PETER DRUCKER

Gestin de la Calidad

2011
UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA
PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

INTEGRANTES:
Bayln Lazo, Madyori
Cceres Herrera, Maryori
Huanca Aamuro, Jennifer
Lluen Mlaga, Ursula
Villarreal Urquizo, Leslie
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DRUCKER
2011



Pg.
INTRODUCCIN

3
OBJETIVOS

4
1. BIOGRAFA

5
1.1 Drucker como padre del
management
1.2 Conceptos desarrollados por Drucker
1.3 Drucker y las sociedades de la
informacin y el conocimiento
1.4 Obra fundamental

2. CALIDAD TOTAL - PETER DRUCKER

8
2.1 El Talento Humano, Eje de la Revolucin de la
calidad y la productividad
2.2 La necesidad, importancia y
beneficios de la direccin por objetivos.

3. DRUCKER Y LAS SOCIEDADES DE LA
INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO
3.1.-Principales aportes a la Calidad
basados en la sociedad del
Conocimiento.

12
4. DEL MANAGER AL LDER

5. APLICACIN EN LA INDUSTRIA
5.1 El conocimiento y la Industria del
Futuro

5.2 Historia de General Motors GM

5.3 Peter Drucker y General Motors
5.4 Empresas innovadoras en el
mundo.

CONCLUSIONES

15
19





23
23
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NDICE
















BIBLIOGRAFIA


Calidad en un producto o servicio no es lo que el proveedor le agrega. Es por lo que el
cliente sale al mercado y est dispuesto a pagar. Un producto no es de calidad porque
es difcil de hacer y cuesta mucho dinero, como los fabricantes suelen creer. Esta es la
incompetencia. Los clientes pagan slo por lo que les es til para ellos y a lo que ellos
le dan valor. Ninguna otra cosa equivale a calidad.

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INTRODUCCIN




















Con el paso del tiempo la concepcin sobre lo que significa administrar una Industria
ha ido cambiando desde la Revolucin Industrial hasta nuestros tiempos, ya que al
inicio de la Industria se crea que el principal objetivo de toda organizacin era
obtener ganancias, sin importar si el producto expendido era de gusto o no del cliente
as como si este tena una calidad aceptable; por otro lado el trato al sector obrero era
muy malo, ya que los empleados eran considerados como un pasivo de la empresa y
finalmente se tena relegado al cliente en ltimo plano cuando en realidad este deba
ser el centro alrededor del cual gire toda la organizacin.
Pero con el anlisis y estudio posterior de grandes pensadores se logr obtener las
claves de xito que toda organizacin requiere para surgir y convertirse en grandes
empresas, dentro de estos pensadores encontramos a Peter Drucker, considerado
como uno de los lderes ms influyentes del siglo XX, y cuyo trabajo defini cierta
cosmovisin de todos los administradores de empresas y de todos los ejecutivos del
mundo entero cultivando una cultura de calidad, la cual debe ser aplicada en todos
los aspectos; desde la calidad del recurso humano hasta la calidad del producto, con
el fin de no slo satisfacer las necesidades del cliente, sino de incluso superarlas.

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OBJETIVOS















Identificar y Analizar la propuesta innovadora de Peter Drucker
acerca de la innovacin, el trabajo enfocado al cliente, el
conocimiento y la mejora administrativa en la Industriacomo clave del
xito.
Resaltar la importancia de la implementacin de un sistema de gestin
de calidad basado en objetivos.
Identificar la importancia de aplicar la sociedad del conocimiento
impartido por Drucker en las empresas modernas
Explicar la aplicacin de la ideologa de Drucker en una empresa
mundial

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1. BIOGRAFIA
Naci en Viena, 19 de noviembre de 1909 y muri en Claremont el 11 de noviembre de 2005 a los
95 aos de edad.
Fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre
temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del
conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.
Es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin, sus ideas y
modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los aos 40.
Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo
objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.
En 1939 es publicada su primera obra. Fue autor de 39 libros de management, estrategias,
mercadotecnia e innovacin.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor inters son
las personas.
Fue el primero en dar una definicin clara de negocio.
Es el primer cientfico social que utiliza la expresin "post-modernidad". Peter Drucker es el
pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de empresas.
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2. Drucker como padre del management
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos
sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba
convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa
le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Comparti dicha fascinacin con Donaldson
Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante
de todo ello fue El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors Internacional), del que
se derivaron muchos artculos y trabajos posteriores.
Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes
ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber
ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, an teniendo que cooperar con otros
en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la corriente de
pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones.
Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del
liderazgo, pero de alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de los
lderes ms influyentes del siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de todos los
administradores de empresas, administradores pblicos, administradores de organizaciones sin
nimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.
Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l, requiere de prctica
para poder ser aplicada." Solo cuando una prctica est lo suficientemente madura, los acadmicos
pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir
contribucin al Management.
3. Conceptos desarrollados por Drucker

Privatizacin
Emprendimiento
Objetivos
Sociedad
Postmodernidad

Estos trminos hoy en da son globalmente aceptados.

Ha publicado libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las
que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus
obras prima tanto lo cientfico, como lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.

4. Drucker y las sociedades de la informacin y el conocimiento
Para Drucker, pues, las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, que acompaan a
la sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento, estn transformando radicalmente las
economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de
trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, segn l, en la sociedad y la poltica, y, en
conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos.
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5. Obra fundamental
El futuro del hombre industrial (1942). El autor se pregunta puede la libertad individual
conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el podero de los
administradores, la automatizacin.
La prctica del management (1954). Lo hizo para el comn de la gente para que aprenda
administrar, algo que en ese entonces slo lo poda hacer una elite. A partir de entonces la
Administracin lleg a ser una verdadera disciplina.
Su anlisis de la Administracin, es una valiosa gua para los dirigentes de empresas que necesitan
estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad,
as como la de su compaa.
La era de la discontinuidad (1969). Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e
incide en la innovacin y espritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser
enseada y aprendida, la innovacin.
"Tecnologa, gerencia y sociedad" (1970). Es una coleccin de ensayos que abarca: la planeacin
a largo plazo, relaciones recprocas entre la tecnologa, la ciencia y la cultura; y las del
administrador antiguo y del futuro.
"Innovacin y emprendimiento" (1985). El primer libro en presentar la innovacin y el
emprendimiento como disciplina determinada y sistemtica. Analiza los retos y oportunidades de la
nueva economa emprendedora de Amrica. Es un excelente libro prctico que explica los nuevos
riesgos tienen que conocer las empresas e instituciones exitosas del maana.
"El management del futuro" (1993). Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economa, l
dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo haca con ms rapidez. La revolucin
informtica resultaba ser uno de esos cambios, as como los cambios demogrficos y la cada de la
industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo.








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CALIDAD TOTAL - PETER DRUCKER
Gestin de Calidad
Los propsitos que mueven a una organizacin a involucrarse en un proyecto destinado a
implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden obtener una ventaja competitiva,
diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupacin por la calidad, iniciar un proyecto
dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.
No tan claros como estos propsitos, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de
Gestin de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subyacentes, subordinados a la necesidad
de concretar, en el menor tiempo posible, los propsitos planteados.
Resulta de gran utilidad entonces, establecer cules son los beneficios de mayor preponderancia
en una empresa con un SGC adecuadamente implantado.
Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno
El anlisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada implantacin de un
SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de distinto orden: uno externo a la
empresa y otro interno.
El primer punto de vista se explica a travs de la relacin entre la organizacin y su mbito de
actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios
estratgicos.

Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los
siguientes:
Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual de la
organizacin la consideracin que proporciona demostrar que la satisfaccin del cliente es
la principal preocupacin de la empresa.
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Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la
capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o
servicios acordados.
Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las caractersticas requeridas por
grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de
gestin de la calidad segn ISO 9000 implantado y certificado.
Mejoramiento de la posicin competitiva, expresado en aumento de ingresos y de
participacin de mercado.
Aumento de la fidelidad de clientes, a travs de la reiteracin de negocios y referencia o
recomendacin de la empresa.
Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al analizar
la implantacin de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros
beneficios que no slo posibilitan la existencia de los primeros, sino que adems permiten
sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo de la
organizacin.
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:
Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando
todos los componentes de una empresa no slo saben lo que tienen que hacer sino que
adems se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento econmico.
Mejoramiento de la organizacin interna, lograda a travs de una comunicacin ms
fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de
produccin de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos
de clientes, o prdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo,
mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
Orientacin hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para
mejorar los objetivos ya alcanzados.
Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado.
Mejoramiento en la motivacin y el trabajo en equipo del personal, que resultan los
factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado a
alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.
Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y
socios estratgicos.
1. EL TALENTO HUMANO, EJE DE LA REVOLUCION DE LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD

La calidad de la gente determina la calidad del trabajo. Educar,
respetar y honrar la diversidad de las personas que trabajan. La
Verdadera ventaja competitiva la conforma hoy da el recurso
humano que tiene la empresa.

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La gente solo existe en un sistema y en una cultura. El sistema y la cultura deben favorecer, y no
obstaculizar la productividad. La productividad exige cambio de cultura empresarial y cvica.
Puesto que las personas se hacen, actan, respiran una cultura, el nivel de calidad responde al nivel
de cada cultura. As, la calidad no se obtiene por recetas, sino por un cambio cultural.
Cmo se hace el cambio cultural?
Los orgenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organizacin y sus fuentes son:
Creencias, valores y presunciones de sus fundadores
Experiencias aprendidas
Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros
Puesto que el objetivo de una organizacin es satisfacer las necesidades de las personas, esto
equivale al sinnimo de que el objetivo es la calidad total.




2. LA NECESIDAD, IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA DIRECCIN POR
OBJETIVOS.
Estas son importantes y Peter Druker los justifica en los siguientes puntos:
1. La direccin por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya
que se elimina el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres p del
entrenamiento o de toda otra capacitacin: practice, practice y practice. No son muchas las
herramientas, tcnicas y metodologas incluidas en programas de entrenamiento que
permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
CALIDAD TOTAL:
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2. La organizacin tiene una metodologa sencilla, ya que teniendo objetivos y necesidades a
satisfacer, la direccin por objetivos (MBO) acta como una brjula en accin.
3. Los procesos de diferenciacin que estn presentes en todo cuerpo organizado exigen
alguna forma de departamentalizacin y a su vez los departamentos y sectores tienen sub-
metas y sub- necesidades que deben satisfacer para su propia exitosa marcha. Drucker
seala de una manera muy clara que los objetivos son necesarios en cada rea donde su
performance y sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia
y prosperidad del negocio.
4. La necesidad de coordinacin resultante de la descentralizacin y departamentalizacin
hace necesaria la tarea de trabajar en equipo debatiendo formas de integrarse entre ellos
obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en prctica mecanismos de
integracin donde los individuos y departamentos en particular deben tener en cuenta
principalmente los intereses de la empresa.
5. La direccin por objetivos es una efectiva best practice para predecir, controlar y explicar
lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor pensar en trminos de
MBO que en las simples palabras de maximizar utilidades. Peter Drucker que produce
stos beneficios: a. Permite explicar todo el fenmeno empresarial en una serie de
principios muy simples; b. Permite poner a prueba dichos principios simples; c. Permite
predecir comportamientos; d. Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias
pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite tomar
acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo; e. Permite sentar una base sobre como
compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de produccin
contra los resultados alcanzados en trminos de objetivos alcanzados por los distintos
gerentes; f. Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un
anlisis de las experiencias concretas pasadas.

Peter ha identificado las reas principales donde necesariamente las organizaciones
deben establecer objetivos de performance bajo la metodologa de MBO. Ellas son:

posicionamiento en el mercado
innovacin
productividad
recursos fsicos y financieros
rentabilidad
performance y desarrollo gerencial
performance y actitud del personal
responsabilidad pblica

Y aqu es donde Drucker a travs de MBO va un paso ms all de la organizacin jerrquica
tradicional que opera verticalmente. En qu medida deben los gerentes acordar y establecer sus
propios objetivos? Qu es lo que lo hace necesario?
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Peter Drucker seala que estos objetivos deben sealar en forma clara la
contribucin del gerente ms all de su propia unidad, es decir a la organizacin
como un todo.

Peter Drucker sugiere que en la forma moderna en que se desarrollan los negocios a travs de las
empresas existen diversas fuerzas de oposicin que alteran negativamente la direccin que debe
tomar la organizacin, siendo ellas:

1. el trabajo especializado que realiza el gerente
2. la existencia de una jerarqua
3. las diferentes visiones

Y por consiguiente como encaran sus respectivas misiones que tienen cada uno de los gerentes.
Por lo tanto los problemas vitales en toda organizacin se debe a que el modelo organizacional que
tienen en su cabeza muchos profesionales y gerentes no siempre coincide con el modelo real que
est en vigencia.


DRUCKER Y LAS SOCIEDADES DE LA
INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO









Mejorar constantemente el capital humano de las organizaciones, porque es la base de la cultura
empresarial, y su capacitacin es la principal herramienta para enfrentar la competencia: Es cierto
que la tecnologa crece a gran velocidad, sin embargo, la principal tecnologa de una empresa es su
potencial humano, ellos son quienes manejan las mquinas, ellos son la imagen de la empresa; tener
empleados eficientes, responsables, altamente capacitados, innovadores y osados asegura el
crecimiento de una organizacin sobre bases de fuerza de trabajo inteligente.

La Verdadera ventaja competitiva la conforma hoy da el recurso humano que tiene la empresa.
Es necesario que las organizaciones generen una fuerza de trabajo ms inteligente, y esto solo es
posible capacitando y educando
1.1.-Principales aportes a la Calidad basados en la sociedad del Conocimiento.
A)La era de la discontinuidad (1969). Introduce el concepto de sociedad del conocimiento e
incide en la innovacin y espritu emprendedor. Segn Drucker los recursos naturales, la mano de
obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre
y cuando haya saber, siendo una de sus aportaciones principales, la capacidad de aportar Ventajas
Competitivas partiendo de la Gestin del Conocimiento de las Personas, como elemento
FUERZAS DE
OPOSICION
Del mismo modo que el microprocesador expandi las posibilidades de las
mquinas, Peter Drucker ha logrado expandir durante ms de medio siglo
nuestras mentes identificando la sociedad del conocimiento como la piedra
angular de los modernos modelos de negocio

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diferenciador. Otra de las importantes aportaciones es, que la Gestin del Conocimiento en s
mismo, es una estrategia orientada a generar valor en toda la "cadena de valor" de la empresa, ya no
se centra esta responsabilidad nicamente en la Direccin Comercial Drucker explic en dicha obra
que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generara la mitad del PIB.

B)"Management: Tasks, Responsibilities and Practices" (1973). La Administracin es un
cuerpo organizado de conocimientos. Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador
con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y
maana. Una empresa que base su economa en el conocimiento y que sea flexible a los diferentes
cambios , considerando que las herramientas y los productos cambian , ser capaz de lograr el
xito en el futuro.
C)"La sociedad post-capitalista"(1999). Peter Drucker escribi en el presente libro que era
necesario generar una teora econmica que situara al conocimiento en el centro de la creacin de
riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era la cantidad de conocimiento, sino
su productividad.


Enfatizo que lo que crea la riqueza no son los recursos naturales, sino el conocimiento.









En este sentido, Drucker analiza la idea de crear una organizacin aprendiente, en base a los
programas de mejora continua, como mejor estrategia para generar una ventaja competitiva
duradera.

Drucker avisa que los grandes cambios vendrn cuando se supere la berrera de trabajar con DATOS
y se pase a trabajar con INFORMACIN, para alcanzar el CONOCIMIENTO.
La sociedad post capitalista es una sociedad del
conocimiento en el que el saber y no el capital el
recurso clave.
CASO APLICATIVO:Consta as por la experiencia y por el anlisis cientfico.
Quines entregan materias primas? Los subdesarrollados.
Quines son los modernos, industrializados, opulentos? Los que las procesan.

Las materias primas significan un costo, cada vez menor, en el proceso
productivo. Se habla del "deterioro de los trminos de intercambio". Y eso, sin
contar con que los productos sintticos frecuentemente ocupan su lugar, a costos
menores.Japn, que carece de toda materia prima, se acoge a una estrategia tan
simple como exitosa: comprar; aadir valor; vender. Se aade valor, vendiendo el
propio intelecto, como deca, en frmula clarividente, el precursor de Toyota
Motors, Saquichi Toyoda.

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Las nuevas estructuras organizativas, de la sociedad de la Informacin, estn basadas en
trabajadores mucho ms preparados, con una visin clara de sus objetivos y con una capacidad de
autonoma y responsabilidad muy alta. Ellos sern los responsables de dar el paso de los datos a la
informacin.
En la actualidad hay quienes ya han empezado a ser trabajadores del conocimiento, siendo
responsables de transformar los datos en informacin (conocimiento explicito).

Uno de los efectos de aplicar la Gestin del Conocimiento en las organizaciones es precisamente
una disminucin de los eslabones tanto en la cadena de direccin Estratgica como en la Direccin
Operativa o Tctica.
Segn Drucker, tendern a ir reducindose, a medida que cada cadena se vaya especializando en
Conocimiento:
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Tal como se puede ver, en el grfico , una mayor especializacin de los profesionales y de sus
trabajos, junto a una red de comunicaciones ms dinmica y rica, est cambiando significativamente
la forma de organizar y dirigir el trabajo. En la actualidad, las organizaciones que comienzan a
modernizarse, los mandos intermedios han dejado de tomar decisiones o dirigir.
Estos cambios basados en el Conocimiento, tienen en las TICs una base muy importante. Segn
comenta Peter F. Drucker, en su libro "Peter Drucker on the profession of management (HBS Press
1998)", uno de los grandes cambios que las TICs han facilitado a las organizaciones modernas, ha
sido precisamente la capacidad de AUTOMATIZAR procesos repetitivos, mejorando
fundamentalmente en una reduccin de costes, a travs de acelerar determinados procesos y definir
procedimientos estndares, que mejoran la Calidad de los mismos.
DEL MANAGER AL LIDER.
Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser tal,
puede ser enseada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del manager y la
del lder. Ahora bien, ningn lder podr subsistir sin esa base artesanal, es ms, ninguna
organizacin podr funcionar sin ella.
Los verdaderos lderes no se contentan con la base; dan un paso ms, pequeo, pero significativo.
Dominan ciertas destrezas con especial maestra - no porque hayan nacido con ellas (aunque puede
darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son conscientes o
intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para
movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemticamente en lo esencial y trabajan sin
descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la direccin
Los verdaderos lderes:

Se obligan a escuchar a los dems

El nfasis est en "se obligan", porque a nadie le es fcil escuchar.
La mayora de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos
estn profundamente convencidos de estar actuando
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correctamente. Sin embargo, saben cun importantes son aquellas informaciones que
solamente pueden obtener de los dems, especialmente de la base de la organizacin.

Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente,
escuchar con atencin y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderan la confianza
de su organizacin.
Al menos saben aparentar que sienten un gran inters por lo que otros les cuentan y, los que
son realmente buenos, no slo aparentan estar interesados, sino que realmente lo estn.

Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender

Son conscientes de que lo que est claro para ellos, su visin de las cosas, para los dems
est todo menos claro. Por esta razn, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran
importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemticamente que
se les suele tomar por tozudos. En su empeo de hacerse comprender, simplifican su
discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogas grficas.

En su empeo de ser comprendidos recurren, siempre
que quede a su alcance, a la mejor forma de
comunicacin: demuestran las cosas y dan ejemplo del
comportamiento que esperan de los dems.

De cualquier modo, todo lder ha tenido que pasar por la
experiencia de que, al fin y al cabo, slo se puede dirigir
mediante el ejemplo. Los lderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas
reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos privilegios en mbitos menos
importantes, pero han de observar estrictamente las reglas bsicas para no poner en juego su
credibilidad dentro de la organizacin. En el momento en que se viola este principio, se
iniciar la erosin de su posicin de lder.

Renuncian a la coartada y al subterfugio
A los lderes les interesan los resultados, y donde no los
haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas
vanas. Este aspecto muestra clarsimamente el punto en
el que han fracasado tantos personajes histricos.
Su competencia de lder comenz a erosionarse en el
momento en que intentaban servirse de coartadas y
subterfugios, chivos expiatorios e imgenes
tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso.
Ciertamente, estos mtodos permiten seguir funcionando
an durante algn tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la prdida
de credibilidad y capacidad de persuasin.
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En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en
todo su alcance y extensin, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el lder deja
de ser autntico y franco en este aspecto.

Aceptan su propia insignificancia respecto a la misin

Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del lder, que muchas veces y
contra la voluntad del lder constituye una exigencia del entorno que se afana en
establecerlo, el verdadero lder se somete a la misin, que siempre es ms grande y ms
significativa que l mismo. Este es el nico mtodo viable, el saber conservar a pesar de y
debido a la singularidad de la situacin, la necesaria objetividad para poder formarse una
imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misin con todo su peso, pero no
se identifica con ella.

La misin quedar siempre diferenciada de l y de su persona. He aqu otro punto crtico
que ha hecho fracasar a muchos lderes histricos. Cada vez que la actitud de "l'Etat, c'est
moi" (El Estado soy yo) se pona en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un
perodo de gran esplendor para la persona, pero por regla general tambin marcaba el
principio del fin del liderazgo.

Dan a la organizacin lo mejor de ellos, menos su propia vida

El lder se afana constantemente para lograr la perfeccin y da
(casi) todo por la causa. Exige de s mismo y de otros el mximo
rendimiento, el mximo nivel; no hace ofertas, sino exige.

Sabe que son los logros de la organizacin los que hacen nacer el
orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso
puede esperar el mximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea
forzado a exigir la vida a los dems, nunca entrega la suya propia,
a no ser que se le obligue a ello.

No roban el xito a su gente

Por muy habituado al xito, por muy convencido que est el lder
de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con
sudor ajeno. Piensa siempre en trminos de "nosotros" en vez de
"yo". Conoce los logros de sus colaboradores y de su
organizacin, y los reconoce.

No temen a los fuertes

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Los verdaderos lderes no nacen ni se hacen sino mas bien renacen a
la luz de una comprensin de su liderazgo y de su misin hacia lograr
transformar antes de guiar.

El dirigente sabe que slo los mejores son suficientes para
realizar las grandes misiones de la organizacin, y no escatima
esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos.
Posiblemente reaccionar con dureza, hasta con brutalidad,
contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad,
pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad.
Rodearse de dbiles y protegidos es un claro sntoma de una
direccin dbil.

No son utpicos

Es posible que el dirigente tenga su propia visin, mejor an, su misin, pero no ambiciona
recrear el cielo en la tierra, sino ms bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno.
El verdadero lder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en
aprender la leccin de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofas
utpicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo nico posible es aliviar paso a
paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo. . Sabe que, en ltima
instancia, las utopas no son realizables.

Los verdaderos lderes no nacen ni se hacen
Prcticamente siempre se hacen a s mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo:
el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una
situacin histricamente significativa, que ms tarde sera objeto de la historiografa, o bien
puede ser una situacin ordinaria, que no recibira mencin alguna por parte de los
historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misin decisiva que ha de cambiar una
situacin o aprovechar una oportunidad. Y aqu es donde se refleja la denominada "visin"
del lder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa
trascendental y creativa que la aflora, sino ms bien en una reflexin sobria, pero cuidadosa,
sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ah, el lder se pone a disposicin de la
misin, sin compromisos ni ambigedades.






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APLICACIN DE LA IDEOLOGA DE PETER
DRUCKER EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
1. El conocimiento y la Industria del Futuro
Para Drucker, el conocimiento es el factor predominante en los aos por venir. De hecho ya lo es
actualmente en gran manera, pero en la nueva sociedad ser el principal recurso.
Entre sus rasgos caractersticos se puede mencionar:
No tendr fronteras;
Provocar adems una gran movilidad social que permitir el
ascenso de los individuos con talento, que por otra parte ser
facilitado por el mejor acceso a la educacin;
Producir fracasos y no solo xitos, ya que muchos tendrn la
capacidad y talento, pero no todos podrn conseguir lo mejor.
La velocidad y universalidad del acceso al conocimiento har que
todas las instituciones, no solo comerciales sino tambin escuelas,
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universidades, hospitales e incluso agencias gubernamentales, sean globalmente competitivas,
incluso si sus actividades y principal mercado son locales.
El futuro de las corporaciones para Drucker, es afectado por un fenmeno organizativo que aparece
y se desarrolla en la primera mitad del siglo XX, de manera que las empresas que inicialmente eran
entidades nacionales, con algunas subsidiarias fuera, cada vez se van transformando en entidades
organizadas globalmente segn lneas de productos o servicios.
Las multinacionales del 2025 estarn unidas y controladas por estrategia, no por propiedad como
hasta ahora. Seguir habiendo propietarios, pero predominarn las alianzas, convenios de
conocimiento, que harn que se visualicen como bloques de confederaciones. Indudablemente
requerirn un nuevo tipo de gerencia, distinto del actual.
Todo ello va a hacer a la sociedad futura sumamente competitiva, tanto para las organizaciones
como para los mismos individuos.

2. Historia de General Motors GM

General Motors fue fundada en el ao de 1908 en Flint, Michigan, como
empresa de participacin para Buick. La empresa de automotores fue la ms
destacada, durante la dcada de 1950 y hasta el final de los aos 70.
La compaa se mantuvo como lder en ventas.
Sus modelos automovilsticos fueron siempre innovadores.
Produjo vastas cantidades de armamento, vehculos y incluso aviones
durante la Segunda Guerra Mundial.
Sus gerentes estuvieron al tanto de permanecer en la vanguardia de los automotores y
aprovecharon los contextos de cada dcada (el desarrollo en el periodo de la posguerra) para
impulsar el sector automotriz.
Su presencia en cerca de 157 pases demostr su crecimiento.
La marca Chevrolet es perteneciente a este grupo y, con ella, ha logrado repuntar su popularidad y
calidad en sus vehculos a travs del tiempo.

INNOVACIN
GM ofreca a sus clientes estilo, poder y prestigio, ya que los
clientes ya no queran el modelo bsico y ms barato que se les
ofreca.
Gracias a la financiacin de los consumidores, fciles pagos
mensuales permitieron a ms gente comprar coches GM,
mientras Ford se opona moralsticamente a los crditos.

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A principios de los aos 1980, General Motors se haba convertido en un gigante descomunal, con
ms de 600.000 empleados en Estados Unidos y otros 250.000 en el resto del mundo, siendo en ese
momento, una de las empresas con ms empleados del mundo, slo industrias estatales soviticas
daban empleo a ms personas.
El 31 de diciembre de 1955, General Motors se convirti en la primera corporacin estadounidense
en hacer ms de 1 billn de dlares en un ao.
GM hoy en da tiene 326.999 empleados alrededor del mundo. Con la sede central en Detroit
(Michigan), EE.UU., GM fabrica sus coches y camiones en 33 pases.
Actualmente la GM esta en el proceso de superar la crisis financiera y est operando con
rentabilidad junto con los fabricantes (Ford y el Grupo Chrysler), los cuales presentan un fuerte
crecimiento del empleo que cifr en 75.000 puestos creados desde verano de 2009.
3. Peter Drucker y General Motors
En 1943 Peter Drucker entro a GM con el simple propsito de escribir un informe que quedara solo
para la empresa, inmediatamente se da cuenta que esto no funcionaria, ya que la gente de GM lo
trataba como a un espa mandado por la cpula de la gerencia.
La nica definicin de un ejecutivo en GM que l poda encontrar era un hombre del que se espera
que proteste oficialmente en contra de una decisin poltica de la cual l tiene objeciones.
Conoce a Sloan que era conocido como el hombre para acudir si uno estaba en problemas. Sloan
dijo que las decisiones que se toman sobre las personas son las decisiones ms importantes que un
ejecutivo puede tomar, y as le dio a Drucker una leccin de administracin.
En tiempos de Guerra las fbricas de GM se convirtieron en plantas que producan para la guerra.
La empresa no fabrico ningn auto desde octubre de 1942 hasta septiembre de 1945. Con la
inestabilidad de la guerra, las personas revoloteaban de un trabajo a otro, claro sin desocupacin era
fcil encontrar trabajo.
Acerca de las empresas escribe, una institucin es como una meloda, no est constituida por
sonidos individuales sino por la relacin entre ellos y en cuanto a las ganancias l dice que es la
base de toda actividad econmica, ya sea capitalista, socialista o troglodita.
Descentralizacin significa divisin de trabajo, pero de acuerdo a GM descentralizacin es mucho
ms que eso. Establece que el outsourcing (subcontratacin) es el tipo de innovacin social que l
apoya entusiastamente, no para ahorrar dinero o aumentar la eficiencia, sino para ayudar al
capitalismo a mantener su promesa de ofrecer las mismas oportunidades a todos.
La empresa corporativa es la institucin representativa de la poca.
Nos habla de que la industria no debera contar a los trabajadores
como un recurso o costo.
Las empresas como GM deberan pagar a sus empleados de ms
tiempo un salario anual garantizado. El salario garantizado seria un
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porcentaje del salario del trabajador. El describi la ganancia como la base econmica de la
sociedad industrial.
Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes
ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber
ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, an teniendo que cooperar con otros
en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la corriente de
pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones.
La organizacin presentaba problemas con sus empleados, quienes aceptaron un retiro voluntario y
la indemnizacin que les ofrecan, y dieron algunas razones por las que abandonaron la compaa,
una por que era un infierno trabajar en la cadena de produccin de GM, otros odiaban trabajar para
GM, era muy aburrido, los baos estaban muy lejos, no haba sillas, frente a lo cual GM trato de
mejorar el nivel de vida laboral.
Charles Wilson, el presidente de GM, nombro a Peter Drucker como su asesor para que lo
aconsejara en las relaciones con los empleados y estableci un departamento dedicado a las
relaciones de los empleados, separado del departamento de relaciones laborales.
En 1946 su obra Concepts of Corporation, en donde analiza las grandes compaas
norteamericanas como General Motors, General ELectric, IBM, Sears Roebuck, etc., deduce que
una de las claves del xito de estas empresas est en la fijacin de objetivos centralizada.
A lo largo de su carrera, Drucker se interes por las organizaciones sin nimo de lucro y en aportar
su pensamiento a la tarea de mejorar la manera en que se administraban hospitales, iglesias,
escuelas y organizaciones de la sociedad civil en general.
Drucker fue el primero en indicar el papel principal de los clientes en la actividad de las empresas:
para l (fue el primero en sealarlo), la actividad de las empresas deba girar alrededor de la
satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Aportes
Entre sus enormes aportes a la teora del management, pueden destacarse los siguientes puntos:
1) Un management efectivo se basa en el establecimiento de objetivos y resultados
2) No puede manejarse el cambio. Lo que hay que hacer es mantenerse delante de l. La empresa
no debe predecir el futuro sino crearlo
3) El principal activo de la empresa es el conocimiento de sus empleados
4) La descentralizacin es clave para aumentar la eficiencia y la productividad
5) La toma de buenas decisiones depende de la disponibilidad de informacin de calidad
4. Empresas innovadoras en el mundo.
En 2010:
Facebook puede estar llamado a sustituir al correo electrnico.
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La tienda online Amazon se ha reinventado diversificando su cartera de productos desde los
libros a msica, videojuegos, e-books, etc.
Apple,
Google
Walmart,
Nike
Disney,
Frito-Lay











CONCLUSIONES
La ideologa de Drucker acerca de la innovacin, el trabajo enfocado al cliente, el conocimiento
y la mejora administrativa en la Industria es uno de los principales aportes a la Industria
Moderna, favorecindola en la toma de decisiones y el logro de los objetivos trazados.
Es necesario mejorar el capital humano de las organizaciones, porque es la base de la cultura
empresarial, y su capacitacin es la principal herramienta para enfrentar la competencia.
Contar con empleados eficientes, responsables, altamente capacitados, innovadores y osados
asegura el crecimiento de una organizacin sobre bases de fuerza de trabajo inteligente
asegurando asi la calidad total de la empresa.
El cliente se ha convertido en el eje sobre el cual se sostiene el trabajo de toda organizacin, por
lo que el objetivo primordial de la empresa es satisfacer sus necesidades y ofrecerles la mejor
calidad para lograr clientes fidelizados.
La aplicacin de los principios de un SGC no slo proporciona los beneficios directos ya
citados, sino que tambin contribuye decididamente a mejorar la gestin de costos y riesgos,
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consideraciones stas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus
proveedores y otras partes interesadas
La direccin por objetivos deben sealar en forma clara la contribucin del gerente ms all de
su propia unidad, es decir a la organizacin como un todo.


BIBLIOGRAFA
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/605758/Peter-Drucker-La-administracion-en-
el-Siglo-21.html
http://www.larepublica.com.co/archivos/GLOBO/2011-03-22/general-motors-la-empresa-
mas-admirada-de-todos-los-tiempos_124593.php
http://www.emprender-para-ganar-dinero.com/Estrategia-Historia-Parte2.html
http://laspalabrasajenas.blogspot.com/2008/06/calidad-total-peter-drucker.html
http://www.calidadtotal.org/textoarticulo2.html
http://www.elblogdegerman.com/2008/12/09/la-administracion-y-el-trabajo-del-mundo-
peter-drucker/
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Revista FORTUNA, Editorial Perfil, Argentina, el 20 de Noviembre de 2005
http://www.quotationspage.com/quote/4773.html