Tercer Taller

UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIOECONOMICAS Y EMPRESARIALES

TECNOLOGIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TERCER TALLER TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS AMERICANAS
PRUEBA ESCRITA (25 %)

Nombre: Código: TGE401 Resultado (25%):
Programa: Grupo: Fecha: Profesor:
Tecnología Gestión Empresarial EO041 May 24-31/2022 JUÁN CARLOS RAMÍREZ SILVA
RESULTADOS DE APRENDIZAJE Ítem
 Plantea a partir de un cuadro sinóptico, los principios y elementos del Desarrollo Organizacional de Douglas 1-15
McGregor. Y elabora con ellos un plan ejecutable en las MiPymes de base regional.
 Distingue las principales técnicas de Desarrollo Organizacional de Douglas McGregor para desarrollar en estructuras 1-15
organizaciones Mipymes regionales.
 Aplica a partir de la escritura de un ensayo, la cultura de Desarrollo Organizacional de Douglas McGregor. 1-15
Aplicar los principios, elementos y técnicas de las tendencias contemporáneas administrativas americanas según
su función de Desarrollo Organizacional y su autor Douglas McGregor en un contexto simulado de las
organizaciones. Mipymes regionales. En ese orden de ideas y en función del DESARROLLO ORGANIZACIONAL,
según DOUGLAS MCGREGOR, consulte su biografía y desarrolle:
Grupo # 3
1. BIOGRAFÍA DE DOUGLAS MCGREGOR:

Douglas Murray McGregor (1906-1964) fue un ingeniero industrial y psicólogo americano que vivió en la
primera mitad del siglo XX, tenía una vida aparentemente sencilla, aunque una vocación de servicio
muy profunda le llevó a hacer contribuciones trascendentales a nivel empresarial, recorrió el camino de
la educación y se sumergió en una filosofía de productividad, McGregor desarrolló la Teoría X y la
Teoría Y, junto con personajes como Abraham Maslow, abrieron un nuevo y visionario camino para la
administración de empresas, que ya se está moviendo hacia la humanización de aquellos que
construyen el mundo de hoy con su fuerza de trabajo. Douglas McGregor Biografía de Douglas
McGregor Douglas McGregor nació en Detroit en 1906, una ciudad que forma parte del estado norteño
de Michigan. Durante ese año, la ciudad vivió en medio de una explosión industrial. Al estar cerca de un
lago que tenía un canal de río directamente con Nueva York, se convirtió en una gran ciudad comercial.
En menos de 40 años, su población se ha multiplicado casi por ocho y su tamaño por cuatro. La
mayoría de la población de Detroit era blanca anglosajona, Las enormes fábricas permitieron el
surgimiento de una clase empresarial muy rica y poderosa, también creció una clase media compuesta
por gerentes y jefes de empresas y sus familias. La ciudad industrial también se convirtió en el punto de
llegada de muchos inmigrantes, principalmente blancos europeos: irlandeses, escoceses e italianos,
Douglas McGregor nació en una familia escocesa, blanca y protestante, esto marcó su existencia y su
trabajo. Su abuelo creó el Instituto McGregor y más tarde fue administrado por su tío y su padre, era un
centro para albergar a los trabajadores que llegaban a la ciudad atraídos por la posibilidad de conseguir
un trabajo, cuando era adolescente, Douglas trabajó allí como recepcionista nocturno, además, tocaba
el piano para los residentes. En un momento de su vida, a la edad de 17 años, pensó en convertirse en
un predicador sin templo, pero otros serían los rumbos de su existencia que lo llevaron a ser un
reconocido teórico de la administración. Detroit y Douglas McGregor
Detroit tenía madera, sal, cobre y acero, lo que le dio la oportunidad de generar una importante industria
química y farmacéutica, la pintura y el vidrio fueron hechos con químicos y sal, con cuerpos de madera
y ruedas de autos. A principios del siglo XX, esta ciudad se había convertido en una gran atracción para
la mano de obra no calificada, Henry Ford fundó sus fábricas allí para fabricar coches. Mientras
trabajaba en el Instituto McGregor, Douglas estudió ingeniería industrial en la Universidad Estatal de
Wayne, luego empezó a trabajar en una gasolinera y rápidamente ascendió de puesto, se hizo
responsable de la gestión de todas las gasolineras de la región. En esa etapa de su vida, Douglas se
casó y continuó sus estudios. En el período entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, los Estados
Unidos sufrieron una gran recesión económica. McGregor regresó al instituto de la familia, donde
organizó comidas para los desempleados, más de 50.000 en la ciudad. Cuando Detroit volvió a la
producción normal, McGregor viajó a la Universidad de Harvard en el vecino estado de Massachusetts,
allí obtuvo su maestría y doctorado en psicología, también se desempeñó como profesor en la misma
universidad. El rendimiento académico y en el trabajo En 1937, a la edad de 31 años, McGregor creó
una cátedra de Relaciones Industriales en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT. Además, se
convirtió en consultor de relaciones industriales para la empresa química Dewey and Almy, fabricante
de selladores y adhesivos. En ese papel, estaba a cargo de la nómina, también negoció contratos, fue
responsable de la formación en el trabajo y de la formación de capataces. Douglas McGregor se
especializó tanto en los procesos de capacitación de los trabajadores como en el problema de la
estructura del trabajo. Su experiencia fue tal que los empleadores y los sindicatos solicitaron su
mediación en los conflictos laborales. A los 41 años, ganó la presidencia de la Universidad de Antioquía
en Yellowsprings, Ohio. Allí, hizo grandes progresos en los derechos civiles de los trabajadores,
Antioquía fue la primera institución educativa que recibió a afroamericanos para capacitarlos como
maestros. A partir de ahí, McGregor comenzó una nueva batalla: llegar a la ubicación de sus graduados
en las escuelas blancas. También tuvo que enfrentarse a las investigaciones del Comité de Actividades
Anti-Americanas de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos. Este comité exigió que
expulsara a los estudiantes activistas de izquierda. Según sus propios escritos, esta estancia en el
Colegio de Antioquía le dio una amplia experiencia en el tema del liderazgo organizacional, se centró en
la toma de decisiones y procedimientos para analizar situaciones. Revolucionando las relaciones
laborales Después de seis años trabajando en el Colegio de Antioquía, McGregor regresó al MIT, se
hizo cargo de la facultad de la Escuela de Administración Sloan. Luego convenció al antiguo sindicato
de Dewey & Almy, Joe Scalon, para que se uniera al personal docente, en este contexto, McGregor
desarrolló un nuevo lenguaje en el campo de las relaciones laborales. Escribió varios libros y lanzó un
tratado sobre la teoría X y la teoría Y. Muerte Murió de un ataque al corazón a los 58 años en 1964. Su
visión, sin embargo, se mantiene viva en el mundo académico y laboral, en su honor, la Universidad de
Antioquía se llama ahora Universidad McGregor. Teoría X McGregor reanudó los estudios de Maslow y
desarrolló varios estudios que eventualmente se convirtieron en su trabajo y razón de ser, Luego trabajó
con el lado humano de la empresa, la psicología industrial y las condiciones necesarias para ser un
gerente profesional. Luego generó un trabajo teórico comparando lo que llamó teoría doble, la Y y la X.
A partir de las visiones de sus predecesores en los estudios del trabajo en las fábricas, Mc Gregor
desarrolló la Teoría X. De acuerdo con esta teoría, la mayoría de la gente está disgustada con su
trabajo. Por lo tanto, harán todo lo posible para evitarlo, de esta manera los trabajadores deben ser
forzados con castigo a hacerlo. Otra premisa de esta teoría es que la mayoría de las personas prefieren
ser dirigidas, evitando así la toma de decisiones y la responsabilidad, además para los científicos que
apoyan esta posición, la gente común tiene pocas ambiciones, lo que los lleva a necesitar mucha
seguridad. Por consiguiente, las organizaciones deben elaborar mecanismos de supervisión muy
estrictos. Por eso se necesitan supervisores y revisiones continuas. En consecuencia, los expertos
pensaron que los trabajadores debían ser entrenados en tareas repetitivas, de esta manera se podrían
obtener respuestas automáticas y, con ellas, una mayor eficiencia. Esto se llamó parámetros de
certeza. En otras palabras, bajo tal presión y con un entrenamiento específico, es casi seguro que se
obtendrá una cierta respuesta. Teoría Y En la teoría Y se presenta una visión diferente del ser humano;
se basa en el hecho de que a la gente le gusta correr riesgos y las respuestas no siempre son las
mismas en circunstancias similares. Por lo tanto, los trabajadores se mantienen en un estado de
incertidumbre permanente. Por otro lado, se considera que la actividad laboral física e intelectual es
normal, es lo mismo que jugar o descansar; por lo tanto, el desgaste no es un castigo, es típico de la
propia existencia. Por consiguiente, si la gente obtiene algún beneficio del trabajo, será feliz. Por lo
tanto, si los trabajadores tienen su propia decisión, no es lógico castigarlos por su trabajo. La gente
puede simplemente dirigir su actividad y controlarla de acuerdo a su objetivo. Con base a esto, si la
organización presenta al trabajador las recompensas apropiadas, las asumirá como un reto personal.
Así, el trabajador debidamente motivado no sólo aceptará la responsabilidad, sino que buscará nuevas
metas. Su nivel de aprendizaje será más alto y encontrará soluciones que contribuirán a la
organización. Teoría X vs. Teoría Y Según McGregor, las organizaciones que se ocupan de la Teoría X
sólo aprovechan una pequeña parte de la capacidad humana. De ahí la urgente necesidad de dejar de
lado el principio de autoridad. Este principio debe ser sustituido por uno de motivación, integrando los
intereses del trabajador y de la organización. El principio de integración implica el de autocontrol. La
persona que tiene su parte de responsabilidad dentro de la organización se esforzará por alcanzar sus
propios objetivos. La teoría E establece la urgencia que los organismos de mando deben aprender a
delegar. De esta manera, el trabajador puede asumir su parte e incluso asumir nuevos retos. Esto
beneficiará al trabajador y a la organización. La satisfacción de las necesidades de ambos permitirá una
evolución continua en beneficio mutuo. El sentido humanístico de McGregor Algunos detractores ha
acusado a Douglas McGregor de manipular la relación organización-trabajador, pero no es menos cierto
que su punto de vista es mucho más humanista que el de la teoría clásica. Entre las conclusiones
alcanzadas y aconsejadas por McGregor está la necesidad de crear programas de motivación para la
conquista. En otras palabras, se debería alentar a los trabajadores a reconocer su potencial y
desarrollarlo.
Así pues, las organizaciones deben elaborar manuales y procedimientos para que las personas
dispongan de las herramientas necesarias para avanzar en sus propios logros, es decir, la organización
debe generar oportunidades, diluir los obstáculos y promover el desarrollo personal de sus
trabajadores. Los seguidores de la Teoría E de McGregor hablaban de gestión por objetivos, en
contraposición a la gestión por control. Entre las opiniones contemporáneas de los enfoques de
McGregorian se encuentran la delegación y la descentralización. Asimismo, se propone la ampliación
de los límites laborales y la promoción de la participación en la toma de decisiones. La evaluación y la
coevaluación de los logros y la aplicación de nuevas ideas son también premisas de esta visión de
gestión.
2. PRINCIPALES APORTES DE DOUGLAS MCGREGOR AL D.O.

Douglas McGregor. Consultor administrativo y teórico de la administración nacido en los Estados
Unidos, quien propuso una serie de ideas acerca de la práctica administrativa. Teoría X. Asume que la
mayoría de la gente es básicamente inmadura, necesita dirección y control, y son incapaces de asumir
responsabilidades.
Teoría X y Teoría Y de Douglas Mcgregor

En su libro de 1960, El Lado Humano de la Empresa, McGregor propuso dos teorías mediante las
cuales los gerentes perciben y abordan la motivación de los empleados. Se refirió a estos métodos
motivacionales opuestos como gestión de la Teoría X y la Teoría Y.Cada una asume que la función del
gerente es organizar los recursos, incluidas las personas, para beneficiar mejor a la empresa. Sin
embargo, más allá de esta comunidad, las actitudes y suposiciones que encarnan son bastante
diferentes. La teoría X dice que: El trabajo para la mayoría de las personas es substancialmente
desagradable y siempre que sea posible intentarán evitarlo. La mayor parte de las personas no tienen el
deseo de responsabilidad, no tienen ambición y prefieren ser lideradas o dirigidas. La mayoría de la
gente tiene poca aptitud para la creatividad en la resolución de problemas organizacionales. La
motivación ocurre solo en los niveles fisiológicos y de seguridad de la jerarquía de necesidades de
Maslow. Las personas, en mayor parte, son egocéntricas. Como resultado, deben ser controlados de
cerca y a menudo coaccionados para lograr los objetivos organizacionales. La mayor parte de las
personas se resisten al cambio. La mayoría de la gente es crédula y poca inteligente. Esencialmente, la
Teoría X asume que la principal fuente de motivación de los empleados es monetaria, con la seguridad
como un segundo fuerte. Según la Teoría X, uno puede adoptar un enfoque duro o suave para obtener
resultados. La teoría Y dice que: En fuerte contraste con la Teoría X, la gestión de la Teoría Y hace los
siguientes supuestos: El trabajo puede ser tan natural como el juego si las condiciones son favorables.
Las personas serán autodirigidas y creativas para cumplir con sus objetivos laborales y
organizacionales si están comprometidas con ellos.
Las personas estarán comprometidas con sus objetivos de calidad y productividad si existen
recompensas que abordan necesidades más altas, como la autorrealización. La capacidad de
creatividad se extiende por las organizaciones. La mayoría de las personas pueden manejar la
responsabilidad porque la creatividad y el ingenio son comunes en la población. En estas condiciones,
las personas buscarán responsabilidad.
3. CITAS Y PUBLICACIONES DE DOUGLAS MCGREGOR

1. Citas de Douglas McGregor
2. “The ingenuity of the average worker is sufficient to outwit any system of controls devised by
management.”
3. “An objective without a plan is a dream.”
4. “Most teams aren’t teams at all but merely collections of individual relationships with the boss.
Each individual vying with the others for power, prestige and position.”
5. “Man is a wanting animal – as soon as one of his needs is satisfied, another appears in its
place. This process is unending. It continues from birth to death.”
6. “Trust means “I know that you will not-deliberately or accidentally, consciously or unconsciously-
take unfair advantage of me.” It means “I can put my situation at the moment, my status and
self-esteem in the group, our relationship, my job, my career, even my life in your hands with
complete confidence.”
7. “Relationships is a growing part of life; not life growing apart.”
8. “Our goal should be minimum standardization of human behavior.”
9. “Then it becomes necessary to get the field organization to accept the help provided. This is
normally the role of the Change Manager; to implement the change that no-one asked for or
wants.”
10. “Management cannot provide a man with self-respect or with the respect of his fellows or with
the satisfaction of needs for self-fulfillment. It can create conditions such that he is encouraged
and enabled to seek such satisfactions for himself, or it can thwart him by failing to create those
conditions.”
11. Publications and books by Douglas McGregor et al.
12. 2006, 1979, 1960. The human side of enterprise. McGraw Hill Professional.
13. 1976. An analysis of leadership. Leadership and social change, 16-24.
14. 1972. An uneasy look at performance appraisal. Reprint Service, Harvard Business Review.
15. 1969. Theory Y: The integration of individual and organizational goals. People and productivity,
194.
16. 1967. The professional manager. McGraw Hill Professional.
17. 1967. Do Management Control Systems Achieve Their Purpose?. Management Review, 56(2),
4-18.
18. 1966. The human side of enterprise. Classics of Organization Theory, 179-183.
19. 1961. New concepts of management. Technology Review.
20. 1957. An uneasy look at performance appraisal. Soldiers Field.
21. 1948. The staff function in human relations. Journal of Social Issues, 4(3), 5-22.
22. 1947. Union-management cooperation: a psychological analysis. Mass. Inst. of Technology.
23. 1944. Conditions of effective leadership in the industrial organization. Journal of Consulting
Psychology, 8(2), 55.
24. 1944. Getting effective leadership in the industrial organization. Massachusetts Institute of
Technology, Department of Economics and Social Science.
25. 1938. The major determinants of the prediction of social events. The Journal of Abnormal and
Social Psychology, 33(2), 179.
26. 1935. Scientific measurement and psychology. Psychological Review, 42(3), 246.
Grupo # 5
4. DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO EN ESPACIOS ACADÉMICOS Y LABORALES SEGÚN

DOUGLAS MCGREGOR:
En 1937, con 31 años, McGregor creó una cátedra de Relaciones Industriales en el Instituto de
Tecnología de Massachusetts, MIT. Además, se convirtió en consultor de relaciones industriales de la
Compañía Química Dewey and Almy, fabricante de selladores y pegantes. En ese trabajo se encargaba
del tema de sueldos y salarios. También negociaba los contratos, era responsable de la formación
laboral y el entrenamiento de los capataces. McGregor se especializó tanto en los procesos formativos
de los trabajadores como en la problemática de la estructura laboral. Su experticia fue tal, que tanto los
empresarios como los sindicatos solicitaban su mediación en los conflictos laborales. A los 41 años,
obtuvo la presidencia del Colegio Antioch, en Yellowsprings, Ohio. Allí hizo grandes avances en lo
relacionado con los derechos civiles de los trabajadores. Antioch fue la primera institución educativa en
recibir afroamericanos para formarse como docentes. A partir de allí, McGregor comenzó una nueva
batalla: lograr la ubicación de sus egresados en escuelas blancas. También debió enfrentar las
investigaciones del Comité de Actividades Antiestadounidenses, de la Cámara de representantes del
congreso de EE.UU. Dicho comité le exigía expulsar a los estudiantes activistas de izquierda. De
acuerdo con sus propios escritos, esa estancia en el Colegio Antioch le dio una amplia experiencia en el
tema del liderazgo organizacional. Se concentró en las tomas de decisiones y en los procedimientos
para analizar las situaciones.
5. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

El Desarrollo Organizacional (DO), es un conjunto de estrategias y cambios planificados en una
empresa, en donde el pilar principal es el elemento humano. Éste debe de estar acompañado de
herramientas, prácticas y objetivos. Estos van a ayudar a equilibrar la calidad de vida, el sentido de
pertenencia, así como alinear los objetivos de la empresa y de los colaborador para aumentar su
productividad. Se trata de fomentar el funcionamiento y crecimiento de la organización. Por lo tanto, el
desarrollo organizacional es una práctica que presta gran atención a las relaciones personales y
profesionales. Cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son los factores que benefician o
perjudican a la estructura organizacional. Los objetivos del desarrollo organizacional impactan sobre
distintas áreas de la organización. Dentro de las cuales, encontramos las siguientes:
1. Fomentar la colaboración entre los grupos y los individuos

2. Definir un balance entre las necesidades de la organización y las metas profesionales
3. Desarrollar y fomentar la comunicación interna
4. Construir y desarrollar la cultura de la empresa y el sentido de pertenencia en los empleados.
5. Buscar metodologías para mejorar el clima laboral para fortalecer las relaciones entre los
colaboradores
6. Cultivar la proactividad en los empleados de la organización.
7. Contar con un programa de gestión de la información
6. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus principios básicos, los cuales son:
1. CULTURA ORGANIZACIONAL. La única manera posible de cambiar las organizaciones es
cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y
viven.
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente de cambios
rápidos, constantes y progresivos.
3. ADAPTACIÓN Y CAMBIO PERMANENTES. El individuo, el grupo y la organización deben ser
sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, si quieren sobrevivir en un
ambiente de cambios.
4. INTERACCIÓN ORGANIZACIÓN - AMBIENTE.: Organización y ambiente están en continua y
estrecha interacción. Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para
redistribuir con rapidez sus recursos de modo que maximice su adaptación y mejore su
rendimiento para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable.
5. INTERACCIÓN INDIVIDUO - ORGANIZACIÓN. El desarrollo organizacional hace énfasis en el
micro comportamiento o comportamiento del individuo. Para llegar al comportamiento
empresarial, las normas y los valores de la empresa.
6. OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. El desarrollo

organizacional parte de la presuposición de que es plenamente posible el esfuerzo en el sentido
de conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización.
Grupo # 1
7. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

1. Diagnóstico Preliminar Consiste en evaluar la situación mediante encuestas o entrevistas para
identificar los problemas. Para ello es imprescindible contar con las herramientas adecuadas
para que los colaboradores de sientan cómodos en dar un feedback sincero. Los patrones de
RH deben elaborar una estrategia clara, hacer las preguntas adecuadas para así poder sacar
conclusiones e implementar mejoras.
2. Retroalimentación El desarrollo organizacional debe ser integral y se debe fomentar entre todos
los miembros de la organización. Una de las maneras de fomentar una relación cercana con los
empleados es ofreciéndoles un feedback sincero, cercano y constante. Para ello una buena
práctica es realizar reuniones semanales one to one entre patrones y empleados. Además,
contar con herramientas para realizar evaluaciones de desempeño, es clave para es clave para
ayudarle a desarrollar todo su talento. Esto se puede optimizar a través de software de recursos
humanos, que permita realizar encuestas. Esto es muy beneficioso para recopilar las dudas,
opiniones y entender las necesidades de los trabajadores. Además, permite que los
colaboradores puedan expresarse y puedan resolver cualquier problema con rapidez y
objetividad.
3. Evaluación y diagnóstico Para alcanzar un desarrollo organizacional efectivo es importante
realizar un monitoreo constante del funcionamiento de los distintos departamentos de una
empresa. Del mismo modo, es esencial analizar el rendimiento laboral de cada empleado.
¿Cómo se puede lograr? Con una evaluación del desempeño detallada para diagnosticar
cuáles son sus fortalezas y debilidades dentro del sistema de trabajo. De este modo, fácilmente
se recopilarán las aptitudes en los que tiene que progresar y que pueden ser potenciados a
través de un programa de gestión de formación. Desarrollo organizacional Intervención La
intervención depende del área en el que se trabaje, por eso lo hemos dividido de según:
4. Intervención de Procesos Humanos: la cual se enfocará principalmente en analizar al personal
de forma integral para evaluar sus habilidades y competencias. De esta forma poder identificar
si es la persona es adecuada para las actividades asignadas. Es importante que podamos ver
con claridad elementos como: comunicación, liderazgo, capacidad de adaptación, motivación y
valores personales.
5. Intervención Estratégica: la Dirección transmitirá a su equipo los valores, la misión, visión, y

objetivos de la empresa. Así mismo, realizar un plan estratégico para alinearlos con los
objetivos funcionales y personales de los colaboradores.
6. Intervención Tecno estructural: se refiere a todo el proceso estructural de la empresa, como

son: métodos, procedimientos, herramientas y formas de trabajo.
7. Intervención de Administración Humana: aquí se centran las relaciones con el personal, tales
como: prestaciones, salarios, seguridad social y retribuciones. A su vez, se establecen metas y
objetivos para el desarrollo en la organización.
8. Adaptación A partir de la información que se recibe de los empleados o los clientes de la
organización, la empresa debe ser capaz de hacer los ajustes necesarios para evitar que esos
inconvenientes puedan ir a más. Es decir, una vez recopilado el feedback es especial tomar
acciones para solventar los problemas y que estos no puedan impactar de forma negativa en la
dinámica y los resultados de trabajo.
9. Seguimiento En donde mantendremos la atención al problema por medio de herramientas para
solucionarlo y emplear así mejoras para mantener el control del proceso en la empresa. Para
poder realizar y completar de manera exitosa las 6 etapas es clave contar con un gestor
documental de la información. Por ello, un software de recursos humanos permite realizar
encuestas, evaluar el desempeño laboral, administrar todos los documentos corporativos
(contratos y nóminas) de forma segura, confidencial y organizada. De ese modo es mucho más
sencillo buscar la información rápidamente en el repositorio documental y poder tomar daciones
de calidad basadas en análisis previos.
8. ¿CUALES SON LAS TÉCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
a. Encuestas Es uno de los métodos más eficaces para recopilar información de la organización y
la relación con los clientes. Solo cuando se tengan los datos se podrán tomar las decisiones
oportunas para solucionar conflictos.
b. Dirección por objetivos Este modelo de gestión se enfoca en la búsqueda de objetivos antes
que en rendimientos específicos del día a día o cumplimiento de tareas concretas. De esa
manera la gestión del rendimiento y su evaluación suele ser más sencilla. Derivando en
beneficios en cuanto a productividad, sentido de pertenencia y gestión de tiempo.
c. Reuniones de calidad Este método consiste en llevar a cabo reuniones semanales para evaluar
inconvenientes y propiciar soluciones. Realizar un círculo de confianza dentro de la empresa.
Se recomienda que estos grupos sean conformados por personas entre cinco y diez
participantes para propiciar su dinamismo. Fortalecimiento del equipo La integración laboral
implica que los diversos componentes de la organización, pese a sus diferencias, puedan
enfocarse y trabajar por un bien común. Para construir este “team building” es conveniente
hacer consultas, mediante encuestas o entrevistas, y métodos de evaluación del desempeño
mediante las cuales se conoce el rendimiento de la persona o grupo de trabajo. Con esa
información es más sencillo analizar el clima laboral, pensar y activar medidas necesarias con
el objetivo de fomentar las dinámicas de trabajo en equipo y el apoyo entre los empleados.
d. Procesos de consulta Estar en constante diálogo y monitoreo con los empleados es
conveniente porque se puede fomentar una relación de cuidado y atención, así se sentirá
valorado. Por eso las consultas son importantes. Además, a través de ellas, se tiene un
feedback directo con los responsables y cada trabajador puede comunicar sus opiniones y
necesidades. Pensando en el futuro, la institución se acerca a los intereses del empleado y
puede cultivar su progreso en la empresa a través de un plan de formación.
e. Análisis transaccional El desarrollo organizacional se fundamenta en el estudio y la
comprensión del contexto en el que se desenvuelven los empleados. Cubrir estos procesos a
través de un análisis integral. Pensado desde distintas perspectivas, facilita la lectura de los
escenarios y la búsqueda de soluciones.
f. Equidad Si bien todo sistema de trabajo incluye jerarquías, es necesario que el abordaje de
problemas esté basado en el valor de las ideas y las capacidades de cada persona. Y no tanto
en aspectos como la antigüedad o el puesto en la empresa. Dar voz a todos los miembros de la
plantilla.
g. Competencia laboral La competitividad en el trabajo, bien llevada, puede generar dinámicas
positivas que nutran el desarrollo organizacional que la compañía gestiona desde distintas
perspectivas. Saber llevarlo generará motivación y compañerismo; así se fortalecen los lazos
entre los empleados y favoreciendo la productividad de la empresa.
9. ¿CUÁL ES LA CULTURA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es la forma tradicional en que los integrantes de la empresa hacen las
actividades en las empresas y que los nuevos integrantes deben aprender y aceptar. La cultura es
como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por
los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de
un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. En una
organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en
razón a que esta es una súper cultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión
racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos.
Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: Un modelo
científico, Cultura de la medición. Concibe las teorías como hipotesis provisionales sometidas a la
prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra
teoría mejor. Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el

contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos,
esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una
comunidad institucional. La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en día es necesario que las organizaciones
diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. La cultura es el vínculo social que
ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben
comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos
entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de integración.
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen
las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Grupo # 2
10. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
1. Diagnóstico El diagnóstico es la primera etapa del desarrollo organizacional y busca evaluar la situación
actual de la empresa para identificar los problemas existentes. Esta evaluación puede realizarse a
través de encuestas o entrevistas al personal de la organización.
2. La información recolectada ayudará a saber en dónde están concentrados los problemas; con esta
visualización, será mucho más fácil establecer objetivos y prioridades para la resolución de dichos
problemas.
3. Para que esta etapa tenga efectividad es imprescindible la cooperación y sinceridad de todos los
colaboradores. Si consideras que algunas personas podrían sentirse presionadas por ejercer su
opinión, puedes optar por encuestas anónimas que les den mayor confianza de escribir honestamente
lo que más les preocupa.
4. Planificación En la etapa de planificación significa determinar cuál será el plan de acción. Para ello
deben ponerse sobre la mesa algunas tácticas y actividades de desarrollo organizacional como las
siguientes: Establecimiento de metas: cuáles son los objetivos y los periodos de tiempo en lo que se
alcanzarán.
5. Trabajo en equipo: quiénes participarán en los procesos, qué actividades realizará cada uno y cómo se
apoyarán de otras áreas. Uso eficiente de los recursos: cómo obtener el mejor provecho de la
maquinaria, equipos tecnológicos y otros bienes materiales con que cuenta la empresa, así como evitar
robos o desperdicios de materias primas, o mal uso de recursos como el agua o la energía eléctrica.
6. Gestión de riesgos: cómo garantizar la seguridad de los empleados, proveedores y clientes al interior de
la empresa (evitar accidentes, enfermedades y conflictos en el espacio de trabajo). Mejoras de
procesos: cómo realizar el trabajo de manera eficiente y sencilla, apoyarse de capacitaciones para
mantener preparado al equipo, ofrecer actualizaciones tecnológicas que faciliten el trabajo, etc.
Identificación de mercados emergentes: cómo aprovechar oportunidades de crecimiento frente a
nuevos clientes, canales o mercados internacionales.
7. Implementación Una vez que se hayan determinado todas las estrategias a seguir, la empresa deberá
hacer los ajustes óptimos para que las situaciones ocurran con base a lo planeado: comunicar a los
colaboradores estos cambios, instaurar las prácticas nuevas y monitorear los procesos, para que, en
caso necesario, se realicen ajustes.
8. Evaluación y seguimiento Es muy importante que la retroalimentación sea constante, pues es la mejor
manera valorar si las mejoras están funcionando. Si es posible, organicen juntas y reuniones semanales
o quincenales para compartir puntos de vista sobre el proceso. Al mismo tiempo, pueden consultar
algunas herramientas de evaluación de desempeño que brinden una pauta para medir los avances o
retrocesos. Hacer esto de manera oportuna da pie a realizar modificaciones o cambios que ayuden a
continuar optimizando el clima laboral.
11. DEFINA LAS ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Diagnóstico Preliminar Consiste en evaluar la situación mediante encuestas o entrevistas para
identificar los problemas. Para ello es imprescindible contar con las herramientas adecuadas
para que los colaboradores de sientan cómodos en dar un feedback sincero. Los patrones de
RH deben elaborar una estrategia clara, hacer las preguntas adecuadas para así poder sacar
conclusiones e implementar mejoras.
Retroalimentación
2. Retroalimentación El desarrollo organizacional debe ser integral y se debe fomentar entre todos
los miembros de la organización. Una de las maneras de fomentar una relación cercana con los
empleados es ofreciéndoles un feedback sincero, cercano y constante. Para ello una buena
práctica es realizar reuniones semanales one to one entre patrones y empleados. Además,
contar con herramientas para realizar evaluaciones de desempeño, es clave para es clave para
ayudarle a desarrollar todo su talento.
3. Esto se puede optimizar a través de software de recursos humanos, que permita realizar
encuestas. Esto es muy beneficioso para recopilar las dudas, opiniones y entender las
necesidades de los trabajadores. Además, permite que los colaboradores puedan expresarse y
puedan resolver cualquier problema con rapidez y objetividad.
4. Evaluación y diagnóstico Para alcanzar un desarrollo organizacional efectivo es importante
realizar un monitoreo constante del funcionamiento de los distintos departamentos de una
empresa Del mismo modo, es esencial analizar el rendimiento laboral de cada empleado.
¿Cómo se puede lograr? Con una evaluación del desempeño detallada para diagnosticar
cuáles son sus fortalezas y debilidades dentro del sistema de trabajo.
5. De este modo, fácilmente se recopilarán las aptitudes en los que tiene que progresar y que
pueden ser potenciados a través de un programa de gestión de formación.
6. Intervención de Procesos Humanos: la cual se enfocará principalmente en analizar al personal
de forma integral para evaluar sus habilidades y competencias. De esta forma poder identificar
si es la persona es adecuada para las actividades asignadas. Es importante que podamos ver
con claridad elementos como: comunicación, liderazgo, capacidad de adaptación, motivación y
valores personales.
7. Intervención Estratégica: la Dirección transmitirá a su equipo los valores, la misión, visión, y
objetivos de la empresa. Así mismo, realizar un plan estratégico para alinearlos con los
objetivos funcionales y personales de los colaboradores.
8. Intervención Tecnoestructural: se refiere a todo el proceso estructural de la empresa, como son:
métodos, procedimientos, herramientas y formas de trabajo.
9. Intervención de Administración Humana: aquí se centran las relaciones con el personal, tales
como: prestaciones, salarios, seguridad social y retribuciones. A su vez, se establecen metas y
objetivos para el desarrollo en la organización.
10. Adaptación A partir de la información que se recibe de los empleados o los clientes de la
organización, la empresa debe ser capaz de hacer los ajustes necesarios para evitar que esos
inconvenientes puedan ir a más. Es decir, una vez recopilado el feedback es esencial tomar
acciones para solventar los problemas y que estos no puedan impactar de forma negativa en la
dinámica y los resultados de trabajo.
11. Seguimiento En donde mantendremos la atención al problema por medio de herramientas para
solucionarlo y emplear así mejoras para mantener el control del proceso en la empresa. Para
poder realizar y completar de manera exitosa las 6 etapas es clave contar con un gestor
documental de la información. Por ello, un software de recursos humanos permite realizar
encuestas, evaluar el desempeño laboral, administrar todos los documentos corporativos
(contratos y nóminas) de forma segura, confidencial y organizada. De ese modo es mucho más
sencillo buscar la información rápidamente en el repositorio documental y poder tomar daciones
de calidad basadas en análisis previos.
12. ¿CUÁLES SON LAS METAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

1. Fomentar la capacidad de integración y colaboración entre los grupos y los individuos
2. Definir un balance entre las necesidades de la organización y las metas profesionales
3. Evaluar y desarrollar continuamente los canales de información y comunicación interna
4. Construir y desarrollar la identidad empresarial y el sentido de pertenencia en los empleados.
5. Buscar métodos para mejorar el clima laboral para fortalecer las relaciones laborales.
6. Incentivar un clima receptivo en la organización.
7. Cultivar la proactividad en los empleados de la organización.
8. Contar con un programa de gestión de formación.
Grupo # 6
13. ¿CUÁLES SON LAS FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
1. Diagnóstico Preliminar.
2. Retroalimentación.
3. Evaluación y diagnóstico.
4. Intervención.
5. Adaptación.
6. Seguimiento.
7. Encuestas.
8. Dirección por objetivos.
14. ¿CUÁLES SON LAS APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

1. Mejorar las relaciones entre los colaboradores
2. Impulsar el trabajo en equipo
3. Elevar la competitividad
4. Integrar los intereses individuales y colectivos a las metas de la empresa
5. Construir una cultura organizacional sólida
15. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Desarrollo constante. Ya sea de forma personal autónoma o gestionada a través de un
programa de gestión de formación.
2. Fomento de la comunicación corporativa. Integrando departamentos y mejorando el clima
laboral.
3. Aumento en la motivación de los empleados. A través de la búsqueda de objetivos y como parte
del sentido de pertenencia.
4. Evolución de servicios y productos
5. Incremento en las ganancias
Grupo # 4
16. DESCRIBA ALGUNOS ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se encauza al desarrollo de nuevos conocimientos
sobre organización y nuevas formas de enfrentarse a problemas y de resolverlos, así como su
idoneidad para hacer frente a los necesarios cambios que se operan en su medio ambiente externo,
con la ayuda de consultores científicos, externos o internos de la conducta o de gestores especialistas
en realizar cambios como suele llamárseles. El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se
encauza al desarrollo de nuevos conocimientos sobre organización y nuevas formas de enfrentarse a
problemas y de resolverlos, así como su idoneidad para hacer frente a los necesarios cambios que se
operan en su medio ambiente externo, con la ayuda de consultores.
17. Realizar un cuadro sinóptico comparando la definición de D.O. de otros autores con la de McGregor
18. Desarrolle y presente una propuesta (MODELO) de Desarrollo Organizacional en las Mipymes
regionales, teniendo en cuenta los 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción
y la evaluación.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
 McGregor Douglas: El Desarrollo Organizacional – ESAP-
WEBOGRAFÍA BÁSICA:
 https://es.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor
 https://studylib.es/doc/203027/2.13-teor%C3%ADa-del-desarrollo-organizacional--1962
 https://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz2.shtml#FASES
 http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-del-desarrollo-organizacional.html
 http://132.248.9.34/hevila/Staobillekilaltalekilabtel/2012/no2/2.pdf
 https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/
 https://www.toolshero.es/toolsheroes/douglas-mcgregor/
 https://www.lifeder.com/douglas-mcgregor/
Competencia: El estudiante se apropia de diferentes ideas y conceptos de las técnicas y los

elementos del desarrollo Organizacional según el concepto de Douglas McGregor, desarrollando y
presentando una propuesta (MODELO) de Desarrollo Organizacional en las MiPymes regionales,
teniendo en cuenta los 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.
Niveles de Dominio
Indicadores
Criterios de
de
evaluación Excelente Alto Medio Bajo
evaluación
Alcanzará esta
meta el estudiante
que llegue a
Alcanzará esta concebir la
meta el estudiante propuesta
Alcanzará esta meta
que llegue a (MODELO) de Alcanzará esta meta el
Plantea a partir el estudiante que
concebir la Desarrollo estudiante que llegue a
de un cuadro llegue a concebir la
propuesta Organizacional en concebir la propuesta
sinóptico, los propuesta (MODELO)
(MODELO) de las MiPymes (MODELO) de Desarrollo
principios, de Desarrollo
Desarrollo regionales con un Organizacional en las
técnicas y Organizacional en las
Organizacional en puntaje de 50 a 70 MiPymes regionales con un
elementos del MiPymes regionales l
las MiPymes basándose en los puntaje menor a 50
Desarrollo valorado con un
regionales con un criterios de basándose en los criterios de
Organizacional puntaje de 90 a 100
El estudiante se puntaje de 70 a 80 evaluación evaluación marcados en el
de Douglas basándose en los
apropia de una basándose en los marcados en el instrumento evaluativo anexo
McGregor. Y criterios de
criterios de instrumento dado por el docente. Lo cual
propuesta elabora con ellos evaluación marcados
evaluación evaluativo anexo quiere decir que su
(MODELO) de un plan en el instrumento
marcados en el dado por el docente anteproyecto no cumple los
Desarrollo ejecutable en las evaluativo anexo
instrumento lo cual quiere decir requisitos para continuarla, en
Organizacional MiPymes de base dado por el
evaluativo anexo que se rechaza el un plan de negocios.
regional. docente…
en las MiPymes dado por el anteproyecto y
regionales, docente… debe buscar otro,
teniendo en para hacerle el
cuenta los 7 mismo proceso
evaluativo.
pasos básicos
3.0 – 3.9 0.0 – 2.9
que abarcan la CALIFICACIÓN
identificación
del problema, la Presenta el informe
acción y la Teniendo en cuenta teniendo en cuenta Presentó su No presenta el informe, y
evaluación; el proceso el proceso informe, pero su cuyo puntaje sobre la
según Douglas metodológico para la metodológico para puntaje sobre la valoración de la idea de
McGregor apropiación de la la apropiación la valoración de la negocios es inferior a 50.
propuesta modelo de propuesta modelo propuesta modelo
Presenta el texto D.O., el estudiante de D.O., de D.O., fue
escrito de desarrollando las clasificado, según
organiza un informe
acuerdo con los tareas asignadas, la rejilla con un
escrito en donde demostrando que puntaje de 50 a 70,
criterios
establecidos y desarrolla cada una su puntaje estuvo lo cual significa que
requeridos. de las tareas entre 70 y 80, de la debe hacerle un
asignadas. respectiva plan de mejora.
Demostrando el valoración.
puntaje máximo Teniendo en cuenta
el instrumento
sobre la apropiación anexo para su
de su idea. valoración dado por
el docente.
.
Ponderación
4.5 – 5.0 4.0 – 4.4 3.0 – 3.9 0.0 – 2.9
total: 5 CALIFICACIÓN
puntos

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UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIOECONOMICAS Y EMPRESARIALES

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