Diplomado en El Liderazgo de La Mujer-Mod5-Tema4

MODULO V.
LA LIDER Y LA
ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS
TEMA 4.- CONTROL DEL EQUIPO
INTRODUCCIÓN
Según Hawthorne, que investigó los procesos que se dan dentro de los grupos en el
seno de una organización, estableció la existencia de unas normas no escritas:
• A partir de la década de los 60, los equipos de trabajo van a cambiar

para dar más protagonismo a los componentes.
• En la década de los 80, vuelven a cambiar tales normas, resultando que
el grupo va a ser un elemento más orientado a la calidad.
• En la década de los 90 y siguientes, el grupo se convierte en un símbolo
de la flexibilidad de la organización, provocando que serán también los grupos
quienes den mayor flexibilidad a la propia organización.
Tema 4. El control del equipo. 1

La era de los grupos de trabajo parece responder a la necesidad de adaptación a
entornos rápidamente cambiantes y cada vez más exigentes.
Cambio histórico: en la actualidad los grupos de trabajo se consideran un elemento

esencial de sistemas flexibles de la organización del trabajo.
SINERGÍA
Este fenómeno alude a cuando el resultado del equipo en su conjunto es superior

(en cantidad) o diferente (en cuanto que mejora su calidad) a la suma de las
contribuciones de cada uno de los miembros que lo integran. De tal manera que
todos somos mejor que cada uno de nosotros por separado. La suma de esfuerzos
en el grupo supone una mejora de efectividad del mismo.
Ventajas del equipo:
 Importante
• Puede ser una mejor forma de conseguir los objetivos de una organización, pero
No debe considerarse como la panacea.
• Ofrece una mayor satisfacción y calidad de la vida laboral.
• Una mayor calidad de los servicios.
• Potencian el compromiso y la implicación.

En definitiva, es una fórmula muy válida para generar un clima óptimo a fin de
conseguir los objetivos fijados, a la vez que una mejora del bienestar de sus
componentes.
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Puntos positivos:
• Posibilita un mayor volumen de información, conocimientos y habilidades.

• Diversifica los puntos de vista dándole mayor: heterogeneidad.
• Aporta nuevas ideas y soluciones creativas.
• Proporciona un mayor potencial para afrontar tareas complejas.
• Aumenta la implicación y aceptación de las decisiones.
• Da una mayor confianza y seguridad en las decisiones adoptadas.
• Permite el desarrollo de la identidad del equipo al: potenciar la implicación
y el compromiso (entre miembros, con los objetivos, con las tareas).
Puntos negativos
• Al tomarse las decisiones de forma consensuada y oyendo distintos puntos

de vista imprime una mayor lentitud a los procesos.
• Potencian el conformismo y la reducción de juicios críticos frente a la
mayoría.
• Dificultad de coordinación si faltan habilidades de comunicación en la
persona o personas que deben realizar las propuestas.
• Posible manipulación del propio equipo y sus recursos por parte de un
miembro influyente.
• Reducción de esfuerzo y motivación individual: holgazanería social al
dejar que sean otros los que tomen la iniciativa.
• Complacencia social: se asume lo aceptable sin buscar soluciones de mayor
calidad.
• Inhibición, difusión de responsabilidad, polarización de juicios o
decisiones, pensamiento grupal.

CONTROL DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Se refiere más a Hacer que a Pensar
Es un trabajo de campo, de estar atento a los avances del proyecto, para detectar
desviaciones y corregir el rumbo.
Es donde la directora o líder está más cerca de sus colaboradores, para apoyarlos y
motivarlos.
Como todo ser humano, la directora o líder tiene su propio estilo, pues todos somos
diferentes, por lo que los resultados obtenidos variarán de un director o líder a otro.
Con el tiempo, cada directora o líder va construyendo su estilo, de acuerdo lo que

va aprendiendo de sus padres, jefes, de otros de lecturas, de los medios de
comunicación y en las aulas.
De más está decir que la directora o líder son muy necesarios para la sociedad, pues
son los que hacen que las cosas se hagan y, en consecuencia, que la sociedad
progrese.
Es así que el quehacer de la directora o líder es muy delicado, pues de ella depende
el bienestar de su familia, de sus colaboradores, de las familias de sus colaboradores
y de la sociedad en general.
La directora o líder es la responsable de establecer un método de trabajos que

propicie la puesta en marcha de las metas y objetivos que se ha propuesto
conseguir para mejorar la situación de la organización que le otorga su confianza.
Para ello debe desarrollar y poner en marcha un Plan organizativo que permita

controlar el desarrollo en el tiempo de las distintas iniciativas contempladas y a la
vez valorar el coste humano y material que supone, ya que para que sea válido
debe optimizar los recursos disponibles.
Para poder llevar a cabo esta tarea deberá tomar una serie de medidas de inicio:
• Creando entornos de apoyo y creativos, motivadores del auto-desarrollo.

• Potenciando el establecimiento mutuo de metas con objetivos específicos.
• Proporcionando el refuerzo positivo y la retroalimentación constructiva.
• Diseñando tareas significativas.
• Proporcionando oportunidades para el desarrollo de carreras.
• Potenciando la innovación a través de los conflictos y la diversidad de los
miembros.
• Implantando sistemas de valores que apoyen el fortalecimiento y el trabajo
en equipo.
• Sustituyendo culturas orientadas al control de los equipos por otras
orientadas al trabajo en colaboración.
Equipos formales. Cuentan con una identidad y reconocimiento explícitos dentro

de la estructura organizacional y se orientan hacia el logro de sus objetivos. Esto
es, son todos aquellos, que de forma oficial van a ser configurados por la
organización, son los que realmente le interesan a la líder de la organización.
Equipos informales. Surgen de manera espontánea a partir de relaciones

interpersonales y se orientan, fundamentalmente, hacia la satisfacción de
necesidades personales y sociales.

DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO
 Importante
• Dos o más personas en interacción social que se influyen mutuamente.
• Tiene alguna estructura que hace que las relaciones sean estables y el equipo
funcione de forma orientada y predecible.
• Comparten metas y objetivos comunes.
• Se perciben a sí mismos como miembros.
• Pertenecen a una organización o sistema de trabajo
• Están gerenciados o dirigidos por una líder
Origen etimológico: ‘trabajo de navegación’.
• Interdependencia dinámica.
• Bajo el mandato de una líder o gerente
• Necesidad de coordinar esfuerzos desempeñando distintos roles y
funciones.
• Desarrollan normas y redes de comunicación orientadas a la consecución de
objetivos.
Características comunes a definiciones relevantes.
• Entidades sociales que forman parte de sistemas sociales más amplios

(organizaciones).
• Realizan una o más tareas relevantes para lograr los objetivos de su
organización.
• Su rendimiento afecta a otros dentro/fuera de la organización.
• Compuestos por individuos cuyo desempeño de roles requiere que sean
altamente interdependientes.
• La pertenencia es identificable para quienes componen el equipo y también
para otros, pertenecientes o no a la misma organización.

Trabajo en equipo. Forma de actividad colectiva que comprende:
 Importante
• Interacción.
• Independencia.
• Coordinación.
• Cooperación.
• Orientada a la consecución de metas/objetivos.
• El resultado posea carácter grupal.
FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
• Claridad de los objetivos.

• Flexibilidad en los procedimientos.
• Comunicación abierta.
• Claridad de los roles.
• Compromiso con el grupo y sentimiento de pertenencia.
• Liderazgo compartido en aquellas cuestiones relativas al desarrollo de los
objetivos (capacidad de delegar).
• Disponer de las habilidades necesarias.
• Habilidad para detectar y enfrentarse a los problemas.
• Clima distendido de cooperación y participación.

Los equipos más efectivos tienen una buena distribución y equilibrio en habilidades
y destrezas y una positiva utilización de los estilos diferentes de sus miembros
haciéndolo adecuadamente y en el momento preciso, ajustando a las necesidades de
cada situación.
Dimensiones de clima que favorecen la efectividad.
• Aceptación.
• Responsabilidad.
• Apoyo.
• Tolerancia.
• Compromiso.
A mayor aceptación de los roles y las responsabilidades de cada miembro del

equipo en su labor de conseguir cumplir los objetivos mayor implicación personal
y profesional vamos a conseguir.
Cuanto más responsables sean los componentes del equipo mejores garantías de
éxito en la consecución de metas y en el planteamiento de ideas para rentabilizar
los medios de que se disponga.
El apoyo entre los miembros del equipo es esencial, la solidaridad y la

colaboración entre los miembros del equipo son fundamentales para optimizar los
resultados. En este punto es importante el tema planteado más adelante relativo a la
negociación que permitirá un entendimiento cuando haya distintos puntos de vista
y ese apoyo mutuo pueda verse comprometido.
Es evidente que la tolerancia es fundamental y de la misma forma que en el

apartado anterior la negociación va a tener una función muy importante en la
manifestación de esta característica tan importante en el trabajo de equipo.

El compromiso es un predicamento del que debemos partir y con el que
debemos contar desde el minuto uno, cuando la líder elige a las personas que
van a forma su equipo de forma automática les está exigiendo un compromiso
con la organización y con el Plan que tienen que desarrollar.
LAS FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Las funciones que la líder debe distribuir y la explicación de sus objetivos y metas
para la resolución de problemas pasa por:
• Percepción y definición de la situación problemática (definir en términos

claros y precisos el problema).
• Análisis en profundidad y fijación de objetivos (detallada información
acerca de los aspectos implicados y planteamiento de los objetivos).
• Búsqueda y estudio de las diferentes alternativas.
• Elección de la solución o alternativa mejor (según las diferentes
probabilidades de llegar al objetivo; balance entre aspectos positivos y
negativos).
• Acciones que deben emprenderse por parte de cada uno de los miembros
del equipo para caminar hacía un resultado positivo.
• Evaluación de los resultados de forma periódica y por medio de mecanismos
suficientes para dar una valoración útil.

El equipo y ‘las circunstancias’ pueden influir fuertemente en las decisiones.
 Importante
• Conformidad puede ser positiva si conlleva una conducta activa, y negativa
si lleva a una falta de iniciativa.
• Polarización. debes evitar que se difuminen en exceso las tareas dificultando
que se sepa quién es el responsable de cada una de ellas.
• Obediencia a la autoridad es buena si permite una mejor y más rápido
funcionamiento, pero no debemos caer en la desidia y la falta de iniciativa.
• Pensamiento grupal, es una circunstancia positiva que perite abrir las mentes
a la negociación y a la aceptación de distintos puntos de vista.
• Falta de comunicación, es un grave problema que puede dar al traste que el
mejor Plan de trabajo del mundo.
• Imagen de equipo, contribuye a unificar la identificación del equipo como
parte de un proyecto en común.
• Retroalimentación: ‘feedback’. Es un sistema muy útil que permite utilizar
al máximo las habilidades de cada miembro del equipo.
• Escucha activa. Va a permitir orientar los cambios que haya que realizar
sobre la marcha en función de los resultados que se vayan obteniendo.

LA REUNIÓN DEL EQUIPO
Preparación.
o Establecer los objetivos de la reunión (informar, tomar decisiones, etc.).

o Concretar los asistentes.
o Planificar el orden del día con los temas a tratar.
o Determinar lugar y hora de desarrollo de la reunión.
o Distribuir el orden del día con antelación.
o Establecer contactos previos informativos con los participantes.
Desarrollo.
o Revisar y consensuar el orden del día.

o Informar sobre los parámetros temporales en que se va a desarrollar la
reunión.
o Introducir los contenidos.
o Mantener la discusión centrada en el tema.
o Fomentar la participación de todos los asistentes.
o Fomentar la confrontación de ideas.
o Evitar la confrontación de personas.
Conclusión.
o Resumir los puntos abordados y extraer conclusiones.

o Cerrar la reunión estableciendo las acciones a llevar a cabo.
o Evaluar el desarrollo de la reunión.
o Elaborar un informe final y distribuirlo entre los participantes.
ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL
Se requiere hacer uso de metodologías, modelos, métodos y estándares existentes,

principalmente en lo que respecta a derecho y administración.
 Importante Cuando no existen aspectos como los anteriores, es necesario

realizar la creación de metodologías, modelos o sistemas que permitan establecer
las reglas dentro la organización.

Las áreas dentro de las organizaciones que utilizan la parte normativa suelen ser las
principales de las que dependen un sin número de áreas, debido a que marcan las
líneas más generales de trabajo, brindan las pautas para que se alineen en torno a lo
que van señalando, son áreas independientes de las que dependen otras estructuras.
Para lograr una adecuada función de las organizaciones hay que alinear los tipos de
planes, realizando en cada tramo las adecuaciones pertinentes.
La planificación es necesaria en todos los ámbitos de la vida humana: lo personal,

lo laboral, lo social, y en todo tipo de organización. El empleo de la
palabra planificación (más común en sociedades capitalistas) incluye un principio
de aplicación: la racionalización, relacionada con el cumplimiento de la máxima:
• "Eficacia: es la capacidad de lograr un efecto deseado, mediante una

estrategia determinada y con unos recursos definidos.
• Eficiencia:": es la capacidad de lograr llevar a cabo dicha estrategia con el
mínimo de recursos posibles.
En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificación. Se

distinguen por tener otro tipo de características en su aplicación.
El desarrollo de todo tipo de planificación, por su amplitud, debe seguir una serie
de pasos, se debe realizar una acotación del alcance, el tiempo, el lugar, la
definición de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar
un análisis previo de lugar en donde se aplicará.
Se puede continuar realizando un diagnóstico de la situación, donde se vean:
• Los recursos;
• Lo interno y externo (el medio ambiente incluido);
• Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas.
Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos

anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su
alcance deseado.

Si se cuenta con una propuesta de solución, pasamos a la parte del desarrollo, en la
cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un
bosquejo general de lo que se realizará incluso la amplitud a utilizar: estratégico,
táctico, operativo.
Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer mención de lo siguiente:
1. La incidencia del proceso administrativo como sistema dentro del

planeamiento y la organización.
2. La amplitud del planeamiento.
3. El tipo de planificación en el tiempo, largo plazo, mediano plazo, corto
plazo.
4. Misión, valores, visión, propósitos.
5. Objetivos específicos, metas, modelos, políticas y normas.
6. Análisis de la propuesta de solución, elección de la propuesta de solución.
7. Factores medibles internos y externos, características de la solución.
8. Actitud del plan, principios de la planificación.
9. Definición de algún otro enfoque agregado.
10. Filosofía a utilizar.
11. Desarrollo del plan, implementación y evaluación.
Otro tipo de características que distinguen a la planificación es la existencia del

tomador de decisiones, cuando se realiza la planificación es necesario que exista un
fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organización; en la
planificación es lo más importante, y todos los integrantes deben conocerlo. Es de
importancia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar con la
capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definición o
actividad por realizar. También debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar
los cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto
liderazgo y tomar las decisiones en el nivel respectivo.

EL CONTROL DE CALIDAD EN EL EQUIPO
ASPECTOS GENERALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL
“La calidad de una organización depende del entusiasmo y habilidad de sus

dirigentes”.
Los dirigentes se apoyan en lo de que "errar es humano", pero reconocerlo y

rectificar es de "líderes".
Los tres mitos sobre la calidad son:
La calidad es intangible, calidad es bondad. Solo existen dos definiciones claras

al concepto de calidad:
TIENE CALIDAD. - Cumple con las normas y corresponde a un programa
preestablecido. NO TIENE CALIDAD. - No cumple con las normas.
La calidad es costosa. Pudiera parecer que reducimos los costos al tolerar "ciertos"
defectos. El problema es que la calidad ES GRATIS. No cuesta más, lo que sí cuesta
más es inspeccionar lo que está hecho para descubrir los errores y corregirlos, lo
que cuesta más son las horas de trabajo en exceso para solucionar defectos. En
síntesis, lo que cuesta más son los errores y los defectos y no la calidad, por lo tanto,
nunca serán más económicos los errores que "hacerlo bien desde la primera vez".
Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a estas

expresiones, y para justificarlas decimos que somos humanos y por lo tanto estamos
dentro de los parámetros permitidos. Nos hacemos cada día más tolerantes hacia los
"pequeños" errores inevitables en nuestro quehacer diario. Los corregimos en parte
y por fin llegan a formar parte de una costumbre "nefasta".
Nosotros debemos cambiar, debemos corregirnos y exigir a nuestro subalterno
"calidad total".

CERO DEFECTOS
Este programa solo funciona si los máximos responsables de la organización están

plenamente convencidos de la importancia de la CALIDAD. Solo entonces será
eficaz y transformará paulatinamente a toda la organización.
El programa que vamos a analizar consta de 14 pasos y fue creado por el Ing. Philip
B. Crosby para la empresa de telecomunicaciones ITT, la cual después de su
implementación reporto un ahorro de 720 millones de dólares.
Se adaptó este concepto a nuestra propia cultura latina y fue implementado en varias
organizaciones de diversas partes del mundo con notable éxito.
El programa propicia una concientización inicial, prosigue con una metodología

específica para un año y remata con una mecánica de seguimiento para lograr un
desarrollo sostenido.
El cambio de actitud hacia la calidad es el principio, debe de formar parte de la

mentalidad de la cúspide de la organización e ir inundando nivel a nivel, hasta llegar
a la base.
PASO UNO: INVOLUCRAMIENTO DEL DIRECTORIO
• La calidad es gratis
• La no calidad cuesta alrededor del 20% del presupuesto
• Este costo debe reducirse en la mitad en el primer año de implementación
del programa y llegar a un 3% a largo plazo
• El directorio tiene la responsabilidad de lograr calidad y cumplir con los
objetivos de rentabilidad y productividad.
PASO DOS: EL EQUIPO DE MEJORÍA DE CALIDAD
Se convoca a todos los mandos medios para que:

• Analicen la calidad de la organización
• Rectifiquen su actitud ante las fallas de calidad
• Proporcionen mandos intermedios para integrar un equipo interdisciplinario
de Mejoría de la Calidad

• Participen en la implementación del resto del programa
PASO TRES: MEDIDORES DE CALIDAD
En este paso deben definirse medidores concretos de calidad, desde el nivel

máximo (directorio) hasta la base de cada área. Cada medidor recibirá amplia
publicidad y será el control que determine el avance de la calidad. Los medidores
corporativos de calidad visualizarán la nueva actitud gerencial.
PASO CUATRO: EL COSTO DE LA NO CALIDAD
Este paso constituye la gran sorpresa del proceso, al estimar el costo de calidad los
administradores lo subestiman en tan solo un 2/3%. Para encontrar el valor real
deben analizarse todos los elementos concurrentes en el costo de operación de cada
área.
PASO CINCO: CONCIENTIZACION DE LAS BASES
Una vez convencido el directorio del costo de la NO calidad y de la responsabilidad

que le corresponde en mejorar la misma, podrán darse los primeros pasos
específicos para rectificar. Algunas ideas podrían ser: cartas individualizadas de
directorio a todos y cada uno de los componentes de la organización haciéndoles
conocer el plan de trabajo previsto, reuniones de cada uno de los mandos con sus
subalternos aclarándoles las dudas que pudiesen existir y una investigación a fondo
cuando ocurra cualquier falla a partir de la puesta en marcha del plan.
PASO SEIS: PROGRAMA DE ACCIONES CORRECTIVAS
Cada mando con su personal, busca remediar los errores o defectos generados en
su departamento. Es importante que quién haya cometido un error, sea el encargado
de corregirlo. Resulta claro que no se buscan "culpables", se busca la
concientización del personal hacia la prevención de defectos.

PASO SIETE: EL PLAN DEL DÍA CERO DEFECTOS
Se conformará un sub-comité del equipo de mejoría de calidad, el cual prepara un

plan para la celebración del día "CERO DEFECTOS" que aúne: eficacia, bajo costo
y festividad del evento.
PASO OCHO: CAPACITACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS
La capacitación de los mandos intermedios tiene tres objetivos básicos:

1.- interesar a los mandos intermedios en el programa CERO DEFECTOS y
comunicarles la importancia que este tiene para el directorio
2.- explicarles la dinámica CERO DEFECTOS para que colaboren entusiasmados
a sus subalternos
3.- prepararlos para que motiven a su personal al llegar al paso 11. Remoción de
causas de error.
PASO NUEVE: EL DÍA CERO DEFECTOS
El objetivo de este paso es trasmitir a la base laboral, la decisión de la superioridad

de NO TOLERAR complacientemente más defectos, es decir el fin oficial de la
mediocridad.
Es importante que el evento sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo tiene
que convencer al personal de que no se trata de un capricho ni de una nueva moda.
Es que las máximas autoridades de la organización valoran la CALIDAD,
LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD y que el esfuerzo que se inicia

será permanente.
PASO DIEZ: DEFINICIÓN DE METAS DE MEJORÍA
Cada mando reúne a su personal y se fijan metas concretas a lograr en prevenir

defectos para los próximos 30 y 90 días. Es importante que las metas sean medibles,
realistas y ambiciosas.

PASO ONCE: REMOCIÓN DE CAUSAS DE ERROR
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que

perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación es controlada por
el equipo de mejoría, que mantiene un seguimiento hasta su resolución. El círculo
se cierra con el agradecimiento al denunciante.
No olvidar: La gente tiene que saber que es escuchada y atendida y buscará su

propia superación.
PASO DOCE: PROGRAMA DE INCENTIVOS
Se establecen premios a los logros importantes, los incentivos buscarán más el

RECONOCIMIENTO que el valor monetario.
Eventualmente debe haber una retroalimentación a todo el personal, mostrando los

beneficios colectivos de la nueva actitud asumida por la organización ante la
calidad.
PASO TRECE: COMITÉS DE CALIDAD
Se formarán comités de asesoría de calidad, con el personal más experto, quienes

actuarán como dinamizadores del equipo de mejoría. Estos comités mantendrán la
agilidad y el entusiasmo originales, ante la tendencia humana de burocratizar toda
innovación.
PASO CATORCE: REPETIR TODO EL PROGRAMA
Los primeros 13 pasos toman aproximadamente 12 meses, por lo que al concluirlos

el esfuerzo de concienciación original se habrá desgastado. Para darle
permanencia a la calidad total, hace falta repetir el ciclo con algunas
adaptaciones menores.
Esta repetición anual del programa, garantiza la seriedad y su institucionalidad, lo

que vale a decir "nuestro esfuerzo no fue un capricho, sigue siendo un compromiso
serio y sostenido de mejorar".

COMO FUNCIONAN LOS CCT
Los CCT están constituidos por un pequeño grupo de empleados (de 5 a 15

personas) quienes se reúnen para identificar, analizar y resolver diversos problemas.
Lo ideal sería que los miembros de cada círculo pertenezcan a la misma área de
trabajo, desempeñen tareas similares o estuvieran en estrecha relación al realizar
una tarea determinada. No existe límite en cuanto al número de círculos a crearse
dentro de una organización. Lo lógico es que los círculos se reúnan una vez en
semana durante una hora o como lo aconsejen las circunstancias de la organización
y el trabajo (No debe de espaciarse más de una semana la reunión).
TÉCNICAS DE LOS CCT
Los círculos de calidad son muy diferentes de las comisiones de trabajo. Los
dirigentes y los miembros de los círculos de calidad reciben entrenamiento con
respecto al lenguaje específico y los procedimientos que se emplean en el proceso
de operación de dicho círculo.
Las técnicas a ser utilizadas son las siguientes:
1.- Bombardeo de ideas donde todos los participantes participan, y exponen su

punto de vista. Esto produce el máximo de ideas alternativas con relación a un
tema en particular.
2.- La votación para lograr el consenso, se debe utilizar la técnica de votar en

círculo y en el sentido horario; funciona de una manera muy eficiente ante cualquier
situación en la que hay que lograr el consenso.
3.- El análisis de las causas y los efectos, el método más usado es aquel en que los
miembros van llenando un diagrama que tiene la forma de un esqueleto de pescado,
empezando por el planteo del problema -el efecto- en una casilla situada al lado
derecho del diagrama. Las causas posibles del problema suelen poder clasificarse
en: los métodos, las máquinas, los materiales y el ser humano.
Conforme los miembros del grupo van pensando en lo que puede haber causado el
problema, se van añadiendo sus ideas al diagrama.

4.- La recolección de datos, se deben recolectar la mayor cantidad de datos sobre
el problema y cuales instrumentos o técnicas se escogerán, dependerá de los datos
específicos que sean precisos para analizar el problema determinado.
5.- El análisis de la decisión; el análisis de la causa y el efecto proporciona la

información necesaria para determinar las causas probables de un problema y la
dirección para recolectar y verificar los datos.
6.- Generar soluciones; además un análisis del costo/beneficio es un instrumento

empleado en la toma de decisiones que facilita que el CCT determine
sistemáticamente el costo y los beneficios de cada solución que se haya propuesto.
7.- La exposición ante el directorio; la planificación de esta exposición se debe

hacer con mucho esmero, para tener la certeza que el grupo obtiene el mayor poder
posible como resultado de dicha exposición.
Veamos la muestra de una lista de verificación para la exposición ante el directorio:
1.- Hacer declaraciones positivas

2.- Usar la opinión personal
3.- Tener un portavoz
4.- Usar un lugar apropiado para la reunión
5.- Seguir una agenda
6.- Seguir una línea de mando
7.- Tener un tema claro de discusión
8.- Hacer la exposición corta y simple
9.- Usar instrumentos auxiliares de instrucción
10.- Abarcar todo lo realizado hasta el momento, el progreso obtenido y los logros
alcanzados.
8.- La evaluación; todo proceso organizativo que se renueva por sí mismo, debe de
ser autoevaluado a fin de que los miembros del círculo puedan hacer una crítica de
la manera como ellos operaron durante las semanas transcurridas. Este proceso debe
ser cada tres meses como máximo.

TEORIA DEL CONFLICTO
La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del
funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde
debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.
 Importante La vida sin conflicto es una ilusión de corta duración. Si existiera

esta vida sin conflicto estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades
para desarrollar nuestras habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente

situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior,
devenido insuficiente.
Conflicto como:
• un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y

puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces
permanecer estacionario,
• que se construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por
partes a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación,
• en el que predominan las interacciones antagónicas sobre las
cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresión mutua,
• donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones,
pensamientos, afectos y discursos".

Proceso. Situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan activamente
de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de sus intereses
recíprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o
no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual".
 Importante Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones.

Apuro, situación desgraciada y de difícil salida".
FUENTES DE CONFLICTO
No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresión si

no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teoría realista de conflictos basa
las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles,
que obligaría a las partes a competir entre sí por su obtención. Si, en cambio, se
percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan más fácilmente hacia
la cooperación.
Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una

situación que se da entre dos o más personas, que son mutuamente dependientes
dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas
fuertemente emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo
dentro de la organización.
Las consecuencias de esta situación múltiples son:
• Pérdida de tiempo gerencial;

• La calidad de las decisiones empeora;
• Hay pérdida de empleados valiosos;
• Se instala una baja motivación para trabajar;
Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados;

Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputación de la entidad
afectada.

Una situación de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:
 Importante
• Mejores acuerdos para las tareas comunes;
• Las relaciones se fortifican;
• Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivación para trabajar
en conjunto.
Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede

tomar al conflicto como algo positivo. Se podría pensar que los conflictos son malos
y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables.
Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar.
Sería un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benéficos.
Proporcionan la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas,

desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del equipo y
aprender.
El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer
el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de calidad se debe hacer el
trabajo.
MANEJO DEL CONFLICTO
El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo la directora o líder
del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las
personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benéficos.
Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión

y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las
personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el
procedimiento de la resolución de problemas.
Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo,

si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusión negativa sobre el

equipo de proyectos. Puede destruir la comunicación (las personas dejan de hablar
y compartir información). Puede disminuir la disposición de los integrantes del
equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los demás.
Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.
Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:
• Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situación,

con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo, el
silencio de una persona ante una disidencia en una situación puede ayudar
a que no se enfrenten en ese momento, pero puede incrementarse
posteriormente por acumulación de diferencias que no han sido expresadas
en su debido momento.
• Competir u obligar: aquí el conflicto se contempla como una situación

de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que
el que se le asigna a la relación entre las personas, y quien está en posición
de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por
ejemplo, en un conflicto entre la directora o líder de un proyecto y uno de
sus miembros del equipo, con relación a cuál enfoque técnico utilizar para
diseñar un sistema, la responsable quizá simplemente se apoye en su
posición y diga: "Hacedlo a mi manera". Este enfoque al manejo del
conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del
ambiente de trabajo.
• Adaptación y conciliación: insiste en la búsqueda de áreas de acuerdos

dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las
diferencias. Los temas que pueden ocasionar daños a los sentimientos no
se discuten. El valor que se asigna a la relación entre las personas es mayor
que el valor asignado a la solución del problema. Aunque este enfoque quizá
haga que una situación de conflicto sea soportable, no resuelve el problema
• Concesión: los miembros del equipo buscan una posición intermedia.

Centran su atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que
proporcionará cierto grado de satisfacción a cada persona. Sin embargo,
quizá la solución no sea la óptima. Véase el caso en que los miembros del

equipo de proyectos están determinando tiempos estimados para diversas
tareas del proyecto.
• Colaboración, confrontación o solución de problemas: en este enfoque,

los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan
un resultado de ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como
a la relación entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto
con una actitud constructiva y con la disposición a trabajar de buena fe con
los demás para resolver el problema. Existe un intercambio de información
abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y
se trabaja con ellas para llegar a la mejor solución global. Cada persona está
dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia nueva
información, con el fin de llegar a la solución óptima. Para que este enfoque
funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las
relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias
si son sinceras entre sí.
Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las

personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una
situación emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones,
pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la
otra persona.

INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
La resolución de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se

presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la
satisfacción de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y
desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las
coincidencias y los objetivos en común, etc.
La resolución de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el

interés común. Es éste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado
de integración. Así, la solución de los mismos no es una búsqueda de la victoria ni
cuestión de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el
máximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mínimo su costo de
oportunidad.
En la resolución es importante que todas las partes se sientan involucradas en el

proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.
La resolución de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un

conflicto surgirá casi siempre otro, ya que los sistemas de interacción no están
aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una

serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es también
un proceso continuo porque el conflicto es endémico (se repite con frecuencia en
un sitio).
 Importante En la resolución de un conflicto la naturaleza de éste, la

identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son
los aspectos cruciales y más difíciles del proceso.
Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las
partes interesadas puedan concentrarse en él exclusivamente.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS EN EL EQUIPO
Es necesario comprender los conflictos para regularlos: conviene conocer de qué se

trata y cómo se han desarrollado. También, entender los parámetros de los
conflictos nos permite enfrentarnos mejor a ellos y facilita su resolución.
Definición del conflicto.
• Hay dos o más partes cuyos intereses o metas parecen incompatibles. Se

aprecia una oposición percibida por las partes.
• Se potencia en una situación previa de escasez de recursos.
• Consiste en un bloqueo de una meta sobre otra impidiendo conseguir los
objetivos.
• Acción determinada que puede existir de forma abierta o latente.

Es necesario distinguir entre conducta conflictiva y potencial del conflicto, para
ello se tendrán en cuenta:
• La incompatibilidad de objetivos.
• La interdependencia de actividades.
• La necesidad de compartir recursos.
En las organizaciones conviven tensiones antagónicas y sinérgicas que favorecen o

no el desarrollo del conflicto.

Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto. Son los aspectos positivos y
negativos que poseen los conflictos. Dependen de la cohesión interna. Conflicto
supone un desgaste para los propios individuos en conflicto.
Los aspectos funcionales o positivos:
• Incrementa el nivel de energía y motivación al desempeñar tareas,

contribuye al desarrollo de actividades.
• Favorece la innovación: diversidad puntos de vista.
• Incremento de la cohesión interna, cooperación y unificación de criterios
intra-grupo.
• Orienta hacia cambios necesarios.
• Cambios de liderazgo o un nuevo equilibrio de poder.
• Búsqueda de medios para resolución de problemas.
• Mejora en la calidad de las decisiones.
• Clarificar posiciones.
• Promoción de un nivel de estimulación y actividad saludable en la
organización.
Aspectos disfuncionales o negativos:
• Costos en el ámbito personal, tensión, estrés, sentimientos de

frustración.
• Inadecuada distribución de recursos/resultados.
• Disminuir rendimiento individual y favorecer mal funcionamiento de la
organización. Pérdidas de energía en el sistema afectando al rendimiento
organizacional.
• Distorsión de los objetivos, distracción de las tareas principales.
• Dificultades de comunicación y disminución de la cooperación.
• Malos entendidos, efectos negativos sobre la confianza entre los
miembros.

GESTIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Definición de negociación.
• Situación en que dos o más partes reconocen que existen diferencias entre
ellas y en la que desean (o es lo que uno o más se ven obligados a) buscar un
acuerdo de compromiso.
• Proceso en el que dos o más partes intentan buscar un acuerdo para
establecer lo que cada una debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una
transacción entre ellas.
• Discusión entre dos o más partes que desean resolver intereses incompatibles.
• Confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes,
ligados a una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de
llegar a un acuerdo, y de reducir las diferencias para llegar a una solución
aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen
otorgado.

Ciclo vital de la negociación.
Se planifica la discusión y se proponen acciones conducentes a la resolución, se

realiza una evaluación de los resultados y si no concluyen de forma convincente se
inicia una nueva ronda de discusiones para llega a la planificación.
EVALUACI NUEVA
ÓN RONDA
ACCIÓN PLANIFICACI
ÓN
Para poder iniciar la Planificación es necesario:
• No comparación con otros

• No ser el primero en dejar de cooperar
• Reciprocidad: regla de comportamiento
• Claridad en la estrategia

Procesos cognitivos. La construcción que las personas que integran un equipo
hacen de la realidad social (percepción de intenciones, actitudes y creencias acerca
del otro, percepción de la situación) condiciona su conducta en la negociación.
Pautas para la negociación racional:
 Importante
• Valorar las consecuencias para cada parte en el supuesto de no llegar a un
acuerdo
• Puntualizar cuáles son las verdaderas cuestiones que están en juego en la
negociación.
• Establecer la importancia que tiene para cada una de las partes cada una de
las cuestiones en discusión.
• Cada parte debe conocer a priori cuál es su zona de “regateo”.
• Estudiar previamente a la negociación dónde hay posibilidad de hacer
trueques.
• Examinar el grado en que podría verse afectada cada postura contraria por
los sesgos comentados.
ESTILOS, ESTRATEGIAS Y TIPOS DE NEGOCIACIÓN
• Distributiva: “Lo que una parte gana, la otra lo pierde”. Competición,

reparto del pastel. Estilo “piedra”. Estrategias directas.
• Integrativa: Ambas partes pueden ganar. Cooperación e imaginación.
Estilo “agua”. Enfoque basado en la solución de problemas. Estrategias
indirectas.
• Mixta: Ambos ganan y ambos pierden. Favorece equilibrio y compromiso.
Tácticas. Maniobras o movimientos específicos para lograr influir sobre la otra

parte.
• Coercitivas: amenaza, presión. Suelen engendrar mayor hostilidad.

• Conciliadoras: cooperación, hacer concesiones esperando otras a cambio,
informar de los propios intereses, abrir canales de comunicación.
Importancia de la reciprocidad.

Bases de la negociación/ el margen de actuación:
• Punto de arranque (PA): posición ideal a la que aspiramos

• Posición más favorable (PMF): mejor opción que cada parte espera
realmente lograr.
• Punto de resistencia (PR): situación a partir de la que estamos dispuestos
a romper la negociación.
Negociación Distributiva:
• Se reclama valor constantemente

• Se trata de modificar la percepción de la otra parte con relación a
expectativas / nivel de aspiración y opciones
• Puede ganar quien se comprometa primero de forma creíble e irreversible
con un acuerdo
• Uso de amenazas (creíbles, visibles e irreversibles)
• Se juega con la ignorancia de la otra parte
• Actitudes despectivas.
Negociación Integrativa
• La negociación basada en la cooperación no niega la existencia del

conflicto, sino que intenta administrarlo constructivamente a través de la
cooperación.
• Esta visión no olvida los intereses individuales, grupales de cada una de las
partes.
• Se trata de encontrar la mejor solución, teniendo en cuenta a ambas partes,
para el conflicto planteado.
• Buena opción ante problemas complejos y a largo plazo, pero NO pecar de
ingenuidad
• Situación de suma variable.
Esta negociación suele ser muy positiva. Ambas partes creen que han ganado algo.
De lo que se trata con la negociación integrativa es de: Crear valor y la base de esta
creación es las diferencias entre las partes y los intereses compartidos.

DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIACIÓN PARA EL EQUIPO
• Análisis de la situación: identificar las fuentes del conflicto. Identificar las

cuestiones a negociar para conseguir los objetivos que quiere conseguir la
líder.
• Identificar necesidades e intereses.
• Conocer a la otra parte y el alcance de nuestra posición.
• Marcar los objetivos, prioridades, realismo, criterios de éxito o fracaso.
Tipología de objetivos agresivos, competitivos, cooperativos,
individualistas, defensivos y mixtos.
• Desarrollo de plan estratégico: reparto de funciones (dirigir, sintetizar,
observar), elaborar argumentos, definir alternativas y valorar su
conveniencia, definir concesiones y consecuencias, orden de prioridad.
• La información es fundamental. Identificar nuestras prioridades, que
podamos ver más adelante. Las concesiones deberían ser poco costosas para
mí y muy valiosas para el otro.
• Equipo, se deben repartir tareas. El plan estratégico es un esquema.
Mapa de intereses. Ayuda a ver los intereses y así identificar si los diferentes
grupos defienden los mismos intereses, pudiendo formar así coaliciones.
• Motivos sociales: Preferencia de un individuo sobre la distribución de

resultados obtenidos en una negociación.
• Prosociales: Prefieren una distribución justa de resultados, maximizando
las ganancias propias y de los adversarios.
• Competitivo: Prefieren resultados que maximicen las diferencias entre lo
que ganan ellos y lo que obtiene el otro.
• Individualista: Prefiere resultados donde obtienen el máximo beneficio, sin
importarle lo que los demás alcancen.

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN EN EL CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN

Modelo de escalada del conflicto.
El conflicto tiene una dinámica previsible. Es como una obra de teatro en tres actos,
esto es, presenta un inicio intensificado, a modo de escalada; desarrollándose hasta
llegar al clímax o estancamiento; para finalizar deslizándose hasta el acuerdo, es
decir, la desescalada. Si no se gestiona adecuadamente en las primeras fases, el
conflicto, tenderá a escalar, produciéndose transformaciones que favorecen su
intensificación, dificultando la vuelta atrás. La curva puede subir y bajar varias
veces, en tanto se siga relacionándose.
Procesos subyacentes a las transformaciones de la fase de escalada.
• Percepción selectiva.
o Cómo se evalúa el comportamiento selectivo de los demás.
o Búsqueda confirmativa de información.
o Distorsión atribucional (atribuir todo lo que pasa a características
personales).
• Profecía autocumplida
• Entrampamiento
Preparación de la negociación: Ambiente físico.
• Hay que tener claro donde negociar.

• Ceder o ir al espacio del otro puede ser un gesto simbólico.
Proceso negociador: La interacción
• Antagonismo
• Aceptación de zona común
• Discusión / señales / propuestas / paquete negociador / intercambio
• Cierre (por concesión; con resumen; con descanso; con ultimátum;
disyuntivo; partir de la diferencia, etc.)
• Acuerdo
Las propuestas, cada propuesta es una tarea que ha llevado mucho tiempo, se
deben escuchar sin interrumpir, ante una negativa se deben preguntar alternativas.
El intercambio, es bueno conceder a cambio de algo, si cede en algo la otra parte

también cede. Las concesiones deben ser recíprocas.
O se cierra con acuerdo o se rompe, son cierres con ultimátum o disyuntivos. Quizá
se debería tener en cuenta la euforia en ciertos negociadores por terminar. Son
importantes los detalles finales. A veces es importante el resumen, cuando hago una
concesión se hace con buena voluntad, puede provocar una reanudación de la
negociación. Se debería descansar sobre todo en negociaciones complejas. A veces
no se descansa para que no se piense. Se demoran los conflictos de esta forma. No
hay que perder de vista lo que se decide al final.
Puesta en marcha de la estrategia elegida. Diversas opciones: estrategia dura /

estrategia blanda.
Una forma distinta de las concesiones se basa en el principio de dureza o estrategia

grit, en ambas se trata de resolver situaciones de puntos muertos.
• Comprobación social: Situaciones en las que los individuos responden

según lo hacen otros. Suicidas que se matan cuando lo ven en los medios de
comunicación. Técnica de la lista, transmito referencias de otras situaciones.

• Compromiso y coherencia: Fenómeno de disonancia cognitiva.
Normalmente hay coherencia entre lo que decimos, pensamos y hacemos, pero
cuando esto se rompe y crea un malestar en el individuo. Se usa el establecer
compromiso para que una vez que da el primer paso conlleva por coherencia a lo
que realmente quiero. Aproximaciones sucesivas o compromiso encubierto.
• Reciprocidad e intercambio: Obligación percibida de responder en el mismo

sentido en que otros actúan con nosotros. Técnica de portazo en la cara. Establece
una petición muy alta y la usamos como punto de partida, bajamos y lo usamos
como acto de buena voluntad. Cuando hago algo por alguien tengo más
posibilidades de que lo hagan por mí.
Grit: Se concede algo cuando la estrategia es mucho más dura. Hablamos de una
equidad satisfactoria. Es una estrategia realmente válida cuando:
• Ambas partes tienen igual poder.

• Se está en punto muerto o fuera del rango de soluciones aceptables.
• Ambas partes presionan fuertemente para lograr el acuerdo.
Lo que ambas estrategias tienen en común:
• Hacen concesiones cuando el oponente ha dejado de hacerlas (punto

muerto).
• Recomiendan empezar con alto nivel de aspiración para que el otro haga las
primeras concesiones.

Estrategias para facilitar trueques:
• Crear confianza,
• importante hacer muchas preguntas,
• escuchar mucho.
Otra cuestión es buscar arreglos importantes para el acuerdo. La mayoría tiene prisa
en terminar. Algunos suelen establecer un periodo de reflexión. Después este
acuerdo puede ser revisado y mejorar en algunos puntos.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
 Importante CONDICIONES BÁSICAS PARA PODER NEGOCIAR
• NECESIDADES COMPLEMENTARIAS.
• SITUACIÓN DE INTERDEPENDENCIA.
• VOLUNTAD.
 Importante OBJETIVOS
• LO QUE YO PIDO O QUIERO. TENEMOS QUE SER FLEXIBLES.
NECESIDADES
• LO QUE YO NECESITO REALMENTE SATISFACER Y CUBRIR.

DEBEMOS SER INFLEXIBES Y RÍGIDOS CON LAS NECESIDADES. NO
FIRMAR UNA NEGOCIACIÓN NUNCA SI NUESTRA NECESIDAD BÁSICA
NO HA QUEDADO CUBIERTA.

NEGOCIAR POR OBJETIVOS
• CADA PARTE ADOPTA UNA POSICIÓN AL INICIO DE LA

NEGOCIACIÓN.
• SE DISCUTE POR ALCANZAR Y MANTENER ESTA
POSICIÓN/OBJETIVO.
• MÁS IMPORTANCIA A LA NEGOCIACIÓN Y POCA ATENCIÓN A
SATISFACER LAS NECESIDADES AUTÉNTICAS DE LAS DOS PARTES. EL
ACUERDO MENOS PROBABLE Y MÁS INEFICAZ.
• SE HACEN CONCESIONES SECUNDARIAS, ÚNICAMENTE POR
ALCANZAR SU POSICIÓN.
¿QUÉ PASA CUANDO NEGOCIAMOS POR OBJETIVOS?
• LAS PARTES SE IDENTIFICAN CON LAS POSICIONES Y OBJETIVOS

(ORGULLO Y REPUTACIÓN EN JUEGO)
• PROCESO LENTO Y COMPLEJO, PROPIO DE UNA NEGOCIACIÓN
DONDE SE ENGAÑA Y SE ESCONDEN COSAS. LAS POSICIONES SE
VUELVEN CADA VEZ MÁS RÍGIDAS.
• SE PONE EN PELIGRO LAS RELACIONES PERSONALES DE LOS
NEGOCIADORES.
• SE ACABAN HACIENDO CONCESIONES SECUNDARIAS, QUE PUEDEN
DESVIARSE Y NO CUBRIR LAS NECESIDADES DE AMBAS PARTES.

PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
PERSONAS. NECESIDADES.
SEPARAR EL CONCENTRARSE EN
PROBLEMA DE LAS LAS NECESIDADES O
PERSONAS INTERESES, NO EN
LAS POSICIONES
(OBJECTIVOS)
OPCIONES. CRITERIO.
QUE LOS
ANTES DE DECIDIR, RESULTADOS SE
GENERAR VARIEDAD DESPERSONALICEN Y
DE ALTERNATIVAS SE CENTREN EN
PARÁMETROS
OBJETIVOS.
DURO E INFLEXIBLE CON LAS NECESIDADES,

FLEXIBLE CON LOS Y SUAVE Y FLEXIBLE CON LAS
PERSONAS (RELACIONES)
LA NEGOCIACIÓN BASADA
EN PRINCIPIOS PERMITE:
• ACUERDO ACEPTABLE
PARA TODOS.
• MEJORA O ALMENOS
NO PERJUDICA LAS
RELACIONES
PERSONALES.

Fases de la negociación
1. FASE DE 2. FASE DE APERTURA.

PREPARACIÓN • Reducir Tensión.
• Recoger información. • Definir objectivos generales.
• Fijar objectivos. GPH. (el porqué estamos aquí)
G: Me gustaria conseguir • Acuerdo sobre el proceso. (el
P: Pretendo conseguir
cómo lo haremos, el tiempo,...)
H: Tengo que conseguir.
-----------punto de ruptura----
• Necesidades del otro. GPH
• Planificar concesiones. 3. FASE DE EXPLORACIÓN
• Detección de necesidades e
intereses del otro.
• Buscar convergencia de
4. FASE DE PRESENTACIÓN. intereses.
• Resumen de los aspectos
PROPUESTAS.
descubiertos y coincidencias.
ESTRATEGIAS:
• Técnica del imaginamos que...
• Separar la presentación de la propuesta
con las justificaciones. (lo haremos más
tarde, crea resistencia).
• No interrumpir ni rechazar una propuesta.
• Atención a las señales sobre todo no
verbales.
• Aislar desacuerdos e intentar seguir 6. FASE FINAL. CIERRE Y
avanzando. ACUERDO
ESTRATEGIAS:
• Esperar momento oportuno
5. FASE DE CLARIFICACIÓN. • Debe ser creible y aceptable.
• No mostrar entusiasmo
• Dudar a la hora de conceder
ESTRATEGIES: acuerdos, haceros valorar.
• Prepararse para responder • Vigilar si podemos conseguir algo
objeciones. más.
• Evitar frases peligrosas. • Dar ultimatum i respetarlo.
• Concretar i escribir lo acordado.
• Aceptar los razonamientos e los
otros.
TIPUS DE TANCAMENT:
• No dejar dudas pendientes • Con la explicación de la concesión.
• Con un resumen general de la
negociación
7. FASE DE CONTROL y EVALUACIÓN
• Evaluar y comparar lo previsto con lo

conseguido
• Seguimiento dinámico y flexible

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MODULO V.

TEMA 4.- CONTROL DEL EQUIPO

• A partir de la década de los 60, los equipos de trabajo van a cambiar

Tema 4. El control del equipo. 1

Cambio histórico: en la actualidad los grupos de trabajo se consideran un elemento

Este fenómeno alude a cuando el resultado del equipo en su conjunto es superior

Ventajas del equipo:

Tema 4. El control del equipo. 2

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Posibilita un mayor volumen de información, conocimientos y habilidades.

• Al tomarse las decisiones de forma consensuada y oyendo distintos puntos

Tema 4. El control del equipo. 3

Se refiere más a Hacer que a Pensar

Con el tiempo, cada directora o líder va construyendo su estilo, de acuerdo lo que

La directora o líder es la responsable de establecer un método de trabajos que

Tema 4. El control del equipo. 4

• Creando entornos de apoyo y creativos, motivadores del auto-desarrollo.

Equipos formales. Cuentan con una identidad y reconocimiento explícitos dentro

Equipos informales. Surgen de manera espontánea a partir de relaciones

Tema 4. El control del equipo. 5

Origen etimológico: ‘trabajo de navegación’.

Características comunes a definiciones relevantes.

• Entidades sociales que forman parte de sistemas sociales más amplios

Tema 4. El control del equipo. 6

FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

• Claridad de los objetivos.

Tema 4. El control del equipo. 7

Dimensiones de clima que favorecen la efectividad.

A mayor aceptación de los roles y las responsabilidades de cada miembro del

El apoyo entre los miembros del equipo es esencial, la solidaridad y la

Es evidente que la tolerancia es fundamental y de la misma forma que en el

Tema 4. El control del equipo. 8

LAS FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

• Percepción y definición de la situación problemática (definir en términos

Tema 4. El control del equipo. 9

Tema 4. El control del equipo. 10

o Establecer los objetivos de la reunión (informar, tomar decisiones, etc.).

o Revisar y consensuar el orden del día.

o Resumir los puntos abordados y extraer conclusiones.

ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

Se requiere hacer uso de metodologías, modelos, métodos y estándares existentes,

 Importante Cuando no existen aspectos como los anteriores, es necesario

Tema 4. El control del equipo. 11

La planificación es necesaria en todos los ámbitos de la vida humana: lo personal,

• "Eficacia: es la capacidad de lograr un efecto deseado, mediante una

En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificación. Se

Se puede continuar realizando un diagnóstico de la situación, donde se vean:

Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos

Tema 4. El control del equipo. 12

Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer mención de lo siguiente:

1. La incidencia del proceso administrativo como sistema dentro del

Otro tipo de características que distinguen a la planificación es la existencia del

Tema 4. El control del equipo. 13

ASPECTOS GENERALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL

“La calidad de una organización depende del entusiasmo y habilidad de sus

Los dirigentes se apoyan en lo de que "errar es humano", pero reconocerlo y

Los tres mitos sobre la calidad son:

La calidad es intangible, calidad es bondad. Solo existen dos definiciones claras

Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a estas

Tema 4. El control del equipo. 14

Este programa solo funciona si los máximos responsables de la organización están

El programa propicia una concientización inicial, prosigue con una metodología