Análisis de Técnicas de Organización

Herramientas para los Manuales de Organización

En el ámbito de las ciencias administrativas, organizar es el proceso mediante el
cual se diseña la estructura formal de una empresa para usar de forma efectiva los
recursos de que se disponen, y una organización es la estructura o marco que se
deriva del proceso de organizar. La división del trabajo ha existido desde que el
hombre primitivo tuvo que unir sus esfuerzos para poder sobrevivir, y en la historia
de la humanidad en cualquier contexto al que se refiera, se puede apreciar esta
circunstancia. En esta etapa se crean grupos formales como los que se tienen en
las organizaciones, y grupos informales se originan también en el interior de la
estructura formal de una empresa y de hecho deben ser considerados por los
dirigentes de toda institución por la influencia que ejercen en las actividades de la
organización, así como el ambiente laboral y cultura organizacional que se cree en
la empresa.
ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFROMAL
Define limites a los que el trabajador Genera un ambiente menos tenso
debe ajustarse dentro de la empresa
Establece autoridad y obligaciones para Proporciona otro canal de
que cada quien desarrollo sus tareas comunicación (no oficial)
Encauza el esfuerzo colectivo hacia las Hace que la administración sea más
metas de la empresa eficaz
Establece la coordinación de acuerdo Proporciona un medio para satisfacer
con una pauta las necesidades sociales de los
trabajadores.

El aspecto más importante para el diseño de la estructura de una organización es:

la división del trabajo que consiste en dividir la totalidad de las actividades en
porciones manejable, los que propicia la especialización y la coordinación es la
integración de todas esas porciones especializadas en un todo significativo y eficaz.
Otro de los conceptos importantes que se toman en cuenta es el diseño del trabajo
en donde se combinan las tareas y responsabilidades en cualquier puesto individual,
se le puede definir como la asignación de actividades laborales, deberes y
responsabilidades de los puestos organizacionales cuyo propósito es lograr los
objetivos de la empresa.
Las dimensiones fundamentales de cualquier trabajo son su alcance y profundidad,
el alcance del trabajo se refiere al número y variedad de tareas que están incluidas
en cualquier empleo, los trabajos con poco alcance son aquellos que contienen
pocas actividades diferentes y con un ciclo corto de realización.

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Los trabajos con gran alcance son aquellos que incluyen muchas tareas distintas y
son menos repetitivos, la profundidad del trabajo se refiere al grado de influencia
que tienen los empleados sobre su ambiente laboral para que les permita planear y
llevar a cabo su trabajo sin supervisión.
Factores que deben considerarse para diseñar un puesto son:
 Variedad de habilidades, exigen que las personas que los desempeñen usen
una amplia gama de habilidades.
 Identidad de labores, son lo suficientemente completos para hacer sentir al
empleado que sus logros no solo son importantes para sí mismo sino para
otros también.
 Autonomía, es una característica de la labor que permite una independencia
razonable de supervisión y control arbitrarios, cuando a los trabajadores se
les asignan trabajos con autonomía, son capaces de ver su rendimiento
como consecuencia de su propia iniciativa, esfuerzo y habilidad.
 Oportunidades para la interacción social, algunos trabajos entrañan muchas
veces intensas relaciones sociales con subordinados, compañeros de
trabajo, superiores y clientes, otros son más aislados, una comunicación
significativa puede ser obstaculizada debido a la independencia del trabajo
efectuado, la distancia entre los lugares de trabajo o el nivel de ruido.
 Conocimientos de resultados, es la característica de un final de trabajo
satisfactorio ya que los trabajos aceptables proporcionan una
retroalimentación clara, actual y relevante sobre el rendimiento del
interesado.
Algunos de los enfoques que más se aplican al nuevo diseño de los trabajos son:
o Rotación de puestos, permite al empleado cambiar periódicamente de una
actividad a otra con habilidades similares.
o Aumento de tareas de trabajo, implica la adición de tareas relacionadas con
una ya existente, acrecienta el ciclo de trabajo sin aumentar
considerablemente su profundidad, se le da más alcance.
o Equipos de trabajo integrados, a un grupo de empleados se le aumentan las
cargas de trabajo al asignarle a todos sus miembros un numero relevante
elevado de actividades, a los miembros de los grupos se les permite realizar
asignaciones específicas y rotar los puestos entre ellos mismos conforme
sea necesario.
o Enriquecimiento del trabajo, significa autoadministración y autocontrol, los
empleados en trabajo enriquecido asumen la responsabilidad de planificar,
ejecutar e inspeccionar su labor cuando se genera una profundización se
optimiza el trabajo.
o Grupos de trabajo autónomos, la responsabilidad total para satisfacer algún
nivel de producción se le confiere a un grupo de trabajadores, estos
determinan las asignaciones de trabajos, los intermedios de descanso y los

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 procedimientos de inspección. Como resultado, la supervisión se elimina o
modifica en alto grado a fin de permitir el nuevo diseño, los trabajos de los
miembros individuales del equipo se enriquecen a tal punto que manifiestan
casi todas las características óptimas del trabajo.
Fracasos por el mal diseño de puestos:
 Los problemas en el sistema de trabajo no se diagnostican en forma
adecuada.
 A veces el trabajo mismo no es el que cambia. A menudo solo se
manipula el contexto del trabajo.
 Muy raras veces los proyectos de nuevos diseños se someten a una
evaluación sistemática.
La técnica en la que el diseño del trabajo intenta hacer que la labor sea más
interesante y satisfactoria personalmente, en los horarios alternos se intenta
hacer que la trabajo es más cómodo se reducen las frustraciones que
experimenta el trabajador debido a los horarios. Entre sus variantes
encontramos: la semana de trabajo reducida y el tiempo flexible.
Criterios para el diseño de la Estructura Organizacional
Existen varios criterios para el diseño de la estructura organizacional:
1. Debe diseñarse acorde a la estrategia.
2. Debe responder a los cambios que aparecen en el ambiente.
3. Debe adecuarse a la tecnología.
4. Debe considerar el flujo de trabajo.
El proceso de organización va del conocimiento de una meta o plan a una
división del trabajo sistemática. El proceso sigue estas etapas:
1. Hacer una lista de todas las tareas importantes que deben realizarse para
que la organización logre sus objetivos.
2. Dividir estas tareas en actividades específicas a realizar por cada
persona. Cada individuo después tendrá un grupo de actividades a
realizar, llamadas trabajo. Esta especialización permite que cada
individuo se vuelva más competente en su respectivo trabajo.
3. Agrupar trabajos relacionados o trabajos secuenciados en una forma
lógica y eficiente, esto crea departamentos especializados o secciones
conectadas en la organización.
4. Establecer relaciones entre los diversos trabajos y agrupamientos de
trabajos para que todos los miembros de una organización tengan idea
clara de sus responsabilidades y de su dependencia o control sobre las
personas de otros trabajos o grupos de trabajo.

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Herramientas de Organización
Para materializar el diseño de la estructura organizacional y el diseño laboral, es
necesario utilizar las herramientas de la organización; entre ellas encontramos:
o La descripción de puestos
o La especificación de puestos
o Los organigramas.
Descripción de Puestos
Descripción de puestos se define lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo en
la que se detalla un documento. Este documento es la relación escrita que delinea
los deberes y las condiciones relacionados con un puesto, proporciona datos sobre
lo que el ocupante del puesto hace, cómo lo hace y por qué lo hace y, además,
responde a las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son mis responsabilidades?
 ¿Qué tipo de autoridad tengo?
 ¿Quién es mi superior inmediato?
 ¿Quiénes son mis subordinados?
 ¿Con quienes coordino mis tareas?
 ¿Cuáles son los recursos que se ocupan para desempeñar las tareas?
 ¿Cuáles son las condiciones inherentes a mis tareas?

Tres temas importantes que se deben de considerar para la descripción de puestos:

Responsabilidad: es una actividad que ha sido asignada específicamente a un
puesto
Autoridad: el derecho o el poder para actuar sobrellevando una responsabilidad.
Subordinación: la obligación de sobrellevar una responsabilidad bajo el mando de
otro.
Principios para la elaborar la descripción de puestos:
1. La descripción de puestos se debe entregar al trabajador que va a ingresar
a la organización, para así ambas partes se ponen de acuerdo en el trabajo
que deberá realizarse. Se involucra a la persona en la elaboración de su
propia descripción de puesto.
2. Las descripciones de puestos deben ser elaboradas para todos los puestos
de la organización, desde el más alto ejecutivo hasta el puesto más ínfimo
nivel.

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Elementos de una Descripción de Puestos
1) Encabezado: en esta parte se anota todos aquellos datos que permitan
identificar el puesto descrito, se detalla lo que se denomina ubicación del
puesto en la organización; es decir, de quien depende (jefe inmediato),
quiénes dependen del puesto (subordinados) y con quiénes coordina sus
funciones o actividades.
2) Descripción genérica: párrafo que describe brevemente la función
sustantiva del puesto o también llamado de manera más común objetivo
básico del puesto, así los persona tienen mejor comprensión de lo que se
quiere decir.
3) Descripción detallada: es la relación detallada, precisa y clara de todos y
cada una de las responsabilidades que le corresponden al puesto en
cuestión.
4) Recursos para su desempeño: relación detallada, precisa y clara de todos
y cada uno de los recursos materiales que deben proporcionarse para que el
puesto sea desempeñado eficientemente.
5) Condiciones laborales en su desempeño: descripción clara y detallada de
las condiciones laborales que privan en el contexto en el que se
desempeñarán las tareas o responsabilidades, entre ellas se pueden citar,
por ejemplo; riesgos de trabajo, esfuerzo físico o mental requerido para
ejercer el puesto, y una descripción lo más precisa posible del ambiente
laboral en el que se desempeñarán las responsabilidades.
Un documento alterno a la descripción de puestos es la especificación de puestos,
es el documento en el cual se determinan las características que deben reunir una
persona para desempeñar eficientemente un puesto. Este documento se formula
teniendo como referencia la descripción del puesto, ya que el conocimiento de su
contenido permitirá identificar características físicas, psicológicas, además de la
habilidades y conocimientos específicos que debe poseer una persona para
desempeñar el puesto con eficacia y eficiencia.
Cada miembro de la organización debe conocer los cambios que se realicen en la
organización, pero para que sepan cada una de sus actividades, responsabilidades
y tipo de autoridad deben de realizar un análisis de puestos, el cual es una técnica
que, con base en diversas técnicas de investigación, determina lo que hacen los
trabajadores, así como la forma en que lo hacen y por qué lo hacen.
Las descripciones y especificaciones de puestos pueden representar un pasivo si
son imprecisas, incompletas y obsoletas; o un activo si cubren cada uno de los
puestos de la organización y están actualizados, demostrando que cada uno ha sido
diseñado y analizado como parte integral de un esfuerzo total en la empresa por
lograr la eficiencia organizativa.

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 DESCRIPCION DE PUESTOS

Nombre de la empresa Materias Primas, S.A. de C.V.

Puesto Almacenista de materias primas

Ubicación en la Organización Jefe inmediato Gerente de Producción

Subordinados 1 operador de montacargas
1 auxiliar de almacén
Coordina sus funciones Encargado de compras Auxiliar
con: contable
Encargado de inventarios
Vigilantes

Objetivo del Puesto Contar en todo momento con la materia prima necesaria y
salvaguardarla de todo tipo de pérdida

Responsabilidades 1) Formular las requisiciones de materias primas y, al

obtener el visto bueno de su jefe inmediato, turnarla al
encargado de compras, recabando su firma en copia de
la requisición.
2) Mantenerse informado respecto a los tramites del
encargado de compras relacionados con la requisición
presentada.
3) Recibir del encargado de compras el pedido que
corresponda a la requisición presentada y verificar que
dicho pedido concuerde con la requisición.
4) Recibir la mercancía por parte de los proveedores y
verificar que corresponda fielmente a lo que se solicitó
(consultar políticas X).
5) Girar las instrucciones pertinentes a sus subordinados
para que la mercancía recibida se deposite en el área
del almacén que corresponda.
6) Etcétera.

Recursos materiales 1. Escritorio con dos cajones y silla tipo secretarial

necesarios para desempeñar 2. Equipo de cómputo (PC, monitor e impresora)
el puesto 3. Archivero de dos gavetas.
4. Papelera.
5. Plumas, lapiceros, plumones, etc.
6. Papelería, folders.
7. Teléfono.

Condiciones de trabajo El trabajo requiere ser desempeñado en un ambiente propio de

bodega con temperatura que, en este caso, no deberá ser mayor
de 30 grados para la conservación de la materia prima, etc.

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Diseño de los puestos para equilibrar la vida personal y laboral
Cada vez más organizaciones ayudan a sus empleados a conseguir un mejor
equilibrio entre el trabajo y el hogar, la importancia de estas opciones es la siguiente
manera: los acuerdos de trabajo flexibles son una forma más de conservar a las
personas talentosas en la empresa y, si los manejamos bien, estos beneficiarán a
nuestra empresa, nuestros clientes y nuestra gente.
Los puestos que la gente desempeña son las unidades básicas que construyen
todas las estructuras de las organizaciones, estas existen para permitir que las
personas trabajen en los puestos asignados. El diseño de puestos se refiere al
proceso por el cual los administradores deciden las tareas laborales y la autoridad
de cada puesto: la eficacia en términos económicos, políticos y monetarios se puede
apreciar la importancia en términos sociales y psicológicos. Los empleos pueden
ser fuentes de tensión psicológica y hasta de daño metal y físico; en tono positivo,
pueden proveer ingresos, experiencias significativas de vida, autoestima, orden de
vida, el respeto de los demás y la asociación con otras personas.
Muchas teorías y practicas relacionadas con el diseño y rediseño, en el contexto de
nuestro análisis, significa que la administración ha decidido que vale la pena
reconsiderar lo que espera que realicen los empleados en su cargo. Las tendencias
contemporáneas en las organizaciones es rediseñar los puestos que requieren que
los individuos trabajen juntos en grupos, el tema controversial es si estos pueden
trabajar eficazmente de esa manera.
En contraste con el rediseño, el diseño se refiere al primer momento en que la
administración crea un puesto especificando sus tareas y responsabilidades, las
expectativas de la administración para este cambiarán con el paso del tiempo y el
desarrollo de las nuevas herramientas y procesos.
Diseño de puestos para mejorar la Calidad de Vida Laboral
El concepto de calidad de vida en el trabajo (CVT) se utiliza ahora ampliamente para
referirse a una filosofía de la administración que mejora la dignidad de todos los
trabajadores, presenta cambios en la cultura de una organización y mejora el
bienestar físico y emocional de los empleados. Como indicadores de esta calidad
tomamos las tasas de accidentes, el uso de permisos por enfermedad, la rotación
de empleados y el número de quejas presentadas. El concepto y la aplicación de la
calidad de vida en el trabajo son amplios e incluyen más que solo los trabajos ya
que trata de los trabajos como fuentes importantes de satisfacción para las
personas.
El reto continuo de la administración es proporcionar calidad de vida en el trabajo y
mejorar la producción y la eficiencia por medio de la revitalización de las empresas
y la industria.

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El diseño del puesto puede desempeñar un papel vital, ya que intenta identificar las
necesidades más importantes de los empleados y de la organización y eliminar los
obstáculos en el lugar de trabajo que frustran esas necesidades, los administradores
esperan que esto dé como resultado trabajos que satisfagan las necesidades
individuales importantes y contribuyan a la eficacia individual, grupal y
organizacional.
Equilibrio entre trabajo y familia y el Diseño de Puestos
Conforme avanza el siglo XXI, las organizaciones continuarán dirigiendo más
atención y recursos a ayudar a los empleados a equilibrar sus demandas laborales
y familiares, manejar esta tensión entre el trabajo y la vida personal supone diversas
variables relacionadas con los cambios en la demografía de la fuerza laboral.
Los cambios demográficos incluyen el aumento de las parejas donde ambos
cuentan con carreras profesionales, en algunos casos la responsabilidad se tiene
que compartir, lo que lleva ambos cónyuges trabajadores a requerir acuerdos de
trabajos flexibles para satisfacer las necesidades de la vida familiar y del ciclo
profesional. Está surgiendo una tendencia en la que algunas organizaciones
intentan acomodarse a las necesidades de los diferentes empleados, ofreciéndoles
acuerdos de trabajo flexibles; como compartir puestos, horario flexible y trabajo a
distancia. Se cree que, si se les permite tener mayor control sobre su vida laboral,
serán más capaces de equilibrar sus demandas de trabajo-hogar.
El puesto compartido es un acuerdo laboral en el que dos o más empleados se
dividen las responsabilidades, horas y prestaciones de un puesto, para el éxito de
dichos se dividen las responsabilidades, horas y prestaciones de un puesto, para el
éxito de dichos programas son fundamentales varios pasos, entre ellos la
identificación de los trabajos que se pueden repartir, comprender cuál es el estilo de
compartir de cada empleado y el emparejamiento de “socios” que tengan
necesidades y habilidades complementarias de horarios.
El horario flexible es otro tipo de acuerdo de trabajo flexible en el que los empleados
pueden elegir cuándo está en la oficina. Un estudio de investigación concluyó que
el horario de trabajo flexible tenía una influencia positiva en el desempeño, la
satisfacción laboral y el ausentismo; también reportaron que los programas de
tiempo flexible deben estar bien estructurados y que, con el tiempo, pierden eficacia.
El trabajo a distancia se refiere al acuerdo laboral que permite que los empleados
trabajen en sus hogares durante todo el tiempo o parte de él, manteniendo su
conexión y comunicación con la oficina a través del uso de la tecnología.
Diseño de puestos: resultados de su análisis
El alcance del puesto se refiere al número de tareas que realiza quien ocupa; el
individuo que realiza ocho tareas para terminar un trabajo tiene un alcance más
amplio que otro que desarrolla cuatro, una segunda característica es la profundidad

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del puesto, es decir, la cantidad de discreción que un individuo tiene para decidir las
actividades y resultados del trabajo, en muchos casos la profundidad se relaciona
tanto con la influencia personal como con la autoridad delegada.
El alcance y la profundidad distinguen un puesto de otro no solo dentro de la misma
organización, sino también entre distintas organizaciones.
Los puestos muy especializados son aquellos que tienen pocas tareas que cumplir
por medios prescritos y son muy rutinarios; también están controlados por reglas y
procedimientos específicos (baja profundidad). Un puesto con muy poca
especialización (alto alcance) tiene muchas tareas que cumplir dentro del marco de
trabajo de la discreción más allá de los medios y fines (mucha profundidad).
Generalmente existen grandes diferencias entre los puestos tanto en alcance como
en profundidad.
Las relaciones del puesto están determinadas por las decisiones de los
administradores según las bases de clasificación por departamentos y los márgenes
de control. Los grupos resultantes se convierten en la responsabilidad de un
administrador que se encargará de coordinarlos para lograr los propósitos de la
organización, estas decisiones interpersonales de los ocupantes del puesto, tanto
en forma individual como dentro de los grupos. Cuanto mayor sea el margen de
control, mayor será el grupo y, en consecuencia, más difícil será establecer
relaciones de interés y de amistad.
Los diseños de puestos, describen sus características objetivas, es decir, por medio
de técnicas de análisis los administradores pueden diseñar los puestos en términos
de las actividades requeridas para reducir un resultado especifico.
Diseño del alcance del puesto: rotación y ampliación
Rotación de puestos se define como la práctica de mover los individuos de puestos
en puestos para reducir el posible hastío y elevar la motivación y el desempeño
potenciales. Esta práctica supone alternar tanto a los administradores como a los
no administradores de un puesto a otro, y al hacer esto se espera que el individuo
realice más actividades laborales debido a que cada trabajo incluye diferentes
tareas.
Esta rotación supone aumentar el alcance del puesto y la percepción de la
diversidad en su contenido, aumentar la variedad de las tareas debería de acuerdo
con estudios recientes elevar la satisfacción de los empleados reducir la sobrecarga
mental disminuir el número de errores debido a la fatiga mejorar la producción y la
eficiencia.
Ampliación del puesto practica de incrementar el número de tareas que son
responsabilidad de un individuo esta práctica incrementa el alcance del puesto, pero
no su profundidad, se enfoca en lo contrario a la división del trabajo, son una forma
de no especialización, es decir, un aumento en el número de tareas que un

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empleado desempeña. El concepto y la práctica de la ampliación eficaz se han
vuelto considerablemente más sofisticados.
Enriquecimiento de puesto práctica de incrementar la libertad discrecional que un
individuo puede emplear para seleccionar actividades y resultados, con ello se
incrementa la profundidad del puesto y de manera relacionado para que se satisfaga
las necesidades de crecimiento y autonomía.
Los administradores pueden proporcionar a los empleados mayores oportunidades
para ejercer discreción realizando los siguientes cambios:
1. Realimentación directa, la evaluación del desempeño debe ser oportuna y
directa.
2. Aprendizaje nuevo, un buen trabajo permite a las personas sentir que sestan
creciendo. Todos los puestos deben proporcionar oportunidades para
aprender.
3. Programación, la gente debe ser capaz de programar alguna parte de su
trabajo.
4. Condición única, cada puesto debe tener cualidades o características únicas.
5. Control sobre los recursos, los individuos deben tener algún control sobre sus
tareas laborales.
6. Responsabilidad personal, las personas deben tener la oportunidad de
hacerse responsables de su trabajo.
Para las organizaciones el crear diseño de puestos se encuentran con algunos
problemas:
 El programa es costoso y consume tiempo.
 A menos que las necesidades de niveles inferiores estén satisfechas, las
personas no responderán a las oportunidades para satisfacer las de nivel
superior, las necesidades recuperan su importancia cuando la economía
atraviesa por periodos de recesión e inflación elevada.
 Los programas de diseño de puestos tratan de saldar necesidades
generalmente no satisfechas en el lugar de trabajo. Como a los
trabajadores se les dice que esperen la satisfacción de necesidades de
orden superior, es posible que eleven sus expectativas más allá de lo
posible,
 Los sindicatos laborales, que ven el esfuerzo como un intento por
conseguir que se haga más trabajo por la misma paga, pueden oponerse
al diseño de puestos,
 Es posible que los esfuerzos del diseño de puestos no produzcan mejoras
de desempeño tangibles inmediatamente después de su inicio. Un
estudio indicó que no podían verse mejoras significativas en la eficacia
hasta cuatro años después de haber iniciado el programa de diseño de
puestos.

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Todo organismo social, cualquiera que sea su magnitud, para poder operar con
eficacia, requiere recursos de carácter humano, material, tecnológico y financiero,
si no se integran, conservan y desarrollan de forma correcta, limitarán fuertemente
la obtención de los resultados de máxima eficacia que se esperan alcanzar, de
acuerdo con la información que contienen los planes, programas, procedimientos,
políticas, presupuestos, organigramas y descripciones de puestos, se llega a la
etapa en que se deben reunir todos los recursos necesarios para realizar el trabajo
previsto que permitirá lograr los objetivos de la institución.
La administración superior esté consciente del estado y uso de los recursos de
operación, estos recursos son de diversos tipos: recursos humanos, son las
personas que trabajan para una organización; las habilidades que poseen y sus
conocimientos del sistema de trabajo son de gran valor para los administradores.
Por otra parte, los recursos materiales son las cantidades de suministros y
materiales que se usan directamente en la producción de bienes y servicios. Los
recursos tecnológicos incluyen el hecho que los administradores deben apoyarse
en técnicas, los recursos financieros son las cantidades de dinero que los
administradores usan con el objeto de adquirir bienes y servicios para una
organización.
Se deben contar con recursos o medios discretos para estar en posibilidad de dar a
la empresa la estabilidad o el equilibrio necesario para llevar a cabo los fines para
los cuales fue creada. Con el propósito de que se logren los fines perseguidos por
la empresa, deben existir relaciones directas e indirectas entre los recursos de la
organización, todo el conjunto de recursos y operaciones necesita ser dirigido y
adaptado a las variaciones que se producen entre objetivos y resultados.

Magnitud Planeacion de
recursos
Organismo Alcance humanos,
social financieros,
Proyectos materiales y
tecnicos

Funcionamiento
adecuado

Cada organismo social o sistema recibe insumos para ser transformados mediante
un proceso y obtener un producto, en el caso de una fábrica, los insumos pueden
ser as materia primas. Los insumos se introducen por determinadas vías
denominadas entradas, para seguir con el proceso de transformación y llegar
finalmente a los resultados, reacciones o respuestas esperadas.

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La transformación es una serie de pasos requeridos para cambiar los recursos en
productos (bienes y servicios) y éstos tienen como propósito satisfacer diversas
necesidades del ser humano.
La importancia de la integración es fundamentalmente, la integración es un
elemento de apoyo para facilitar la vinculación de recursos y áreas diversas, de
acuerdo con los requerimientos de las labores por realizar pues, además de
conjuntar componentes diferenciados, significa la posibilidad de optimizar tanto el
manejo de la provisión a las diversas unidades de la organización, de los elementos
humanos, los recursos materiales, los medios financieros y los recursos
tecnológicos que demanda la operación total, con un criterio de adecuación y
concordancia entre las partes componentes de la institución.
Principios de la Integración
La integración se basa en varios principios que son los siguientes:
o Implica seres humanos
o Necesidad de desarrollo
o El número de personal necesario
o La persona idónea para el puesto adecuado
o Provisión de elementos necesarios
o Inducción adecuada.
Elementos de la Integración
La integración se compone de varios elementos:
Recursos Humanos, la obtención de estos incluye tareas como:
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Registro
Evaluación del rendimiento
Prestaciones y beneficios
Desarrollo
Sistemas de restiro del personal

Recursos Materiales, son los bienes tangibles propiedad de la empresa este

elemento incluye:
Localización, adquisición, ubicación y distribución de la planta.
Materias primas
Maquinaria
Equipo
Manejo de almacenes
Dotación de servicios de conservación

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Vigilancia
Mantenimiento
Catálogo de proveedores
Construcciones

Recursos Financieros, son los elementos monetarios propios y ajenos con que una
organización, los cuales son indispensable para la ejecución de sus decisiones.
Adquisición, manejo y control de capital.
Diversos tipos de financiamiento.
Movimientos de caja
Elaboración y manejo de presupuestos.

Recursos tecnológicos o técnicos, son los bienes intangibles propiedad de la

empresa, los cuales sirven como herramientas e instrumentos que auxilian en la
coordinación de los recursos humanos, materiales y financieros, este elemento
incluye:
Sistemas y procedimientos de producción
Organización y métodos administrativos
Patentes y marcas
Formulas.

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolución, primordialmente

del elemento humano con que cuenten. Puede decirse, sin exagerar, que una
organización es el retrato de sus miembros, es necesario recordar que la gran
mayoría de las habilidades y cualidades humanas no son apreciables a simple vista
y en la mayoría de los casos no guardan relación alguna con la apariencia.
La requisición de personal es, en su esencia, el análisis y descripción del puesto,
también es conocido como perfil del puesto. De tal descripción se desprenderán las
características que deberán tener el candidato, como escolaridad, conocimientos,
experiencia, aptitudes, cualidades. También ha llegado a significar un resumen de
los requisitos que debe reunir la persona para poder cubrir un puesto determinado.

La importancia de analizar y conocer las tareas.

Para poder estipular los requisitos que debe tener el candidato, es preciso conocer
las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir, así como la ubicación que
ocupa dentro de la organización. Para ello será necesario realizar, previamente, un
análisis del trabajo o tareas que se deben llevar a cabo en el puesto. De ahí que se
impredecible, antes de reclutar candidatos, conocer las tareas del puesto para
delinear su perfil adecuado.

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No hay que olvidar que los procesos industriales y/o empresariales cambian de
modo constante y por esa razón las tareas industriales se deben revisar
continuamente para adaptarlas a dichos procesos, esta situación implica que el
conocimiento de la tarea que pueda poseer un reclutador y/o entrevistador, no es
algo estático, sino que debe ser revisado y actualizado constantemente para esta a
la altura de los cambios en los procesos administrativos, de manufactura y demás
procedimientos de actuación dentro de su propia empresa.

Análisis y descripción del

puesto
Análisis del trabajo

Conocimiento Medio
Del Iniciativa Conocimientos Observaciones
ambiente y generales
puesto necesarios posición

Descripción Normal Escolaridad Posición de Habilidades

genérica trabajo

Descripción Eventual Experiencia Clima de Edad

trabajo
específica

Capacitación Horario/turno
Ubicación Superior Riesgos

Actividades De creación Adiestramiento

Sueldo

Cuando se presenta una vacante, es muy útil no solo tomar en cuenta las
características específicas del puesto de que se trata, y las cualidades de la persona
que se va a seleccionar para que lo ocupe, sino que es también necesario analizar
las condiciones, nivel y caracteres del grupo de trabajo del que formará parte, para
que el nuevo empleado (a) no llegue a resentir una actitud hostil o un ambiente
tenso que, en última instancia perjudicará la buena marcha de la empresa.

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Una vez que se ha reclutado con éxito y seleccionado a los empleados para ocupar
un puesto de trabajo, el siguiente paso es inducirlos a la empresa, es en este punto
en el que se les proporciona la información que se requieren para tener éxito en sus
nuevas posiciones, la inducción es un factor importante en la motivación de los
empleados.
Hay que tener en cuenta que los primeros días en el trabajo de cualquier persona
son críticos y, por lo tanto, es importante prever esta situación mediante un
programa de inducción debidamente planeado y organizado, con el fin de ayudar al
nuevo trabajador a que se adapte y ubique en su nuevo puesto. Casi todos los
trabajadores de reciente ingreso tienen dudas sobre sus posibilidades de éxito, se
sienten fuera de su elemento, entre caras desconocidas, en un ambiente extraño,
enfrentándose a situaciones inusitadas, las primeras impresiones tienden a ser
duraderas y quedan grabadas en el nuevo empleado. Cuando no se presenta,
introduce e integra debidamente al trabajador ante su nueva situación, se pueden
destruir sus ambiciones y sus impulsos creativos puede convertirse en un trabajador
mediocre, que se satisface con la tarea mínima que se le encomienda.
Tipos y formas de Cambio Organizacional
¿Qué es el cambio organizacional?
Proceso mediante el cual las organizaciones se mueven de su estado actual o
presente, a un estado futuro deseado con la finalidad de aumentar su eficacia.
La meta del cambio organizacional es encontrar nuevas o mejores formas de utilizar
los recursos y las competencias, para aumentar la capacidad de la organización de
crear valor.
Los objetivos del cambio incluyen la mejora de la eficacia en cuatro niveles:
Recursos humanos
Recursos funcionales
Competencias tecnológicas
Competencias organizacionales

Objetivos del cambio: Recursos humanos

Los tipos de esfuerzos de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen:
o Inversión en capacitación y desarrollo de actividades, para que los
trabajadores adquieran nuevas capacidades y habilidades.
o Socializar a los trabajadores en la cultura organizacional, con el objetivo de
que aprendan las nuevas rutinas de las que depende el desarrollo
organizacional.
o Cambiar las normas y los valores organizacionales, para motivar una fuerza
de trabajo diversa y multicultural.

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 o Un análisis constante de la forma en que funcionan los sistemas de
promoción y recompensas en la fuerza laboral diversa.
o Cambiar la composición del equipo de alta gerencia para mejorar el
aprendizaje y la toma de decisiones en la organización.

Objetivos del cambio: Recursos funcionales

Cambie las campañas dirigidas hacia los recursos funcionales, mediante la
transferencia de recursos a las funciones donde se puede crear el mayor valor en
respuesta al cambio ambiental. Una organización puede mejorar el valor creado por
sus funciones modificando su estructura, su cultura y su tecnología.

Objetivos de cambio: Competencias tecnológicas

Los esfuerzos de cambio dirigidos a la competencia tecnológica buscan dar a la
organización la capacidad de cambiarse a sí misma, con la finalidad de aprovechar
las oportunidades del mercado. De manera similar, la capacidad para mejorar las
formas en que se producen los bienes y servicios para aumentar su calidad y
confianza es una competencia organizacional fundamental.
Objetivos del cambio: Competencias organizacionales
Los esfuerzos de cambio dirigidos a las competencias organizaciones alteran la
cultura y la estructura organizacionales, permitiendo a la organización aprovechar
sus recursos humanos y funcionales para aprovechar las oportunidades
tecnológicas.
Fuerzas para el cambio
Fuerzas competitivas: La organización debe hacer cambios para tratar de igualar o
superar a sus competidores en, al menos, una de las siguientes dimensiones:
Eficiencia y calidad, una organización debe adoptar la última tecnología disponible,
la adopción de tecnología nueva ofrece un cambio en las relaciones con la tares,
mientras los trabajadores aprenden habilidades o técnicas novedosas para operar
la tecnología moderna y así innovar en su producción.
Las fuerzas económicas, políticas y globales afectan continuamente a las
organizaciones y las obligan a cambiar cómo y dónde producen bienes y servicios.
Es necesario cambiar la estructura organizacional para permitir la expansión en los
mercados extranjeros, la necesidad de adaptarse en una variedad de culturas y la
necesidad de ayudar a los ejecutivos emigrantes a adaptarse a los valores
económicos, políticos y culturales de las regiones donde se establecen.

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Fuerzas demográficas y sociales: Los cambios en la composición de la fuerza
laboral es cada vez mayor y es un desafío que enfrentan las organizaciones en el
siglo XXI, esta diversidad de trabajadores ha presentado para las organizaciones
retos y oportunidades. Cada vez con mayor frecuencia, los cambios en las
características demográficas de la fuerza laboral han llevado a los gerentes a
mantener, supervisar y motivar con eficiencia a los miembros diversos.
Fuerzas éticas: demandas gubernamentales, políticas y sociales para el
comportamiento corporativo más responsable. Muchas de las organizaciones han
creado puestos llamados oficial de ética, al cual se le tiene que reportan todas las
faltas de ética por parte de los gerentes o trabajadores de la organización, y a quien
pueden acudir para asesoría sobre cuestiones éticas difíciles.
Resistencia al cambio
Una de las principales razones de la incapacidad de algunas organizaciones para
cambiar es la inercia organizativa que mantiene el statu quo.
La resistencia al cambio disminuye la eficacia de la organización y reduce sus
posibilidades de supervivencia.
La resistencia al cambio a nivel organizacional surge de:
El poder y el conflicto
Cuando el cambio provoca lucha por el poder y conflictos, hay resistencia y
diferencias en la orientación funcional. Las estructuras mecanicistas son las más
resistentes al cambio, se espera que la gente que trabaja dentro de una estructura
mecanicista actúe de formas predeterminadas y que no desarrolle capacidad para
ajustar su comportamiento a las condiciones cambiantes.
Los valores y las normas de la cultura organizacional pueden ser otra fuente de
resistencia al cambio. Si el cambio organizacional afecta los valores y las normas
entendidos y fuerza a la gente a cambiar lo que hace y cómo lo hace, la cultura
organizacional ocasionará resistencia al cambio.
Tipos de Cambio en Organizaciones
Cambio evolutivo: Cambio gradual, creciente y específico.
Desarrollos en el cambio evolutivo
Teoría de los sistemas sociotécnicos: Teoría que propone la importancia de cambiar
el rol y la tarea o las relaciones técnicas para aumentar la efectividad organizacional.
Los gerentes necesitan ajustar u “optimizar conjuntamente” el funcionamiento de los
sistemas técnicos y sociales de la organización o, en términos del presente análisis,
la cultura, para promover la eficacia.

138
Los gerentes tienen que hacer cambios en el sistema técnico lentamente para
permitir que las normas del grupo y la cohesión no se interrumpan.
Administración de la calidad total (TQM) Técnica desarrollada por W. Edwards
Deming para la mejora continua de la eficacia de equipos de trabajo flexibles.
Círculos de calidad grupos de trabajadores que se reúnen regularmente para
analizar la forma en que se realiza el trabajo, con la finalidad de encontrar nuevas
maneras de mejorar el desempeño.
La TQM es importante cambiar las relaciones interfuncionales para mejorar la
calidad.
Trabajadores flexibles: Los empleados que han adquirido y desarrollado las
habilidades para llevar a cabo cualquiera de las tareas necesarias para el montaje
de una amplia gama de productos terminados.
La compensación se relaciona con el número de tareas diferentes que un individuo
es capaz de realizar, cada trabajador puede ser sustituido con cualquier otro
trabajador.
Equipos de trabajo flexible: Un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad
de realizar todas las operaciones necesarias para completar una etapa específica
del proceso de fabricación.
Los miembros del equipo en conjunto asignan tareas y transfieren trabajadores de
una actividad a otra, el papel del gerente consiste en facilitar las actividades del
equipo.
Cambio revolucionario: Cambio repentino, drástico y a nivel de toda la organización.
Reingeniería
El proceso por el cual los gerentes rediseñan las tareas agrupadas en roles y
funciones, con la finalidad de mejorar la eficacia organizacional.
Los gerentes de la organización en reingeniería se centran en los procesos del
negocio.
Proceso de negocio: Actividad que cruza los límites funcionales y es vital para la
rapidez con la cual se entregan los bienes y servicios, o se promueven la alta calidad
o el bajo costo.
Las organizaciones que deliberadamente llevan a cabo una reingeniería ignoran el
arreglo que existe de tareas, roles y actividades laborales.

139
Lineamientos para realizar la reingeniería exitosamente:
o Organice en función de los resultados, no de las tareas.
o Coloque a aquellos que utilizan el resultado del producto a ejecutar el
proceso.
o Descentralice la toma de decisiones al punto donde se toma la decisión.
Ingeniería en línea (e-engineering): Intentos de las compañías por utilizar los
sistemas de información para mejorar su desempeño.
Restructuración: Proceso mediante el cual los gerentes cambian las relaciones de
tarea y autoridad, y rediseñan la estructura y la cultura organizacionales para
mejorar la eficacia organizacional.
Recorte de personal: Proceso mediante el cual los gerentes adelgazan la jerarquía
de la organización, y despiden a gerentes y trabajadores con la finalidad de reducir
costos burocráticos.
Innovación: Proceso mediante el cual las organizaciones usan sus habilidades y
recursos para:
Desarrollar nuevos bienes y servicios y desarrollo de nuevos sistemas de
producción y operación, de modo que la organización logre responder mejor a las
necesidades de los clientes.
Desarrollo Organizacional
Técnicas de DO para manejar la resistencia al cambio, la resistencia al cambio
ocurre en todos los niveles de una organización y se manifiesta en las política
organizacionales y luchas de poder entre individuos y grupos y en las diferentes
percepciones de la necesidad del cambio, etc. Las tácticas que utilizan los gerentes
para reducir la resistencia al cambio incluyen la educación y comunicación,
participación y facultamiento, facilitación, el acuerdo y negociación, la manipulación
y la coerción.
Técnicas de DO para promover el cambio: las diferentes técnicas son eficaces en
los niveles grupal y organizacional
Asesoría: Ayudar a la gente a entender sus propias percepciones de una situación,
que no necesariamente son las correctas o las únicas posibles.
Entrenamiento en sensibilización: Técnica de DO que consiste en una asesoría
intensiva donde los miembros del grupo, ayudados por un facilitador, aprenden
cómo los perciben los demás y pueden aprender a tratar con mayor sensibilidad a
los otros.
Consultoría de procesos: Técnica de DO en la cual el facilitador trabaja de forma
cercana con el ejecutivo para ayudarle a mejorar su interacción con los demás
miembros del grupo.

140
Formación de equipos: Técnica de DO en la cual un facilitador primero observa las
interacciones entre los miembros del grupo y, luego, les ayuda a percatarse de las
formas para mejorar sus interacciones de trabajo.
Entrenamiento intergrupal: Técnica de DO que utiliza la formación de equipos para
mejorar las interacciones de las diferentes funciones y divisiones.
Espejo organizacional: Técnica de DO donde el facilitador ayuda a dos grupos
interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones, con la finalidad de
mejorar sus interacciones laborales. Cada grupo se turna para describir al otro
grupo.
Encuentro de confrontación organizacional: Técnica de DO que junta a todos los
ejecutivos de una organización en un encuentro, para confrontar el punto de si la
organización está logrando sus metas con eficacia.
Toma de decisiones, aprendizaje, administración del conocimiento y tecnología de
la información

Toma de Decisiones Organizacional

Toma de decisiones organizacional: Proceso que consiste en responder a un

problema, mediante la búsqueda y selección de una solución o curso de acción que
creará el máximo valor para los inversionistas organizacionales.
Decisiones programadas: Decisiones repetitivas y rutinarias.
Decisiones no programadas: Decisiones novedosas y sin estructura

141
Modelos para la Toma de Decisiones Organizacional

1. Monitorear el
8. Implementar la entorno de
alternativa elegida decisiones

2. Definir el
problema de
7. Elegir la mejor decisión
alternativa

3. Especificar los
6. Evaluar las objetivos de decisión
alternativas

5. Desarrollar 4. Diagnosticar el
soluciones alternativas problema

El modelo racional
El modelo racional ignora ambigüedad, la incertidumbre y el caos que acompañan
la toma de decisiones, los investigadores han clasificado como no realista o
simplistas tres hipótesis del modelo racional: 1. El supuesto de que quienes toman
decisiones cuentan con toda la información necesaria, 2. El supuesto de que
quienes toman decisiones poseen la capacidad para tomar las mejores decisiones
y 3. El supuesto de que quienes toman decisiones están de acuerdo sobre lo que
necesita hacer.
Criticas a los supuestos
Información e incertidumbre: El supuesto de que los gerentes están conscientes
de todos los cursos de acción y de sus consecuencias es poco realista.
Capacidades administrativas: Los gerentes tienen solo una capacidad restringida
para procesar la información necesaria para tomar decisiones.
Preferencias y valores: Asume que los gerentes están de acuerdo sobre cuáles
son las metas organizacionales más importantes.

142
Modelo Carnegie
En un intento por describir mejor las realidades del proceso de toma de decisiones
se introdujo un nuevo conjunto de suposiciones más realistas acerca del proceso
de toma de decisiones.
Satisfacción: Búsqueda limitada de información para identificar problemas y
opciones de solución, y con esta búsqueda evitar costos altos por la obtención de
información.
Racionalidad limitada: este modelo su pone que los gerentes tienen la capacidad
intelectual para evaluar todas las opciones posibles, el modelo Carnegie asume que
la capacidad de los gerentes está restringida por la racionalidad limitada, los
significa que los gerentes solo tienen una capacidad limitada para procesar
información de las opciones.
Coaliciones organizacionales: La solución elegida es resultado del compromiso, la
negociación y los acuerdos entre coaliciones.
El modelo incremental: De acuerdo con el modelo gradual de la toma de decisiones,
cuando se selecciona un conjunto un conjunto de nuevos cursos de acciones
alternativos, los gerentes tienden a elegir aquellos que solo son ligeramente o
gradualmente diferentes de los utilizados en el pasado reduciendo así sus
oportunidades para cometer un error
El modelo no estructurado: Describe cómo ocurre la toma de decisiones cuando la
incertidumbre es alta, el modelo no estructurado reconoce la incertidumbre en el
entorno. Los gerentes replantean sus alternativas cuando se topan con un obstáculo
y no lo toman como un proceso lineal secuencial.
Modelo del bote de basura: este modelo da un giro al proceso de la toma de
decisiones y afirma que los gerentes tienen la misma probabilidad de iniciar toma
de decisiones tanto desde el lado de la solución como desde el lado del problema,
o tomar decisiones para proponer soluciones ya disponibles.
Se lleva al extremo el punto de vista de la toma de decisiones como un proceso no
estructurado. Quienes toman decisiones tienen la misma probabilidad de iniciar la
toma de decisiones, tanto desde el lado de la solución como desde el lado del
problema. Crean oportunidades para la toma de decisiones con las soluciones ya
hechas con base en sus competencias y habilidades. Diferentes coaliciones suelen
defender alternativas distintas.
La toma de decisiones se convierte en un “bote de basura”, donde los problemas,
las soluciones y las personas se mezclan y contienden entre sí por la acción
organizacional. La selección de una alternativa depende de cuál de las definiciones
de una persona o un grupo acerca de la situación actual domina.

143
Naturaleza del Aprendizaje Organizacional
Aprendizaje organizacional: Proceso que los gerentes usan para mejorar la
capacidad de los miembros de la organización para entender y manejar a la
organización y su ambiente, con la finalidad de tomar decisiones que aumenten de
forma continua la eficacia organizacional.
Crea una capacidad organizacional para responder con eficacia a un ambiente
empresarial cambiante.
Tipos de aprendizaje organizacional
 Exploración: Búsqueda de nuevos tipos o formas de actividades y procesos
organizacionales, por parte de los miembros de la organización.
 Explotación: Aprendizaje de los miembros organizacionales acerca de las
formas para refinar y mejorar las actividades y procedimientos actuales.
 Organización de aprendizaje: Organización que diseña y construye
propositivamente su estructura, cultura y estrategia, con la finalidad de
mejorar y maximizar el potencial para que tenga lugar el aprendizaje
organizacional.
Los empleados de todos los niveles deben ser capaces de analizar la forma en que
una organización lleva a cabo y experimenta el cambio para aumentar la eficacia.
Niveles de Aprendizaje Organizacional
1. Individual: los gerentes deben facilitar el aprendizaje de habilidades, reglas,
normas y valores nuevos para desarrollar el sentido de maestría personal
que consiste en capacitarlos y motivarlos para encontrar nuevas y mejoras
formas de realizar una tarea.
2. Grupal: los gerentes deben de alentar al trabajo en equipo para el mejor
aprendizaje, crear equipos autogestionados o interfuncionales.
3. Organizacional: los gerentes deben de equilibrar el tipo de estructura para
la comunicación y coordinación de los individuos y los tipos de culturas a
llevar, cultura adaptativa y cultura inerte.
4. Interorganizacional: este aprendizaje es importante porque las
organizaciones pueden mejorar su eficiencia por medio de la imitación y
mejora de los procesos aprendidos de otras organizaciones

144
Administración del Conocimiento y Tecnología de la Información
Administración del conocimiento: Un tipo de relación organizacional mediante TI que
tiene implicaciones importantes, tanto para el aprendizaje organizacional como para
la toma de decisiones.
Implica compartir e integrar la experiencia dentro y entre funciones y divisiones,
mediante TI interconectada en tiempo real.
Enfoque de codificación: El conocimiento se recopila, analiza y almacena
cuidadosamente en bases de datos, desde donde puede ser recuperado con
facilidad por los usuarios, quienes introducen comandos específicos y palabras
clave.
Enfoque de personalización: Los sistemas de información se diseñan para mostrar
a los trabajadores quién en la organización podría tener el conocimiento necesario,
o quién habría enfrentado un problema similar en el pasado.
Factores que Afectan el Aprendizaje Organizacional
Con el paso del tiempo, varios factores pueden reducir el aprendizaje
organizacional:
Los gerentes quizá desarrollen reglas y estándares de operación que faciliten la
toma de decisiones programadas. El aprendizaje anterior (exitoso) suele inhibir el
aprendizaje nuevo y llevar a la inercia organizacional.
La toma de decisiones programadas cancela la toma de decisiones no programada.
Mejorar la Toma de Decisiones y el Aprendizaje
Estrategias para el aprendizaje organizacional
Los gerentes continuamente deben desaprender viejas ideas y probar sus
habilidades en la toma de decisiones para confrontar los errores en sus creencias y
percepciones. Tres formas en las cuales desaprenden viejas ideas consisten en
escuchar a los disidentes, para mejorar la calidad en la toma de decisiones, los
directivos pueden elegir rodearse de personas que sostengan diferentes y a veces
opuestos, puntos de vista.
Convertir eventos en oportunidades de aprendizaje, una organización necesita
rediseñar su estructura y cultura para motivar a los gerentes a encontrar mejores
formas de responder a una situación, la TQM se basa en la idea de contar con
trabajadores que continuamente analicen sus tareas, para descubrir si se pueden
introducir mejoras que aumenten la calidad y la productividad.

145
Experimentar
Teoría del juego: Herramienta que ayuda a los gerentes a mejorar la toma de
decisiones y facilitar el aprendizaje. Las interacciones entre las organizaciones se
consideran un juego de competencia.
Las organizaciones están en una lucha competitiva constante contra los rivales en
la industria para asegurar los recursos limitados, para entender la dinámica de la
toma de decisiones entre competidores en el ambiente, se tiene la herramienta de
la teoría del juego, la cual se divide en dos tipos básicos de juegos:
Juegos de movimiento secuencial: Los jugadores mueven por turno y un jugador
elige una estrategia a seguir, después de considerar la estrategia seleccionada por
su rival
Juego de movimiento simultáneo: Los jugadores actúan al mismo tiempo, ignorando
las acciones que en el momento estén realizando sus rivales.
Naturaleza del equipo de alta dirección:
La forma en que se construye un equipo de alta dirección y el tipo de individuos que
lo componen afectan el nivel de aprendizaje organizacional. Se encuentran
diferentes formas de construir un equipo de alta dirección, cada una presenta
implicaciones diferentes en el procesamiento de la información, el aprendizaje
organizacional y la calidad en la toma de decisiones.
En la configuración en rueda, el aprendizaje organizacional se reduce porque los
ejecutivos de las diferentes funciones reportan por separado al director general.
La configuración en rueda funciona mejor cuando los problemas son sencillos y
requieren coordinación mínima. La configuración circular funciona mejor para el
aprendizaje organizacional y de equipo.
Pensamiento grupal: Conformidad que surge cuando la gente que piensa parecido
refuerza las tendencias de los demás, para interpretar los eventos y la información
de forma similar.
Abogado del diablo: Persona responsable de criticar el aprendizaje organizacional
en curso. Sirve para superar los sesgos cognitivos y favorecer el aprendizaje
organizacional mediante el desacuerdo institucionalizado.
Cuestionamiento dialéctico: Los equipos que toman decisiones generan y evalúan
escenarios alternativos y recomiendan el mejor.
Estructura organizacional colateral: Organización informal de ejecutivos paralela a
la estructura formal organizacional, para “espiar” la toma de decisiones y las
acciones de los gerentes de la organización formal. Permite a la organización
mantener su capacidad para cambiar, al mismo tiempo que conserva su estabilidad.

146
Manejo del conflicto, el poder y la política
¿Qué es el conflicto organizacional?
Es un enfrentamiento que ocurre cuando la conducta dirigida a las metas de un
grupo bloquea o frustra las metas de otro. Cierto nivel de conflicto suele mejorar la
eficacia organizacional.
Puede vencer la inercia organizacional y conducir al aprendizaje y al cambio
organizacional.
Cooperación y competencia entre inversionistas organizacionales

Manejo del conflicto: Estrategias para la solución del conflicto

El conflicto organizacional puede escalar de forma rápida y dañar la cultura de la
organización. El manejo del conflicto organizacional es una prioridad importante.
Una organización debe encontrar el equilibrio entre la necesidad de tener cierto
conflicto “bueno” y la necesidad de prevenir que este escale a “conflicto malo”.
El método que una organización elige para manejar el conflicto depende de la fuente
del problema.
Estrategias para la solución del conflicto
 El conflicto organizacional puede escalar de forma rápida y dañar la cultura
de la organización.
 El manejo del conflicto organizacional es una prioridad importante.

147
  Una organización debe encontrar el equilibrio entre la necesidad de tener
cierto conflicto “bueno” y la necesidad de prevenir que este escale a “conflicto
malo”.
 El método que una organización elige para manejar el conflicto depende de
la fuente del problema
Manejo del conflicto en el nivel estructural
Dado que la interdependencia de la tarea y las diferencias en metas son fuentes del
conflicto, altere el nivel de diferenciación e integración para cambiar las relaciones
de tarea.
Aumente el número de roles de integración.
Asigne a los altos gerentes la responsabilidad de resolver los conflictos.
Reconsidere la jerarquía y la cadena de mando para asegurarse de que no haya
pérdida de control.
¿Qué es el poder organizacional?
Poder organizacional: Capacidad de un individuo o un grupo para vencer la
resistencia de otros, con la finalidad de resolver un conflicto y lograr un objetivo o
resultado deseado. El conflicto y el poder están estrechamente relacionados.
Uso del poder: Política organizacional
Política organizacional: Actividades realizadas dentro de las organizaciones para
adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos, con la finalidad de obtener
los resultados preferentes de unos, en una situación donde existe incertidumbre o
desacuerdo sobre las alternativas.
Tácticas para el juego político, para entender el componente político de la vida
organizacional, necesitamos analizar las tácticas y estrategias que los individuos y
los departamentos utilizan para aumentar sus posibilidades de ganar el juego
político. La recompensa del éxito es el cambio que les da una mayor parte de los
recursos organizacionales: autoridad, dinero, estatus, etc. Los individuos y los
departamentos pueden utilizar muchas tácticas políticas para obtener el poder que
necesitan para lograr sus metas y objetivos:
 Volverse indispensable.
 Volverse insustituible.
 Volverse fundamental.
 Asociarse con gerentes poderosos.
 Construcción y administración de coaliciones.
 Capacidad para manipular la toma de decisiones.
 Control de la agenda.
 Incorporar a un experto externo.

148
Costos y beneficios de la política organizacional
Cuando el equilibrio de poder no se orienta a la asignación de recursos donde creen
valor, se deteriora la eficacia organizacional.
Cuando gerentes poderosos pueden suprimir los puntos de vista de quienes se
oponen a sus intereses, el debate se restringe. los controles y equilibrios se
desvanecen. el conflicto malo se incrementa. La inercia organizacional aumenta.
Para manejar la política organizacional y obtener sus beneficios, una organización
debe establecer un equilibrio de poder, en el cual se ofrezcan y consideren puntos
de vista y soluciones alternativos de todas las partes, y se escuchen los puntos de
vista que disientan.
El equilibrio del poder debería cambiar de vez en cuando, hacia la parte que mejor
logre manejar la incertidumbre y las contingencias que enfrenta la organización.

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I. Fuentes Bibliográficas.
1. Robbins, S. Coulter, M. Administración, Pearson, 13ª. Edición, México 2018
2. Jones, R. Gareth. Teoría Organizacional, Diseño y Cambio en las
Organizaciones. Pearson. Séptima Edición. 2013
3. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J. W., Administraciòn un enfoque
basado en competencias. CENGAGE Learning. 12ª Edición 2017.
4. Gibson, L. J., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Konopaske, R.,
Organizaciones comportamiento, estructura y procesos. Mc Graw-Hill 13ª
edición 2013.
5. Williams, Ch., Administración CENGAGE Learning 6ª edición 2013.
6. Pride, W.M., Hughes, R.J., Kapoor, J. R., Introducción a los Negocios,
CENGAGE Learning 4ª edición 2017

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