COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 9
Grupo: dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para
lograr objetivos específicos.
✓ Grupos Formales: aquellos que define la estructura de una organización,
donde los trabajos designados establecen las tareas
las metas organizacionales dirigen y guían la conducta que deberían
exhibir los miembros. (Los seis miembros de la tripulación de un vuelo
comercial forman parte de un grupo formal).
✓ Grupos Informales: no están estructurados de manera formal ni determinados por
la organización. son formaciones naturales del entorno laboral, que aparecen en
respuesta a la necesidad de mantener contacto social. (Tres empleados de
departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular constituyen un
grupo informal).
Estos tipos de interacciones entre los individuos, aun cuando son informales, afectan
significativamente su conducta y su desempeño.

Teoría de la identidad social: establece que las personas tienen reacciones emocionales
ante el fracaso o el éxito de su grupo, ya que su autoestima se vincula con el desempeño
del grupo
Favoritismo endogrupal: implica que consideramos a los miembros de nuestro grupo
mejores que a otras personas, y que a todos los individuos ajenos a nuestro grupo los
vemos iguales.
Características de importancia de identidad social para el individuo: Semejanza –
singularidad – Estatus – Reducción de la incertidumbre.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO:
Modelo de las cinco etapas:
• Etapa de formación: se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el
propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Sus miembros “sondean el terreno” para
determinar cuáles tipos de conductas son aceptables Esta fase termina cuando los miembros
ya se consideran parte de un grupo.
• Etapa de tormenta: se caracteriza por un conflicto al interior del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las limitantes que este impone a la
individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará al grupo. Cuando esta fase
termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
• Etapa de normatividad: En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el grupo
demuestra cohesión. Existe un fuerte sentido de identidad y camaradería en el grupo. Esta
termina cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo ha asimilado un conjunto de
expectativas común, que definen lo que constituye el comportamiento adecuado de sus
miembros.
 • Etapa de desempeño: En este punto, la estructura es totalmente funcional y aceptada. La
energía del grupo se ha transferido de conocerse y entenderse uno al otro, a llevar a cabo
la tarea en cuestión
• Etapa de suspensión: donde el grupo cierra sus actividades y se prepara para disolverse.
Algunos de los miembros se muestran positivos y disfrutan de los logros del grupo, en tanto
que otros se encuentran deprimidos por la pérdida de la camaradería y amistad ganadas
durante la vida del grupo.

PROPIEDADES DE LOS GRUPOS: ROLES, NORMAS, ESTATUS, TAMAÑO,

COHESIÓN Y DIVERSIDAD:
• Roles: Conjunto de patrones de punto de vista de una percepción del rol comportamiento
esperado atribuidos a individuo con respecto a la manera en alguien que ocupa una posición
dada en que debe actuar en cierta situación, la unidad social.
• Normas: que son los estándares aceptables de comportamiento que comparten sus
miembros, y que determinan lo que deben y no deben hacer en ciertas circunstancias
• Estatus: posición o un rango definido socialmente, que los demás dan a los grupos o a sus
miembros, existe en cualquier sociedad. Incluso el grupo más pequeño desarrollará roles,
derechos y rituales para diferenciar a sus miembros.
• Tamaño: grupos pequeños, medianos, grandes. Se consideran las variables que afecten al
comportamiento general del grupo. Grupos grandes resuelven mejor los problemas.
o Pereza social: Tendencia mediante la cual los individuos hacen menos esfuerzo
cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan de forma individual.
• Cohesión: es decir, el grado en que sus miembros se sienten atraídos entre sí y están
motivados para permanecer en el grupo. afecta la productividad de los grupos.
• Diversidad: en la membresía grupal, es decir, qué tanto se asemejan o difieren entre sí los
integrantes del grupo.

TOMA DE DECISIONES GRUPAL

Grupos e individuos:
• Fortalezas en la toma de decisiones grupal
• Debilidades en la toma de decisiones grupal
• Eficacia y eficiencia
Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo:
• pensamiento de grupo: Fenómeno en el cual la norma de consenso impide la evaluación
realista de cursos de acción alternativos.
 • desplazamiento del grupo: Cambio entre la decisión de un grupo y la decisión individual
que un miembro del grupo tomaría; el cambio puede llevar a una decisión más conservadora
o más arriesgada, pero generalmente representa una versión más extrema de la postura
original del grupo.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo:

• Grupos interactuantes: comunes grupos donde sus miembros interactúan entre sí cara a
cara.
• lluvia de ideas: Proceso de generación que estimula de manera específica todas y cada
una de las alternativas, sin hacer ninguna crítica de ellas.
• técnica del grupo nominal: Método para tomar decisiones en grupo, en el cual los
miembros se reúnen cara a cara para unificar sus juicios en forma sistemática pero
independiente.
• conferencia electrónica: Reunión donde los participantes interactúan a través de
computadoras, lo cual permite comentarios y votación anónimos

CAPÍTULO 10
Grupo de trabajo: Aquel que interactúa básicamente para compartir información y tomar
decisiones, que ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de
responsabilidad.
Equipo de trabajo: Grupo donde los esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeño que es mayor que la suma de las aportaciones de cada individuo.

• equipos para resolver problemas: Grupos de cinco a 12 empleados del mismo

departamento que se reúnen durante unas horas por semana para analizar formas de
mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente laboral.
• equipos de trabajo autodirigidos: Grupos de 10 a 15 individuos que asumen las
responsabilidades de sus supervisores
• equipos transfuncionales: Empleados de un nivel jerárquico similar, pero de áreas de
trabajo distintas, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.
• equipos virtuales: Aquellos que usan tecnología de cómputo para reunir a miembros
dispersos físicamente, con la finalidad de alcanzar una meta común.

CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES:

• Contexto: factores que determinan el éxito de los equipos
o Recursos adecuados: Los equipos forman parte de un sistema organizacional
grande; cada equipo de trabajo depende del apoyo de recursos externos al grupo.
 o Liderazgo y estructura: Los equipos no pueden funcionar si no están de acuerdo
con la división de las actividades y si no se aseguran de que todos compartan la
carga de trabajo.
o Clima de confianza: Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y
también en sus líderes.
o Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas: ¿Qué se hace para lograr
que los miembros del equipo se responsabilicen tanto a nivel individual como en
conjunto? Quizá las evaluaciones del desempeño individual y los incentivos
interfieran con el desarrollo de los equipos de alto rendimiento.
• Composición del equipo:
o Habilidades de los miembros: Parte del desempeño de un equipo depende del
conocimiento, las aptitudes y las destrezas de cada uno de sus miembros
o Personalidad de los miembros: la personalidad tiene una influencia significativa en
la conducta del empleado individual.
o Asignación de roles: Los equipos tienen necesidades diferentes y debería
seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice la cobertura de los
diversos roles. Un estudio de 778 equipos de béisbol de las grandes ligas,
realizado durante un periodo de 21 años, destaca la importancia de la asignación
adecuada de los roles.

o Diversidad de los miembros: ¿Cómo afecta la diversidad del equipo su

rendimiento? La demografía organizacional se refiere al grado en que los
miembros de una unidad de trabajo (grupo, equipo o departamento) comparten
características demográficas como edad, género, raza, nivel académico o tiempo
de servicio en la organización.
o Tamaño de los equipos: La mayoría de los expertos coinciden en que una de las
claves para incrementar la eficacia de los grupos consiste en mantener un número
reducido de miembros.
o Preferencias de los miembros: Cualquier trabajador no es un buen participante de
un equipo. Si se les da la opción, muchos individuos elegirán quedar fuera de un
equipo.
• Procesos de los equipos
o Propósito y plan comunes: Los equipos eficaces primero analizan su misión, crean
metas para lograr esa misión y desarrollan estrategias para alcanzar las metas.
Los equipos eficaces también muestran reflexividad, lo cual significa que
recapacitan y ajustan su plan maestro cuando sea necesario.
o Metas específicas; Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de
desempeño específicas, mensurables y realistas. Las metas específicas facilitan
una comunicación clara y también ayudan a los equipos a mantenerse enfocados
en la obtención de resultados.
 o Eficacia de los equipos: Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos: creen
que pueden tener éxito. Esto se denomina eficacia del equipo. Los equipos que
han tenido éxito incrementan sus creencias acerca del futuro éxito, lo que a la vez
los motiva a trabajar más duro.
o Modelos mentales: Los equipos eficaces tienen modelos mentales precisos, es
decir, representaciones mentales organizadas de los elementos fundamentales
que hay dentro del entorno de un equipo y que comparten sus miembros
o Niveles de conflicto: El conflicto en un equipo no es negativo necesariamente.
o Pereza social: Como señalamos antes, algunos individuos manifiestan pereza
social y dependen del esfuerzo del grupo, ya que no es posible identificar sus
contribuciones específicas.

TRANSFORMACIÓN DE LOS INDIVIDUOS EN HÁBILES MIEMBROS DE EQUIPO:

• Selección: Contratación de miembros de equipo hábiles
• Capacitación: Creación de miembros de equipo hábiles
• Recompensas: Dar incentivos para ser un hábil miembro del equipo

CAPÍTULO 13: PODER Y POLÍTICA

Poder: es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de manera que
este actúe de acuerdo con los deseos de A
Dependencia: aspecto más relevante del poder sea que es una función. Cuanto más B
dependa de A, mayor será el poder de A en la relación.
Poder formal: El poder formal se basa en la posición que tiene un individuo en una
organización, y proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o bien, de la autoridad
formal.
• Poder coercitivo: El poder coercitivo depende del temor a los resultados negativos que
ocurrirían por la falta de obediencia. Se basa en la aplicación, o la amenaza de aplicación,
de sanciones físicas como provocar dolor, generar frustración al restringir el movimiento, o
controlar por la fuerza las necesidades fisiológicas básicas o de seguridad.
• Poder de recompensa: Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa. Las
personas obedecen porque hacerlo les trae beneficios; el individuo que distribuye
recompensas que otros consideran valiosas tendrá poder sobre ellos.
• Poder legítimo: que representa la autoridad formal para controlar y usar los recursos de la
organización, con base en la posición estructural dentro de ella.
Poder personal: se deriva de las características únicas de un individuo. Existen dos bases
de poder personal: la experiencia, y el respeto y la admiración de los demás.
• Poder del experto: El poder del experto es la influencia ejercida como resultado de la
experiencia, las habilidades especiales o los conocimientos
• Poder referente: El poder referente se basa en la identificación con un individuo que tiene
recursos o características personales deseables.
Las investigaciones sugieren con mucha claridad que las fuentes personales del poder son
las más eficaces. El poder del experto y el referente se relacionan positivamente con la
satisfacción de los trabajadores con sus supervisores, su compromiso organizacional y su
desempeño

Dependencia: La clave para el poder:

El postulado general de la dependencia: Comencemos con un postulado general: Cuanto
mayor sea una dependencia de B en A, mayor poder tendrá A sobre B.
¿Qué crea dependencia?:
• Importancia: Si nadie quiere lo que usted posee, no se creará dependencia
• Escasez
• Imposibilidad de sustitución: Cuantos menos sustitutos viables tenga un recurso, mayor
poder dará su control
¿Qué tácticas de poder utilizan las personas para convertir las bases del poder en
acciones específicas?
• Legitimidad: Basarse en la propia posición de autoridad, o afirmar que una
• petición concuerda con las políticas o reglas organizacionales.
• Persuasión racional: Dar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos
• para demostrar que una petición es razonable.
• Peticiones inspiradoras: Desarrollar un compromiso emocional al apelar a
• valores, necesidades, esperanzas y anhelos del otro.
• Consulta: Aumentar el apoyo del otro al involucrarlo en la decisión de qué
• se hará para lograr lo planeado.
• Intercambio: Recompensar al otro con beneficios o favores a cambio de
• acceder a una petición.
• Peticiones personales: Solicitar obediencia con base en la amistad o la
• lealtad.
• Congraciamiento: Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una
petición.
• Presión: Uso de alertas, exigencias repetidas y amenazas.
• Coaliciones: Solicitar la ayuda o el apoyo de otras personas para persuadir
• al otro y que esté de acuerdo.

Habilidades políticas: Capacidad de influir en los demás para buscar alcanzar

objetivos personales.
El acoso sexual: se define como cualquier actividad no deseada de naturaleza sexual que
afecta el empleo de un individuo y crea un ambiente laboral hostil

Definición de política organizacional: se han centrado en el uso del poder para afectar
la toma de decisiones en una organización, o en comportamientos para el beneficio
personal sin sanciones organizacionales.
comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que no forman
parte del rol formal de un individuo, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de
las ventajas y desventajas dentro de la compañía

Factores que contribuyen al comportamiento político:

• Factores individuales
o Muchos empleados con auto vigilancia
o Locus de control interno
o Altos niveles de personalidad maquiavélica
o Inversión organizacional
o Alternativas de trabajo percibidas
 o Expectativas de éxito
• Factores organizacionales
o Reasignación de recursos
o Oportunidades de ascenso
o Escasa confianza
o Ambigüedad en los roles
o Sistema poco claro de evaluación del desempeño
o Prácticas de recompensa de suma cero
o Toma de decisiones democrática
o Presiones para un buen desempeño
o Altos directivos que buscan su propio beneficio

Conductas defensivas: Comportamientos reactivos y protectores para evitar la acción, la

culpa o el cambio.
manejo de la impresión (MI): Proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar
la impresión que los demás se forman de ellos.

CAPÍTULO 14:
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Conflicto: Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado
negativamente, o está por afectar, algo a que a la primera le preocupa.
perspectiva tradicional del conflicto: Creencia de que todo conflicto es dañino y debe
evitarse.
perspectiva interaccionista del conflicto: Creencia de que el conflicto no solo es una
fuerza positiva dentro de un grupo, sino que también es absolutamente necesario para que
el grupo tenga un desempeño eficaz.
conflicto funcional: Aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
conflicto disfuncional: Aquel que dificulta el desempeño del grupo
conflicto de tarea: Conflicto sobre el contenido y las metas del trabajo.
conflicto de relación: Conflicto basado en las relaciones interpersonales.
conflicto de proceso: Conflicto sobre cómo se debe realizar el trabajo.

proceso de conflicto: Un proceso que tiene cinco etapas: oposición o incompatibilidad

potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
• Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial: presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales condiciones no
necesariamente conducen al conflicto de manera directa,
o Comunicación
o Estructura
o Variables personales
• Etapa II: Cognición y personalización:
o Conflicto percibido
o Conflicto advertido
• Etapa III: Intenciones: intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y
su comportamiento manifiesto. Son decisiones para actuar de cierta forma
o Competir
o Colaborar
o Llegar a un acuerdo
o Evitar
o Transigir

• Etapa IV: Comportamiento

o Comportamiento de las partes
o Reacción del otro

• Etapa V: Resultados
 o Mejor desempeño del grupo
o Peor desempeño del grupo

Negociación: Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios, y tratan
de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.
acuerdo distributivo: Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos;
situación de ganar-perder.
• pastel completo: Creencia de que solo hay una cantidad establecida de bienes o
servicios para repartirse entre las partes.
acuerdo integrador: Negociación que busca uno o más acuerdos que puedan generar una
solución de ganar-ganar.

Proceso de negociación:

MAPAN: Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado

Mediador: Tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento,
la persuasión y la sugerencia de alternativas
Árbitro: Tercero en una negociación, con la autoridad para dictaminar un acuerdo
Conciliador: Tercero confiable que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el
negociador y su oponente.

CAPÍTULO 16:
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional: se refiere a un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las demás
• Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean
innovadores y corran riesgos.
• Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión,
análisis y atención por los detalles.
• Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos,
y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
• Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto
de los resultados sobre el personal de la organización.
• Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por
equipos en vez de por individuos.
• Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de
complacer.
• Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el
status quo y no en el crecimiento.

cultura organizacional: muestra. la forma en que los empleados perciben las

características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un
término descriptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura y satisfacción
laboral.
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una
organización
Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personalidad distintiva
Subculturas: tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar
problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes
de un mismo departamento o lugar
cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos
individuos y se adoptan de forma intensa

ambiente organizacional: Percepciones compartidas que tienen los m iembros de la

organización acerca de su compañía y su clima laboral.
La cultura como obstáculo:
• Institucionalización: Condición que se da cuando una organización adquiere vida
propia, más allá de sus miembros, y se vuelve Inmortal.
• Obstáculos para el cambio: La cultura se convierte en un obstáculo cuando los
valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la
organización.
• Obstáculos para la diversidad: La contratación de empleados nuevos que difieren
de la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características
crea una paradoja
• Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones: Históricamente, cuando la
gerencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y fusiones con otras
empresas, los principales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas
económicas y la sinergia en los productos.

Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores

fundamentales de la organización, cuáles metas son las más importantes, cuáles personas
destacan y de quién se puede prescindir.
cultura organizacional positiva: Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas
de los trabajadores, que recompensa en vez de castigar, y que destaca la vitalidad y el
crecimiento individuales.
espiritualidad en el lugar de trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una
vida interior que alimenta un trabajo significativo y es alimentada por este, en el contexto
de la comunidad.
Características de la espiritualidad:
• Generosidad: Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostraciones de
amabilidad hacia otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los
trabajadores y de otros asociados de la organización.
• Un intenso sentido de propósito: Las organizaciones espirituales construyen sus
culturas en tomo a un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes,
no son los valores principales de la organización.
• Confianza y respeto: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la
confianza, honestidad y apertura mutuas. A los trabajadores se les trata con aprecio
y estima, de manera consistente con la dignidad de cada individuo.
• Apertura: Las organizaciones espirituales valora

CAPÍTULO 18
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRÉS