Liderazgo y Dirección de

Equipos
MANF. MII. ML. Brenda Meliza Favela Prieto
Temario
Tema 1. Definición y significado del liderazgo (8 sesiones)
• ¿Qué es liderazgo?
• ¿Quién es el líder?
• ¿Por qué necesitamos lideres?
• Tipos de lideres
• Teorías del liderazgo
• Teoría del poder
• Fuentes de poder
• El lado negativo del poder: abuso y corrupción
• Causas y procesos de la corrupción
• Ciclo y consecuencias de la corrupción
Tema 2. El liderazgo y el cambio (9 sesiones)

• Importancia del líder en el proceso del cambio organizacional

• Fuerzas internas y externas del cambio
• Tipos de proceso del cambio
• Resistencia al cambio
• Rol del líder en el cambio de la cultura organizacional de la
organización
Tema 3. Dirección de equipos de trabajo (9 sesiones)
• Tipos de equipos de trabajo (grupos)
Formación y desarrollo de grupos
Etapas del desarrollo del grupo
• Coaching
Tipos de coaching
Proceso del coaching
• Delegación
Ventajas de la negociación
Delegación vs. Descentralización
• Negociación
El proceso de negociación
Técnicas de negociación
Alternativas creativas de negociación
• Manejo de conflictos
Tipos de conflictos
Origen y análisis del conflicto
El proceso de comunicación
Errores del proceso de comunicación
Resolución de conflictos
Tema 4. Liderazgo y Ética (6 sesiones)
• Características de la Ética en el liderazgo
Valores del trabajo en equipo
Integridad
Respeto
Diligencia
Honestidad
Honradez
Veracidad
Lealtad
Ponderaciones evaluación
• Tema 1 20%
• Tema 2 20%
• Tema 3 20%
• Tema 4 20% (Exposición)
• Trabajo final 20%
Preguntas diagnóstico
• Para ti ¿qué es un líder?
• Según tus propios conceptos, nombra 4 ejemplos de líder
• ¿Qué valores debe tener un líder? (mínimo 3)
• Características de que según tus criterios y valores debe tener un líder
(mínimo 3)
¿Qué es liderazgo?

El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar,

organizar y llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que
involucren a personas y grupos en una marco de valores. El liderazgo es
un potencial y se puede desarrollar de diferentes formas y en
situaciones muy diferentes unas de otras
¿Qué es un líder?
Es una persona que guía a otra hacia una meta en común, mostrando el
camino y creando un ambiente que permita la participación activa de
todos los miembros del equipo.

El líder es una persona comprometida a llevar a cabo un proyecto.

Dinámica
¿Por qué necesitamos lideres?
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la
historia de las organizaciones, ya sea social, política hasta incluso
militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los
negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización
nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa
por ser impulsor y generador de valor agregado en ella
Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y
visionaria que trata de discernir la competencia y valores característicos
de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el
liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y
como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del
liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso
de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce,
mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en
ella.
Las organizaciones dependen, para crecer y per­durar del liderazgo de
sus dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las
que no. Ya que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver
qué aspectos de éste son importantes.
Un buen líder debe reunir cuatro condiciones:

• Compromiso con la misión

• Comunicación de la visión
• Confianza en sí mismo
• Integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas con­diciones, también debe
cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus
decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la
fortaleza.
La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena
comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los
miembros de la organización liberen su energía para el logro de un
objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues
permite transmitir lo que está den­tro de nosotros tal como lo sentimos.
Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y
sin desconexiones.
Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se
va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los
valores fundamen­tales. Además un líder no solamente debe delegar
responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser
humilde y considerarse sustituible.
Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción
entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia
personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un
grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la
empresa como a las personas que colaboran en ella.
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la
supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la
capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener
una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de
planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante
1. El hábito de la proactividad

Nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos

del medioambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con
nuestros principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y
nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio
destino.
¿Qué es un estilo de liderazgo?

Los estilos de liderazgo son la forma en que un líder guía a un equipo a

través de diferentes fases. Estos estilos dictan cómo un líder
implementa planes, proporciona orientación y pasa por alto el trabajo.
Basado en diferentes personalidades y métodos, hay muchos estilos
diferentes.
Tipos de lideres
• Transaccional
• Transformacional
• De servicio
• Democrático
• Autocrático
• Laissez-faire (delegativo)
• Burocrático
• Carismático
• Entrenador (Coaching)
Liderazgo transaccional
Recompensa o penaliza a sus empleados de acuerdo con los estándares
de la organización. Todo el mundo sabe qué hacer, por qué hacerlo y
con qué estándar. La evaluación del desempeño de los empleados
ocurre con criterios y objetivos predefinidos.

Este estilo puede ser efectivo si los empleados también están

motivados por ventajas y beneficios. Funciona mejor cuando las tareas
son repetitivas y orientadas a objetivos.
Características clave del estilo de liderazgo transaccional

• Se centra en el establecimiento conciso de objetivos y en la

comunicación de expectativas claras a los empleados.
• Los empleados deben estar igualmente motivados al obtener la
cantidad adecuada de recompensas y reconocimiento.
• Ideal para grandes corporaciones con equipos globales
• Los líderes transaccionales prefieren el flujo de trabajo típico y
satisfacen la cuota diaria.
Pros y Contras del liderazgo transaccional

Pros
• Favorable en la gestión de crisis
• Objetivos alcanzables a corto plazo
• Estructura clara
• Sistemático y fácil de entender
• Sentido de justicia

Contras
• Motivación sólo a través de recompensas
Funciona mejor para
• Falta de enfoque en la construcción de relaciones un equipo diverso,
donde se requiere una
• Desalentar la innovación y la creatividad gestión personalizada
• Carece de objetivos a largo plazo para cada miembro.

• Sin alcance de desarrollo posterior

Liderazgo transformacional
Este estilo de liderazgo cree en el concepto de transformar cualquier cosa en algo mejor.
Los líderes transformacionales ofrecen a los miembros del equipo oportunidades para
explorar diferentes ideas y enfoques. Dejan fluir sus jugos creativos.

Hace que su equipo se sienta que se preocupa por ellos poniéndolos en primer lugar.
Expresa atención y preocupación por los miembros de su equipo y sus problemas.
Fomenta un sentido de vinculación, pertenencia y lealtad hacia la organización.

Pero confiar en los elogios y la crianza también puede llevar a un rendimiento mediocre
con el tiempo. También puede resultar en una falta de dirección fuerte y clara para la
empresa. Los líderes deben establecer un equilibrio para garantizar que los empleados
no se sientan demasiado cómodas.
Características clave del estilo de liderazgo transformacional

• Funciona mejor cuando necesitas ideas frescas o nuevas perspectivas.

• También hay un apetito particular por el riesgo en este estilo de
liderazgo. Es porque los líderes siempre están buscando mejores
maneras. Significa salir de la zona de confort.
• Este estilo fomenta tanto el crecimiento profesional como personal de
los empleados
Pros
• Da mucha libertad a los miembros del equipo
• Fomenta la creatividad
• Rompe la monotonía
• Fomenta el aprendizaje y el desarrollo
• Fomenta el cambio

Contras
• Demasiado enfoque en el panorama general
• La retroalimentación regular es esencial Utilice este estilo cuando
su negocio requiera
• También mucha libertad puede ser arriesgada innovación constante y
adelantarse a la
• No siempre orientada a los detalles multitud, como Internet
• Puede resultar en agotamiento de los empleados o las industrias de TI.
El liderazgo de servicio
Los líderes sirvientes operan en la idea de servicio primero, liderar después.

Este estilo de liderazgo se basa en el lema: "Manejas a otras personas de la manera

en que te gustaría administrar". Te aseguras de que todos conozcan su trabajo.
Asegúrese de que tengan todas las herramientas y suministros que necesitan antes
de comenzar. Si no lo hacen, les ofreces todo lo que necesitan para tener éxito.

Este estilo es uno de los favoritos entre los trabajadores. Funciona de maravilla para
la moral y la experiencia de los empleados. Pero si no lo equilibras, esto puede llevar
a que tu equipo dirija el espectáculo. Puede resultar en una falta de autoridad, un
poco de dirección y visión.
Características clave del estilo de liderazgo de servicio

• Este estilo tiene un alto grado de conciencia hacia el equipo. Los

líderes de esta categoría son grandes oyentes. Les da una mejor
comprensión de las fortalezas y debilidades del equipo.
• Ideal para construir respeto, confianza y lealtad
• Útil en la construcción de una sólida cultura de empresa.
Pros y contras del liderazgo de servicio

Pros
• Promueve la propiedad y la responsabilidad
• Aumentan la moral y la confianza de los empleados
• Cree confianza dentro del equipo
• Los miembros del equipo se sienten valorados
• Los líderes consideran y priorizan la opinión de los empleados

Contras
• Los líderes de servicio pueden ser percibidos como incompetentes a veces
• A veces puede crear confusión
• Toma de decisiones lenta
• Es posible que los miembros del equipo pueden no ser competentes para tomar decisiones
• Los líderes pierden su autoridad
El liderazgo democrático
El estilo de liderazgo democrático tiene lo que usted llama la filosofía de "dos es mejor
que uno". Los líderes demócratas enfatizan los insumos y la ideología de los
trabajadores. El mundo de los negocios también lo llama "liderazgo participativo".

Este tipo de líder toma la decisión final. Pero en otras ocasiones, los líderes
democráticos pueden delegar el poder a los seguidores. Dicho esto, un líder
democrático no está descolgado. Siguen siendo responsables de todos los resultados.

Este es el enfoque descentralizado del poder y la autoridad. (Contrasta con el enfoque

centralizado de los líderes autocráticos, que abordaremos más adelante.)
Características clave del estilo de liderazgo democrático

• Un líder democrático busca aportes y feedback de los seguidores para

tomar decisiones
• El líder cree que pueden tomar la mejor decisión con muchos aportes
de los seguidores.
• Este estilo de liderazgo enfatiza el aspecto de la igualdad en el lugar
de trabajo. Los seguidores de este estilo tienen en cuenta todas las
entradas, independientemente de los rangos.
Pros y Contras del liderazgo democrático

Pros
• Aumento de la productividad del personal
• Aumento de la satisfacción laboral
• Apoya diversas ideas
• Conocimiento mejorado sobre los valores de la empresa
• Construye un equipo sólido

Contras
• Muestra una falta de experiencia Funciona mejor con todo tipo
de organizaciones. Aunque se
• Posibilidades de lidiar con el rechazo requieren procedimientos
• Toda la opinión no se valora estrictos, como las industrias
manufactureras, el liderazgo
• No es efectivo en una crisis
democrático es la mejor
• Resulta en un lento proceso de toma de decisiones opción.
El liderazgo autocrático
Como su nombre lo indica, el liderazgo autocrático es un enfoque de
liderazgo centrado en el jefe. El líder tiene el control absoluto sobre toda la
operación. Tienen un enfoque de arriba hacia abajo para la comunicación.
Dictan instrucciones, políticas y actividades y esperan que los seguidores
cumplan. Puedes ver dinámicas de alto poder entre el líder y los
seguidores.

Los líderes autocráticos dan poca o ninguna importancia a las actividades

de socialización y formación de equipos. Estos líderes no reciben aportes ni
comentarios de los miembros del grupo. Evalúan una situación desde su
propia perspectiva.
Características clave del liderazgo autocrático

• Funciona mejor cuando se necesita tomar una decisión rápida.

• Un estilo de liderazgo autocrático podría ayudar a suprimir un
conflicto a corto plazo. Pero no resuelve el conflicto.
• Se produce una colosal falta de confianza en este estilo de liderazgo
sobre los subordinados. Es por eso que el poder de tomar todas las
decisiones está en manos del líder.
Pros y Contras del liderazgo autocrático

Pros
• Los líderes tienen un establecimiento sistemático de metas
• Se rigen estrictamente por las reglas
• Entorno altamente estructurado
• Bueno para la toma de decisiones rápidas
• Puede ayudar en situaciones de conflicto

Contras El mejor enfoque

• Restringe la creatividad y la innovación cuando el consenso
no es posible y se
• Puede llevar a la baja moral dentro del equipo
requiere que el líder
• No apto para empresas que tengan una cultura colaborativa haga una llamada de
• Puede carecer de relaciones laborales y conexión juicio.
• Los líderes pueden carecer de agilidad
El liderazgo del laissez-faire (delegativo)

"Laissez-Faire" es un término francés que significa dejar hacer o dejar

que lo hagan. Algunos críticos lo llaman el estilo de "liderazgo cero". Es
una filosofía de no interferencia. Los líderes darán instrucciones u
objetivos y es menos probable que lo controlen. Tienen menos
reuniones y esperan que lo hagas por tu cuenta.
Características clave del estilo de liderazgo de Laissez-Faire

• Un líder de laissez-faire deposita mucha confianza en sus miembros y

sus habilidades.
• Este estilo de gestión funciona permitiendo una mayor autonomía de
los empleados. Posteriormente se suma a una mayor creatividad en el
lugar de trabajo.
• El feedback constructivo es un componente vital de este estilo de
liderazgo
Pros y Contras del liderazgo de laissez-faire Funciona mejor si
el líder tiene un
grupo de personas
Pros
que ya sobresalen
• Los empleados tienen un amplio espacio para el crecimiento personal en sus habilidades
• Fomenta el aprendizaje y el desarrollo
• Da a los empleados la libertad de trabajar a su manera
• No hay microgestión
• Toma de decisiones más rápida

Contras
• Confusión en el equipo debido a objetivos poco claros
• Demasiada libertad puede llevar al aislamiento y obstaculizar la formación de equipos
• Puede hacer que los líderes sean menos responsables
• Puede causar pasividad en los líderes
• Debe tener miembros competentes del equipo
El liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos viven según las reglas. Hay ciertos momentos en los
que esperas hacer las cosas por "el libro".

Desea hacerse un tatuaje y espera que el artista del tatuaje siga el

procedimiento original. Desea reparar su automóvil y desea que el mecánico
solucione el problema según las reglas. Del mismo modo, desea liderar a su
equipo según las leyes del libro.

Los líderes burocráticos siempre siguen reglas específicas y se adhieren a ellas

en todo momento. Sin embargo, este estilo de liderazgo puede ser muy rígido a
veces. Esta rigidez restringe el nivel de creatividad en el proceso.
Características clave del estilo de liderazgo burocrático

• A el líder burocrático le gustan las reglas, las políticas y sigue los

procedimientos meticulosamente.
• Los procesos de toma de decisiones suelen ser lentos.
• No hay espacio para nuevas ideas o innovaciones. Los empleados
siguen métodos rutinarios de resolución de problemas.
• Un enfoque de gestión de este tipo también está muy bien
organizado. Los líderes aquí delegan las tareas según los rangos para
obtener mejores resultados y responsabilidad.
Pros y Contras del liderazgo burocrático

Pros
• Estilo de liderazgo rígido
• No fomenta el cambio y la improvisación
• Más ideal para grandes organizaciones de fabricación
• Completar rápidamente las tareas
• Es predecible

Funciona mejor para

Contras
grandes industrias,
• No hay espacio para la creatividad como plantas de
• Falta de competencia fabricación donde los
• Es difícil adaptarse al cambio empleados realizan
tareas rutinarias
• Debe seguir y seguir las reglas
• Lento crecimiento y desarrollo personal
El liderazgo carismático
Los líderes carismáticos son los que pueden dar la charla. Los líderes de este
estilo son maestros de la comunicación y la persuasión con un sentido del
encanto. Tienen un tipo específico de atractivo, atracción y magnetismo. Les
ayuda a ganar personas para seguir su ejemplo. Inspiran, emocionan y
despiertan entusiasmo entre los miembros del equipo.

Algunos líderes carismáticos son Dalai Lama y Obama. Exudan calidez y

presencia cuando entran en una habitación. ¡Es, lo que llaman, el aura!

Algunas personas nacen carismáticas, y otras lo adquieren con el tiempo y la

experiencia.
Características clave del estilo de liderazgo carismático

• Los líderes carismáticos tienen mucha confianza en su enfoque. Rara

vez tienen dudas sobre sus decisiones y poseen una personalidad muy
influyente.
• Tienen una influencia sobre un gran grupo de seguidores
• Alimentan los motivos de los empleados y creen en la capacidad de
los empleados.
• Colocan altas expectativas y competencia y actúan como un modelo a
seguir para los empleados
Pros y Contras del liderazgo carismático

Pros
• Motiva e inspira al equipo
• Fomenta el trabajo en equipo y la colaboración Funciona mejor para
• Se tienen en cuenta las opiniones de los empleados activistas sociales, oradores
motivacionales o líderes
• Crea una sensación de cambio positivo políticos, alguien que
necesita inspirar y ganarse
la confianza de sus
seguidores.
Contras
• Los líderes pueden ser ligeramente narcisistas
• A menudo se ve como superficial
• Los líderes pueden volverse egocéntricos
• A veces puede llevar a un rendimiento demasiado prometedor y deficiente
Liderazgo estilo entrenador (Coaching)

Este estilo de liderazgo cree en "coaching" a los trabajadores hacia la

grandeza. Suelen ser expertos en su campo de interés y son grandes
comunicadores. Este tipo de liderazgo es más frecuente en los equipos
deportivos. Sin embargo, a veces puede ser problemático, ya que lleva
tiempo asesorar y entrenar a los empleados.
Características clave del liderazgo estilo entrenador

• Liderazgo estilo entrenador funciona mejor con personas que tienen

una mentalidad de coaching y están dispuestas a aprender de sus
líderes
• Los líderes también deben estar listos para dedicar tiempo y energía a
entrenar a sus empleados para mejorarlos a largo plazo
• La empatía y la confianza son los pilares de este estilo de liderazgo.
 Funciona mejor
para equipos que
Pros y Contras del liderazgo estilo entrenador necesitan ser
entrenados a fondo
para rendir al
máximo de sus
Pros habilidades

• Da a los empleados críticas constructivas para ayudarlos

• Promueve un ambiente de trabajo saludable
• Brinda a los empleados las oportunidades de convertirse en futuros líderes
• Fomenta la innovación

Contras
• Los líderes deben ser hábiles y competentes
• No todos los empleados pueden tomar la tutoría positivamente
• Lleva mucho tiempo
• Es aplicable solo en ciertas situaciones
2. Comenzar con un fin en mente
Hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de
una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones
estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras
vidas.
Teorías de liderazgo
Algunas teorías del liderazgo más recientes proponen que poseer ciertos rasgos
puede ayudar a las personas a convertirse en líderes de la naturaleza, pero que la
experiencia y las variables situacionales también juegan un papel importante.

A medida que el interés por los diferentes tipos de liderazgo y sus consecuencias ha
aumentado, se han introducido varias teorías de liderazgo para explicar
exactamente cómo y por qué ciertas personas se convierten en grandes líderes.

La gente ha estado interesada en el liderazgo a lo largo de la historia de la

humanidad, pero ha sido relativamente reciente la aparición de varias teorías del
liderazgo de manera formal, aumentando el interés por este tema durante la
primera parte del siglo XX.
Teorías del “Gran Hombre”

De acuerdo con este punto de vista, los grandes líderes simplemente

nacen con las características internas necesarias, como el carisma, la
confianza, la inteligencia y las habilidades sociales.

Las teorías de los grandes hombres suponen que la capacidad de

liderazgo es inherente, es decir, que los grandes líderes nacen, no se
hacen. Estas teorías suelen describir a los grandes líderes como
heroicos, míticos y destinados a ocupar una posición de liderazgo.
Se utilizó el término “Gran Hombre” porque, en el momento de
aparición de las teorías, originalmente propuestas por el historiador
Thomas Carlyle, el liderazgo se consideraba principalmente como una
cualidad masculina, especialmente en términos de liderazgo militar.
Esta teorías sugieren que las personas realmente no pueden aprender
cómo convertirse en líderes fuertes, sino que se nace con la capacidad
innata para ello.
Teorías de los rasgos

Las teorías de los rasgos son similares en algunos aspectos a las teorías
del Gran Hombre. Las teorías de los rasgos suponen que las personas
heredan ciertas cualidades y rasgos que las hacen más adecuados para
el liderazgo.

Las teorías de los rasgos observan los rasgos de personalidad y los

comportamientos que contribuyen al liderazgo. El enfoque principal
está en la personalidad clave y los rasgos de comportamiento que
comparten los grandes líderes.
Sin embargo, el problema es que las personas con rasgos similares
pueden terminar siendo líderes totalmente diferentes. En algunos
casos, uno puede convertirse en un líder, mientras que el otro sigue
siendo un seguidor, independientemente de lo común en personalidad
o comportamiento.
Teorías de contingencia

Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo

dependiendo de la situación en la que el líder se encuentre. Se centran
en variables particulares relacionadas con el entorno que pueden
determinar qué estilo particular de liderazgo es el más adecuado para
la situación.
Según esta teoría, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las
situaciones. Los investigadores de liderazgo White y Hodgson sugieren
que en un liderazgo verdaderamente efectivo no intervienen solo las
cualidades del líder, sino que se trata más bien de lograr un equilibrio
entre las conductas, las necesidades y el contexto
En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las
necesidades de sus seguidores, hacer un balance de la situación y luego
ajustar sus comportamientos. El éxito depende de una serie de
variables, incluido el estilo de liderazgo, las cualidades de los
seguidores y los aspectos de la situación.
Teorías situacionales
Las teorías situacionales, como las teorías de contingencias, ven a los
líderes adaptarse a la situación en la que se encuentran. La diferencia
es que se considera que el líder cambia su estilo de liderazgo de
acuerdo con el cambio de situación.

La teorías situacionales incluyen el cambio en la motivación del líder,

así como las capacidades de los individuos que son seguidores. El líder
puede cambiar su opinión sobre sus seguidores, su situación y su
estado mental y emocional. Todos estos factores contribuyen a las
decisiones que toma el líder.
Además, las teorías situacionales proponen que los líderes elijan el
mejor curso de acción basado en variables situacionales. Diferentes
estilos de liderazgo pueden ser más apropiados para ciertos tipos de
toma de decisiones.
Teorías del comportamiento

Con las teorías del comportamiento, la creencia es que los líderes se

forman o crean, con independencia de que nazcan con una
características u otras. El liderazgo se aprendería a través de la
observación y la enseñanza. Al igual que con otros comportamientos,
se cree que el liderazgo también se puede aprender y desarrollar.
Es decir, las teorías del comportamiento del liderazgo se basan en la
creencia de que los grandes líderes son creados, no nacidos. Según esta
teoría, las personas pueden aprender a ser líderes a través de la
enseñanza y la observación.
Teorías participativas

Las teorías de liderazgo participativo sugieren que el estilo ideal de

liderazgo es aquel que tiene en cuenta el papel que pueden jugar los
demás. La inclusión de otros en el proceso de toma de decisiones del
líder es vital en las teorías del liderazgo participativo. Los buenos
líderes buscarían de manera activa la contribución de los demás.
Este proceso involucra a las personas lideradas. Así, el buen líder sería
aquel que fuese capaz de lograr que se sintiesen valoradas, además de
una parte con influencia en las decisiones que se toman. Esta sensación
de formar parte real de algo importante haría que los seguidores se
sintiesen más comprometidos con el proceso.
Teorías de gestión o transaccionales

Las teorías de gestión, también conocidas como teorías

transaccionales, se centran en el papel de la supervisión, la
organización y el rendimiento grupal. Estas teorías basan el liderazgo en
un sistema de recompensas y castigos, es decir, en un sistema de
gestión del desempeño de los individuos por parte de líderes en los que
se premia el éxito y se castigan los fallos.
Esta es la forma más común de liderazgo. El rol del líder pasa por
manejar las expectativas de los seguidores y adaptarlas a los objetivos
del grupo. Básicamente el líder sería un gestor, tanto de personas como
de recursos.
Teorías de relaciones o transformacionales
Las teorías de las relaciones, también conocidas como teorías
transformacionales, se centran en las conexiones formadas entre
líderes y seguidores. Este enfoque no solo se centra en el rendimiento
del grupo, sino también se interesa porque cada uno de los miembros
del grupo pueda desarrollar todo su potencial.
Los líderes transformacionales motivan e inspiran a las personas
manejando y alineando dos intereses: el grupal y el individual. Además,
para ellos es tan importante la definición del objetivo como los medios
y la inversión necesaria para lograrlos.

El líder motiva e inspira haciendo que los seguidores asuman el mejor

papel teniendo en cuenta que su rol y su manera de desempeñarlo es
importante para el resultado. La relación y la conexión entre un líder y
su seguidor es el enfoque principal, sin dejar de lado el respeto a la
ética y el cuidado de cada seguidor o subordinado de manera
individual.
3. Poner primero lo primero
Nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a
las actividades que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la
disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir
en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.
Teorías de poder
Poder es la capacidad de algo o alguien de hacer otra cosa posible.

Poder legítimo
Poder experto

Teoría de las cinco

Poder de referencia
bases

Poder de recompensa

Poder coercitivo
Poder legítimo
También llamado "poder posicional", el poder legítimo es el poder
institucional que deriva de la posición que se ocupa dentro de una
organización de acuerdo con los deberes del titular de la posición
dentro de una organización. El poder legítimo es la autoridad formal
delegada al titular del puesto. Suele ir acompañado de varios atributos
de poder, como un uniforme, un título o una oficina imponente.
Poder de referencia
El poder de referencia o carismático es la capacidad de las personas para
atraer a otros y generar lealtad. Se basa en el carisma y las habilidades
interpersonales del titular del poder. Una persona puede ser admirada
debido a un rasgo personal específico y esta admiración crea la
oportunidad para la influencia interpersonal. En este sentido la persona
influenciada desea identificarse con estas cualidades personales y obtiene
satisfacción de ser un seguidor aceptado.

El nacionalismo y el patriotismo son ejemplo de cómo puede ser utilizado

el poder de referencia ya que pueden resultar en acciones por parte de
individuos o de la ciudadanía en general.
Los anunciantes han usado durante mucho tiempo el poder de
referencia de las figuras deportivas para respaldar productos. El
atractivo carismático de la estrella del deporte lleva a una aceptación
del respaldo, aunque el individuo pueda tener poca credibilidad real
fuera del ámbito deportivo.

El poder de referencia es inestable y no es suficiente para un líder que

quiere duración y respeto. Sin embargo, cuando se combina con otras
fuentes de poder, puede ayudar a una persona a lograr un gran éxito.
Poder experto
El poder experto es el poder de un individuo derivado de las
habilidades o experiencia de la persona y las necesidades de la
organización para esas habilidades y experiencia. A diferencia de los
otros, este tipo de poder suele ser altamente específico y limitado al
área particular en la que el experto está capacitado y calificado.
Cuando tienen conocimientos y habilidades que les permiten
comprender una situación, sugerir soluciones, usar un juicio sólido y, en
general, superar a los demás, las personas tienden a escucharlos.
Cuando los individuos demuestran experiencia, las personas tienden a
confiar en ellos y respetar lo que dicen. Como expertos en la materia,
sus ideas tendrán más valor y otros buscarán su liderazgo en esa área.
Poder de recompensa

El poder de recompensa depende de la capacidad del portador del

poder para conferir valiosas recompensas materiales, se refiere al
grado en que el individuo puede dar a los demás una recompensa de
algún tipo, como beneficios, tiempo libre, regalos deseados,
promociones o aumentos de sueldo o responsabilidad. Este poder es
obvio, pero también ineficaz si se abusa de él.
Las personas que abusan del poder de recompensa pueden ser
agresivas o ser reprendidas por ser demasiado comunicativas o "mover
las cosas demasiado rápido". Si otros esperan ser recompensados por
hacer lo que alguien quiere, existe una alta probabilidad de que lo
hagan.
El problema con esta base de poder es que el recompensador puede no
tener tanto control sobre las recompensas como sea necesario. Los
supervisores rara vez tienen control completo sobre los aumentos
salariales, y los gerentes a menudo no pueden controlar las
promociones por sí mismos. E incluso un CEO necesita permiso de la
junta directiva para algunas acciones.
Entonces, cuando alguien usa las recompensas disponibles, o las
recompensas no tienen suficiente valor percibido para los demás, su
poder se debilita. (Una de las frustraciones de usar recompensas es que
a menudo necesitan ser más grandes cada vez para tener el mismo
impacto motivacional. Incluso entonces, si las recompensas se dan con
frecuencia, las personas pueden sentirse saciadas por la recompensa,
de modo que pierden su efectividad).
El poder coercitivo
El poder coercitivo es la aplicación de acciones negativas. Incluyen la
capacidad de degradar o de retener recompensas. El deseo de
recompensas o el miedo a que las retengan garantiza la obediencia de
quienes están bajo el poder. El poder coercitivo tiende a ser la forma de
poder más obvia pero menos efectiva, ya que genera resentimiento y
resistencia por parte de las personas que lo experimentan
Las amenazas y los castigos son herramientas comunes de coerción.
Son características del uso del poder coercitivo amenazar con que
alguien sea despedido, degradado, se le nieguen privilegios o se le den
asignaciones indeseables.

El uso extensivo del poder coercitivo rara vez es apropiado en un

entorno organizacional, y confiar solo en estas formas de poder da
como resultado un estilo de liderazgo muy frío y empobrecido
La teoría de juegos

La teoría de juegos, fundamentada en la teoría walrasiana de la

elección racional, se usa cada vez más en diferentes disciplinas dentro
de las ciencias sociales para ayudar a analizar las relaciones de poder.
Según la teoría de la elección racional, los individuos o grupos humanos
pueden modelarse como 'actores' que eligen entre un 'conjunto de
opciones' de posibles acciones para tratar de lograr los resultados
deseados.
La 'estructura de incentivos' de un actor comprende a sus creencias
sobre los costos asociados con diferentes acciones en el conjunto de
opciones y las probabilidades de que diferentes acciones conduzcan a
los resultados deseados.
En esta configuración podemos diferenciar entre:

• Poder de Lograr Resultados: la capacidad de un actor para lograr o

ayudar a lograr resultados;
• Poder Social: la capacidad de un actor para cambiar las estructuras de
incentivos de otros actores con el fin de lograr resultados.
Teoría de Tarnow
De acuerdo con la teoría de Tarnow, el poder que tienen los
secuestradores sobre los pasajeros de los aviones y establece
similitudes con el poder en el ejército.​ Muestra que el poder sobre un
individuo puede ser amplificado por la presencia de un grupo. Si el
grupo se ajusta a las órdenes del líder, el poder del líder sobre un
individuo aumenta enormemente, mientras que si el grupo no se
ajusta, el poder del líder sobre un individuo es nulo.
Teoría de Foucault
Para Michel Foucault, el poder real siempre dependerá de la ignorancia
de sus agentes. Ningún ser humano, grupo ni actor único maneja el
dispositivo, pero el poder se dispersa a través del aparato de la manera
más eficiente y silenciosa posible, asegurando que sus agentes hagan lo
que sea necesario. Es debido a esta acción que es poco probable que se
detecte el poder que sigue siendo esquivo para la investigación
'racional'.
Modelo de Clegg
Stewart Clegg propone otro modelo tridimensional con su teoría de los
"circuitos de poder". Este modelo compara la generación y organización
del poder con la placa de un circuito eléctrico que consta de tres
circuitos interactivos distintos: episódico, disposicional y facilitador.
Estos circuitos operan en tres niveles, dos son macro y uno es micro
• El circuito episódico es el nivel micro y está constituido por el ejercicio
irregular del poder a medida que los agentes abordan los sentimientos, la
comunicación, el conflicto y la resistencia en las interrelaciones cotidianas.
Los resultados del circuito episódico son positivos y negativos.
• El circuito disposicional está constituido por reglas de práctica de nivel
macro y significados socialmente construidos que informan las relaciones
de los miembros y la autoridad legítima.
• El circuito facilitador está constituido por la tecnología de nivel macro, las
contingencias ambientales, el diseño de trabajo y las redes, que empoderan
o desempoderan y, por lo tanto, castigan o recompensan a los agentes en el
circuito episódico.
Los tres circuitos independientes interactúan en los "puntos de paso
obligatorios" que son canales para el empoderamiento o
desempoderamiento.
Teoría de Björn Kraus
El poder instructivo significa la capacidad de determinar las acciones y
los pensamientos de otra persona, mientras que el poder destructivo
significa la oportunidad de disminuir las oportunidades de otra
persona. Lo importante que es realmente esta distinción se hace
evidente al observar las posibilidades de rechazar los intentos del
poder: rechazar el poder instructivo es posible; rechazar el poder
destructivo no lo es.
4. Pensar en Ganar-Ganar
Nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y
espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un “juego de
suma cero” donde para que yo gane alguien tiene que perder.
Fuentes de poder
Poder de recompensa

Fuentes
Poder legítimo de Poder coercitivo
poder

Poder experto Poder referente

El lado negativo del poder: abuso y corrupción
El poder abusivo y el control impropio (o el control coercitivo) implican
las formas en que los abusadores obtienen y mantienen el poder y el
control sobre las víctimas con fines abusivos, como el abuso
psicológico, físico, sexual o financiero. Tales abusos pueden tener varias
causas, como la ganancia personal, la gratificación personal, la
proyección psicológica, la devaluación, la envidia o simplemente por el
placer, ya que el abusador puede simplemente disfrutar ejerciendo
poder abusivo y control impropio.
Los abusadores pueden usar múltiples tácticas para ejercer poder y
control sobre sus víctimas. Las tácticas en sí mismas ya son
psicológicamente, y a veces físicamente, abusivas. El control puede ser
ayudado a través del abuso económico, lo que limita las acciones de la
víctima, ya que puede carecer de los recursos necesarios para resistir al
abuso. Los abusadores tienen como objetivo controlar e intimidar a las
víctimas o influir en ellas para que sientan que no tienen una voz
igualitaria en la relación.
Los manipuladores y los abusadores pueden controlar a sus víctimas
con una variedad de tácticas, que incluyen:

• Refuerzo positivo (como elogios, encanto superficial, adulación,

felicitación, bombardeo de amor, sonrisas, regalos, atención)
• Reforzamiento negativo
• Refuerzo parcial o intermitente
• Castigo psicológico (como regaños, tratamiento silencioso, palabrotas,
amenazas, intimidación, chantaje emocional, falta de atención)
• Tácticas traumáticas (como abuso verbal o ira explosiva)
Corrupción
Es un acto ilegal que ocurre cuando una persona abusa de su poder
para obtener algún beneficio para sí mismo, para sus familiares o para
sus amigos.
Causas de la corrupción
• Carencia de una conciencia social.
• Falta de educación o de una cultura del compromiso.
• Paradigmas distorsionados y negativos.
• Personalidades antisociales y megalomanía.
• Percepción sesgada del grado de corrupción presente.
• Infravaloración de la posibilidad de ser descubierto.
Proceso de corrupción

Corrupción

Salarios Desconfianza
del gobierno
bajos

Poca Evasión de
vigilancia impuestos

Presupuesto
bajo
Tipos de corrupción

Extorción Colusión.

Soborno Fraude Falta de ética

Tráfico de
Peculado
influencias
Extorsión
Es cuando un servidor publico aprovechándose de su cargo bajo
amenaza sutil o directa, obliga al usuario de un servicio publico
entregarle también, directa o indirectamente una recompensa
Soborno
Es cuando un ciudadano o una organización entrega a un servidor
publico, directa o indirectamente determinada cantidad de dinero con
la finalidad de obtener una respuesta favorable a un tramite; cumpla o
no con los requisitos legales establecidos.
Peculado
Es la apropiación ilegal de los bienes por parte del servidor publico que
los administra.
Colusión
Asociación delictiva que realizan los servidores públicos con
contratistas, proveedores y/o arrendadores para obtener recursos y
beneficios ilícitos a través de concursos amañados lejos de lo que
establece la ley.
Fraude
Cuando los servidores públicos venden o hacen uso ilegal de bienes del
gobierno que les han sido confiados para su administración.
Tráfico de influencias
Se da cuando se utiliza un cargo actual o nexos con funcionarios, para
obtener un beneficio personal o familiar o favorecer determinada causa
u organización.
La falta de ética
Es un tipo especial de corrupción que entraña en algunos servidores
públicos, una conducta negativa que va en contra de los propósitos y
metas de las instituciones; específicamente cuando no procede con
honestidad, responsabilidad, profesionalismo o espíritu de servicio,
entre otros.
Ciclo y consecuencias de la corrupción
• Favorece la consolidación de élites y burocracias políticas y
económicas.
• Erosiona la credibilidad y legitimidad de los gobiernos.
• Reproduce una concepción patrimonialista del poder.
• Reduce los ingresos fiscales e impide que los escasos recursos
públicos coadyuven al desarrollo y bienestar social.
• Permite la aprobación y operación de leyes, programas y políticas, sin
sustento o legitimidad popular.
• Revitaliza una cultura de la corrupción y contribuye a su proliferación.
Examen jueves 8 de septiembre
Tema 2. El liderazgo y el cambio
Importancia del líder en el proceso del cambio
organizacional

Cuando una persona o un grupo de personas, pueden influir en la toma

de decisiones y el comportamiento de otras personas o grupos,
decimos que ejercen “liderazgo”. El liderazgo en el desarrollo
organizacional, es entonces, la capacidad y la habilidad para influir
sobre toda una organización, con el propósito de llevarla a alcanzar
objetivos concretos y de mejora del desempeño.
El liderazgo en el desarrollo organizacional es algo mucho más
complejo que el control que se asume sobre un grupo de personas o la
posición dominante del más fuerte en un grupo social. El liderazgo en el
desarrollo organizacional se basa en una visión conjunta, en el
seguimiento de objetivos comunes, la información y el conocimiento.
Importancia del liderazgo en el desarrollo organizacional (Los tipos de
liderazgo)
Los líderes son en gran medida los responsables del comportamiento y
de los resultados que obtiene un grupo. Analizamos los diferentes tipos
de liderazgo, reseñando los más relevantes

Liderazgo Liderazgo
transformacional transaccional
¿Por qué es importante el liderazgo en el
desarrollo organizacional?
El liderazgo es muy importante para el desarrollo de cualquier
organización. Es un elemento indispensable para trabajar de manera
eficiente y alcanzar los objetivos propuestos.

Son varias las razones que podemos argumentar para explicar la

importancia del liderazgo en el desarrollo organizacional. Estas son
algunas de ellas:
• Influir en el comportamiento de los empleados
El líder influye en el comportamiento de los empleados con su
capacidad de liderazgo. Así, el líder asume el control y hace que su
grupo se esfuerce para alcanzar los objetivos de la organización. El líder
obtiene resultados a través del esfuerzo de sus seguidores.

• Satisfacer las necesidades de los empleados

El líder no se ocupa solo de los objetivos de la organización. Las
expectativas y las necesidades de los empleados son la base de la
relación entre el líder y su grupo. Muchas personas siguen a un líder
porque les ofrece seguridad y oportunidades de desarrollo profesional
para satisfacer sus necesidades y expectativas.
• Introducir cambios necesarios
El mundo organizacional es dinámico y siempre cambiante. Todos los
días aparecen regulaciones, tendencias, avances tecnológicos, que
hacen que la organización deba implementar cambios para adaptarse a
las nuevas condiciones.

El liderazgo en el desarrollo organizacional, hace que el grupo,

influenciado por el líder, implemente cambios en forma ágil y fácil. Así
se elimina uno de los obstáculos que se presenta con mayor frecuencia:
la resistencia de los empleados al cambio.
• Resolver conflictos
La influencia del líder sobre su grupo se convierte en factor definitivo
en el momento de resolver conflictos, entre empleados, empleados
contra organización o el grupo contra otros grupos. El líder tiene la
capacidad de entender el conflicto y ofrecer una solución oportuna y
minimizar la probabilidad de un resultado adverso.

• Formar y fomentar el desarrollo de los empleados

El líder es el primero en detectar las necesidades de capacitación y
formación en su grupo. Así, puede formarlos u obtener los recursos
para capacitarlos y garantizar líderes en el futuro para la organización.
• Generar una visión hacia el futuro
El líder, a través de su influencia sobre el grupo, puede hacer que
entienda las condiciones que afrontará la organización en el futuro, y
en consecuencia, prevean las acciones que será necesario adoptar para
garantizar la sostenibilidad.

• Orientar y motivar a los empleados

El líder conoce las necesidades de los miembros de su grupo y sabe
como satisfacerlas. Igualmente, sabe cuáles son las herramientas que
necesitan para sentirse cómodos y desarrollar su potencial. Un buen
líder explica las tareas que necesita que sus subordinados ejecuten y
está ahí para ayudarlos en caso de que se presenten problemas.
• Construir moral
La moral es el elemento que une a las personas para perseguir un
objetivo común. El líder aumenta la moral del equipo manifestando que
aprecia el trabajo. A veces, basta un gesto, una palabra, o una pequeña
recompensa o reconocimiento, para subir la moral y regenerar el
ánimo.

El rol que desempeñan los líderes permite a los empleados trabajen por
objetivos que construyen el desarrollo organizacional. Por eso, la
formación de líderes debe ser un objetivo siempre presente en las
organizaciones modernas.
Fuerzas internas y externas del cambio
En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que
favorecen o impulsan al cambio. Los objetivos del cambio
organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad de los
servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura
organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los
sistemas de información , en las políticas de personal, etc. O sea, se
necesita diagnosticar y tratar la patologías administrativas con
metodologías y técnicas adecuadas.
Fuerzas externas
Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte
impacto en el desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la
organización, tiene poco control sobre estas variables externas. Algunos
de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un
cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales, económicas,
ecológicas, tecnológicas y políticas-legales. Las organizaciones tienen
que ir constantemente adaptándose a los nuevos deseos y demandas
de los consumidores, intentando realizarlos antes que sus
competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso su
supervivencia.
Las exigencias gubernamentales, políticas y sociales son otros factores
que influyen en el cambio organizacional. Por ejemplo, el
comportamiento ético y la responsabilidad social de las organizaciones
se han tenido que adaptar con las nuevas normativas y expectativas
sociales. Otro factor que ha influido al cambio es la presión de la
competencia, ya que, ha habido un gran aumento de competidores
globales, muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un
crecimiento de vendedores especializados al detalle.
Los cambios tecnológicos también ponen de manifiesto la necesidad de
cambio. Para seguir siendo competitivos y eficientes una organización
debe usar la tecnología más reciente. Esto favorecerá el desarrollo de
las habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el
transporte sean más rápidas y eficientes, etc. Estas modificaciones son
a consecuencia de la globalización, otro factor que obliga a realizar
cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las
diferencias culturales, económicas y políticas, las organizaciones
requieren cambiar su estructura y su cultura.
Fuerzas internas

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la

organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y
se presentan como alternativas de solución, representando condiciones
de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural,
entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.
Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente
insatisfacción en el empleado puede provocar un incremento del
absentismo, abandono o una baja productividad, lo que llevará a
cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una organización
también es un factor importante, ya que influye mucho la capacitación,
la diversidad cultural, la edad y el sexo. Otros factores que pueden
promover el cambio son las políticas internas, la estructura de la
organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura
en los recursos, el conocimiento, etc.
Tipos de proceso del cambio
El cambio organizacional es necesario para toda empresa, porque debe
adaptarse a la transformación del mercado, de la competencia, de la
tecnología y de la economía. Por tanto, ha de mantener especial
atención a todos los factores tanto internos, como externos. Estos
motivarán ese cambio organizacional, pero que ha de tener unos
objetivos o propósitos muy precisos y aceptados por todos los que
participan en este proceso. Por ello, podemos decir que existen
diferentes tipos de cambio organizacional que puedes surgir en una
compañía.
Los cambios pueden estar motivados por querer nuevas o mejores
formas de usar los recursos, crear un nuevo valor añadido, mejorar la
organización, etc. Como puedes ver, existen muchos aspectos de la
empresa que pueden experimentar este cambio. Algunos teóricos
señalan que existen cuatro áreas, otros prefieren hablar solo de tres.
Estas serían: estructura, tecnología y personal. Otros añaden el área de
procesos.
Según en el área donde se efectúe ese cambio, se denominará de una
manera o de otra. Así, si, por ejemplo, una empresa en la que se
depende de una única figura para su dirección, con el paso del tiempo
puede cambiar su estructura a una más compleja al incorporar mandos
intermedios.
 Estructura

Tecnología

Tipos de cambio

Personal

Procesos
Estructura

La mayor parte de los cambios que se dan en una organización suelen ser
de este tipo. Un cambio en la estrategia puede dar origen a cambios en la
estructura organizativa de la empresa. Esta última, normalmente, está
definida por las especializaciones de trabajo. Por ejemplo, se podrían poner
más responsables departamentales o eliminar dichos niveles de jerarquía.

También pueden incorporarse nuevos procedimientos o normas para

incrementar la estandarización, etc. Todos estos cambios afectan a la
estructura u organigrama de la empresa. Del mismo modo, implica una
transformación en la relación entre individuos y sus respectivas funciones.
Tecnología

Con el fin de mejorar la productividad empresarial se suele invertir en nuevos

equipamientos, herramientas o automatizaciones. Sin duda, es un factor muy
importante a tener en cuenta, ya que va a mejorar la forma de mejorar la
producción de los productos y servicios de la empresa. Asimismo aumentará su
calidad.

En la actualidad el ámbito de los negocios está sometido a un proceso de

transformación digital que está cambiando la forma de entender el mundo de
la organización. Ya no se trata de introducir la tecnología, sino evolucionar
hacia un nuevo paradigma en el que los nuevos avances tecnología han
modificado los proceso y las relaciones dentro de la empresa.
Personal

En esta área se trata de cambiar comportamientos, actitudes o percepciones. Tienes que tener
en cuenta que hacer equipos de trabajo cuesta tiempo, y los cambios suelen afectarlos.
También se suelen cambiar los gerentes con el fin de aportar una perspectiva diferente a la
empresa.

Pero, sin lugar a dudas, el personal es uno de los valores más importantes de cualquier
organización. El motivo de esto es porque lo que hace competitiva a una empresa son las
habilidades y capacidades de su personal.

De ahí que las acciones que se suelen llevar a cabo son: inversión en capacitación y desarrollo,
nuevos valores y normas, nuevas rutinas y reorganización del personal, introducción de
políticas de promoción y recompensa, así como remodelar la composición del equipo
directivo.
Procesos

A éstos también se les denomina recursos funcionales. Los podemos

clasificar a su vez en procesos vitales, que cada vez va a crecer más en
importancia, y otros procesos o funciones inútiles que tenderán a
ocupar una relevancia menor dentro de la organización o incluso
pueden llegar a desaparecer. Un claro ejemplo de esto es el cambio que
se ha producido en los procesos de producción masiva a una más
segmentada.
En definitiva, se trata de mejorar la eficiencia del trabajo y la
productividad en el que pueden intervenir la implementación de
nuevas tecnologías, como robótica. Un ejemplo de esto son las cajas
registradoras implementadas en algunos comercios en los que el propio
cliente es el que pasa los productos por el lector de código de barras y
obtiene su ticket de compra. De esta manera, el cliente ahorra tiempo.
Si atendemos al tiempo en el que se desarrolla este tipo de cambio,
este último puede ser:

• Cambio evolutivo. Este es gradual, ya que se produce poco a poco de

forma incremental y se centra en algo específico.

• Cambio revolucionario. Se trata de un cambio drástico y repentino

que se da en toda la organización. En ocasiones, van acompañados de
una reestructuración empresarial por todos los cambios que conlleva.
Resistencia al cambio
Se considera a la “resistencia al cambio” como parte de la naturaleza
humana, en mi opinión esto es un error grave. El ser humano no se
resiste a los cambios, en la gran mayoría de las ocasiones es el
promotor de los mismos.

Si comparamos nuestro entorno con cualquier otra especie viva, nos

daremos cuenta de lo distintos que somos hoy a lo que éramos hace 50
años. De hecho, somos la única especie que plantea la “necesidad de
un cambio”.
Lo que sucede en realidad es que nos resistimos a las posibles
consecuencias negativas del cambio, pues tenemos miedo a lo
desconocido. Como seres inteligentes, cada uno analiza el cambio y sus
consecuencias en los diferentes aspectos que componen su vida.

Si con la evaluación encontramos que los costos (pérdidas de cualquier

tipo: económicas, morales, de uso o costumbre, etc.), son mayores que
los beneficios (ganancias de cualquier tipo), surge la resistencia al
cambio.
La resistencia al cambio es un mecanismo de defensa que se promueve
a través del miedo. Ante el temor de perder lo que tengo, me retraigo,
me aparto, me alejo e intento pasar desapercibido para no perder lo
que de algún modo ya he ganado.

De inicio, los directivos piensan que la gente se va a resistir al cambio.

Esto puede provocar que un nuevo proyecto se presente, no como una
mejora en su vida, sino como un “atentado a sus costumbres” creando
un desinterés natural.
En el fondo, las personas presentan resistencia al cambio ante todo
aquello que atente contra su modo habitual de trabajar. Si ven los
cambios como un atentado ante sus costumbres, es normal que se
resistan.

Creen que con ello pueden evitar ser responsables de futuros errores.
Esta barrera o mecanismo de defensa provoca organizaciones más
preocupadas por esconder que por innovar, por defender que por
descubrir.
En definitiva, la integración positiva al cambio dependerá de dos cosas:

• Las diversas estrategias que adapte el cuerpo directivo en la

organización para mostrar los aspectos positivos del cambio.
• El nivel de confianza que exista entre los colaboradores y en la Alta
Dirección de la empresa.
INTEGRA A TUS COLABORADORES AL CAMBIO
Para saltar la resistencia al cambio, lo primero es promover la participación
de las personas en las decisiones previas al cambio. Esto les permitirá
notar esa necesidad de transformación que demanda la empresa.

Con esto la gente se sentirá con la libertad de aportar ideas y encontrar

soluciones. Si los colaboradores han contribuido a la propuesta de solución
y se sienten escuchados, será más fácil adoptar el cambio.
Uno de los errores más comunes en las empresas es que el cambio viene
propuesto por la Alta Dirección, quien por su labor observa con mayor
claridad el futuro. Podríamos comparar esto con un pelotón que camina
rumbo al campo enemigo, mientras la fuerza aérea va dándoles un
pronóstico de lo que viene adelante.
De pronto, la fuerza aérea se da cuenta que hay un precipicio y que han
sido dirigidos ahí por el enemigo, avisan a tierra, pero los del pelotón
son incapaces de ver el precipicio. En cambio, sienten la presión del
enemigo que viene persiguiéndolos.

Entonces hay dos posibilidades. O se resisten y continúan con su

decisión, lo que genera mucha tensión e impotencia para la fuerza
aérea porque está previendo el resultado fatal.

O se detienen y cambian el rumbo, algo que puede ser un error pues se

perderá la visión del enemigo en tierra… la respuesta es que debe ser
un trabajo en conjunto.
Para lograr que el cambio sea de manera conjunta se requieren tres
aspectos:

• La confianza en la Alta Dirección, si los operarios confían en que los

mandos directivos de la empresa velan por el bien común en la
organización, la ejecución será más fácil.
• Conciencia ante el cambio y el futuro.
• Que la implementación se lleve a cabo de manera coordinada.
LENTOS EN LA EVALUACIÓN Y RÁPIDOS EN LA EJECUCIÓN

Una vez que se haya informado a los colaboradores sobre el posible

cambio y se les haya involucrado en la solución del mismo, permeará
un ambiente de participación y alineación hacia los objetivos
organizacionales.

Esto se debe a que el personal estará consciente de que los cambios

serán para optimizar, actualizar y mejorar procesos para el bien de la
compañía y de ellos mismos. Como resultado, la resistencia al cambio
habrá quedado atrás.
En el mundo actual, el que “pega primero, pega dos veces”. Si la
organización tiene apertura al cambio, es más probable que ejecute
adecuadamente sus procesos. Con ello, implementará a mayor
velocidad, dando una respuesta más rápida y oportuna a sus clientes…
Debemos ser lentos en la evaluación y rápidos en la ejecución para
mantenernos a la vanguardia.
Rol del líder en el cambio de la cultura organizacional de
la organización
La cultura es el ADN de una organización, alinea la visión y el propósito,
fomenta y reconoce valores, es el marco de actuación de lo deseado y
esperado; es el elemento intangible que fusiona las células de una
organización para su funcionamiento, es un fenómeno dinámico, cuyos
procesos de cambio están determinados por individuos y el contexto
social, económico o político en el que la organización está presente.
Cuando se quiere transformar a la organización y lograr cambios
profundos, efectivos y a largo plazo, la cultura es la herramienta más
poderosa o el inhibidor más resistente.
El Desarrollo Organizacional a menudo interviene a la cultura, como
una variable que puede ser modificada y administrada para el
mejoramiento del desempeño y el logro de los objetivos (Smircich,
1983). Es un medio para lograr cambios en la manera de pensar, sentir
y actuar de los miembros de un grupo; no importa el aspecto
organizacional a modificar (tecnología, procesos, estructura o espacio
físico), siempre se podrán ajustar las actitudes, conductas, expectativas
y valores de los individuos.
Toda transformación organizacional va acompañada de cambio cultural.
(Castaño, 1985) propone una estrategia práctica para el mejoramiento
de las organizaciones: definir al responsable del programa de cambio,
acotar el sistema receptor, diagnosticar para el mejoramiento,
seleccionar la estrategia del cambio y hacer un plan de cambio. Sugiere
que el responsable del programa sea externo al sistema (área u
organización) intervenido, o bien, un equipo interdisciplinario, siendo
más objetivos en percibir los obstáculos para implementar el cambio
deseado. Una vez definida y arrancada la intervención, ¿Qué rol puede
impulsar con mayor eficiencia el cambio y la adopción de los nuevos
comportamientos?
El papel del líder en la transformación cultural

Como (Castaño, 1985), otros autores mencionan que el factor más

importante para lograr la transformación cultural de una organización,
es la participación activa de colaboradores con influencia o liderazgo
nato, sin importar la posición estructural o de responsabilidad:

(Herrero, 2008) El cambio viral no depende de una gran iniciativa de

cambio, ejecutada desde la cima, sino de las redes sociales que
conforman a la organización. Dichas redes son las que, en definitiva,
pueden crear la masa crítica para que se den los cambios necesarios.
Otros autores, por el contrario, afirman que la participación de los
líderes estructurales es clave para la adopción de la nueva cultura y los
cambios en valores y comportamientos asociados, siendo ejemplo y
referencia para los colaboradores:

(Ibarra, 2015) La cultura cambia cuando se logra influenciar el

comportamiento y actitudes de las colectividades a través de modelos
adecuados a sus objetivos, creencias y capacidades. Es necesario enviar
mensajes para actuar en sociedad; mensajes provenientes de fuentes
reconocidas y respetadas.
(Llanos, 1996) …ser visible y auténtico, el liderazgo de los altos
directivos, su compromiso, la amplitud de su comunicación y la
coherencia de sus actos con los cambios que preconizan son factores
decisivos. La diferencia entre un líder y un gestor, es que el primero
crea cultura, impulsa y genera innovación y el segundo, administra.
Entonces, ¿quien rol es el ideal para fomentar el cambio? Interviniendo
la cultura de empresa de sectores Financiero, Manufacturero y PyMEs,
he observado en todos los casos, que la participación del líder es
fundamental para la consecución del plan de cambio y en la genuina
adopción de los nuevos valores y comportamientos. El líder representa
una figura no solo de respeto sino también de ejemplo, inspiración y
seguridad ante la incertidumbre que genera lo desconocido.
Como todo humano, para el líder es también un proceso de adopción
de nuevas creencias, valores y acciones y en general, podemos decir
que experimenta dos procesos de cambio según (Infer, 2013):

El líder vive en sí mismo un cambio de paradigma de liderazgo: un

cambio en el modelo mental que emplea para percibir, interpretar y
gestionar las situaciones que se presentan en su equipo y en su
organización. Lo que el líder vive, lo aprende y esto lo transforma en un
motor de cambio. Es inicialmente un compromiso individual de
entender el racional del cambio, porqué y para qué la organización lo
está buscando, cómo impacta a su persona y decidir vivir o no la
transformación.
El segundo proceso de cambio es hacia el equipo, cada colaboradores
tiene una realidad distinta, por lo tanto, los paradigmas y
oportunidades serán distintos para cada uno: identificar las resistencias
a trabajar en el proceso de adaptación; qué y cómo comunicar, definir
objetivos realistas, ser rápido en llevar al día día los cambios buscados y
cuál será el factor motivacional para cada colaborador.

El involucramiento activo del líder en la transformación cultural es

elemental, no importa la estrategia de manejo del cambio y
comunicación que elija la organización, el líder de cada equipo de
trabajo tiene como encomienda principal asegurar el entendimiento
preciso y volcar los nuevos comportamientos esperados hacia las
actividades cotidianas.
La creatividad e innovación siempre ayudan, es una buena ocasión para
que el líder conecte con el equipo, motive y haga más suave el proceso.
Por ejemplo, implementar programas de gamificación para la adopción
de lo deseado, reconocimiento público a nuevos comportamientos,
implementación de canales de retroalimentación informal y la mención
de los nuevos valores en las verbalizaciones y acciones cotidianas (ya
sea en toda la organización o en células de trabajo), siempre consiguen
impulsar la adopción.
El líder es la pieza clave en la transformación cultural, es quien
comunica y transmite las creencias y nuevos comportamientos
deseados; traduce a sus colaboradores porqué y cómo la organización
pretende adoptar una nueva cultura y cómo se vivirá en la convivencia
del equipo y en acciones individuales. El líder es el soporte en la
confusión, la guía ante la resistencia al cambio, ejemplo de adaptación
y la influencia para resaltar las bondades de una nueva cultura, así
como su vínculo con los equipos y colaboradores.
La cultura organizacional es la herramienta más poderosa o el inhibidor
más resistente, es el líder la figura clave para que el cambio sea una
herramienta poderosa, aprovechando la oportunidad para innovar,
aumentar la sinergia y eficiencia del equipo y en lo particular, acelerar
el desarrollo profesional y personal para cada uno de sus
colaboradores.
Tema 3. Dirección de equipos de trabajo
Tipos de equipos de trabajo (grupos)
•Equipos tradicionales: Son las distintas áreas funcionales de una
organización. Es, como su nombre indica, un equipo tradicional. Del que
se espera que cumpla con los objetivos planteados, encargados por un
jefe que los lidera.

•Equipos informales: Son equipos que nacen con un determinado fin

social. Un malestar en la empresa o una situación que genera conflictos
podría dar lugar a un equipo informal. Creado al amparo de la
organización, con el fin de solventar dicho asunto.
• Equipos de resolución de problemas: Surgen ante un
suceso imprevisto que afecta a la empresa. Por lo general,
estos equipos son multidisciplinares; pudiendo analizar
mejor la situación por los campos que cubren.

• Equipos de liderazgo: Son equipos compuestos por los distintos

líderes, o directivos, que contiene la organización. Sus reuniones
abarcan las distintas áreas de la empresa, tratando de lograr un
objetivo común entre todas.
• Equipos virtuales: Como su nombre indica, equipos que se sirven de
la tecnología para realizar sus reuniones y mantener su relación. Por
norma general, son equipos en los que las tareas de cada uno están
muy bien definidas y no son interdependendientes entre sí.

• Equipos autodirigidos: Son equipos que no requieren un jefe o un

líder que los guíe, sino que es más una unión de profesionales de un
mismo nivel a los que se le encarga una tarea común, la cual deben
cumplir trabajando todos en equipo.
Formación y desarrollo de grupos

Grupo significa un conjunto de personas que se unen libre y

voluntariamente, con un espíritu de cooperación expresado en el
aprecio y la asistencia mutua, hermandad, justicia y honestidad, para
trabajar juntos por el mutuo beneficio social y económico.
La gente puede querer asociarse por varias razones:
• Dentro de un grupo, los miembros tienen más fácil acceso a bienes y
servicios que el que tendrían de forma individual.
• Los miembros de un grupo unen sus recursos más valiosos, y los
gestionan ellos mismos para luchar contra la pobreza, la escasez de
alimentos, la vulnerabilidad individual frente a la fuerza de los
mercados, el desempleo y la baja autoestima.
• Los grupos pueden ser centros de instrucción, impartir conocimientos
como gestión de empresas y resolución de problemas.
• Los grupos son receptores de mecanismos para producción de
recursos del gobierno y de las agencias de desarrollo (ONG).
• El grupo permite llegar a las más pequeñas empresarias.
• Reduce los gastos administrativos de las transacciones de préstamos.
• Reduce la posibilidad de fracaso gracias al riesgo colectivo y
• Proporciona un canal de información.
Etapas del desarrollo del grupo

Etapa 1: Formación
La primera etapa del desarrollo del equipo es la de formación. Aquí los
miembros del equipo apenas empiezan a conocerse por lo que todavía
no están seguros de cómo interactuarán entre sí. Durante esta etapa, el
grupo no es muy productivo, ya que todavía se están adaptando y
descubriendo el papel que desempeñará cada uno de ellos en el
equipo.
Etapa 2: Conflicto

La siguiente etapa del desarrollo del grupo es la de conflicto. Es aquí

cuando los miembros del equipo aprenden a trabajar juntos. A medida
que los miembros del equipo comienzan a colaborar, suelen surgir
conflictos, ya sea por las diferencias entre las distintas personalidades o
por desacuerdos sobre cómo debería progresar un proyecto. Dado que
aún no está claro qué función desempeña cada individuo en el equipo,
las relaciones suelen entrar en conflicto, ya que todos luchan por
encontrar el rol adecuado para ellos.
Establecer una colaboración grupal desde el principio puede ayudar a
reducir, o incluso prevenir, el impacto de esta etapa. Esto no significa
necesariamente que no habrá ningún conflicto. De hecho, el
desacuerdo es esencial para una buena colaboración en equipo. Por
eso, cuando hay conflictos, es más productivo resolverlos a medida que
surgen que evitarlos. Y si los miembros del equipo ya tienen habilidades
de colaboración, los conflictos se resuelven de manera mucho más
sencilla y rápida.
Etapa 3: Normalización

En esta etapa todo comienza a estabilizarse a medida que el equipo

encuentra su ritmo. Las personas se sienten más cómodas trabajando
juntas, pidiendo ayuda para finalizar una tarea o recibiendo
comentarios constructivos. La productividad del equipo aumenta
durante esta etapa a medida que se van familiarizando con el resto de
sus compañeros de equipo y sus estilos de trabajo.
Etapa 4: Desempeño

En esta etapa, el equipo ha logrado una cohesión y todos trabajan

juntos alcanzando su máximo potencial. El grupo sigue flujos de
trabajo establecidos y siente que está contribuyendo a un objetivo
común. Esta es la etapa ideal del desarrollo del grupo, por lo que tu
objetivo como líder de equipo, debe ser trabajar para llegar a esta
etapa lo más rápido posible. Más adelante analizaremos cómo puedes
llevar a tu equipo a este punto.
Etapa 5: Finalización o disolución

La quinta etapa del desarrollo del equipo, también conocida como

etapa de duelo, es la fase final por la que pasará un equipo. Después de
que finaliza un proyecto o cuando un equipo se disuelve, las personas
que han colaborado juntas pasarán por un pequeño período de duelo.
Es posible que tengan dificultades para trabajar con otros grupos, dado
que han experimentado una fuerte dinámica grupal con el equipo
anterior.
Este también es el momento en el que los equipos pueden celebrar
todo lo que han logrado juntos. Tómate el tiempo para reflexionar
sobre los logros y recordarle a tu equipo por qué está haciendo lo que
hace. También es la oportunidad perfecta para reconocer y elogiar los
talentos de cada miembro del equipo.
Tipos de coaching
Coaching Personal
El coaching personal se relaciona con las habilidades para la vida diaria y es uno de los
más reconocidos en el mundo hasta ahora. Cuando trabajas con un especialista de
este tipo, este se enfocará en trabajar en los proyectos de vida que te has planteado.
Como pueden ser tu misión personal y los objetivos que deseas alcanzar. Es decir, que
se basa en buscar nuevas estrategias para ayudarte a acercarte a tu meta.

Un personal coaching estará a tu disposición para que consigas el bienestar en tu vida,

mejorando los diferentes ámbitos de la misma y mostrándote que todo puede ser
mejor siempre. Ahora, si deseas formarte para ello, existen diferentes opciones de
coaching personal cursos. A través de los que puedes formarte de manera digital con
el objetivo de ayudar a otras personas.
Coaching deportivo
Principalmente, trabaja la motivación y desarrollo del potencial
deportivo que puedas alcanzar. El coaching deportivo enfocará mucha
de su atención en empoderarte y hacerte sentir que logras todas las
metas que te has marcado en el deporte que prácticas. Para formarte
en ello, necesitarás conocer todas las fases del coaching deportivo, solo
así podrás ofrecer una ayuda eficiente.

Para ello, puedes apuntarte a un máster coach deportivo a través de

internet, pero debes saber que es mucho más que estar en cada
entrenamiento para orientar. Parte del trabajo es ayudar en el proceso
de recuperación después de una lesión, trabajar en conjunto con
entrenadores y árbitros, y mejorar el trabajo en equipo.
Coaching organizacional
En este sentido, es preciso mencionar que el coaching organizacional se divide en dos: el
empresarial y el ejecutivo. No obstante, ambos tienen un objetivo base: guiar al empresario
a tomar las mejores decisiones tanto personales como profesionales. De esta manera es
cómo definiríamos el concepto de coaching organizacional.

Esta metodología, más orientada al sector empresarial, generalmente se dirige a diferentes

organizaciones y empresas. Entre otras, su trabajo incluye temas de empoderamiento, la
eficacia de la gestión del tiempo, mejora de las relaciones entre los trabajadores,
satisfacción a los clientes, aumento de la productividad y el trabajo en equipo.

Por otra parte, el coaching enfocado a los ejecutivos, solo se dedica a los altos mandos de
una empresa. La finalidad es desarrollar de manera eficaz el liderazgo y explorar las
diferentes habilidades que puede tener el director de una empresa. De ese modo, es
posible adquirir una buena comunicación interpersonal y así mejorar el rendimiento de los
empleados.
Proceso de coaching

Cuando se habla de procesos de coaching, se refiere a la relación

continuada que tienen coach y su mentorado, donde trabajan sobre los
objetivos de este último. Estos procesos se dividen en sesiones,
habitualmente de una hora y media aproximadamente cada una.
Estas sesiones avanzan cumpliendo ciertas etapas, en las que se define,
el contexto, la situación actual e ideal, una fase de feedback, la
definición del plan de acción y un seguimiento de las acciones que se
están llevando a cabo.
Beneficios de un proceso de coaching
• Permite definir los objetivos con precisión y saber dónde focalizar los
esfuerzos para alcanzarlos.
• Ofrece otra visión de la realidad, analizando y cuestionando creencias,
habilidades o hábitos y comportamientos improductivos.
• Es una oportunidad de explorar otras alternativas que anteriormente
no se han visto y que pueden aportar nuevas posibilidades para
alcanzar las metas.
• Reforzar habilidades conversacionales, gestión de equipos y liderazgo.
Delegación

Delegación es la acción y efecto de delegar (dar a una persona o grupo

las facultades y poderes necesarios para representar a otra u otras).
Aquel que representa a otro se conoce como delegado: su cargo y su
oficina reciben el nombre de delegación.
Acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes
y responsabilidades a un subalterno, y en algunos casos le da autoridad
que necesita cuando, para desempeñar tales funciones, tiene que
trabajar con otras personas bajo su mando.
La delegación puede catalogarse como un proceso de tres pasos:
primero, la designación de tareas en particular a determinadas
personas; segundo, se concede la autoridad para efectuar las tareas
asignadas; y, finalmente, se exige responsabilidad.
Beneficios:

a) Evita que el jefe atienda los detalles y pueda ocuparse de las

cosas de mayor importancia.

b) Aumenta, por consiguiente, la eficiencia administrativa, ya

que el jefe puede dedicarse a lo que propiamente le
corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar
decisiones, analizar controles, etc.
c) Favorece la especialización, ya que se suele delegar por funciones
específicas: de hecho la división básica en ventas, producción, finanzas,
personal, etc., implica delegación en cada uno de estos campos.

d) Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre
la realidad: el jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los
detalles del problema; en cambio sí los suele conocer el jefe inferior.
Desventajas:

a) La posible pérdida de control.

b) El deterioro de la unidad de mando.

c) Puede engendrar falta de uniformidad.

Delegación vs. Descentralización
Delegación significa el paso de la autoridad por una persona que está
en una posición superior a otra persona que está subordinada a él. Es la
asignación de autoridad a la baja, mediante la cual el gerente asigna el
trabajo entre los subordinados.
Descentralización se refiere a la dispersión de poderes por parte de la
administración de nivel superior a la administración de otro nivel. Es la
transferencia sistemática de poderes y responsabilidades, a lo largo de
la escala corporativa. Elucida cómo se distribuye el poder de tomar
decisiones en la jerarquía organizativa.
Bases para la comparación Delegación Descentralización
La descentralización es el resultado
Delegación significa entregar una final alcanzado, cuando la delegación
Sentido autoridad de una persona de alto de autoridad se realiza de manera
nivel a la persona de bajo nivel. sistemática y repetida al nivel más
bajo.
¿Lo que es? Técnica de gestión Filosofía de la gestión.
Los superiores son responsables de Los jefes de departamento son
Responsabilidad los actos realizados por los responsables de los actos del
subordinados. departamento en cuestión.
Sí, para toda organización la No, es una filosofía opcional que
Requisito delegación de autoridad es muy puede o no ser adoptada por la
necesaria. organización.
Los subordinados no tienen plena Una cantidad sustancial de libertad
Libertad de trabajo libertad. está ahí.
El control general se confiere a la alta
El control definitivo son las manos de dirección y la autoridad de
Controlar
los superiores. delegados para el control diario a los
jefes de departamento.
Crea una relación superior- Un paso hacia la creación de
Relación
subordinada. unidades semiautónomas.
Negociación
El proceso de negociación
Técnicas de negociación
Alternativas creativas de negociación
Proceso de negociación

El proceso de negociación se lleva a cabo cuando dos o más partes que

tienen intereses en común, comparten información y acuerdan
compromisos. Se recurre a la negociación porque las condiciones que
se plantean originalmente no convencen a los involucrados, así que se
dialoga y buscan acuerdos para construir una relación comercial o
empresarial.
1. Preparación
• Tanto tú como la contraparte deben tener claro qué es lo que desean alcanzar en
esta negociación. Cuáles son los beneficios que esperan, las peticiones que quieren
que se respeten y si es posible cuáles concesiones están dispuestos a permitir.

• Por supuesto, esta información es solo para cada uno, porque es lo que va a
sustentar su estrategia de negociación y no es buena idea mostrarla antes de que
inicie el proceso. Sin embargo, es importante que definas y establezcas lo que
buscas, lo que puedes ceder y lo que por ningún motivo aceptarás para cerrar un
trato.

• Ayuda mucho si sabes bien cuál sería tu escenario ideal y cuál el menos deseado.
De esta forma puedes hacer una suerte de escala que se puede convertir en un
mapa que te guíe durante la negociación para afinar tu estrategia.
2. Antagonismo
• Esta es la etapa en que es necesario comunicar, con la mayor claridad
posible, las expectativas que tienes de la negociación: qué quieres
lograr, cuáles beneficios obtener y los argumentos con los que
esperas convencer a la otra parte.

• Es también el momento en que se define el poder de negociación que

posee cada quien, porque se pondrá en evidencia, según el
convencimiento que tenga uno sobre el otro y la facilidad con la que
imponga sus condiciones.
3. Aceptación del marco común
Es momento de ponerse de acuerdo o de tomar una postura ante las
propuestas que se dejan para su consideración. Cada parte comienza a
perfilar su posición ante el proceso de negociación, que puede ser:

• Acomodativa: cuando uno de los negociadores cede a las peticiones

de la contraparte para asegurar el cierre del trato. Esto le puede traer
poder al primero para futuras negociaciones.
• Competitiva: cuando se busca lograr la mayoría de condiciones
propias para imponerse.
• Colaborativa: cuando se tiene un punto de vista más empático desde
ambas partes y se busca lograr un beneficio mutuo. Se le conoce
como ganar-ganar.

• Compromiso: la idea de esta postura es hacer una negociación que no

resuelva todos los conflictos, sino los apenas necesarios para que la
relación avance. Eventualmente tendrán que resolverse, pero se deja
para más adelante.

• Evitativa: en esta no hay realmente un proceso de negociación,

porque una de las partes no ve beneficios claros.
4. Exposición de alternativas o intercambio

En esta etapa se mencionan las concesiones que cada parte interesada

está dispuesta a hacer. Por eso es importante que tengas bien definidas
cuáles son las que implican menos sacrificio a tus intereses y cuáles
más, para que no propongas una que te deje en desventaja o, incluso,
que no ofrezca beneficios a ninguna parte.
5. Cierre
Si las cosas han llegado a un punto que convence a todos, entonces es
momento de poner por escrito los acuerdos y las condiciones que
deberán cumplirse. Esta etapa no es la que produce los documentos
definitivos, que ponen fin al proceso de la negociación, sino que
registra todo lo que se pactó para la redacción de los contratos que se
firmarán más adelante.

Cabe mencionar que, incluso cuando estos documentos ya existen,

antes de firmarlos se pueden hacer cambios o ajustes, si el lenguaje
usado no es claro o si no se incluyeron todas las peticiones.
Técnicas de negociación
Son un conjunto de métodos o estrategias que permiten llegar a
obtener el mejor resultado posible para las partes involucradas en un
asunto determinado. El proceso de negociación no es sencillo, por lo
que es importante valorar todas las variantes que influyen, como las
necesidades de las personas implicadas, las condiciones de la oferta o
el poder de negociación de cada una de ellas.
Conflicto y cooperación son dos términos que se tienen en cuenta en el
proceso de negociación para llegar a un punto de equilibrio. Pero,
¿cómo llegar a este punto de equilibrio y resolver los conflictos?
Escuchando. No hay nada más importante que aprender a escuchar lo
que los demás necesitan decirte. Sin la escucha activa, no podrás llegar
a negociar. Para ello, es determinante que logres desarrollar tu
capacidad de empatía.
Técnica de preparación e información: ¿Qué es lo que quieres
conseguir? ¿Cómo lo quieres conseguir? ¿Tienes toda la información
acerca de tu oponente? ¿Qué es lo que quiere conseguir la otra
persona? Respóndete estas preguntas antes de empezar la
conversación.

Técnica de control de los recursos: ¿Son los recursos objetos para

negociar? ¿Cuáles son las condiciones de la oferta? Por ejemplo: el
dinero implicado en la oferta (precios, salarios y pagos, entre otros), las
materias primas, el capital humano (mano de obra y empleados), el
tiempo (plazos de entrega) y el equipo (equipos informáticos, oficinas y
herramientas, entre otros). Estos son algunos de los recursos con los
que si tienes el poder de contar, los puedes utilizar para negociar a tu
favor y utilizar como tu ventaja competitiva.
Técnica de la conversación: es uno de los momentos más importantes y
donde debes jugar todas tus cartas. Debes presentar tu propuesta y
escuchar el resto. Para llegar al proceso de negociación, ambas
propuestas deben acercarse hasta llegar a un punto en común. ¿Cómo
puedes mantener una conversación que te beneficie? Tratando de estar
lo más relajado posible, exponiendo tus ideas con claridad, escuchando
las del resto, empatizando con ellos y haciendo preguntas para no
quedarte con ninguna duda.
Además, te recomendamos hablar con seguridad, respetando siempre
al resto de personas, defendiendo tus ideas pero sin resultar agresivo.
Tener argumentos sólidos y fundamentados en información veraz.
Técnica de la estrategia: en todo proceso de negociación será crucial
tener una estrategia. ¿Estás dispuesto a ceder a cambio de algunas
concesiones? ¿Cuál es el mejor acuerdo al que podrías llegar? En este
caso, que todas las partes implicadas estén dispuestas a colaborar
ayudará a que todas puedan salir ganando. Diseña una estrategia que
se adapte a cada situación y sea favorable para todos los implicados.
Por ejemplo, trata primero aquellos puntos sobre los que sea más fácil
ponerse de acuerdo, utiliza tu experiencia en anteriores negociaciones
exitosas para apoyar tus ideas o realiza concesiones en aquellos puntos
que para ti sean menos importantes, para luego conseguir a cambio tus
objetivos en otros puntos
Técnica de persuasión: Si cuentas con toda la información necesaria
(sobre el mercado, el producto o la competencia, entre otros), podrás
convencer con mayor facilidad e influenciar a la contraparte con tus
mensajes. Ser capaz de adaptarte a los cambios que vayan surgiendo
durante el proceso de negociación. Por último, proyecta una imagen
seria, profesional y que transmita confianza.
5. Buscar entender primero y ser entendido
después
Es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser
entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres
humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y
posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-Ganar.
Manejo de conflictos
Tipos de conflictos
Origen y análisis del conflicto
El proceso de comunicación
Errores del proceso de comunicación
Resolución de conflictos
Tipos de conflictos
1. Conflictos reales
Evidentemente, muchos conflictos surgen por causas objetivas. Los
conflictos verídicos son aquellos que pueden percibirse de manera
similar por todas las partes implicadas y también por posibles
observadores. Muchos de estos tipos de conflicto son contingentes, es
decir, vienen dados por las circunstancias existentes. Una manera de
solucionar estos conflictos es modificando tales circunstancias o
contingencias.
Un ejemplo de esto serían las discusiones por las tareas del hogar que
se quedan sin hacer por falta de tiempo; en casos como este, las
personas convivientes tendrían la opción de reorganizar sus horarios
para encontrar el tiempo suficiente. Para solucionar este tipo de
conflictos es importante recurrir a un análisis detallado de la situación y
de los impedimentos que existen para que todas las partes implicadas
logren sus objetivos.
2. Conflictos imaginarios
Los conflictos irreales pueden darse por falta de información o por
errores de atribución. Por eso muchas veces se hace también referencia
a conflictos de información o a conflictos de comunicación al hablar de
esta clase de conflicto. Se trataría de los típicos “malentendidos” que
suelen resolverse cuando se indaga un poco en los hechos y se
descubre en realidad que el problema es inexistente o está enfocado de
manera errónea.
Un caso típico es cuando hay alguna interferencia en la comunicación.
Si, por ejemplo, dos amigas han quedado a las 18:00 en una cafetería
pero una de ellas pierde el tren, y se ha dejado el móvil en casa; la
primera, al no obtener respuesta a sus mensajes y llamadas, puede
pensar que le ha dado plantón. Precisamente por cuestiones como
estas, la comunicación y la información son fundamentales para poder
llegar a una solución.
3. Tipos de conflicto en inventados

Son, al igual que en el caso de los conflictos irreales, falsos. Sin

embargo, esta categoría tiene la particularidad de que una de las partes
implicadas ha inventado el problema con el propósito de obtener algún
tipo de beneficio.
Pueden encontrarse ejemplos de conflictos inventados en las
discusiones que surgen fruto de la manipulación, como ocurre en los
casos de violencia de género. Hacer esto es frecuente entre los
maltratadores, que hacen creer a sus víctimas que han dicho o hecho
cosas que en realidad no han ocurrido, con el objetivo de criticarlas o
generar discusiones. Resolver este tipo de conflictos puede resultar
especialmente complicado, ya que requiere detectar la falsedad del
planteamiento para poder salir de la trampa.
4. Conflictos interpersonales

En este grupo entrarían la gran mayoría de los conflictos. Al fin y al

cabo, la mayor parte de las ocasiones en que experimentamos
desacuerdos o enfrentamientos suele ser porque nuestra opinión o
nuestros objetivos difieren de los de otras personas.
Los conflictos interpersonales pueden ser reales, imaginarios o
inventados, y también pueden solapar con otras de las categorías que
veremos más adelante en el artículo. Un ejemplo típico de conflicto
interpersonal se daría cuando los miembros de una pareja no logran
ponerse de acuerdo en cuanto al lugar donde quieren convivir. En los
conflictos interpersonales es importante hacer uso de la escucha activa
para que las personas que participan en ellos puedan comprenderse
mutuamente.
5. Conflictos intrapersonales

No todos los conflictos tienen que involucrar a más de un persona, sino

que es posible tener conflictos internos. Es muy frecuente que esto
suceda cuando hay que tomar una decisión difícil, o cuando
experimentamos una disonancia cognitiva; es decir, cuando nuestras
acciones no van en concordancia con nuestras ideas.
Por ejemplo, un hombre fumador podría querer ser un buen ejemplo
para su hija y que esta no fume; sin embargo, la adicción podría
dificultarle mucho dar el paso de abandonar el hábito. Cuando se
producen disonancias cognitivas podemos optar por cambiar nuestro
comportamiento o acomodar nuestras ideas para poder seguir
actuando de la misma manera.
6. Conflictos grupales

De la misma manera que pueden ser cosa de menos de dos personas,

también pueden ser cosa de muchas más. Aquí podríamos diferenciar
entre los conflictos intergrupales (cuando dos grupos se enfrentan
entre sí) y los conflictos intragrupales (cuando son los miembros de un
mismo grupo quienes experimentan una diferencia).
Un ejemplo de conflicto intergrupal podría darse entre el grupo de
participantes de una manifestación y el conjunto de policías que
acuden a disolverla. Por otra parte, el conflicto intragrupal ocurre,
cuando varias personas de una misma familia se disputan una herencia.
Los conflictos grupales pueden requerir el nombramiento de
portavoces o mediadores que ayuden a la negociación.
7. Tipos de conflicto en las relacionales

Aquí entrarían una gran parte de los conflictos que se viven en el día a
día. Esta categoría puede solapar con otros tipos de conflicto como los
conflictos interpersonales o los conflictos intragrupo. Se trata de los
choques o desacuerdos que pueden producirse en cualquier tipo de
relación social. Este tipo de conflicto puede darse cuando, por ejemplo,
un hijo y una madre discuten sobre el hábito de protestar de él ante
cualquier frustración.
Hay quienes proponen una categoría específica reservada para lo que
llaman “conflicto de personalidad”; o sea, las incompatibilidades que
pueden surgir en las relaciones entre personas que tienen patrones
muy diferentes. Al igual que sucede en los conflictos interpersonales, la
comunicación asertiva es necesaria para que ambas partes se
entiendan y puedan proponer alternativas.
8. Conflictos de intereses
El conflicto de interés es un tipo muy particular, ya que suele apelar
directamente a la responsabilidad de las personas que lo experimentan.
Ocurre cuando una persona tiene que servir a una causa o tarea y, sin
embargo, se le presenta la oportunidad de obtener beneficios
secundarios a costa de desfavorecerla o no cumplir con ella de la mejor
manera posible.
Un caso típico se da cuando un político ha de asignar un trabajo que
debe ayudar a mejorar la comunidad (por ejemplo, la construcción de
un centro deportivo). Podría caer en la tentación de ofrecerle la obra a
un familiar que tiene su propia empresa de construcción, a pesar de
que no esté especializado en ese tipo de edificaciones, con el objetivo
de que el dinero público termine en su familia. En ocasiones se recurre
a figuras u organismos neutrales que puedan supervisar este tipo de
decisiones para evitar caer en conflictos de intereses.
9. Conflictos éticos

Esta clase de conflicto suele tener mucho que ver con la toma de
decisiones. Tiene lugar cuando existe un choque entre los valores
morales de una o varias personas. Así, los conflictos éticos pueden ser a
su vez conflictos intrapersonales, conflictos interpersonales, conflictos
intragrupales o conflictos intergrupales.
Los conflictos éticos surgen, con frecuencia, en el contexto de la salud.
Por ejemplo, podríamos ponernos en la situación de un equipo médico
que ha de ofrecer a una familia la opción de desconectar los
respiradores que mantienen con vida a una paciente que no tiene la
posibilidad de recuperarse de su estado comatoso. Los conflictos éticos
requieren una valoración muy minuciosa de las consecuencias de cada
posible decisión, ya que pueden tener implicaciones emocionales y
filosóficas de gran importancia para sus participantes.
10. Tipos de conflicto derivados del poder

Cuando hablamos de conflictos de poder hablamos de conflictos de rol

o de conflictos estructurales, y también pueden incluir subtipos como
los conflictos de liderazgo o de autoridad. Como su propio nombre
indica, se trata de un tipo de conflicto desencadenado por una
desigualdad de poder que sirve como contexto para que una de las
partes implicadas ejerza opresión sobre la otra, que se encuentra en
desventaja.
Existen muchos ejemplos de conflictos de poder en el ámbito laboral,
cuando en algunas empresas se aprovecha la situación precaria de
trabajadores para ofrecer condiciones de trabajo que son abusivas. Las
herramientas de negociación son especialmente importantes en estos
casos, aunque cuando este tipo de conflicto se da de manera
estructural suele ser necesario ir a la raíz de las desigualdades de poder
para cerrar las brechas.
Origen del conflicto

Puede ser que el origen del conflicto entre humanos sea la pérdida de
contacto con el otro. La desconfianza, cuyo origen esta muchas veces
en nuestra propia incapacidad de entendimiento y empatía, es una
presencia constante en el diálogo y resulta capaz de alterar la
percepción, contaminando cualquier intento de conciliación.
El proceso de comunicación ante el conflicto

Afrontar el Escuchar y Llegar a un

Hablarlo
problema comprender acuerdo
Errores en la comunicación en el conflicto

• Ser demasiado directo o reservado

• Buscar al culpable o asignar culpas
• Atacar a la persona, no al problema
• Sarcasmo
• Actuar como victima
• Estallar sin pensar en lo que se dice
• Manejar el conflicto en forma emocional
• Luchar por imponer su punto de vista
Resolución de conflictos

Aunque diferentes autores establecen diferentes etapas en el

proceso de resolución de conflictos, en resumen se pueden
agrupar en:

Formulación Confirmación
Definición del
Inicio de del acuerdo y
conflicto
alternativas compromiso
 En la primera etapa o el inicio del
proceso de resolución de conflictos
Inicio requiere que las partes enfrentadas se
reúnan, en un ambiente relajado y
cálido, con la intención de buscar
alternativas beneficiosa para ambos.
 Se debe hacer con claridad y precisión.
La pregunta crucial es: ¿Cuáles son
Definición del nuestras necesidades e intereses?,
conflicto ¿sabemos con exactitud cuáles son las
necesidades y preocupaciones de la otra
parte?, ¿hemos expresado con exactitud
a la otra parte las nuestras?
 Después que se ha escuchado
Formulación activamente a la otra parte, se han
de expresado asertivamente las
alternativas necesidades e intereses, se esta en
condiciones de pensar, de forma
conjunta, que se puede proponer y
hacer para resolver el conflicto.
 Antes de finalizar, resumir las decisiones
que se han tomado. Siempre vale la
Confirmación pena leer el acuerdo con la otra persona
del acuerdo y
compromiso
por si ésta entendió algo de una forma
diferente. También es aconsejable dejar
por escrito la solución negociada y
ponerla en un sitio visible. Si los
compromisarios firman el acuerdo será
más firme.
6. Sinergizar

Es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la

diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y
superiores a las ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la
innovación son el resultado de este hábito.
Tema 4. Liderazgo y Ética
Características de la ética en el liderazgo
Principios del Liderazgo Ético
El liderazgo ético genera confianza, respeto y credibilidad, facilitando la
colaboración. Promueve un clima de trabajo positivo, y eleva la
autoestima de los seguidores y, consecuentemente, su rendimiento.

Se presentan a continuación los principios del liderazgo ético, que

resumen los valores y carácter a desarrollar por los líderes.
Características de la Ética en el liderazgo
Integridad

Respeto

Diligencia

Valores del trabajo en equipo Honestidad

Lealtad

Honradez

Veracidad
Integridad
Es uno de los principales valores que todos deberíamos tener en
nuestra vida diaria y por ende, en la profesional, sobre todo, si
trabajamos en equipo, ya que convivimos con otras personas y que
esforzarse para conseguir los objetivos. Dentro de integridad entran en
juego muchos otros valores que son muy importantes, como la firmeza
en las acciones, la humildad, la disciplina (básica para el trabajo en
equipo), el control emocional, el respeto e incluso, entre otras
características, la puntualidad (algo que puede parecer banal pero que
cuando se trabaja con otros, hay que saber cumplir para respetar al
resto y su tiempo).
Respeto
Entendamos por respeto, el acto mediante el cual una persona tiene
consideración por otra y actúa teniendo en cuenta sus intereses,
capacidades, competencias, debilidades, fortalezas, preferencias,
miedos y/o sentimientos. El respeto es uno de los valores más
importantes que los seres humanos pueden tener entre sí, como parte
de un equipo de trabajo para apreciar lo que al otro lo hace diferente
de uno, y entenderlo, para tolerar esas diferencias.
Diligencia
La palabra diligencia proviene del latín diligentia que se define como la
atención, cuidado, actividad, interés y esmero en realizar o ejecutar algo.
Rapidez, celeridad, prontitud, agilidad y vivacidad. Con esto, podemos
entender el concepto como el arte del cuidado por lo que se hace y la
forma en la que se hace. En ese orden de ideas, la diligencia puede
convocar los intereses de quienes promovemos prácticas en las que el
trabajo se hace con entereza, rigor y extraordinarios resultados. Así mismo,
promovemos la búsqueda de personas y la conformación de equipos
basada en valores de base que integran al ser humano y que se vinculan a
la búsqueda del crecimiento, el aprendizaje y los grandes momentos,
dejando a un lado la visión obtusa del rendimiento y permitiendo que el
descubrimiento y los retos sean valorados con alegría y optimismo
Honestidad
Para trabajar en equipo es imprescindible ser honesto para transmitir
cuándo algo no se sabe hacer, cuándo no se llega a tiempo, cuándo el
trabajo supera y/o se necesita ayuda.
Lealtad
Decisión de hacer aquello con lo que la persona se ha comprometido
aún en circunstancias cambiantes; es corresponder y cumplir la
obligación que se tiene con los demás. Es guardar fidelidad a la
institución, identificándose con ella, actuando con dedicación y
transparencia en la gestión y buscando el cumplimiento de sus fines
con plena conciencia de servicio a la colectividad. Supone conocer y
aplicar los principios éticos y valores institucionales que nos rigen, para
el desarrollo transparente y fiel de las buenas relaciones
interpersonales.
Honradez
Como honradez denominamos la cualidad de la persona que obra y actúa con
rectitud, justicia y honestidad. La palabra, como tal, deriva de honrado,
participio del verbo honrar.

La honradez se basa en el respeto al otro y en la valoración de la verdad como

un valor fundamental de la vida en sociedad.

En este sentido, una persona honrada es aquella que se rige por los valores
morales, que respeta las normas sociales, y que es consecuente con ello, es
decir, que tanto en su forma de obrar como en su pensamiento, se comporta de
manera justa, recta e íntegra.
Veracidad
La palabra veracidad se utiliza para describir a una opinión, juicio o
declaración que guarda una estrecha relación con la verdad y lo
verdadero. En este sentido, es posible considerar a la veracidad como la
condición que debería revestir cualquier testimonio o razonamiento
que asegure expresar la postura o creencia de un hablante. Por tal
razón, este concepto se halla fuertemente asociado con virtudes como
la sinceridad y la honestidad, y se opone a términos como la mentira y
la falsedad.
7. Afilar la sierra
Es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un equilibrio entre
todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los
diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas