de comunicación que
funciona en cadena para obtener mejores resultados en la prevención de accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales. El comité está conformado por 6 integrantes, los
cuales realizan reuniones semanales para tratar asuntos relacionados a seguridad dentro de
la empresa.

TEORÍA DE LA CAUSALIDAD

Esta teoría, expuesta por Baselga Monte, en la que se fundamenta la seguridad científica,
afirma que todos los accidentes tiene su explicación en múltiples causas naturales y su
interrelación entre ellas, pudiendo expresarse por los tres postulados o principios siguientes:
Principio de la causalidad Natural: todo accidente, como fenómeno natural tiene causas
naturales. Principio de la multicasualidad: en la mayoría de los accidentes no existe una
causa completa, sino que existen muchas causas interrelacionadas y conectadas entre sí.
Principio económico de la seguridad: Entre las múltiples causas, existen causas principales
o primarias que actúan como factores de un producto, de forma que eliminando una de
ellas, se puede evitar el accidente.