Manual Gestion de Alojamientos

43323 – Gestión de alojamientos
Grado en Turismo
J. Teresa Aguiar Quintana – 2022

Í NDICE GENERAL
Introducción 11
1. Empresas turísticas de alojamiento, tipologías y criterios clasificación 17
1.1. Las operaciones de Alojamiento dentro de la industria de viajes y turismo . . . . . . . 20
1.2. Tipologías de Alojamientos Turísticos: clasificación en Europa y en España . . . . . . . 25
1.2.1. Tipologías de Alojamientos Turísticos según la Clasificación Europea . . . . . . 25
1.2.2. Tipologías de Alojamientos Turísticos según la reglamentación turística en Es-

paña . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.3. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a la localización . . . . . . . . . . . . 39
1.4. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a la especialización . . . . . . . . . . 40
1.5. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a los tipos de propiedad . . . . . . . 41
1.6. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a los modelos de gestión . . . . . . . 42
1.7. Estructura del sector hotelero: análisis del sector hotelero Español tras la pandemia
Covid-19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.7.1. Análisis del sector hotelero Español después del Covid-19 . . . . . . . . . . . . 46
2. La gestión de la calidad en alojamientos 61
2.1. La calidad del servicio percibida en la división de alojamientos . . . . . . . . . . . . . 64
2.1.1. La calidad del servicio percibida desde el lado de la oferta . . . . . . . . . . . . 66
2.1.2. La calidad del servicio percibida desde el lado de la demanda . . . . . . . . . . 67
2.2. La satisfacción con la recuperación del servicio en la división de alojamientos . . . . . 68

2.3. Instrumentos de medición de la calidad total percibida y su aplicación en la división
de alojamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.4. Enfoques globales de la calidad de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3. El ciclo del cliente I (Comercialización hotelera – proceso de reservas y proceso de check-in 85
3.1. Procesos del departamento de Alojamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.2. El proceso de comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.1. El departamento de reservas: Funciones del personal y procedimientos . . . . 89
3.2.1.1. Funciones del personal del departamento de reservas . . . . . . . . . 90
3.2.2. El producto de alojamiento: información sobre la oferta y su disponibilidad

para la venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2.3. Operaciones y documentos utilizados en el proceso de reservas . . . . . . . . . 92
3.2.4. Los canales de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.2.4.1. Tipologías de canales de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.2.4.2. Tipos de contratos entre hoteles e intermediarios . . . . . . . . . . . . 105
3.3. El proceso de registro de entrada o check-in: Actividades durante la llegada . . . . . . 109
3.3.1. Importancia del registro de entrada o check-in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.3.2. El registro previo o pre-registro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.3.3. Creación de tarjeta de registro o «bienvenido» y parte de entradas . . . . . . . 110
3.3.4. Asignación de habitación y tarifa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.3.5. Formulación de métodos de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.3.6. El servicio de atención al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.3.7. Asignación de habitaciones con requerimientos especiales . . . . . . . . . . . . 114
3.3.8. Opciones creativas de check-in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4. Introducción al Revenue Management 127
4.1. Definición Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.2. Origen y Evolución del Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4
4.3. Condiciones para implementación del Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . 131
4.4. Ratios de eficiencia en Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.5. Procesos y estrategias del Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.5.1. Gestión de la información: Previsión o forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.5.2. Gestión del precio o pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.6. Gestión de la capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5. El ciclo del cliente II (El ciclo contable, la auditoría nocturna y el proceso de check-out 163
5.1. Los sistemas de gestión integrados para alojamientos (Property management system o
PMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5.2. El módulo de contabilidad de clientes (CC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.2.1. Gestión de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.2.2. Control de la facturación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
5.2.3. Cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos del hotel . . . . . . 171
5.2.4. Cálculo de las comisiones (agencias de viajes y compañías de crédito) y Control

de crédito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.3. La auditoría nocturna rutinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.3.1. Importancia del auditor nocturno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
5.3.2. Informes generados por el auditor nocturno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
5.3.3. Funciones del auditor nocturno. Listado de actividades . . . . . . . . . . . . . . 177
5.4. El proceso de registro de salida o check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.4.1. Métodos de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.4.2. Opciones de check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
5.4.3. Recapitulación de cuentas y problemática de pagos tardíos . . . . . . . . . . . . 183
5.4.4. Documentos generados en el check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6. La gestión del departamento de pisos 191
6.1. El departamento de pisos: operaciones e informes generados . . . . . . . . . . . . . . . 194
5
6.1.1. La asignación de habitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6.1.2. Operaciones del departamento de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
6.1.3. Estándares de limpieza en pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
6.2. Regiduría de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
6.3. La formación del departamento de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
6.4. El proceso de la limpieza de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
6.4.1. Limpieza de zonas nobles e interiores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
6.4.2. Funciones de la gobernanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
6.4.3. Otras funciones del departamento de pisos: lavandería . . . . . . . . . . . . . . 203
6
Í NDICE DE TABLAS
1.1. Clasificación Internacional Uniforme de las Actividades Turísticas (CIUAT). . . . . . . 21
1.2. áreas del catálogo de criterios de la HSU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3. Ejemplos de criterios obligatorios en función de la categoría hotelera según Hotelstars

Union (HSU). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.4. Tipología Alojamientos turísticos atendiendo a la localización. . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5. Tipología Alojamientos turísticos atendiendo a los modelos de gestión. . . . . . . . . . 43
1.6. Hoteles abiertos en España en Julio de 2021. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.1. Procesos del RM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.2. Presupuesto día a día. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.3. Nuevas tendencias y nuevos comportamientos de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . 143
4.4. Segmentación por motivo de la estancia en hotel urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.5. Rangos tarifarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
4.6. Sub-segmentación basada en los niveles de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.1. Checklist de actividades del departamento de pisos del Guest Bay Resort. . . . . . . . 195
6.2. Funciones del personal del departamento de pisos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
6.3. Actividades en la limpieza de las habitaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Í NDICE DE FIGURAS
1. Esquema de contenidos de la asignatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. Esquema de contenidos de la Unidad 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2. Clasificación de la industria de transporte y turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3. La clasificación hotelera en la UE en 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4. Países Miembros de HOTREC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.5. Puntuación necesaria para la obtención de categoría (estrellas) según HSU. . . . . . . 30
1.6. Ejemplo placa – distintivo Hotelstars-Union 5 estrellas (Alemania) . . . . . . . . . . . 34
1.7. Modalidades y tipologías de establecimientos turísticos en Canarias. . . . . . . . . . . 38
1.8. Requisitos mínimos de infraestructura para los hoteles en España. . . . . . . . . . . . . 38
1.9. Comparativa Pernoctaciones período 2019-2021. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1.10. Cantidad de hoteles abiertos en España. Comparativa 2019-2021. . . . . . . . . . . . . 48
2.1. Esquema de contenidos de la Unidad 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.2. Ejemplo de check-list de auditoría de calidad para norma UNE-182.001. . . . . . . . . 76
3.2. Ciclo operativo del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.3. Ranking international de Consortia Top 25. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4. Distribución de OTAs según Revenue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2. Objetivos del Revenue Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.3. Dimensiones o variables que influyen en el forecasting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.4. Pick-up de reservas (Bookings Pick-up) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
4.5. Precios opacos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.2. Jerarquía de un Property Management System (PMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.3. Ejemplo de folio de Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.4. Informe de ingresos de habitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.5. Informe resumen de producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5.6. Informe de Misceláneos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
43323 – G ESTIÓN DE ALOJAMIENTOS 10

I NTRODUCCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
«Gestión de alojamientos» es una asignatura semestral obligatoria con la que se pretende introdu-
cir al alumno/a en los conceptos generales y específicos vinculados a las operaciones que se producen
en el departamento de Front-Office y reservas en el ámbito hotelero y/o extrahotelero.
El desarrollo de esta asignatura se ha diseñado con el fin primordial de introducirle en el cono-

cimiento de los procesos operativos que tienen lugar en las empresas turísticas de alojamiento, así
como en los aspectos organizativos aplicados a la división de alojamientos.
El Plan de Grado de Turismo tiene como objetivo básico el aprendizaje a nivel teórico y práctico de
los aspectos metodológicos de análisis, diagnóstico y puesta en marcha de actividades y de gestión
de infraestructuras y alojamientos vinculados al funcionamiento del espacio turístico en general.
En la asignatura de Gestión de alojamientos, el aprendizaje va dirigido en primer lugar hacia la

identificación de los procesos operativos que vinculan los sistemas de alojamiento con otros agentes
del proceso de distribución. En segundo lugar, se persigue el objetivo de conocer cómo se diferencian
los distintos tipos de alojamiento y los servicios asociados a ellos. En tercer lugar, se pretende que
el alumno conozca en profundidad los principales procesos de trabajo del sistema de alojamiento.
Para ello, primeramente situamos las actividades de alojamiento dentro de la industria turística y
abordamos las características de las operaciones de alojamiento según su tipología. A continuación
abordamos la dirección de los sistemas de alojamiento. La segunda parte del manual se centra en
los procesos vinculados con la gestión de la división de alojamientos o front-office, es decir, en ella se
abordan los procesos que representan los encuentros de servicios entre el personal que interacciona
o contacta con los clientes, principalmente en el área de recepción, de reservas y de pisos.
La impartición de las clases pretende seguir una dinámica interactiva en el que se intenta estimu-
lar la participación por parte del alumnado y dónde el material gráfico (presentaciones, resúmenes,
selección de imágenes, videos, etc.) se promoverá dentro del marco disponible por la tecnología in-
formática y «on line».
11
Para completar este programa general de la asignatura, cada tema tendrá su programa específico
y, con él, su bibliografía con la que podrá consolidar y ampliar los conocimientos adquiridos en clase.
Asimismo, con cada tema se aportarán esquemas de contenidos y material gráfico con los que se
intenta ayudar en el aprendizaje.
Este manual no pretende ser un manual definitivo, sino una información seleccionada para facili-
tar la comprensión y el aprendizaje de los contenidos mínimos indispensables; por lo que, necesaria-
mente tendrá que acudirse a la bibliografía, la mayoría de ella existente en alguna de las bibliotecas
universitarias.
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
En el marco didáctico avanzado en la presentación, el desarrollo de los contenidos teóricos y prác-

ticos que estructuran esta asignatura persigue los siguientes objetivos formativos:
Objetivos fundamentales
– Proporcionar al alumno los conocimientos teóricos básicos para la comprensión de los procedi-
mientos operativos que vinculan los sistemas de alojamiento con otros agentes del proceso de
distribución.
– Saber analizar las diferencias entre los distintos tipos de alojamientos y los servicios asociados
a ellos.
– Conocer en profundidad los principales procesos de trabajo del sistema de alojamiento.
Objetivos complementarios
– Identificar las características diferenciadoras de los distintos establecimientos alojativos como

marco de partida para la aproximación al ciclo del cliente en los mismos.
– Conocer la importancia la calidad en los servicios de alojamiento desde el punto de vista de la

demanda y de la oferta.
– Introducir al alumno en la comprensión de las funciones directivas aplicadas a la división de

alojamientos relacionados con el objetivo de la calidad percibida por el cliente.
– Iniciar al alumno en la comprensión de los enfoques parciales y globales de la calidad de ser-

vicios y conocer las escalas que miden la calidad percibida en el ámbito turístico en general y
hotelero en particular.
12
– Transmitir al alumno los modelos conceptuales y empíricos existentes que relacionan la calidad
con el liderazgo y su aplicación en la industria de alojamientos.
– Enseñar al alumno a identificar las actividades vinculadas con el proceso de la reserva, desde
el expediente hasta los informes de reserva, así como los canales de distribución o fuentes de
reservas y la creación de históricos de reservas.
– Introducir al alumno en los principios y componentes del Revenue Management
– Enseñar al alumno los pasos importantes para saber ejecutar un registro de entrada o check-in,
un registro previo, la asignación de habitaciones y de tarifas, así como la aceptación de diversos
métodos de pago.
– Promover en el alumno la observación de los sistemas de gestión integrados para alojamientos

o PMS.
– Enseñar al alumno a analizar las operaciones que pueden producirse desde la apertura de la
cuenta del cliente hasta el check-out.
– Transmitir al alumno las funciones más importantes del auditor nocturno.
– Enseñar al alumno la interpretación del informe de la gobernanta.
– Transmitir al alumno la importancia del proceso de asignación de habitaciones para la limpieza

en función del personal y del tamaño del hotel.
En síntesis, pueden subrayarse los siguientes descriptores genéricos mediante los que se estructu-
ran los contenidos didácticos y los objetivos formativos de la presente asignatura:
– Los sistemas de alojamiento (Unidad de Aprendizaje 1)
– La dirección de los sistemas de alojamiento (Unidades de Aprendizaje 1 y 2)
– La gestión de reservas (Unidad de Aprendizaje 3)
– Introducción al Revenue Management (Unidad de Aprendizaje 4)
– Los procesos operativos vinculados al registro de entrada y salida (Unidad de Aprendizaje 3 y

5)
– La gestión de los servicios de limpieza, lavandería y lencería (Unidad de Aprendizaje 6)
– El sistema administrativo-contable de la recepción (Unidad de Aprendizaje 5)
G RADO EN T URISMO – 2022 – J. T ERESA A GUIAR Q UINTANA 13

– La atención al cliente (Unidad de Aprendizaje 2, 3 y 5)
– Alojamientos especiales (Unidad de Aprendizaje 1)
14
ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
Figura 1
Esquema de contenidos de la asignatura
15
U NIDAD 1
E MPRESAS TURÍSTICAS DE
ALOJAMIENTO , TIPOLOGÍAS Y CRITERIOS
CLASIFICACIÓN
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
En esta primera unidad de aprendizaje, comenzamos con una introducción de las distintas clasifi-
caciones de las actividades turísticas. Dentro de ellas, mencionamos las operaciones o actividades de
alojamiento en general, y profundizamos en el concepto de alojamiento turístico en particular.
A continuación, dentro de las operaciones de alojamiento, nos centramos en los distintos tipos de
alojamiento turístico según los siguientes criterios: la clasificación europea, reglamentación turística
española, la localización, la propiedad y los modelos de gestión.
Finalmente, abordamos brevemente la estructura del sector hotelero a nivel mundial y nacional
con el objeto de conocer la coyuntura de la situación actual del sector en los diferentes países, espe-
cialmente a partir de la pandemia del Covid-19.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Los objetivos que se persiguen se centran en proporcionar al alumno los conocimientos teóricos
básicos para la comprensión de la industria turística en general y, dentro de ésta, de las empresas de
alojamiento, dada la importancia económica y estratégica que presentan dichas empresas en el sector
turístico.
Los objetivos específicos que se deben alcanzar al finalizar el estudio de este módulo son los si-
17
guientes:
– Identificar las operaciones de alojamiento dentro del conjunto de actividades que conforman la
industria turística
– Conocer las tipologías de alojamiento turístico según la clasificación Europea
– Comprender las tipologías de alojamiento turístico según la reglamentación turística española
– Entender las tipologías de alojamiento turístico según los criterios de localización, de especiali-
zación, de propiedad y de modelos de gestión
– Conocer la coyuntura de la situación actual del sector alojativo, especialmente a partir de la

pandemia del Covid-19.
18
ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LA UNIDAD
Figura 1.1
Esquema de contenidos de la Unidad 1.
19
1.1. LAS OPERACIONES DE ALOJAMIENTO DENTRO DE LA INDUSTRIA DE VIAJES Y TURISMO
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS
1.1 Las operaciones de Alojamiento dentro de la industria de viajes y tu-

rismo
En la actualidad, la industria turística es un sector complejo, globalizado e integrado y crucial

en el proceso de desarrollo de muchos países. Por ello se hace necesario primeramente identificar
las operaciones de alojamiento en la clasificación internacional uniforme de actividades turísticas y,
seguidamente diferenciar las tipologías de alojamientos turísticos según diversos criterios (según la
clasificación europea, según la reglamentación turística en España, según la localización, según la
especialización, según el tipo de propiedad y según los modelos de gestión).
A partir de marzo de 1993 es aceptado un marco conceptual del turismo por la Oficina de Esta-
dística de las Naciones Unidas, que constituye la base para la cuantificación de los resultados del
sector turístico en términos homogéneos entre los países y con los conceptos utilizados en el sistema
de contabilidad nacional. Este proyecto fue elaborado a partir de la labor de la Organización Mun-
dial del Turismo (OMT) junto con otras organizaciones y, fruto del mismo, tuvo lugar la aparición de
la Clasificación Internacional Uniforme de las Actividades Turísticas (CIUAT) que exponemos en la
tabla 1.1. En él mostramos el conjunto de las actividades turísticas por el lado de la demanda y de
la oferta que están totalmente relacionadas con el turismo1 . Además, en dicha clasificación existen
una serie de campos de tabulación (divisiones, grupos, clases y subclases), donde las principales di-
visiones pueden recogerse en los siguientes grupos: las instalaciones e infraestructuras, los comercios al
por menor, las operaciones de alojamiento, los servicios de transporte, las empresas intermediarias, las compa-
ñías de alquiler, la gestión de la propiedad turística, los servicios de gabinete para las empresas turísticas, la
Administración turística, la formación turística y las asociaciones de profesionales relacionados con el turismo.
A partir de esta clasificación internacional, procederemos a profundizar en las operaciones de

alojamiento propiamente dichas según criterios de clasificación (Europea y Española), criterios de
localización, de especialización, según el tipo de propiedad y según los modelos de gestión.
1 En la clasificación original figuran tanto las actividades dedicadas al turismo por completo como aquellas que sólo
están relacionadas con el mismo de forma parcial. En la tabla 1.1 exponemos aquellas relacionadas con el turismo de forma
total.

UNIDAD 1. EMPRESAS TURÍSTICAS DE ALOJAMIENTO, TIPOLOGÍAS Y CRITERIOS CLASIFICACIÓN
Tabla 1.1
Clasificación Internacional Uniforme de las Actividades Turísticas (CIUAT).
División Actividad turística
F – Establecimientos comerciales-hoteles, venta al por menor, etc..
45 – Instalaciones recreativas-pistas de esquí, campos de golf.
Instalaciones e – Obras públicas, instalaciones de transporte, terminales, presas.
infraestructuras – Residencias turísticas-residencias secundarias y residencias de vaca-
ciones.
G – Venta al por menor de accesorios de viaje, maletas.
50 – Otro tipo de venta al por menor de accesorios de viaje en tiendas
Comercios al especializadas.
por menor – Venta al por menor de equipos de natación submarina.
– Venta al por menor de equipos de esquí.
– Venta al por menor de equipos de campamento y excursionismo.
– Tiendas de objetos de recuerdo.
H – Hoteles y restaurantes.
55 – Hoteles y moteles con restaurantes.
Operaciones de – Hoteles y moteles sin restaurantes.
alojamiento – Hostales y refugios.
– Estacionamiento para terrenos de camping.
– Alojamiento con fines sanitarios.
– Otras instalaciones de alojamiento.
I – Servicios interurbanos de pasajeros por vía férrea.
60,61,62,63 – Servicios de excursiones en trenes.
Servicios de transporte – Servicios regulares de autocares interurbanos.
y actividades – Servicios regulares de autocares interurbanos.
complementarias – Autocares de largo recorrido.
– Autocares para circuitos locales.
– Barcos de crucero.
– Alquiler de embarcaciones con tripulación.
– Transporte de pasajeros por vías de navegación interiores con aloja-
miento.
– Circuitos locales por vías de navegación interiores.
– Transporte regular de pasajeros por vía aérea.
– Transporte no regular de pasajeros por vía aérea.
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– Alquiler de aeronaves con tripulación.
– Otras actividades de transporte terrestre.
– Otras actividades de transporte marítimo.
– Otras actividades de transporte aéreo.
– Agencias de viajes.
– Organizadores de excursiones y de viajes con todo incluido y mayo-
ristas de viajes.
– Oficinas de venta de billetes de viaje que no forman parte de compa-
ñías de transporte.
– Guías.
J – Planes de seguros de viaje.
66
Seguros de viajes
K –Compra o venta de bienes turísticos propios o arrendados con opción
70 de compra.
Gestión de la propie- –Alquiler de bienes turísticos propios o arrendados con opción de com-
dad turística pra.
– Gestión de bienes turísticos.
– Agencias inmobiliarias especializadas en bienes turísticos.
– Gestión de bienes turísticos.
– Alquiler de automóviles.
– Alquiler de motocicletas.
– Alquiler de vehículos recreativos, remolques y caravanas.
– Alquiler de equipo de transporte por vía aérea para uso personal.
– Alquiler de embarcaciones y servicios conexos.
– Alquiler de bicicletas.
– Alquiler de equipos de esquí.
– Alquiler de artículos relacionados con el turismo no clasificados en
otra parte.
– Investigación turística.
– Investigación en mercados turísticos.


– Servicios de asesoramiento empresarial y en materia de gestión sobre
turismo.
– Arquitectura e ingeniería turísticas.
– Publicidad Turística.
– Fotógrafos de pasaporte.
L – Oficinas de información.
75 – Administración turística.
La administración – Reglamentación de las actividades de transporte.
turística – Expedición de visados y relaciones consulares.
– Policía especial, de frontera y seguridad de aeropuertos.
M – Escuelas hoteleras.
80 – Programas de enseñanza turística superior.
La formación turística – Escuelas de gestión de actividades recreativas y de parques de atrac-
ciones.
– Enseñanza relacionada con el turismo.
– Instrucción en materia de esquí.
– Formación turística.
O – Sindicatos de iniciativa para visitantes y organizaciones de congresos.
91 – Actividades de asociaciones profesionales relacionadas con el
Asociaciones de turismo.
profesionales relacio- – Actividades de sindicatos relacionados con el turismo.
nados con el turismo – Clubs de viaje.
Q – Organismos turísticos internacionales.
99
Organismos turísticos
Nota: Elaboración propia a partir del Instituto de Estudios Turísticos (1993).
En un marco supranacional podemos destacar la clasificación que establece Kasavana y Brooks

(2005), según la cual la industria del turismo incluye cinco actividades principales: operaciones de
alojamiento, servicios de transportes, operaciones de alimentación y bebidas, comercios al por me-
nor para la distribución de artículos relacionados con el turismo (i.e., ocio, souvenirs, arte, etc.) y las
actividades recreativas y culturales, tal y como representamos en la figura 1.2:

Figura 1.2
Clasificación de la industria de transporte y turismo.
Fuente: Kasavana y Brooks (2005).
Entre las operaciones de alojamiento, se incluyen las realizadas por hoteles, moteles, residencias,
apartamentos, villas, complejos a tiempo compartido, centros para exhibiciones y/o conferencias,
caravanas y lugares de camping. Otra de las divisiones corresponde a los servicios de transporte, que
incluyen los servicios ofrecidos por las compañías aéreas, de transporte marítimo (i.e., compañías de
transporte marítimo de pasajeros y compañías de cruceros) y de transporte terrestre (i.e., empresas de
alquiler de coches, compañía de trenes, autobuses, taxis) que facilitan que los viajeros se desplacen
hasta el destino turístico elegido, así como entre varios lugares dentro del mismo. Además, dentro de
esta industria se incluyen las operaciones de alimentos y bebidas, que abarcan los servicios que facilitan
el consumo de los bienes y servicios relacionados con la restauración, tales como los ofrecidos por las
cafeterías, los bares, las empresas de catering, las compañías de cruceros, las máquinas expendedoras
y los restaurantes, así como los comercios al por menor, entre los que destacamos las tiendas de regalo,
los centros comerciales, las tiendas de arte y los mercados. Por último, las actividades recreativas y cul-
turales, entre las que podemos citar las ofrecidas por los teatros, los museos, las galerías, los parques
nacionales, los parques temáticos, los centros y lugares que forman parte del patrimonio histórico y
artístico, los casinos y los centros deportivos.

1.2 Tipologías de Alojamientos Turísticos: clasificación en Europa y en Es-

paña
Los alojamientos turísticos pueden ser hoteleros y extrahoteleros. En este apartado, describiremos
las tipologías de alojamientos hoteleros según el sistema de clasificación en Europa y en España.
1.2.1. Tipologías de Alojamientos Turísticos según la Clasificación Europea. Para cono-

cer el estado de la cuestión a nivel Europeo hemos estudiado las diferentes legislaciones europeas
para observar el punto de partida hacía un sistema de clasificación común hotelero a nivel europeo.
Considerando todos los datos obtenidos podemos afirmar que el estado de la cuestión hasta el año
2009, es que, en la mayoría de los países de la Unión Europea existen sistemas de clasificación hotele-
ra que se basan en muchos casos en valores culturales y geográficos. Ello explica que encontremos en
los diferentes países, clasificaciones a veces con características muy similares y a veces muy dispares.
Observamos clasificaciones voluntarias y obligatorias, algunas se apoyan sólo en elementos estruc-
turales mientras que otras valoran elementos de calidad. Algunas las controla el gobierno mientras
que otras están controladas por entidades independientes. No obstante, la mayoría de los países eu-
ropeos disponen de un sistema de clasificación hotelero a excepción de Noruega, Polonia, Lituania y
Finlandia. Los sistemas suelen ser de ámbito nacional, aunque en Italia y España son regionales. En
Austria se considera genéricamente un sistema nacional pero al ser de carácter voluntario en ese país
los diferentes cantones añaden sus criterios propios. Sin embargo, es a partir del año 2009 cuando en
la mayoría de los países europeos las clasificaciones son de carácter obligatorio, aunque en Alemania,
Francia, Estonia, Suecia, Austria, Republica Checa e Irlanda todavía eran sistemas voluntarios.
A continuación, en la figura 1.3 mostramos un resumen del estado de la cuestión en el año 2009.
La clasificación de establecimientos hoteleros refleja la disparidad de normativas y la diversidad

que aún encarna la Unión Europea, cuyo germen se remonta a cuando Alemania, Bélgica, Francia,
Italia, Luxemburgo y los Países Bajos se unieron para formar la Comunidad Europea del Carbón y
del Acero (Ceca)2 .
Es obvio que este panorama no era ni es satisfactorio para el consumidor, el cual demanda una
información exacta de las características del hotel dónde se va a alojar con independencia del país de
la Unión Europea que visite. Ello explica la necesidad de un sistema de clasificación hotelera euro-
peo unitario. Un primer paso en esa dirección la constituye la anteriormente mencionada Directiva
Europea de Servicios 2006/123/CE, popularmente conocida como Directiva Bolkestein, ya que pide
de forma específica una mayor transparencia en relación a la clasificación hotelera. Esta Directiva
2 Blanco, Y. (2009). Europa, un puzzle hotelero indescifrable para el turista. Expansión, 2 de marzo de 2009.

1.2. TIPOLOGÍAS DE ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS: CLASIFICACIÓN EN EUROPA Y EN ESPAÑA
Figura 1.3
La clasificación hotelera en la UE en 2009.
Fuente: HOTREC (2000).
simplifica los procedimientos y trámites para el acceso y ejercicio de una actividad de servicios en
otros países de la Unión Europea, y establece un sistema de cooperación administrativa entre las
autoridades competentes de los Estados miembros.
Pero la industria hotelera europea es consciente que es necesario adelantarse a los acontecimientos
y trabajar con urgencia en la propuesta de un sistema de clasificación hotelero europeo único. El
consumidor demanda una clasificación transparente y unificada y la industria hotelera no puede
esperar hasta que se aprueben los cambios legislativos necesarios. Ante esta situación la Asociación
Europea de Hoteles, Restaurantes y Cafés (HOTREC) empieza a tomar cartas en el asunto con el fin
de homogenizar la clasificación hotelera en Europa.
Esta Confederación de Asociaciones de Hostelería Europea lleva en funcionamiento desde el 1919

y tiene su sede en Bruselas. Actualmente está formada por 40 Asociaciones nacionales de Hostelería
de 25 países europeos que representan a cerca de 1,7 millones de empresas, la mayoría de ellas pe-
queñas y medianas empresas, que emplean a 9,5 millones de trabajadores, lo que significa el 4 % del
total del empleo en Europa.

Figura 1.4
Países Miembros de HOTREC.
Fuente: https://www.hotrec.eu/ (actualizado 2018).
En noviembre del 2009 en la Asamblea General de HOTREC se aprueban los 21 principios para la
creación y/o la revisión de sistemas de clasificación hotelera nacionales/regionales en Europa. Estos
21 principios establecen novedades respecto al sistema de clasificación español como son la introduc-
ción de elementos de gestión de calidad, los controles periódicos de los hoteles o la participación de
la industria en la gestión y control del sistema de clasificación. Así, estos principios para la creación
y/o la revisión de sistemas de clasificación hotelera nacionales/regionales en Europa ratificados por
la Asamblea General de HOTREC son:
1. Los sistemas de clasificación deben asegurar que el huésped reciba información correcta y exacta;
2. Los sistemas de clasificación deben colgar en internet en https://www.hotelstars.eu/ sus criterios de clasi-
ficación (resumen y listado íntegro) al menos en inglés y la(s) lengua(s) oficial(es) del Estado , poniéndolos
a disposición de los huéspedes;
3. La información acerca de las estrellas de cada hotel individual así como del sistema de clasificación en el
que se ha basado la obtención de las estrellas, debe hacerse transparente al consumidor;
4. El cumplimiento de la ley es un requisito previo a la clasificación;
5. Los sistemas de clasificación deben asegurar la limpieza y un mantenimiento correcto de los estableci-
mientos hoteleros en todas las categorías de estrellas;
6. Los sistemas de clasificación deben promover el uso de instrumentos de gestión de calidad;
7. Los tour operadores y las agencias de viajes, así como las webs de reservas y webs de opiniones están
invitadas a usar la clasificación oficial. Si hacen uso de su propio sistema de clasificación al lado de la
clasificación oficial, deben indicarlo como tal;

8. Los sistemas de clasificación deben asegurar que a los tour operadores, agencias de viaje, webs de reservas
y webs de opinión, se les facilita información actualizada y exacta sobre la clasificación de los estableci-
mientos hoteleros;
9. El número de estrellas obtenible debe ser de una a cinco;
10. Las estrellas deben ser otorgadas/confirmadas solo después de un control;
11. Este control debe realizarse regularmente;
12. Este control debe ser presencial;
13. Las quejas de los clientes relativas a la clasificación de un hotel deben ser tratadas de forma sistemática;
14. Explicaciones sobre las decisiones que determinan la clasificación de un hotel deben ponerse a disposición
del hotel en cuestión;
15. Todos los sistemas de clasificación deben permitir un recurso/apelación del hotel en contra del resultado
de su clasificación;
16. Los sistemas de clasificación deben tener cierto grado de flexibilidad en la aplicación de sus criterios;
17. Los criterios clasificatorios deben ser regularmente ajustados a las demandas del mercado. Un proceso
sistemático de revisión de los criterios clasificatorios debe realizarse regularmente;
18. Sería deseable que se pusieran a disposición de todas la asociaciones miembros de HOTREC, los resultados
de cualquier estudio/investigación que se lleve a cabo en un país sobre las expectativas de los clientes en
relación con la clasificación;
19. Cuando los sistemas clasificatorios hayan sido creados/revisados, los criterios sobre equipamientos y ser-
vicios deben ser enfatizados para facilitar los esfuerzos armonizadores a nivel europeo e internacional;
20. Cuando los sistemas clasificatorios hayan sido creados/revisados, se debe promover la cooperación con
otros países para facilitar los esfuerzos armonizadores a nivel europeo e internacional;
21. Los sistemas de clasificación deben contar siempre con la participación de los representantes del sector de
la hostelería. En los países donde los sistemas de clasificación está regulado y/o operado por las autoridades
públicas, es esencial que las autoridades públicas cooperen estrechamente con el sector privado.
Estos 21 principios se consideran un paso adelante en materia de unificación hotelera europea.

Pero sólo son el principio. Uno de los problemas está en que el uso cada vez más intenso de las
páginas de opinión en internet devalúa enormemente las clasificaciones oficiales, ya que esos portales
emplean clasificaciones propias. Los consumidores europeos y la mención específica de la necesidad

de una mayor transparencia para la clasificación hotelera europea que hace la Directiva Europea de
Servicios (2006/123/CE) han propiciado el nacimiento de la «Hotelstars Union», que significa el paso
definitivo para la armonización de los distintos sistemas de clasificación europeos y la consecución,
en un futuro próximo, de un único sistema de clasificación europeo3 .
De este modo, es a finales del año 2009 cuando las asociaciones de hoteles de Alemania, Austria,
República Checa, Hungría, Países Bajos, Suecia y Suiza crearon la Hotelstars Union (HSU). Posterior-
mente, los siguientes países se han unido a la familia de las estrellas: Estonia (2011), Letonia (2011),
Lituania (2011), Luxemburgo (2011), Malta (2012), Bélgica (2013), Dinamarca (2013), Grecia (2013),
Liechtenstein (2015), Eslovenia (2017) y Azerbaijan (2020) y en total actualmente suman 18 países. La
HSU está especialmente orgullosa de la unión de estos dos últimos países trazando un eje del norte
al sur de Europa. Las nuevas adhesiones indican claramente que el catálogo de criterios es apto tanto
para países con una cultura nórdica como para los países con unas tradiciones más del sur de Europa.
En estos momentos, Italia, Francia, Noruega y España están mostrando su interés por ingresar en la
HSU y están abordando los preparativos necesarios para su posible adhesión futura. No obstante, en
el caso de España se ha transferido la competencia en materia de clasificación hotelera a las distintas
CCAA, y, en esto precisamente radica la dificultad de España, al ser tantas CCAA que deben decidir
cada una por sí solas si quieren formar parte activa de la HSU o no. Es decir, la decisión de adherirse
como miembro activo a la HSU no la toma España como nación, sino cada Comunidad Autónoma lo
decide por separado.
Entre las funciones de esta unión HSU destacan la de redactar y aprobar un sistema de clasifi-
cación hotelera común para Europa que contiene 270 criterios clasificatorios y en él se indican los
criterios mínimos a cumplir y una serie de criterios opcionales. Todos estos criterios equivalen a una
determinada cantidad de puntos y de esta forma el establecimiento consigue la categoría (es decir sus
estrellas), en función de los puntos obtenidos. Los criterios clasificatorios de la «Hotelstars Union»
valoran especialmente áreas como la gestión de la calidad, el wellness y el descanso. A continuación,
exponemos en la figura 1.5 la puntuación exigida por categoría según el sistema HSU.
3 García Carreté, D. (2013). Ha nacido una estrella: la Hotelstars Union. Articulo Cehat. 09 de junio de 2013 «Ha nacido
una estrella: la Hotelstars Union»

Figura 1.5
Puntuación necesaria para la obtención de categoría (estrellas) según HSU.
Fuente: www.hotelstars.eu/ (actualizado 2013).
En esta figura también podemos observar la puntuación necesaria para optar a la denominación
«superior» en cada categoría. Como podemos apreciar, este sistema sigue basándose en el número
de estrellas como signo de calidad. Pero su principal cometido es incorporar una serie de criterios
que permitan disponer de una clasificación hotelera europea uniforme, sin que esto suponga alte-
rar las legislaciones nacionales o autonómicas de los diferentes países, ofreciendo así un esquema
de clasificación de categorías hotelera común para cualquier mercado emisor4 . A continuación, en
la tabla 1.2, se exponen los 270 criterios repartidos en 6 apartados (edificio/habitaciones, instalacio-
nes/equipamientos, servicios, ocio/oferta, servicios de reuniones/eventos):
Tabla 1.2
áreas del catálogo de criterios de la HSU.
Apartado área
I. Edificio / Habitaciones – Limpieza / higiene
– Preservación /condición
– Impresión general
– Recepción
– Habitaciones
– áreas públicas
4 García, M. https://www.preferente.com/, junio 2012. «El plan del ITH para una clasificación hotelera única en toda
España»


Apartado área
– Instalaciones para las personas con discapacidad
– Aparcamientos
– Otros
II. Instalaciones / equipamiento – Confort sanitario
– Comodidad
– Equipamiento de las habitaciones
– Depósito
– Control de ruido /aire acondicionado
– Aparatos electrónicos de entretenimiento
– Telecomunicaciones
– Misceláneo
III. Servicios – Limpieza habitación / Cambio de sábanas y toallas
– Bebidas
– Desayuno
– Comida
– Recepción
– Servicio de lavandería y planchado
– Forma de pago
– Miscelánea
IV. Ocio – Equipamientos y servicios
– SPA / Servicio belleza
– Miscelánea
V. Oferta
VI. Servicio de reuniones y eventos – Salas
– Telecomunicación / Media
– Equipamiento / Tecnología
Fuente: Elaboración propia (2021).
A continuación, con la finalidad de tener una impresión general del contenido del catálogo de
criterio, se expone la siguiente tabla en el cual observamos a modo de ejemplo algunos de los criterios
obligatorios a tener en cuenta para conseguir una determinada categoría de estrellas.

Tabla 1.3
Ejemplos de criterios obligatorios en función de la categoría hotelera según Hotelstars Union (HSU).
Categoría Criterios
1 estrella – Todas las habitaciones con ducha o bañera y WC
– Servicio de limpieza diario
– Todas las habitaciones con televisión en color con mando a distancia
– Mesa y silla en la habitación
– Pastilla de jabón o loción de baño
– Servicio de recepción
– Fax en la recepción
– Teléfonos públicos disponibles para los clientes
– Servicio de Desayuno
– Oferta de bebidas en el hotel
– Depósito de objetos
– Cambio de sábana una vez por semana
2 estrellas – Servicio de desayuno buffet
– Luz de lectura al lado de la cama
– Gel de ducha/baño
– Toallas de baño
– Estanterías o soporte en el baño para toallas
– Productos de aseo personal (cepillo de dientes, pasta de dientes, kit de afei-
tado)
– Posibilidad de pago con tarjetas de crédito
– Cambio de sábana una vez por semana
3 estrellas – Servicio de recepción con personal bilingüe (idioma nacional/Inglés) abier-
to mínimo 14 horas, accesible telefónicamente desde el interior y exterior del
hotel las 24 horas
– Personal en la recepción en traje con chaleco (« three-piece suit»)
– Servicio de maletas
– Oferta de bebidas en la habitación
– Teléfono en la habitación
– Acceso a internet en la habitación o en algún espacio público del hotel
– Calefacción en el baño, secador de pelo, toallitas de papel
– Espejo para vestirse, sitio para dejar el equipaje/maleta


– Kit para coser, utensilios para pulir los zapatos, servicio de lavandería y
plancha
– Posibilidad de almohada y manta adicional a petición del cliente
– Sistema de gestión de quejas
4 estrellas – Servicio de recepción con personal bilingüe (nacional/Inglés) abierto míni-
mo 18 horas, accesible telefónicamente desde el interior y exterior del hotel
las 24 horas
– Ascensor (si hay más de 3 plantas)
– Lobby con asientos y servicio de bebidas
– Servicio de desayuno buffet o desayuno a la carta mediante servicio de
habitaciones
– Mini-bar o 24 horas de servicio de bebidas mediante servicio de habitacio-
nes
– En la habitación silla o butaca con respaldo con mesita al lado
– Posibilidad de albornoz y zapatillas a petición del cliente
– Productos de cosmética (gorrito de ducha, lima de uñas, bastoncillos de
algodón), espejo de cortesía, gran encimera de baño
– Cambio de sabana al menos 2 vez por semana. Diario a petición
– Acceso a internet y al menos un terminal con acceso a internet
– Restaurante a la carta
5 estrellas – Servicio de recepción las 24 horas con personal multilingüe
– Ascensor (si hay más de 3 plantas)
– Servicio de portería o aparcacoches
– Conserje, botones
– Hall de entrada espacioso con varios asientos y servicio de bebidas
– Saludo personal de bienvenida a cada huésped con flores frescas o regalo
en la habitación
– Mini-bar, 24 horas de servicio de comida y bebidas mediante servicio de
habitaciones
– Productos de cuidado personal en frascos
– 2 almohadas por persona
– Posibilidad de oscurecer la habitación completamente


– Ordenador con acceso a internet en la habitación
– Caja de seguridad en la habitación
– Servicio de plancha (con devolución en una hora), servicio de limpieza de
zapatos
– Servicio de descubierta por la tarde
– Supervisión a través de cliente misterioso
Fuente: Elaboración propia, a partir del catálogo de criterios de HSU (2011).
Seguidamente, mostramos el distintivo de placa para la categoría de 5 estrellas según Hotelstars

Union en la figura 1.6:
Figura 1.6
Ejemplo placa – distintivo Hotelstars-Union 5 estrellas (Alemania)
Fuente: Elaboración propia, a partir del catálogo de criterios de HSU (2011).
1.2.2. Tipologías de Alojamientos Turísticos según la reglamentación turística en Espa-

ña. En España, la reglamentación turística en materia de alojamientos está transferida a las Comuni-
dades Autónomas a partir del año 1983 por lo que surge un amplio cuerpo legislativo propio de cada
comunidad orientado por la normativa estatal de ámbito nacional, que en el caso de los hoteles fue
el RD de 1983 de aplicación hasta el año 2010.
Por ello las definiciones y tipologías de alojamientos turísticos varían dependiendo de cada co-
munidad. No obstante, todas ellas coinciden en el concepto de alojamiento turístico como: aquellas
empresas que prestan servicios al público a cambio de una contraprestación económica, de forma
o habitual, de modo permanente o temporal, con o sin prestación de servicios complementarios.
Quedan excluidas las actividades de alojamiento fuera del ámbito turístico como residencias para
estudiantes, juveniles, de ancianos, etc.
Además, según Talón, González y Rodríguez (2016), todos los alojamientos deberían tener una

clasificación y una calificación que identifique al establecimiento de carácter jurídico o a nivel comer-
cial.
En el caso de la CCAA de Canarias, la clasificación de los establecimientos turísticos se establece

en el RD 142/2010, diferenciando entre las modalidades de hotelera y extrahotelera y dentro de la
modalidad hotelera se establecen las siguientes tipologías:
a) Hotel.
b) Hotel urbano.
c) Hotel emblemático.
d) Hotel rural.
La modalidad extrahotelera comprende los siguientes tipos de establecimientos:
a) Apartamento.
b) Villa.
c) Casa emblemática.
d) Casa rural.
En el artículo 2 de dicho real decreto 142/2010 se establecen las siguientes definiciones:
a) Establecimiento turístico de alojamiento: el inmueble, conjunto de inmuebles o la parte de los

mismos que, junto a sus bienes muebles, constituye una unidad funcional y de comercializa-
ción autónoma, cuya explotación corresponde a una única empresa que oferta servicios de alo-
jamiento con fines turísticos, acompañados o no de otros servicios complementarios.
b) Servicios obligatorios: los servicios exigidos en el Reglamento y que han de estar incluidos en
el precio del servicio del alojamiento turístico.
c) Servicios complementarios: los servicios ofrecidos de forma accesoria al servicio turístico de

alojamiento y, en su caso, de alimentación.
d) Servicio de alojamiento turístico: el servicio de estancia ofertado en libre concurrencia y presta-

do de forma temporal, que se desarrolla en un establecimiento de alojamiento turístico que no
constituye residencia habitual del usuario turístico.

e) Servicio de alimentación: el servicio que se desarrolla en un establecimiento de alojamiento

turístico, consistente en ofrecer comidas y bebidas.
f) Unidad de alojamiento: la pieza independiente de un establecimiento turístico de alojamiento

destinada a uso exclusivo y privativo del usuario turístico, dotada de la infraestructura, equipa-
miento, mobiliario y enseres necesarios, donde se pueden desarrollar distintas actividades de
esparcimiento, aseo, sueño, y en su caso, conservación, manipulación y consumo de alimentos.
g) Establecimiento hotelero: el establecimiento turístico de alojamiento que ofrece los servicios de

alojamiento y alimentación.
h) Hotel urbano: el establecimiento hotelero ubicado en suelo urbano consolidado no turístico.
i) Hotel Emblemático: el establecimiento hotelero que se encuentra ubicado en suelo urbano con-
solidado no turístico y cuya edificación constituye un bien inmueble integrante del patrimonio
histórico de la Comunidad Autónoma de Canarias, incluido en alguno de los instrumentos pre-
vistos en el artículo 15 de la Ley 4/1999, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias
o norma que la sustituya.
j) Hotel Rural: el establecimiento hotelero que se encuentra ubicado en un inmueble enclavado en

suelo rústico y cuya edificación constituye un bien inmueble integrante del patrimonio histórico
de la Comunidad Autónoma de Canarias, incluido en alguno de los instrumentos previstos en
el artículo 15 de la Ley 4/1999, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias o norma
que la sustituya.
k) Establecimiento extrahotelero: el establecimiento turístico de alojamiento que ofrece servicio de

alojamiento acompañado o no de otros servicios complementarios.
l) Apartamento: el establecimiento extrahotelero compuesto por unidades de alojamiento dotadas

del equipamiento e instalaciones necesarias para la conservación, manipulación y consumo de
alimentos.
m) Villa: el establecimiento extrahotelero compuesto por una o varias unidades de alojamiento de

tipología edificatoria aislada, dotada de zonas verdes de uso privativo y del equipamiento e
instalaciones necesarias para la conservación, manipulación y consumo de alimentos.
n) Casa Emblemática: el establecimiento extrahotelero ubicado en inmueble situado en suelo ur-

bano consolidado no turístico, cuya edificación constituye un bien integrante del patrimonio

o norma que la sustituya, y que está dotada del equipamiento e instalaciones necesarias para la
conservación, manipulación y consumo de alimentos.
ñ) Casa Rural: el establecimiento extrahotelero ubicado en un inmueble enclavado en suelo rústi-

co, y cuya edificación constituye un bien integrante del patrimonio histórico de la Comunidad
Autónoma de Canarias, incluido en alguno de los instrumentos previstos en el artículo 15 de
la Ley 4/1999, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias o norma que la sustituya,
y que está dotada del equipamiento e instalaciones necesarias para la conservación, manipula-
ción y consumo de alimentos.
o) Catálogo de servicios y uso de equipamientos del establecimiento: documento realizado o en

soporte papel o en cualquier otro tipo de soporte, que debe recoger como mínimo, información
relativa a condiciones de acceso, horarios, actividades y servicios del establecimiento.
p) Listas de precios: son los documentos en los que se relacionan los precios de los distintos servi-
cios ofertados por el establecimiento.
En relación con la categoría de los establecimientos hoteleros en este RD 142/2010 se establecen

las siguientes categorías:
a) Hoteles y hoteles urbanos en seis categorías identificables de una a cinco estrellas y una superior
de cinco estrellas gran lujo.
b) Hoteles emblemáticos y hoteles rurales en una única categoría identificable.
Por su parte, los establecimientos extrahoteleros se clasifican en las siguientes categorías:
a) Los apartamentos en tres categorías identificables de tres a cinco estrellas.
b) Las villas, casas emblemáticas y casas rurales tendrán una única categoría identificable.
En la figura 1.7 representamos el conjunto de alojamientos hoteleros y extrahoteleros para la

CCAA de Canarias.
Además, como hemos comentado previamente, dependiendo de cada comunidad autónoma exis-
tirán unos requisitos de infraestructuras diversos. No obstante según CEHAT (Confederación Espa-
ñola de Hoteles y Alojamientos turísticos), todas ellas coinciden en unos mínimos que destacamos en
la figura 1.8 y que se mantienen en 2021.

Figura 1.7
Modalidades y tipologías de establecimientos turísticos en Canarias.
Figura 1.8
Requisitos mínimos de infraestructura para los hoteles en España.

Por último, dentro de los alojamientos extrahoteleros destacamos los apartamentos y viviendas
turísticas vacacionales, los campamentos y los alojamientos rurales. En el caso de las viviendas turís-
ticas vacacionales, en la CCAA Canarias, se legislan a partir del RD 113/2015 por el que se aprueba
el Reglamento de Viviendas vacacionales.
A los efectos del Reglamento se entiende por:
a) Viviendas vacacionales: las viviendas, que amuebladas y equipadas en condiciones de uso in-
mediato y reuniendo los requisitos previstos en este Reglamento, son comercializadas o pro-
mocionadas en canales de oferta turística, para ser cedidas temporalmente y en su totalidad a
terceros, de forma habitual, con fines de alojamiento vacacional y a cambio de un precio.
b) Canales de oferta turística: las agencias de viajes, centrales de reserva y otras empresas de in-
termediación y organización de servicios turísticos, incluidos los canales de intermediación vir-
tuales; páginas webs de promoción, publicidad, reserva o alquiler; y publicidad realizada por
cualquier medio de comunicación.
c) Forma habitual: la cesión de la vivienda, dos o más veces dentro del periodo de un año o una
vez al año, pero en repetidas ocasiones.
d) Cesión temporal: toda ocupación de la vivienda por un periodo de tiempo, que no implique
cambio de residencia por parte de la persona usuaria.
e) Empresas explotadoras de viviendas vacacionales: las personas propietarias o las personas físi-
cas o jurídicas, cuya actividad profesional, principal o no, consista en la cesión a título oneroso
del uso y disfrute de las viviendas que cumplan los requisitos previstos en el presente Regla-
mento.
1.3 Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a la localización
Atendiendo a la localización, las características de los alojamientos turísticos varían, observándose

ciertas diferencias entre las siguientes tipologías: urbanos, de playa, de montaña, de carretera y en
aeropuerto. En la siguiente tabla 1.4 exponemos las diferencias entre ellos según Talón et al. (2016):

1.4. TIPOLOGÍAS DE ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS ATENDIENDO A LA ESPECIALIZACIÓN
Tabla 1.4
Tipología Alojamientos turísticos atendiendo a la localización.
Urbanos Playa Montaña Carretera Aeropuerto
En ciudades En la costa En zonas rurales o Fuera de los nú- Situados en las
próximos a estacio- cleos urbanos y en afueras de las ciu-
nes de esquí proximidades a ca- dades, cercanos a
rretera aeropuertos
Establecimientos Establecimientos Establecimientos Establecimientos Establecimientos
funcionales orien- grandess con ex- con menor dimen- con menor cate- con categoría va-
tados a estancias tensa gama de sión orientadas a goría orientadas riada orientados
cortas servicios orien- estancias vacacio- a estancias muy a estancias muy
tados a estancias nales de menor cortas, entre des- cortas (24 h)
largas duración que los plazamientos y
situados en playa con pocos servicios
adicionales. Equi-
valen a moteles
Público: motivos Público: motivos Público: moti- Público: clientes Público: destina-
de trabajo (lunes- de ocio y fami- vos de práctica que se desplazan dos a turistas en
viernes) y ocio lias sujeto a la de turismo ru- en carretera, me- tránsito y tripula-
(fines semana) estacionalidad ral, de aventura, nos habitual en ciones aéreas
ecoturismo, etc. España por las
cortas distancias
Instalaciones: Instalaciones am- Instalaciones Instalaciones bási- Hoteles con servi-
Óptimas para cele- plias: orientadas a tu- cas: cios básicos tem-
bración reuniones, servicios de ma- rismo rural y de alojamiento con porales (pop up) y
convenciones y nutención, anima- aventuras dormitorio y cuar- otros hoteles en las
congresos ción, instalaciones to de aseo y garajes terminales de aero-
deportivas, well- contiguos o próxi- puertos
ness, etc. mos al alojamiento
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:
AC Hotels by Ma- Meliá Hotels, Bar- Rusticae y Ruralka Travelodge Ibérica Hilton airport hotel
rriot. celó, RIU, Lopesan, Accor con Formule en Helsinki. Accor
NH hoteles Iberostar 1 hotels
Fuente: Elaboración propia (2021) a partir de Talón et al.(2016).
1.4 Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a la especialización
Atendiendo a la especialización, podemos distinguir hoteles vacacionales, alojamientos destina-

dos a convenciones y congresos, alojamientos especializados en salud y balnearios, alojamientos ru-

rales, deportivos, familiares, hoteles especializados en determinados segmentos (adults-adults only,

segmento homosexual-LGTB, segmento joven- lifestyle, tweet experience hotel como el Hotel Sol Wave
House, segmento mujer- female friendly como el W Double –U lanzado por Riu Hotels and Resorts
como el hotel Bella Sky, el primero en Europa en ofrecer una planta women only).
La especialización es una tendencia muy importante en turismo que aumenta la fidelización basa-
da en la experiencia creada y huye de la comoditización de los hoteles.
1.5 Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a los tipos de propie-

dad
Según Talón et al. (2016), atendiendo a los tipos de propiedad, diferenciamos los siguiente tipos
de hoteles:
– Hoteles independientes, que no pertenecen a ninguna cadena horizontal ni tampoco están

integrado en ningún grupo vertical, cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo
de empresarios-inversores privados. La gestión es totalmente independiente.
– Hoteles independientes, que no pertenecen a ninguna cadena horizontal ni tampoco están in-
tegrado en ningún grupo vertical, pero dónde alguna de sus funciones directivas (compras,
marketing, ventas,..) están integradas en una entidad colectiva de agrupación voluntaria. Por
ejemplo hoteles que pertenecen a una central de compras conjuntas como NH y Husa que per-
tenecen a Sehrs, o el caso de hoteles que pertenecen a una cadena de comercialización conjunta
como Sercotel, Best Western o The Leading hotels of the world. También en este grupo entran
hoteles independientes gestionados por cadenas hoteleras dónde aparte de firmar un contrato
de gestión firman un contrato de cesión de marca.
– Hotel independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia que

implica una capacidad de control limitada del propietario.
– Hotel perteneciente a una cadena horizontal (Meliá Hotels International, NH Hotels, IHG,
Marriot, etc.), pertenecientes a una entidad común y con los posibles modelos:
◦ Una sóla marca y un enfoque de negocio a un único producto/mercado y por tanto con
alta especialización (NH, AC hoteles, RIU hoteles)
◦ Una sóla marca pero con hoteles con diversos productos/mercados, desde urbano a vaca-
cional (Marriot, H10, Barceló, Iberostar, Paradores Nacionales, etc.)

1.6. TIPOLOGÍAS DE ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS ATENDIENDO A LOS MODELOS DE GESTIÓN
◦ Ofrecer un portafolio de marcas con enfoques de producto/mercado diferentes (Meliá Ho-

tels, IHG, Hilton, Starwood, Accor, etc).
– Hoteles pertenecientes a un grupo o holding turístico que cubre la mayor parte o toda la ca-
dena de valor del mercado turístico (transporte, turoperación, alojamiento, etc.) como el grupo
FTI y hoteles Meeting point.
– Hotel perteneciente a una cadena horizontal pero que disponen de acuerdos preferenciales,
bien por integración accionarial o con acuerdos de partenariado o joint venture, alianzas etraté-
gicas para la comercialización como son los casos de RIU con TUI.
– Hoteles de propiedad pública, como los Paradores Nacionales en España, dónde la titulari-
dad y la gestión pertenece a la Administración pública nacional. En la actualidad existen 85
repartidos por toda España y no son homogéneos ni en edificación ni en ubicación.
1.6 Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a los modelos de ges-

tión
Según Talón et al. (2016), atendiendo a los modelos de gestión, los modelos más utilizados actual-
mente son la propiedad, el arrendamiento, la gestión o management y la franquicia. En la tabla 1.5
resumimos las principales características diferenciadoras entre los mismos:

Tabla 1.5
Tipología Alojamientos turísticos atendiendo a los modelos de gestión.
Propiedad Arrendamiento Gestión o management Franquicia
La titularidad jurídica El arrendatario o explo- El propietario contrata Una cadena hotelera
del establecimiento es tador asume las pérdi- los servicios y adminis- (franquiciador) cede a
de la misma entidad que das y ganancias y de- tración a una empresa un empresario de alo-
lleva la explotación del be devolver la propie- que suele ser una cade- jamiento (franquiciado)
negocio. dad en el mismo estado. na hotelera. el uso de su marca y de
El riesgo empresarial es La propiedad cuenta Esta cadena ejerce la ac- su “know-how”, de su
del propietario que asu- con el inmueble y con tividad en nombre del publicidad y de su siste-
me todos los costes y be- las instalaciones civiles empresario que es el que ma de reervas a cambio
neficios de la propiedad. (suministros, instala- asume los riesgos de la de una remuneración
ciones equipamientos explotación. establecida.
básicos de la actividad) La compañía gestora re- En algunos caso se in-
mientras que la explota- cibe un % de los benefi- cluye dentro del con-
dora debe correr con los cios obtenidos más una trato de franquicia otro
gastos de los elementos cantidad fija. de gestión para asegurar
fungibles del negocio calidad
Es la estrategia de cre- Las modalidades de Con estos contratos tam- Al adquirir una franqui-
cimiento más lenta, me- contrato suelen ser fijas bién se firman contratos cia se asumen respon-
nos rentable y con más o variables. de licencia de marca pa- sabilidades como: adhe-
riesgo financiera y opera que el propietario se sión a las normas de
rativamente. beneficie de la imagen y control de calidad de la
publicidad de la cadena. cadena y participación
en programa de marke-
ting obligatorios.
Los establecimientos de En el contrato de arren- Las cuotas que debe pa- Las cuotas soportadas
menor tamaño son ges- damiento fijo con inde- gar el propietario a la ca- por el franquiciado son:
tionados por los propios pendencia de los resul- dena gestora son: - Cuota inicial por habi-
dueños (negocios fami- tados del negocio el ries- - Cuota básica tación
liares) y en el caso de ca- go es asumido por la ex- - Cuota básica más in- - Cuota anual
denas hotelera mantie- plotadora. En el varia- centivos - Cuota de marketing
nen una unidad de ges- ble, la propiedad asume - Cuota básica o incenti- - Cuotas variables
tión mayor con los mis- una parte del riesgo (va- vo
mos intereses estratégi- rias opciones).
cos.

1.6. TIPOLOGÍAS DE ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS ATENDIENDO A LOS MODELOS DE GESTIÓN

Propiedad Arrendamiento Gestión o management Franquicia
Buscan mantener la in- Opciones del contrato Cuota básica: Hasta un Cuota inicial por habita-
dependencia de su ges- variable: a) Un % sobre 5 % de ingresos brutos ción cubre costes de es-
tión pero cada vez es los ingresos (suele ser o un % sobre ingresos tudio de la propiedad y
más frecuente que se 5 %); b) un % sobre los brutos por alojamiento y gastos antes de apertura
asocien para conseguir beneficios (15 %); c) una otro % por ingresos bru- Cuota anual, es un % so-
ventajas (ejemplo em- combinación de fijo y tos de A+B. bre ingresos brutos
presas Comercializado- variable sobre ingresos y Cuota básica +incentivo: Cuota de marketing, es
ras como Sercotel, The beneficios. El incentivo de hasta un un % sobre ingresos bru-
Leading hotels of the 10 % del beneficio bruto tos en alojamiento
world) (GOP) Cuotas variables por ac-
Cuota básica o incentivo: tividades de apoyo
tienen uno u otro según
cual sea el mayor
Actualmente con la cri- La modalidad más usual El plazo suele ser entre El plazo suele se entre 15
sis económica es un mo- es el alquiler variable 25 y 30 años. Ejemplos: y 20 años. Ejemplos de
delo en desuso pues las que suele durar entre 10 Home INNS & Hotels cadena franquiciadoras:
grandes hoteleras están y 20 años. El problema Management, Plateno Choice Hotels Inter-
vendiendo hoteles me- es hacer inversiones so- Hotels group, Marriot national, IHG, Hilton
nos rentables y apostan- bre propiedades que hay International, Accor, Worldwide, Marriot In-
do por crecimiento inter- que devolver tras acabar IHG (Intercontinental ternational, Magnuson
nacional con otros mo- el contrato. Hotel Groups, Star- Hotels, Accor, etc
delos de gestión. wood Hotels, Hilton
Worldwide)
Fuente: Elaboración propia (2021) a partir de Talón et al.(2016).
Seguidamente explicamos nuevas fórmulas de explotación hotelera como el alojamiento en tiempo

compartido y el condohotel.
Alojamientos en tiempos compartido: Regulado por la Ley 4/2012 de Contratos de aprovechamien-

to por turno de bienes de uso turístico, de adquisición de productos vacacionales de larga du-
ración, de reventa y de intercambio.
No equivale a un derecho de multipropiedad puesto que la propiedad es un derecho real (recae

sobre una cosa) e ilimitada en el tiempo mientras que el aprovechamiento por turnos puede ser
real o personal y tiene una duración limitada entre 1 y 50 años. En este tipo de alojamiento, el
cliente consigue un lugar para disfrutar de sus vacaciones sn tener que adquirir la propiedad
completa del inmueble y por lo tanto a menos coste y también puede intercambiar estos dere-

chos para poder disfrutar de otras instalaciones en otros lugares bajo el mismo régimen (Talón
et al. 2016).
Según estos autores, este tipo de explotación hotelera aumenta la fidelidad del cliente, reduce
la estacionalidad y la incertidumbre del negocio, disminuye la dependencia respecto a interme-
diario y por lo tanto proporciona más estabilidad financiera a las empresas.
Los países con mayor número de complejos inmobiliarios de tiempo compartido son EEUU y
España en seguno lugar. Dentro de España, Canarias es el primer destino con esta modalidad
seguido de Costa del Sol y Baleares. El desembolso inicial ronda entre 5.000 y 30.000 euros y las
cuotas anuales entre 200 y 900 euros.
Condohotel: Son establecimientos turísticos hoteleros en los cuales las habitaciones o apartamentos
(unidad condo) son titularidad de inversores particulares y se hallan explotados y gestionados
de forma conjunta. En este caso se adquiere un derecho por la compaventa de un inmueble cuya
titularidad se inscribirá en el Registro de la Propiedad. El mismo día de la escritura pública se
firma un contrato de arrendamiento en el que el nuevo propietario cede su unidad condo en
explotación a una empresa explotadora del hotel. Este contrato de arrendamiento fija no sólo la
renta anual sino también la fórmula de uso elegida por el propietario y el resto del tiempo que
no la utiliza será explotado como unidad de alojamiento de un hotel.
Esta fórmula supone ventajas para la promotora inmobiliaria (los precios de venta son entre
un 15 y 40 % superiores a los de segunas residencia por los servicios adicionales que ofrecen),
para el propietario (pueden usar todos los servicios del hotel, rentabilizan su inversión por la
renta anual que perciben, su unidad condo puede apreciarse y están totalmente amuebladas),
para la operadora o cadena explotadora (cuenta con los clientes fijos o propietarios, obtiene
ingresos adicionales por la cesión de su marca hotelera o branding para la comercialización,
además de ingresos de gesión superiores a un contrato estándar) y por último ventajas para el
municipio pues supone una renovación de la planta hotelera, aumenta puestos de trabajo y es
más sostenible al reducir la necesidad de segunda residencia.
Entre los inconvenientes destacan el riesgo que los promotores desvirtúen el producto y no
ofrezcan las garantías para desarrollar este producto de forma adecuada y la falta de criterios
de interpretaqción homogéneos de la legislación vigente en todas las CCAA de España.

1.7. ESTRUCTURA DEL SECTOR HOTELERO: ANÁLISIS DEL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL TRAS LA PANDEMIA COVID-19
1.7 Estructura del sector hotelero: análisis del sector hotelero Español tras
la pandemia Covid-19
A continuación, resaltamos algunas características de la industria hotelera mundial en general

y de la industria hotelera española en particular, que nos permitirán reflejar la situación actual del
sector en los diferentes países.
La oferta hotelera mundial sigue los mismos cánones que podemos encontrar en las regiones de
un país turístico: concentración en los núcleos urbanos y en los destinos con recursos atractivos. En
conjunto, Europa es el destino mundial más importante aunque su tasa de crecimiento es inferior a
la media mundial.
1.7.1. Análisis del sector hotelero Español después del Covid-19. En este apartado, expon-
dremos datos actualizados sobre la conyuntura del sector hotelero en España con datos actualizados
tras la pandemia del Covid-19, resaltando como afectó a la demanda y a la oferta. En relación con la
demanda, estudiaremos la comparativa antes y después de la pandemia en términos del número de
pernoctaciones, ocupación hotelera, estancia media y nacionalidad de los clientes a través de los in-
formes publicados en el primer semestre del año 2021 por el INE y por publicaciones especializadas
como Hosteltur, Exceltur, así como informes de consultoría económica.
Según el informe proporcionado por el INE sobre la coyuntura turística hotelera en Julio de 2021,
a partir de los datos de la encuesta de ocupación hotelera (EOH), podemos extraer las siguientes
conclusiones a nivel nacional, en el conjunto de Comunidades Autónomas:
1. Pernoctaciones. Existe una tendencia positiva hacia el aumento de las pernoctaciones gracias al
avance en la vacunación. Así, en los siete primeros meses de 2021, las pernoctaciones hoteleras suben
un 7,6 % respecto al mismo periodo del 2020. Las de residentes aumentan un 48,0 %, mientras que las
de extranjeros disminuyen un 25,4 %.
Además, las pernoctaciones en establecimientos hoteleros aumentan un 125 % en julio del 2021
respecto al mismo mes de 2020. En este sentido, se observa un incremento de las pernoctaciones de los
viajeros residentes en España en verano del 2021 superando incluso los niveles previos la pandemia.
La tasa de pernoctaciones de viajeros residentes en España de julio respecto al mismo mes de 2019
es de un aumento del 0,4 % motivado por un incremento de la demanda nacional. Sin embargo, las
pernoctaciones de los no residentes descienden un 59,5 % en este mes.
Así, en cifras totales, a mediados del 2021, durante el mes de julio las pernoctaciones en estableci-
mientos hoteleros superan los 26,3 millones. No obstante, respecto de julio de 2019, las pernoctaciones

en establecimientos hoteleros presentan un descenso del 38,9 %. Según el informe de la Coyuntura

Turística Hotelera del INE, aunque en el conjunto del primer semestre de 2021, las pernoctaciones
cayeron un 23 % respecto al 2020 ( debido a que los primeros meses de 2020 se corresponden con
cifras pre Covid), a partir de Junio de 2021 se observan datos más favorables. Así, en Junio de 2021 la
ocupación de las plazas ofertadas fue del 37,5 %. Además en este período, el grado de ocupación por
plazas en fin de semana subió un 132,5 %, situándose en el 48,3 %.
Según la procedencia, las pernoctaciones de los viajeros residentes en España, que representan
un 56,6 % del total, aumentan un 97,4 % en tasa anual. Por su parte, las de los no residentes suben
un 175,0 %. En referencia a la ocupación hotelera, en julio de 2021 se cubren el 52,6 % de las plazas
ofertadas, con un aumento anual del 47,5 %. El grado de ocupación por plazas en fin de semana sube
un 41,0 % y se sitúa en el 57,2 %. En referencia al grado de ocupación por plazas durante julio, el
mayor (61,7 %) corresponde a Islas Baleares, seguido de Cantabria, con el 61,5 %.
La estancia media aumenta un 15,8 % respecto a julio de 2020, situándose en 3,1 pernoctaciones por
viajero. Si consideramos el período del primer semestre del 2021, la estancia media tuvo un aumento
del 27,2 % respecto al 2020, con 2,5 pernoctaciones por viajero.
Figura 1.9
Comparativa Pernoctaciones período 2019-2021.
Fuente: INE (2021).

1.7. ESTRUCTURA DEL SECTOR HOTELERO: ANÁLISIS DEL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL TRAS LA PANDEMIA COVID-19
2. Oferta. Establecimientos hoteleros abiertos
Durante julio 2021, permanecen abiertos en España 14.462 establecimientos hoteleros, un 17,3 %
más que en el mismo mes de 2020, lo que representa un 74,3 % del total del directorio de estable-
cimientos en este mes según INE (2021). Podemos hablar del comienzo de la recuperación tras el
COVID-19, tal y como se representa en figura 1.10.
Según datos de Hosteltur, en el primer semestre del año 2021, la estancia media tuvo un aumento
del 27,2 % respecto al 2020, con 2,5 pernoctaciones por cliente. No obstante, la recuperación del sector
hotelero es lento tal y como observamos en la gráfica 1 dónde se observa que las pernoctaciones del
primer semestre del 2021 siguen siendo inferiores a las computadas en el primer semestre del 2019,
descendiendo un 62 %.
Figura 1.10
Cantidad de hoteles abiertos en España. Comparativa 2019-2021.
Fuente: INE (2021).
Por categorías, en julio de 2021, período en el que comienza a apreciarse cierta recuperación tras
la pandemia en España, tendríamos la siguiente distribución de establecimientos abiertos, tal y como
representamos en la tabla 1.6.
En Junio de 2021, la costa de Valencia fue la que tuvo el mayor grado de ocupación por plazas
(53,5 %) y la mayor ocupación en fin de semana (68,8 %), mientras que Mallorca registró el mayor
número de pernoctaciones. Así, en total los establecimientos hoteleros recibieron a 1,45 millones de
no residentes en el primer semestre de 2021 con 5,2 millones de pernoctaciones. En cuando a los
mercados emisores, en primer lugar destacamos al mercado alemán con un 29,8 % de esas pernocta-
ciones, seguidos de Francia con el 14,5 %, Países Bajos (6,6 %), Italia (5,3 %) y Reino Unido (4,6 %). La

Tabla 1.6
Hoteles abiertos en España en Julio de 2021.
CATEGORíA Número estable- % sobre el total Número habita- Número plazas

cimientos abier- establecimientos ciones según en- estimadas según
tos del directorio cuesta la encuesta
TOTAL 14.462 74,3 742.661 1.572.430
HOTELES: ESTRELLAS
Cinco 305 81,8 46.016 99.550
Cuatro 2497 85,1 349.286 762.616
Tres 2474 78,0 183.478 393.458
Dos 1887 78,4 54.281 106.890
Una 1182 78,3 26.262 51.944
HOSTALES
Tres y dos 2836 75,3 42.742 81.936
Una 3282 61,8 40.595 76.037
TASA ANUAL 17,3 % 49,3 % 50,6 %
categoría de hoteles más elegida por los no residentes fue la de 4 estrellas. Por último, y, aunque los
hoteles experimentan una rentabilidad baja en el primer semestre del 2021,cabe esperar que el tercer
trimestre muestre mucho mejores perspectivas debido al avance de la vacunación.

BIBLIOGRAFÍA
Blanco, Y. (2009). Europa, un puzzle hotelero indescifrable para el turista. Expansión, 2 de marzo
de 2009.
García, M. https://www.preferente.com/, junio 2012. «El plan del ITH para una clasificación ho-
telera única en toda España»
INE (2021). Instituto Nacional de Estadística
Kasavana, M. L. & Brooks, R.M. (2005): Managing front office operations. The Educational Institute
of American Hotel and Motel Associations. 7th. Edition. Michigan.
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO (1997): Concepts, definitions and classifications for tou-
rism statistics. World Tourism Organization.
Talón, P., González, L. y Rodríguez, J. (2016). Fundamentos de dirección hotelera. Volumen 2: Co-
mercializción, Revenue Management, Calidad y Finanzas. Madrid: Síntesis.
50
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Identifique 4 o 5 hoteles de su provincia y diferencie sus características según su tipología aten-

diendo a la reglamentación turística en España, atendiendo a la localización, a la especializa-
ción, al tipo de propiedad y por último, atendiendo a los modelos de gestión de los mismos.
HOTEL 1:
HOTEL 2:
HOTEL 3:
HOTEL 4:
HOTEL 5:
51
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
A continuación, seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta.
1. Según el reglamento de Viviendas Vacacionales en la CCAA de Canarias del año 2015, las vi-
viendas vacacionales se definen como:
a) Las viviendas, que amuebladas y equipadas en condiciones de uso inmediato y reunien-

do los requisitos previstos en este Reglamento, son comercializadas o promocionadas en
canales de oferta turística, para ser cedidas temporalmente y en su totalidad a terceros, de
forma habitual, con fines de alojamiento vacacional y a cambio de un precio.
b) Las viviendas, amuebladas o no equipadas en condiciones de uso inmediato y reuniendo

los requisitos previstos en este Reglamento, son comercializadas o promocionadas en ca-
nales de oferta turística, para ser cedidas temporalmente y en su totalidad a terceros, de
forma habitual, con fines de alojamiento vacacional y a cambio de un precio.
c) Las personas propietarias o las personas físicas o jurídicas, cuya actividad profesional,
principal o no, consista en la cesión a título oneroso del uso y disfrute de las viviendas que
cumplan los requisitos previstos en el presente Reglamento.
d) Las viviendas, que amuebladas y equipadas en condiciones de uso inmediato y reunien-

do los requisitos previstos en este Reglamento, son comercializadas o promocionadas en
canales de oferta turística, para ser cedidas permanentemente y en su totalidad a terceros,
de forma habitual, con fines de alojamiento vacacional y a cambio de un precio.
2. La clasificación de los alojamientos turísticos atendiendo a su localización incluye las siguientes

tipologías:
a) Hoteles vacacionales, alojamientos destinados a convenciones y congresos, alojamientos

especializados en salud y balnearios, alojamientos rurales, deportivos, familiares, hoteles
especializados en determinados segmentos
b) Hoteles independientes, pertenecientes a cadena hotelera y de condominio
c) Hoteles en arrendamiento, en franquicia o en contrato de gestión
d) urbanos, de playa, de montaña, de carretera y en aeropuerto.
3. La clasificación de los alojamientos turísticos atendiendo a su especialización incluye las si-

guientes tipologías:
52
a) Hoteles vacacionales, alojamientos destinados a convenciones y congresos, alojamientos
enfocado en salud y balnearios, alojamientos rurales, deportivos, familiares, hoteles enfo-
cados en determinados segmentos
d) urbanos, de playa, de montaña, de carretera y en aeropuerto.
4. La clasificación de los alojamientos turísticos atendiendo a su tipo de propiedad incluye las

siguientes tipologías:
a) Hoteles en condominio o en uso compartido
d) Hoteles indendientes, pertenecientes a un grupo holding turístico, pertenecientes a una

cadena horizontal y pertenecientes a una propiedad pública
5. La clasificación de los alojamientos turísticos atendiendo a su tipo de modelo de gestión incluye

estas tipologías según Talón et al. (2016):
a) Hoteles vacacionales, urbanos y destinados a congresos e incentivos
c) Hoteles en propiedad, en arrendamiento, en gestión o management, en franquicia, en con-

dominio o en tiempo compartido
d) Hoteles indendientes, pertenecientes a un grupo holding turístico, pertenecientes a una

cadena horizontal y pertenecientes a una propiedad pública
6. En la tipología de alojamiento basado en la propiedad:
a) La propiedad cuenta con el inmueble y con las instalaciones civiles (suministros, instala-
ciones equipamientos básicos de la actividad) mientras que la explotadora debe correr con
los gastos de los elementos fungibles del negocio
b) La titularidad jurídica del establecimiento es de la misma entidad que lleva la explotación

del negocio.
c) El propietario contrata los servicios y administración a una empresa que suele ser una
cadena hotelera.
d) el propietario cede el uso de su marca y de su «know-how», de su publicidad y de su

sistema de reservas a cambio de una remuneración establecida.
53
7. En la tipología de alojamiento basado en la franquicia:

del negocio.
cadena hotelera.
d) Una cadena hotelera cede a un empresario de alojamiento el uso de su marca y de su

«know-how», de su publicidad y de su sistema de reservas a cambio de una remuneración
establecida.
8. En la tipología de alojamiento basado en el modelo de arrendamiento:

del negocio.
cadena hotelera.

establecida.
9. En la tipología de alojamiento basado en el modelo de gestión o management:
los gastos de los elementos fungibles del negocio.

del negocio.
cadena hotelera quien ejerce la actividad en nombre del empresario que es que asumen los
riesgos de la explotación.
54
establecida.
10. En la tipología de alojamiento basado en el alojamiento a tiempo compartido:
a) En este tipo de alojamiento, el cliente consigue un lugar para disfrutar de sus vacaciones
sin tener que adquirir la propiedad completa del inmueble y por lo tanto a menos coste y
también puede intercambiar estos derechos para poder disfrutar de otras instalaciones en
otros lugares bajo el mismo régimen.
b) Son establecimientos turísticos hoteleros en los cuales las habitaciones o apartamentos son
titularidad de inversores particulares y se hallan explotados y gestionados de forma con-
junta.
c) En este caso se adquiere un derecho por la compraventa de un inmueble cuya titularidad

se inscribirá en el Registro de la Propiedad.
d) El mismo día de la escritura pública se firma un contrato de arrendamiento en el que el

nuevo propietario cede su unidad en explotación a una empresa explotadora del hotel.
SOLUCIÓN: 1a, 2 d, 3 a, 4 d, 5 c, 6 b, 7 d, 8 c, 9 c, 10 a.
55
GLOSARIO
Establecimiento turístico de alojamiento: el inmueble, conjunto de inmuebles o la parte de los mis-

mos que, junto a sus bienes muebles, constituye una unidad funcional y de comercialización
autónoma, cuya explotación corresponde a una única empresa que oferta servicios de aloja-
miento con fines turísticos, acompañados o no de otros servicios complementarios.
Servicios obligatorios: los servicios exigidos en el Reglamento y que han de estar incluidos en el
precio del servicio del alojamiento turístico.
Servicios complementarios: los servicios ofrecidos de forma accesoria al servicio turístico de aloja-
miento y, en su caso, de alimentación.
Servicio de alojamiento turístico: el servicio de estancia ofertado en libre concurrencia y prestado

de forma temporal, que se desarrolla en un establecimiento de alojamiento turístico que no
constituye residencia habitual del usuario turístico.
Servicio de alimentación: el servicio que se desarrolla en un establecimiento de alojamiento turísti-

co, consistente en ofrecer comidas y bebidas.
Unidad de alojamiento: la pieza independiente de un establecimiento turístico de alojamiento des-

tinada a uso exclusivo y privativo del usuario turístico, dotada de la infraestructura, equipa-
miento, mobiliario y enseres necesarios, donde se pueden desarrollar distintas actividades de
esparcimiento, aseo, sueño, y en su caso, conservación, manipulación y consumo de alimentos.
Establecimiento hotelero: el establecimiento turístico de alojamiento que ofrece los servicios de alo-
jamiento y alimentación.
Hotel urbano: el establecimiento hotelero ubicado en suelo urbano consolidado no turístico.
Hotel Emblemático: el establecimiento hotelero que se encuentra ubicado en suelo urbano conso-
lidado no turístico y cuya edificación constituye un bien inmueble integrante del patrimonio
o norma que la sustituya.
Hotel Rural: el establecimiento hotelero que se encuentra ubicado en un inmueble enclavado en

suelo rústico y cuya edificación constituye un bien inmueble integrante del patrimonio histórico
de la Comunidad Autónoma de Canarias, incluido en alguno de los instrumentos previstos en
el artículo 15 de la Ley 4/1999, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias o norma
que la sustituya.
56
Establecimiento extrahotelero: el establecimiento turístico de alojamiento que ofrece servicio de alo-
jamiento acompañado o no de otros servicios complementarios.
Apartamento: el establecimiento extrahotelero compuesto por unidades de alojamiento dotadas del

equipamiento e instalaciones necesarias para la conservación, manipulación y consumo de ali-
mentos.
Villa: el establecimiento extrahotelero compuesto por una o varias unidades de alojamiento de ti-
pología edificatoria aislada, dotada de zonas verdes de uso privativo y del equipamiento e
instalaciones necesarias para la conservación, manipulación y consumo de alimentos.
Casa Emblemática: el establecimiento extrahotelero ubicado en inmueble situado en suelo urbano

consolidado no turístico, cuya edificación constituye un bien integrante del patrimonio históri-
co de la Comunidad Autónoma de Canarias, incluido en alguno de los instrumentos previstos
en el artículo 15 de la Ley 4/1999, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias o norma
que la sustituya, y que está dotada del equipamiento e instalaciones necesarias para la conser-
vación, manipulación y consumo de alimentos.
Casa Rural: el establecimiento extrahotelero ubicado en un inmueble enclavado en suelo rústico,

y cuya edificación constituye un bien integrante del patrimonio histórico de la Comunidad
Autónoma de Canarias, incluido en alguno de los instrumentos previstos en el artículo 15 de la
Ley 4/1999, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias o norma que la sustituya, y
que está dotada del equipamiento e instalaciones necesarias para la conservación, manipulación
y consumo de alimentos.
Catálogo de servicios y uso de equipamientos del establecimiento: documento realizado o en so-

porte papel o en cualquier otro tipo de soporte, que debe recoger como mínimo, información
relativa a condiciones de acceso, horarios, actividades y servicios del establecimiento.
Listas de precios: son los documentos en los que se relacionan los precios de los distintos servicios
ofertados por el establecimiento.
Hoteles independientes: no pertenecen a ninguna cadena horizontal ni tampoco están integrado en

ningún grupo vertical, cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios-
inversores privados. La gestión es totalmente independiente.
Hotel independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia: implica

una capacidad de control limitada del propietario.
Hotel perteneciente a una cadena horizontal: (Meliá Hotels International, NH Hotels, IHG, Ma-
rriot, etc.): hoteles pertenecientes a una entidad común y con los posibles modelos: a) una sóla
57
marca y un enfoque de negocio a un único producto/mercado y por tanto con alta especiali-
zación b) una sóla marca pero con hoteles con diversos productos/mercados, desde urbano a
vacacional; c) ofrecer un portafolio de marcas con enfoques de producto/mercado diferentes.
Hoteles pertenecientes a un grupo o holding turístico: hoteles que pertenecen a un holding que
que cubre la mayor parte o toda la cadena de valor del mercado turístico (transporte, turo-
peración, alojamiento, etc.)
Hotel perteneciente a una cadena horizontal pero que disponen de acuerdos preferenciales, bien
por integración accionarial o con acuerdos de partenariado o joint venture, alianzas etratégicas
para la comercialización como son los casos de RIU con TUI.
Hoteles de propiedad pública, como los Paradores Nacionales en España, dónde la titularidad y la
gestión pertenece a la Administración pública nacional. En la actualidad existen 85 repartidos
por toda España y no son homogéneos ni en edificación ni en ubicación.
Hoteles con modelo de gestión basado en la propiedad: Hoteles donde la titularidad jurídica del
establecimiento es de la misma entidad que lleva la explotación del negocio.
Hoteles con modelo de gestión basado en el arrendamiento: Hoteles donde La propiedad cuenta
con el inmueble y con las instalaciones civiles (suministros, instalaciones equipamientos bá-
sicos de la actividad) mientras que la explotadora debe correr con los gastos de los elementos
fungibles del negocio
Hoteles con modelo de gestión basado en el contrato de gestión o management: Hoteles donde el
propietario contrata los servicios y administración a una empresa que suele ser una cadena
hotelera.
Hoteles con modelo de gestión basado en la franquicia: Hoteles donde una cadena hotelera (fran-
quiciador) cede a un empresario de alojamiento (franquiciado) el uso de su marca y de su
«know-how», de su publicidad y de su sistema de reervas a cambio de una remuneración esta-
blecida.
Hoteles con modelo de gestión basado en alojamiento por tiempo compartido: En este tipo de alo-
jamiento, el cliente consigue un lugar para disfrutar de sus vacaciones sn tener que adquirir la
propiedad completa del inmueble y por lo tanto a menos coste y también puede intercambiar
estos derechos para poder disfrutar de otras instalaciones en otros lugares bajo el mismo régi-
men.
58
Hoteles con modelo de gestión basado en el Condominio: Son establecimientos turísticos hotele-
ros en los cuales las habitaciones o apartamentos (unidad condo) son titularidad de inversores
particulares y se hallan explotados y gestionados de forma conjunta.
59
U NIDAD 2
L A GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
ALOJAMIENTOS
La calidad del servicio es un objetivo primordial que persiguen las empresas en diversos sectores
de la economía, tanto en el sector servicios como el industrial. En las empresas turísticas, la medición
de la calidad percibida por los clientes es de máxima relevancia dado que la satisfacción del turista
está relacionada con su intención de repetir la experiencia y con su fidelización. Concretamente, en
la división de alojamientos hotelero es sumamente importante el seguimiento de los encuentros de
servicios que se producen, tanto los encuentros rutinarios como los de recuperación de los servicios
o aquellos que tienen lugar cuando se produce un fallo o error por parte del personal de front del
hotel.
En esta unidad de aprendizaje, comenzamos con una introducción del concepto de la calidad
percibida del servicio y nos acercamos a las distintas definiciones del mismo. Entre todas ellas, desta-
camos la aproximación conceptual realizada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, como la aportación
fundamental de la escuela americana y distinguimos entre la calidad esperada y la experimentada.
A continuación, profundizamos en la calidad percibida del servicio desde el lado de la oferta

o del proveedor del servicio y desde el lado de la demanda o la calidad percibida por el cliente.
Para ello, resaltamos las dimensiones o atributos mencionados por diversos autores relacionados con
mayores índices de calidad percibida por los clientes. Seguidamente, definimos los encuentros de
recuperación de servicios y la importancia de la satisfacción de los mismos. A su vez, desarrollamos
el instrumento de medición de la calidad total percibida que ha sido aplicado en mayor número de
contextos turísticos y sus distintas adaptaciones a la división de alojamientos en los establecimientos
hoteleros.
Finalmente, abordamos brevemente los enfoques globales de la calidad de servicios, y enumera-
mos algunos estudios que, aplicando la filosofía de la Gestión de la Calidad Total al sistema hotelero,
elaboran programas de calidad total en la industria.
básicos para la comprensión de la calidad percibida en la industria turística y dentro de ésta de las
empresas de alojamiento, dada la importancia económica y estratégica que presentan dichas empre-
sas en el sector turístico.
Los objetivos específicos que se deben alcanzar al finalizar el estudio de esta unidad de aprendizaje
son los siguientes:
– Identificar los diferentes conceptos o aproximaciones a la calidad percibida de los servicios.
– Comprender las diferencias en la calidad percibida del servicio desde el lado de la oferta o del
proveedor del servicio y desde el lado de la demanda o la calidad percibida por el cliente.
– Conocer el instrumento SERVQUAL, para la medición de la calidad percibida en empresas de

servicios que ha recibido mayor número de réplicas en diversos sectores de actividad turística
y concretamente en el ámbito hotelero.
– Entender los enfoques globales de la calidad de servicios, así como conocer su ámbito de apli-
cación en el sistema hotelero.
– Conocer los modelos teóricos y empíricos que relacionan la calidad con el liderazgo y su apli-
cación a la industria hotelera.
62
Figura 2.1
Esquema de contenidos de la Unidad 2
63
2.1. LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA EN LA DIVISIÓN DE ALOJAMIENTOS
2.1 La calidad del servicio percibida en la división de alojamientos
En la división de alojamientos se producen multitud de encuentros de servicios entre empleados

y clientes por las diversas transacciones que tienen lugar en la recepción, en el momento de las re-
servas, durante la limpieza de las habitaciones o con el personal de relaciones públicas. En general,
los encuentros de servicios poseen una naturaleza holística y cualquier incidente puede arruinar una
experiencia placentera. Podemos distinguir dos tipos de encuentros de servicios, los rutinarios (cum-
plen con las expectativas de los clientes a la primera) y los de recuperación (responden a las quejas
de los clientes a través de acciones llevadas a cabo por la organización para responder a los fallos que
se han cometido).
Asímismo, en la industria hotelera existe un alto grado de interacción entre empleados y clientes y
ello produce muchas oportunidades de fallos en los servicios que se prestan. Por lo tanto, las percep-
ciones de los clientes sobre su experiencia (también denominada «momentos de la verdad») juegan
un rol muy importante en la determinación de la satisfacción del cliente y en futuras decisiones de
compra.
De este modo, la calidad de los encuentros de servicios en la división de alojamientos está frecuen-
temente determinada por las acciones del personal de front, cuya experiencia y compromiso pueden
ser limitadas y cuyas actitudes pueden variar de un encuentro de servicio a otro (Moreno, Hudson y
Quintana, 2006).
Por ello, en este apartado comenzaremos con la conceptualización de la calidad del servicio per-
cibida y, a continuación, resaltaremos la importancia de los encuentros de recuperación de servicios
para la fidelización del cliente en los alojamientos turísticos.
Las primeras aportaciones al concepto de calidad de los servicios enfatizaban la cuestión de la

adaptación de los mismos a las especificaciones fijadas por los proveedores del servicio, abordán-
dose el tema de la calidad en el servicio de forma análoga al concepto de la calidad del producto;
posteriormente, el énfasis se desplaza hacia el consumidor, vinculándose a la noción del nivel de
satisfacción del cliente y, de esta forma, se produce una evolución en el concepto desde la idea de
calidad objetiva a una de calidad subjetiva, en la medida en que se considera que la calidad existe en
la mente del cliente. Así, se introduce el elemento de la percepción, pasando a concebirse la definición
desde la óptica del cliente.
Seguidamente, señalamos, de entre las numerosas definiciones de la calidad percibida que existen,

UNIDAD 2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ALOJAMIENTOS
sólamente la aproximación al concepto de la calidad percibida de los servicios realizada por Parasu-
raman, Zeithaml y Berry (1988), que representa la aportación fundamental de la escuela americana,
es la que ha recibido mayor aceptación por parte de diversos investigadores. Según esta escuela, la
calidad de los servicios es la calidad total percibida desde la óptica de las percepciones de los clientes
y puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia o la diferencia que existe entre las expectativas o
deseos de los clientes y sus percepciones. En línea con esta definición, Grönroos (1988) propone un mode-
lo, que representa a la escuela nórdica, en el que concibe la calidad total percibida como la diferencia
entre la calidad esperada y la calidad experimentada. Debido a la importancia de ambas variables para la
medición de la calidad percibida, comentaremos los aspectos más relevantes que intervienen en la
explicación de dicho concepto: la calidad esperada y la calidad experimentada.
La calidad esperada
Según Grönroos (1988), los consumidores poseen unas expectativas previas sobre el servicio que
van a recibir, las cuales se manifiestan en dos niveles: lo que los clientes creen que ocurrirá duran-
te el momento del servicio y lo que desean que ocurra. Coincidiendo con este autor, Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1988) conciben las expectativas como: «deseos o necesidades de los consumidores, por
ejemplo, lo que sienten que debe ser entregado por un proveedor de servicio antes que lo que éste podría ofrecer-
les» y Berry y Parasuraman (1993) señalan la existencia de una serie de factores que influyen sobre los
niveles de expectativas de los clientes: (1) factores de marketing de comunicación externa de las empresas
(e.g., la publicidad, el correo directo, las relaciones públicas, el precio, las campañas de ventas y la
imagen corporativa). Si la imagen de la empresa es positiva, los clientes perdonarán más fácilmente
los errores así como las promesas de servicio implícito (e.g., el precio, los elementos tangibles del ser-
vicio); (2) el factor de comunicación boca-a-boca (los usuarios escuchan las opiniones de otros usuarios);
(3) las necesidades de los clientes determinadas por el estado físico, psicológico o social del individuo; y
finalmente, (4) las experiencias anteriores, que también influyen en su nivel de expectativas, el cual se
eleva a un mayor grado de experiencia.
Según King (1984), en aquellas situaciones en las cuales se produce una participación del cliente
en la realización del servicio, ocurre que las expectativas del mismo son más elevadas que las de otros
clientes que no intervienen en el proceso. En este caso, la calidad de los servicios debería ser definida
en función de las expectativas del cliente. Sin embargo, Grönroos (1983) considera que la calidad de
los servicios puede ser definida tanto desde la perspectiva del proveedor del servicio como desde
la perspectiva del cliente, y señalan que la calidad proporcionada por el proveedor del servicio es
diferente a la percibida por el cliente debido a que, las características del proveedor del servicio
están continuamente readaptándose. Así, por ejemplo en la división de alojamientos, la oferta de los
servicios hoteleros puede sufrir variaciones en función del feedback que reciben de los clientes, y, a su

2.1. LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA EN LA DIVISIÓN DE ALOJAMIENTOS
vez, las percepciones de los clientes se van modificando según sus experiencias anteriores y por los
resultados que van obteniendo.
La calidad experimentada
Grönroos (1988) define la calidad experimentada por el «qué» o la calidad técnica de los resultados
y por el «cómo» o la calidad funcional del proceso. El contenido del servicio (el qué) consiste en el
resultado final del proceso productivo, una vez concluida la interacción entre el cliente y el provee-
dor del servicio, y determina la calidad técnica del mismo. La calidad técnica equivale a la calidad
física o la calidad extrínseca. Sin embargo, la calidad técnica no es suficiente para asegurar la calidad
total percibida en las empresas hoteleras a menos que los servicios posean un alto grado de estan-
darización y no existan interacciones humanas, por lo que también se hace necesaria la medición de
aspectos funcionales del servicio. Así, en la división de alojamientos, la calidad funcional del proceso
es de suma importancia pues el cliente forma parte del mismo y experimenta el proceso simultáneo
de producción y consumo del servicio. Así, el proceso de realización del servicio (el cómo) es la forma
en que los clientes perciben el mismo.
Tras la conceptualización de la calidad del servicio percibida, a continuación procedemos a expo-

ner algunas de las aproximaciones teóricas a este concepto agrupándolas en dos perspectivas: desde
el lado de la oferta y desde el lado de la demanda.
2.1.1. La calidad del servicio percibida desde el lado de la oferta. En la industria alojativa,
existen situaciones en las cuales las percepciones del proveedor del servicio (el personal del hotel) y
del huésped no coinciden debido a que este último no percibe los elementos tangibles (bienes) y los
intangibles (servicios) ya que se consumen de forma simultánea. Ello hace que el concepto de calidad
vaya asociado a ciertos elementos que pueden medirse, y que son denominados por Kotler (1988)
los componentes del producto e incluyen: (a) los elementos básicos formados por las necesidades
o utilidades esenciales del cliente (e.g., la comida y el alojamiento en la industria hotelera); (b) los
elementos formales constituidos por la entidad tangible (e.g., el edificio, la recepción, el restaurante)
y por los servicios específicos; y, (c) los elementos de la oferta incrementada, que incluyen la totalidad
de los beneficios y de los costes asociados a la oferta de los bienes o servicios (e.g., el servicio de
mantenimiento en los hoteles, la seguridad, etc..).
Basándonos en la calidad desde el punto de vista del proveedor del servicio o de la oferta, po-
demos destacar la aportación de Grönroos (1988), quien considera que un servicio constituye un
conjunto de beneficios para el cliente, requiriendo la gestión de la oferta del servicio de cuatro pasos:
el desarrollo del concepto del servicio; el desarrollo del paquete de beneficios básico; el desarrollo
de la oferta incrementada de servicios; y la gestión de la imagen y la comunicación. Así, durante el

proceso, el paquete básico del servicio consta del servicio esencial (e.g., el alojamiento, que es la razón
de ser del negocio en un hotel), de los servicios facilitadores que colaboran en el consumo o en la
prestación del servicio esencial (e.g., la recepción o la conserjería, que facilitan el alojamiento del
cliente) y de los servicios de apoyo, los cuales aumentan el valor y diferencian el servicio del ofertado
por los competidores (e.g., zonas de recreo y de cuidados de salud para el cliente).
Además, según este autor, el paquete básico del servicio se combina con una serie de elementos
que influyen en la percepción que el cliente posee del servicio: (a) la accesibilidad al servicio, con ele-
mentos tales como la localización y la disponibilidad de equipos, incluyendo también aspectos que
intervienen en el servicio tales como, el número de empleados, sus habilidades, las tareas que realizan
y el tiempo que destinan a las mismas, y el número de clientes que participan en los encuentros de
servicios; (b) la interacción con la organización de servicios, tanto por la comunicación interactiva entre
los empleados y los clientes como por las interacciones con los sistemas técnicos que emplean; y (c)
la participación del usuario del servicio o cliente en el proceso, en función de la facilidad del mismo
para identificar sus problemas y comunicarlos a los empleados, con la expresión del deseo de cola-
boración durante la realización del servicio solicitado por él. Así, entre los trabajos que estudian las
implicaciones de las dos dimensiones de la calidad (técnica y funcional) en los servicios básicos y fa-
cilitadores destaca el realizado por Ferguson et al. (1999) sobre las experiencias de clientes en centros
de talasoterapia.
2.1.2. La calidad del servicio percibida desde el lado de la demanda. También podemos
aproximarnos al estudio de la calidad percibida desde el punto de vista de la demanda. Para ello,
es importante considerar las dimensiones que emplea el consumidor al evaluar el servicio. Así, en
el sector turístico, hemos de considerar que el consumidor percibe cada producto turístico como un
conjunto de atributos con diferentes capacidades para ofrecerle los beneficios deseados y satisfacer
sus expectativas.
De este modo, las primeras investigaciones sobre la calidad percibida se basaban en trabajos con-
ceptuales en donde se destacaba la importancia de determinados atributos o dimensiones en el es-
tudio de la misma. Así mismo, algunos autores coinciden en considerar las actitudes orientadas a la
satisfacción del cliente y a la resolución de sus reclamaciones como las dimensiones que éstos em-
plean para evaluar la calidad percibida.
Así, los primeros trabajos de carácter conceptual coincidían en que tanto los proveedores del ser-
vicio como los clientes percibían la calidad del producto de forma desagregada y, en este sentido,
consideraban que ésta se medía a través del concepto de subcalidades o atributos de calidad. Así,
Khan (1982) identificó seis atributos o factores que contribuyen a la calidad de dicha experiencia:
atributos intrínsecos al producto (e.g., métodos de preparación, color, olor, sabor, temperatura,...); ex-

2.2. LA SATISFACCIÓN CON LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO EN LA DIVISIÓN DE ALOJAMIENTOS
trínsecos (e.g., publicidad, estacionalidad, ...); fisiológicos, psicológicos y biológicos (e.g., edad, sexo,
influencias psicológicas); socioeconómicos (e.g., condiciones económicas, costes alimenticios, segu-
ridad, prestigio,...); culturales (e.g., tradiciones, restricciones religiosas, influencias culturales,...); y,
por último, factores personales (e.g., nivel de expectativas, prioridades, influencias de otras personas,
personalidad, humor, familia, educación,...).
Por otro lado, Jones (1983) reconocía la importancia de tres tipos de atributos en la experiencia de
la comida, tales como: alimentos y bebidas, personal de contacto y atributos físicos del restaurante.
Sin embargo, Martin (1986) consideraba que no era posible definir unos atributos de calidad que
pudieran generalizarse para definir la experiencia de los clientes en diferentes restaurantes porque
estos establecimientos persiguen satisfacer las necesidades de clientes que poseen algunas diferencias
entre ellos. Por ello, define dos tipos de atributos de calidad: los de procedimientos, que representan los
aspectos tangibles del servicio, y los de socialización, que incluyen los aspectos intangibles del mismo.
Además, en el estudio de los atributos que definen la calidad percibida, uno de los primeros trabajos
empíricos corresponde al estudio de Callan (1990), quien utiliza tanto las percepciones de los clientes
como los atributos de calidad considerados importantes por los proveedores del servicio en hoteles
de diferentes categorías.
2.2 La satisfacción con la recuperación del servicio en la división de aloja-

mientos
Desde la disciplina del marketing de servicios, diversos trabajos de investigación confirman la

existencia de una relación directa entre la satisfacción del cliente y los resultados beneficiosos para la
empresa en el corto, medio y largo plazo por la intención de recomendación a terceros y por la lealtad
hacia el proveedor del servicio. A su vez, en el sector hotelero, la justicia percibida por el cliente, su
calidad percibida, su satisfacción y su lealtad son tópicos que han recibido una atención creciente en
las últimas décadas. De este modo, la implantación de una estrategia de recuperación del servicio
ante los fallos es relevante dada la importancia de la satisfacción del cliente con la recuperación del
servicio y el impacto de dicha rectificación en las intenciones, emociones y comportamientos futuros
de los turistas en múltiples contextos turísticos (e.g., hoteles, restaurantes, líneas aéreas, etc. . . ). Cada
vez es mayor la consideración de las puntuaciones y comentarios de otros clientes en las redes so-
ciales, y la elevada visibilidad de las quejas y opiniones en internet por parte de un amplio espectro
de potenciales clientes hace que el cuidado en la calidad sea un aspecto relevante en la gestión de
alojamientos.
Por otro lado, si ocurre un fallo en el servicio, éste se considera una desviación a lo previsto y

produce un aumento de la sensibilidad en el cliente con respecto a dicha desviación y a su compen-

sación. Como resultado, la satisfacción con el proceso de recuperación cobra más importancia que la
satisfacción con los atributos iniciales a la hora de influir en la satisfacción final acumulada. Además,
cuando el daño causado con el fallo es bajo o menos severo, las estrategias de recuperación serán más
efectivas.
Además, la investigación en la recuperación del servicio se ha centrado en modelar los efectos

de las dimensiones de justicia percibida por el cliente en la satisfacción con la recuperación del ser-
vicio. Así, la justicia percibida sirve para explicar las percepciones de justicia de los encuentros de
servicios y las reacciones de los clientes a los encuentros de recuperación de los fallos en el servicio.
Desde el lado de las consecuencias de la satisfacción con la recuperación del servicio, en esta última
década, la mayoría de autores que investigan sobre la resolución de las quejas en el sector hotelero
se han centrado en aspectos como la lealtad basada en la intención de repetición, las referencias o
recomendaciones positivas y la satisfacción global.
En general, la mayoría de estos estudios apoyan la tesis de que las reacciones de los clientes tras
una mala recuperación del servicio son negativas e influyen en las actitudes e intenciones futuras
de los turistas. Así, mientras que algunos autores demuestran que existe un efecto amortiguador del
compromiso afectivo del cliente en su intención de cambiar de proveedor en el caso de fallos no
severos del proveedor y lo contrario en casos de fallos severos (efecto amplificador), otros estudios
concluyen que clientes con alto compromiso afectivo no cambian su actitud en casos de baja recupe-
ración del servicio.
2.3 Instrumentos de medición de la calidad total percibida y su aplicación

en la división de alojamientos
Los pioneros en la medición de la calidad total percibida de los servicios fueron Parasuraman,
Zeithmal y Berry, quienes, en 1985 realizaron un análisis exploratorio entre los consumidores que
consistió en la celebración de sesiones de trabajo con tres grupos para cuatro sectores de servicios
seleccionados: banca minorista, tarjetas de crédito, corredores de bolsa, y reparación y mantenimien-
to de aparatos, con el objetivo de desarrollar un modelo conceptual de la calidad del servicio que
estuviese compuesto por las dimensiones o los atributos que definen la calidad desde el punto de
vista de la demanda. Como resultado de estas sesiones se obtuvieron las respuestas de los clientes
sobre sus expectativas, prioridades, experiencias y sobre la calidad, detectándose la existencia de cri-
terios subyacentes en sus respuestas que sirvieron para tener una visión de cómo los clientes definen
y evalúan la calidad de los servicios.

2.3. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD TOTAL PERCIBIDA Y SU APLICACIÓN EN LA DIVISIÓN DE
ALOJAMIENTOS
Los criterios empleados por los clientes al juzgar la calidad del servicio se denominaron dimen-
siones generales, debido a que, tras las sesiones de grupo, se detectó que subyacía un criterio general
detrás de las series de preguntas específicas sobre el servicio que abarcaban los cuatro sectores. De
este modo, se identificaron diez criterios generales o dimensiones: (1) la fiabilidad, que implica una
correcta realización del servicio a la primera; (2) la capacidad de respuesta o voluntad del empleado pa-
ra proporcionar un servicio; (3) la profesionalidad, que se manifiesta por las destrezas y la posesión de
los conocimientos necesarios; (4) la cortesía, que refleja la consideración y el respeto hacia los consu-
midores; (5) la comunicación, como la explicación del servicio en sí; (6) la credibilidad, por la confianza
y la verosimilitud de los empleados; (7) la seguridad, tanto física como financiera; (8) la comprensión
de las necesidades específicas del cliente; (9) el conocimiento del cliente de forma individualizada; y,
por último, (10) los elementos tangibles, como las instalaciones físicas y el aspecto del personal.
Posteriormente, en 1988, estos autores publican un nuevo trabajo («Servqual: A multiple-item scale
for measuring consumer perceptions of service quality») en el que se desarrolla una escala para medir
la calidad percibida del servicio procediendo a la valoración de las propiedades psicométricas de la
misma. Como resultado de su estudio, se identifica una escala de 22 ítemes en la que se obtuvieron
cinco dimensiones de la calidad percibida: fiabilidad, elementos tangibles, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía, que pasamos a resumir a continuación.
La fiabilidad es la esencia de la calidad del servicio, como se ha demostrado en numerosos estudios

empíricos que incluyen varios sectores de servicios. En el sector hotelero, el lograr una fiabilidad in-
variable del servicio produce diversos beneficios relacionados con el marketing y la productividad.
Entre los beneficios relacionados con el marketing destacan el logro de un índice superior de reten-
ción de la clientela actual o de fidelización, mejores negocios con los clientes actuales, aumento de la
comunicación oral favorable hacia la compañía y una oportunidad para establecer un precio superior
del alojamiento. Por otra parte, entre los beneficios de la fiabilidad relacionados con la productividad
se apuntan un menor coste de repetición de los servicios hoteleros, la alta moral y satisfacción de los
empleados y un menor cambio o sustitución de la plantilla del personal.
Los elementos tangibles, tales como las instalaciones físicas, los equipos y la apariencia del personal,
son considerados como un criterio definitorio de la calidad percibida en la prestación de servicios de
alojamiento pues con ellos se evalúa la calidad técnica del producto físico o del personal del servicio,
la estética, la presentación y la conformidad del diseño, así como la apariencia profesional y cuidada
de los mismos. De ahí la importancia de la arquitectura hotelera y de su diferenciación en función
de la segmentación que posea (e.g., hotel de familias, hotel boutique, hotel temático, hotel vacacional,
hotel urbano, etc..), estableciéndose incluso diferencias en los uniformes del personal (e.g. uniformes
discretos y elegantes creados por diseñadores para hoteles NH) o en la sofisticación de la propiedad

(e.g., Gran Meliá Hotels & Resorts que reúne la cartera de hoteles y resorts más lujosos de la compañía
bajo una insignia renovada).
El tercer criterio considerado por los clientes para evaluar un servicio de calidad es la capacidad de
respuesta. ésta evalúa la consideración que los prestatarios del servicio expresan hacia sus clientes y
la voluntad de ayudar y de prestar el servicio con rapidez en cada uno de los encuentros de servicios
que se producen, y, concretamente, en la división de alojamientos es fundamental para desarrollar
con eficiencia los procesos de check-in, check-out, atención al cliente, etc.
El criterio de seguridad, entendido por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) como los conocimien-
tos y la cortesía de los empleados y la capacidad de infundir confianza a los clientes, es un criterio
relevante en la evaluación de la calidad de los servicios por parte de los clientes. En concreto, la segu-
ridad influye notablemente en la evaluación de la calidad percibida del alojamiento, y, por lo tanto,
influye en mayor medida en la percepción del turista de la calidad total de su experiencia.
Finalmente, la empatía, o capacidad de prestar a los clientes una atención individual y cuidadosa,
es un factor importante en la evaluación de la calidad de los servicios de alojamiento. Además, la
importancia de proveer a los clientes de un servicio esmerado e individualizado es destacada por su
relación con su satisfacción y su lealtad.
5.3.1. Aplicación de la escala servqual en diferentes contextos sectoriales y en la división de

alojamientos hoteleros
La escala servqual ha servido de base para el examen de la calidad de servicios en múltiples contex-
tos, entre los que destacan: médicos en la práctica privada, clínicas dentales, centros de estudios de
negocios y comercios de neumáticos, compañías de empresas de transporte, departamentos de ven-
ta, empresas de gas, hospitales y servicios médicos, banca, tintorerías y servicios de comida rápida,
servicios de educación, servicios públicos y también los servicios turísticos.
En la mayoría de las aplicaciones del cuestionario se ha repetido el formato de la encuesta original

de Parasuraman, Zeithmal y Berry (1988), por lo que el conjunto de trabajos que aplican la servqual
en los distintos contextos sectoriales suponen un enriquecimiento en el estudio de dicho instrumento
de medición. Si analizamos las diferencias que se presentan en estos trabajos, observamos cómo los
principales cambios que surgen en las réplicas del servqual se deben a la formulación de las cuestiones,
pasándose de una presentación de los ítemes en forma negativa a una formulación en positivo de los
mismos. Otro de los cambios consiste en la adaptación del lenguaje a las particularidades del servicio
que se pretende medir, aumentando en algunas ocasiones el número de ítemes empleados.
En el sector hotelero, la escala SERVQUAL ha sido empleado de forma exitosa para medir la cali-
dad percibida de los servicios. Primeramente, en 1990, Knutson et al. adaptaron el modelo y desarro-

2.4. ENFOQUES GLOBALES DE LA CALIDAD DE SERVICIOS
llaron un instrumento denominado LODGSERV, el cual confirmó las 5 dimensiones del SERVQUAL,
ratificando la fiabilidad y validez de la escala. Desde entonces, SERVQUAL ha sido aplicada a los sec-
tores de alojamiento y restauración. Así Getty y Thompson (1994) desarrolló la escala LODGQUAL
como adaptación del SERVQUAL pero basándose únicamente en las percepciones de los clientes y
no incluyendo sus expectativas, resultando en tres dimensiones (tangibles, fiabilidad y la dimensión
de contacto que incluía la capacidad de respuesta, seguridad y empatía). Sierra et al. (1999) diseñaron
el cuestionario de HOTELQUAL para medir la calidad percibida por los clientes en alojamientos,
sólo basándose en las percepciones. Posteriormente, Moreno, Hudson y Quintana (2006) aplicaron
el SERVQUAL en la división de alojamientos y de restauración de hoteles de 4 y 5 estrellas para la
medición de las expectativas y percepciones en los servicios de recepción y restauración y obtuvieron
dos dimensiones para el departamento de front (la dimensión de tangibles y la de calidad percibida
en los encuentros, siendo esta segunda dimensión la que agrupaba las dimensiones de seguridad,
empatía, fiabilidad y capacidad de respuesta). Ello tiene sentido, pues en el departamento de front, el
cliente percibe igual de importante la fiabilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad y lo en-
globa dentro de su concepto de la calidad en la atención al cliente. En el caso del restaurante, en este
estudio se obtuvieron tres dimensiones (tangibles como primera dimensión, una segunda dimensión
que agrupaba la fiabilidad y la capacidad de respuesta de los camareros y una tercera dimensión que
agrupaba la de empatía y seguridad del personal del restaurante).
2.4 Enfoques globales de la calidad de servicios
Existe una serie de enfoques globales de la calidad de servicios (además de los enfoques parciales
sobre la calidad de los servicios planteados previamente), que nos han proporcionado unos modelos
de actuación que sirven de ejemplo a las empresas para incrementar el nivel de calidad percibida
de sus clientes. Así, con el propósito de realizar continuas mejoras en los sistemas de fabricación
y de servicios, de aumentar la flexibilidad y rentabilidad en los negocios, y en respuesta al nuevo
entorno competitivo, en la década de los ochenta surgió un nuevo movimiento, «la Gestión de la Ca-
lidad Total» (GCT), el cual es considerado en la actualidad como una filosofía de dirección que busca
continuamente mejorar la calidad de actuación a través de la implicación de toda la organización.
Las empresas han seguido tres enfoques en el desarrollo, implantación y evaluación de sus siste-
mas de Calidad Total: el enfoque de los gurús, de la normalización y de los premios. éstos constituyen
un marco teórico importante para el estudio de la calidad de las empresas de servicios y para esta-
blecer la relación entre las variables de liderazgo y calidad, debido a que establecen la necesidad de
que en las organizaciones exista un liderazgo sólido que conceda prioridad a la calidad, conciba a

la misma como parte de la misión de la empresa y establezca una concienciación común en todo el
personal de la organización para la obtención de la satisfacción del cliente y del empleado.
Enfoque de los gurús
Este enfoque aporta un conjunto de métodos y herramientas tanto directivas como técnicas que
ayudan a desarrollar, implantar y evaluar un sistema de Calidad Total en empresas de producción
y de servicios. Su filosofía y metodología se recoge en un nuevo mapa de teorías para conocer a
las organizaciones denominado el «Sistema de Conocimiento Profundo» (Deming, 1993). En dicho
sistema, el autor introduce una serie de elementos que están relacionados entre sí, entre los que se
encuentran: la optimización del sistema; la teoría de la variación presente entre las personas, los
productos y los servicios; la teoría del conocimiento basada en las observaciones del pasado para
predecir el futuro; y la teoría de la psicología, que considera a la misma como la cualidad que el líder
necesita desarrollar para optimizar las capacidades de sus empleados.
En similitud con esta filosofía, Juran (1990) desarrolla una trilogía de procesos que engloba aspec-
tos del Sistema de Conocimiento Profundo de Deming y que comprende los siguientes elementos: el
proceso de planificación, en el cual el líder diseña el producto que satisfaga las necesidades del cliente;
el control de calidad, con el objeto de eliminar las fuentes de deficiencias esporádicas; y la mejora de la
calidad a través de un programa que se implanta para acabar con las fuentes de deficiencias crónicas
y con el propósito de transformar la realización de los procesos y obtener mejoras. Así mismo, Juran
(1990) propone que el desarrollo de la trilogía de procesos vaya acompañado de unas recomendacio-
nes dirigidas a los directivos basadas en la presencia de cualidades de liderazgo en los mismos para
evitar la resistencia cultural a la implantación de la calidad.
En la misma línea de las obras de Deming y Juran, Crosby (1991) propone un «Sistema Completo»
para la gestión de la calidad que se concentra más en los aspectos directivos que en las herramientas
estadísticas, desarrollando un enfoque para la mejora de la calidad en el que destaca el papel de
la alta dirección para el logro de cero defectos y para obtener la implicación de los empleados. Los
elementos de este sistema son establecidos por la dirección, quien precisa de ciertos atributos de
liderazgo para conseguir la implantación de los principios absolutos de la gestión de la calidad y de
los catorce pasos del proceso de mejora de Crosby (compromiso de la dirección, equipo de mejora
de la calidad, medida de la calidad, el coste de la calidad, conciencia de la calidad, acción correctora,
planificación cero defecto, formación del supervisor, el día determinado de la calidad, establecimiento
de un objetivo, eliminación de la causa del error, reconocimiento, consejos de profesionales de la
calidad y repetición para la mejora continua), el mantenimiento de la mejora, la auditoría del sistema
y el cambio cultural.
Así mismo, la importante labor de Feigenbaum (1991) en los sistemas de calidad merece especial

atención. En 1991 establece el primer sistema para la «Gestión de la Calidad Total», cuyo propósito
es integrar los esfuerzos de las diferentes funciones de la empresa. Los componentes de su modelo
poseen similitudes con el Sistema del Conocimiento Profundo de Deming y con el Sistema Completo
de Crosby en cuanto a: (1) las tareas de dirección que define, tales como la gestión del diseño, la gestión
de recepción del material, la gestión del producto y los estudios especiales del proceso; (2) las actua-
ciones de sus líderes en cuanto a las políticas, los objetivos, las actividades, el flujo de información, la
formación del personal, la reducción de los costes de calidad, las acciones correctoras, el control con-
tinuo del sistema y las actividades periódicas de auditoría del sistema que establece para la obtención
de la calidad; (3) la organización del sistema de calidad, con la asignación de responsabilidades de las
principales tareas para la obtención de la calidad a través de la influencia ejercida sobre el personal
de la organización y con el apoyo de la función directiva; (4) el compromiso y la formación, con base
en unos programas dirigidos al personal de la empresa que logren que éstos crean en la importancia
de realizar un trabajo de calidad, que les ofrezca un conocimiento de los problemas relacionados con
la calidad y que les permita desarrollar las habilidades físicas y mentales para ejecutar las opera-
ciones relacionadas con la misma; y, finalmente, (5) las tecnologías de la calidad, las cuales agrupan el
cuerpo de conocimientos técnicos que ayudan al personal operativo a asumir las responsabilidades
asignadas por sus líderes para la consecución de la calidad.
Finalmente, la «Gestión de la Calidad Integrada» de Ishikawa (1990) se centra en anteponer la

calidad a los beneficios a corto plazo, en la participación de la dirección1 y de los empleados con una
orientación hacia el cliente, en la formación de los empleados para reducir los costes de fabricación,
en la utilización de la estadística para el análisis de las cifras y en la consideración de la calidad en
un sentido amplio (calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de los
procesos, calidad de las personas y calidad del sistema).
En referencia al enfoque de los gurús aplicado a los servicios turísticos, Wyckoff (1984) diseña un
diagrama de flujo en los restaurantes de la cadena Rusty Pelican y enseña a los empleados cómo
medir sus actuaciones conforme a los estándares establecidos en los restaurantes con las operacio-
nes de comida y bebida. También realiza diagramas de control para medir los resultados, así como
análisis de causa y efecto y círculos de calidad. Del mismo modo, hay autores que aplican el diseño
del proceso en el momento del pago en un restaurante. Para ello, describen diagramas de flujo que
representan cada una de las operaciones que pueden suponer contacto con los clientes y aquellas en
las que existe posibilidad de que se produzca un error. En dichos estudios, también se abordan los
costes de la calidad para el sector hotelero.
1 Según Ishikawa (1990), el papel de la alta dirección se resume en ponerse al frente de las actividades y asumir una
posición de liderazgo para el logro de la calidad en los procesos realizados.

En la industria hotelera, Jones (1993) enumera algunos estudios que, aplicando la filosofía de la
Gestión de la Calidad Total al sistema hotelero, elaboran un programa de calidad para los servicios,
tales como el de Horovitz y Cudenne-Poon (1990). Estos autores señalan la existencia de cinco áreas
en su programa de calidad que pueden ser empleadas para la evaluación de la dirección de la misma
en la industria hotelera y que constituyen unas dimensiones de la calidad aplicables a la industia tu-
rística: (1) la atención a la calidad, que consiste en identificar los requisitos de la calidad de los servicios
de cada segmento de mercado, para así poder transmitirlos a todos los subsistemas de la organiza-
ción; (2) la atención al cliente, situándolo en primer lugar a través del diseño del sistema de servicios
desde el punto de vista del cliente, con la resolución de sus quejas y la atención a sus necesidades; (3)
la atención al personal de primera línea, con el otorgamiento de poder a los mismos para que tomen la
iniciativa y concediéndoles las herramientas necesarias para que participen en el proceso de calidad
en el servicio hacia el cliente; (4) la atención a la comunicación, a través de servicios de centralitas y de
recepción rápidos y eficientes para el cliente; y, finalmente, (5) la atención del líder, que consiste en el
compromiso de los jefes a la calidad de los servicios y el interés demostrado hacia la obtención de la
calidad, transmitiendo dicho entusiasmo a los empleados a través del ejemplo.
Finalmente, dentro de los enfoques globales de la calidad total y siguiendo el enfoque de norma-
lización, exponemos en la figura 2.2 un ejemplo de check-list de auditoría de calidad para norma
UNE-182.001 para alojamientos.

Figura 2.2
Ejemplo de check-list de auditoría de calidad para norma UNE-182.001.

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Wyckoff, D.D. (1984). New tools for achieving service quality. Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quaterly. November: 78-91.
78
1. Enunciar y explicar brevemente ejemplos de modelos de calidad establecidos por cadenas ho-
teleras nacionales o internacionales.
2. Reflexione sobre los factores determinantes de las tendencias de la demanda alojativa que han
de considerar los directivos en la actualidad tras la pandemia del Covid-19.
79
A continuación seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta.
1. Durante el proceso de realización del servicio, el paquete básico del servicio consta del:
a) Servicio esencial (e.g., la recepción o la conserjería, que facilitan el alojamiento del cliente).
b) Los servicios facilitadores (e.g., el alojamiento, que es la razón de ser del negocio en un
hotel).
c) Los servicios de apoyo, los cuales aumentan el valor y no diferencian el servicio del ofer-
tado por los competidores.
d) Todas las anteriores.
2. En el sector turístico, por lo general, el consumidor:
a) Percibe cada producto turístico como un conjunto de atributos con iguales capacidades
para ofrecerle los beneficios deseados y satisfacer sus expectativas.
b) Percibe cada producto turístico como un conjunto de atributos que no llegan a satisfacer
sus expectativas.
c) Percibe cada producto turístico como un conjunto de atributos con diferentes capacidades
para ofrecerle los beneficios deseados y satisfacer sus expectativas.
d) Ninguna de las anteriores.
3. La implantación de una estrategia de recuperación del servicio ante los fallos es relevante dada:
a) La importancia de la satisfacción del cliente con la recuperación del servicio y el impacto de

dicha rectificación en las intenciones, emociones y comportamientos futuros de los turistas
en múltiples contextos turísticos (e.g., hoteles, restaurantes, líneas aéreas, etc. . . ).
b) La importancia de la satisfacción global acumulada de la experiencia.
c) La evaluación del cliente a la resolución negativa de su queja.
4. En el sector alojativo, en la relación existente entre la justicia percibida por parte del cliente, la
satisfacción con la recuperación de su queja y su comportamiento futuro podemos considerar
la existencia de variables moderadoras como:
a) La cultura del cliente.
80
b) El comportamiento desviado y oportunista del cliente.
c) El comportamiento cívico del cliente.
5. El enfoque de los gurús:
a) Aporta un conjunto de métodos y herramientas directivas que ayudan a desarrollar, im-

plantar y evaluar un sistema de Calidad Total en empresas de producción.
b) Aporta un conjunto de métodos y herramientas técnicas que ayudan a desarrollar, implan-

tar y evaluar un sistema de Calidad Total en empresas de servicios.
c) Aporta un conjunto de métodos y herramientas tanto directivas como técnicas que ayudan
a desarrollar, implantar y evaluar un sistema de Calidad Total en empresas de producción
y de servicios.
d) No aporta herramientas que ayudan a desarrollar, implantar y evaluar un sistema de Ca-

lidad Total en empresas de producción y de servicios.
6. La «Gestión de la Calidad Integrada» de Ishikawa se centra en:
a) Anteponer la calidad a los beneficios a corto plazo.
b) En la participación de la dirección y de los empleados con una orientación hacia el cliente.
c) En la formación de los empleados para reducir los costes de fabricación, en la utilización

de la estadística para el análisis de las cifras y en la consideración de la calidad en un
sentido amplio.
d) En todas las anteriores.
7. El cuestionario de HOTELQUAL fue diseñado para:
a) Medir la calidad percibida por los clientes en alojamientos, sólo basándose en las percep-
ciones.
b) Medir la calidad percibida por los clientes en alojamientos, sólo basándose en las expecta-
tivas.
c) Medir la calidad percibida por los clientes en alojamientos, basándose en sus percepciones
y en sus expectativas.
d) Medir la calidad percibida por los clientes en alojamientos, sin tener en cuenta sus percep-
ciones.
8. Los consumidores poseen unas expectativas previas sobre el servicio que van a recibir, las cuales
se manifiestan en dos niveles:
81
a) Lo que los clientes creen que ocurrirá durante el momento del servicio.
b) Lo que los clientes desean que ocurra.
c) Lo que los clientes creen que ocurrirá durante el momento del servicio y lo que desean que
ocurra.
9. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) conciben las expectativas como:
a) Percepciones o necesidades de los consumidores, por ejemplo, lo que sienten que debe ser
entregado por un proveedor de servicio antes que lo que éste podría ofrecerles.
b) Deseos o necesidades de los consumidores, por ejemplo, lo que sienten que debe ser en-
tregado por un proveedor de servicio antes que lo que éste podría ofrecerles.
c) Percepciones de los consumidores, por ejemplo, lo que sienten o perciben.
10. Se entiende por empatía como:
a) La capacidad de prestar a los clientes una atención colectiva, no personalizada
b) La capacidad de prestar a los clientes una atención individual y cuidadosa, es un factor

importante en la evaluación de la calidad de los servicios de alojamiento.
c) La capacidad de proveer a los clientes de un servicio no individualizado.
d) La relación entre la satisfacción del cliente y su lealtad.
SOLUCIÓN: 1 d, 2 c, 3 a, 4 a, 5 c, 6 d, 7 a, 8 c, 9 a, 10 b.
82
GLOSARIO
La calidad total percibida: desde la óptica de las percepciones de los clientes es: la amplitud de la
discrepancia o la diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus per-
cepciones.
El paquete básico del servicio: constituye la razón principal del negocio y se combina con una serie
de elementos que influyen en la percepción que el cliente posee del servicio.
La calidad experimentada: se define por el «qué» o la calidad técnica de los resultados y por el «có-
mo» o la calidad funcional del proceso.
La Satisfacción con la recuperación de la queja o de los fallos en el servicio: es la evaluación del

cliente a la resolución positiva de su queja por parte de la empresa.
La fiabilidad: es la esencia de la calidad del servicio y produce diversos beneficios relacionados con
el marketing (lealtad) y la productividad (aumento de precios).
Los elementos tangibles: son las instalaciones físicas, los equipos y la apariencia del personal, con-
siderados como un criterio definitorio de la calidad percibida en la prestación de servicios de
alojamiento.
El criterio de seguridad: son los conocimientos y la cortesía de los empleados y la capacidad de

infundir confianza a los clientes, siendo un criterio relevante en la evaluación de la calidad de
los servicios por parte de los clientes.
La empatía: es la capacidad de prestar a los clientes una atención individual y cuidadosa, es un factor
importante en la evaluación de la calidad de los servicios de alojamiento.
Los enfoques globales de la calidad de servicios: son unos modelos de actuación que sirven de
ejemplo a las empresas para incrementar el nivel de calidad percibida de sus clientes.
La Gestión de la Calidad Total (GCT): Es un movimiento o filosofía que nace en la década de los
ochenta con el propósito de realizar continuas mejoras en los sistemas de fabricación y de servi-
cios, de aumentar la flexibilidad y rentabilidad en los negocios, y en respuesta al nuevo entorno
competitivo.
83
U NIDAD 3
E L CICLO DEL CLIENTE I

(C OMERCIALIZACIÓN HOTELERA –
PROCESO DE RESERVAS Y PROCESO DE
CHECK - IN
En esta unidad de aprendizaje analizamos el nuevo entorno de la comercialización hotelera más

dinámico y complejo, caracterizado por las nuevas tendencias y cambios en la manera de buscar in-
formación por parte de los clientes, la distribución B2C a un menor coste, la posibilidad de realizar
reservas a través de dispositivos móviles, la transmisión de la información a tiempo real, entre otras
tendencias actuales. Para ello, comenzamos con las características de la distribución hotelera (concep-
to del canal de distribución, estrategias de distribución y clasificación de los canales de distribución).
A continuación, especificamos las tipologías de contratación entre hoteleros e intermediarios, dife-
renciando el contrato individual, de grupos, FIT, OTA y compañías aéreas. Además, analizamos los
encuentros de servicios entre empleados y clientes que suponen procesos operativos de front y defi-
nen el ciclo del cliente en el hotel, comenzando con los procesos de reserva y de check-in.
Los objetivos DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE 3 son:
– Entender el proceso de comercialización hotelera.
85
– Conocer la importancia del concepto de canales de distribución
– Distinguir las tipologías de los canales de distribución
– Diferenciar las tipologías de contratos hoteleros
– Entender el proceso de reservas (tipologías, expediente e informes generados)
– Comprender el proceso de check-in y las fases del mismo
86
Figura 3.1
87
3.1. PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE ALOJAMIENTOS
3.1 Procesos del departamento de Alojamientos
El área de alojamientos es un departamento clave en el sistema hotelero dado que la principal

actividad del hotel es ofertar alojamiento a sus clientes. Teniendo en cuenta que la oferta de aloja-
mientos es inelástica dada la capacidad limitada de habitaciones, el objetivo básico de la división
de alojamientos es conseguir la mayor venta diaria de estancias. Además, la intangibilidad del pro-
ducto hotelero es un desafío pues el hotel debe buscar los canales adecuados para que los clientes
encuentren su hotel y lo reserven.
A partir de esta tercera unidad de aprendizaje exponemos los procesos que incluyen todas aque-
llas operaciones que se realizan con una participación directa del cliente, es decir, que el cliente o
está presente en ese momento, o bien recibe un «output» o impacto del servicio recibido. Son activi-
dades denominadas de «front-office» a diferencia del «back office» que hacen referencia a aquellas
acciones de tipo administrativo en las cuales no hay una relación directa con el cliente, tales como el
departamento de contabilidad o de mantenimiento.
En relación con las actividades de front-office, según Kasavana y Brooks (2005), la relación entre
el cliente y el hotel pasará por cuatro diferentes fases que denominan como: pre-llegada, llegada,
estancia y salida. Estas cuatro fases van a constituir el ciclo del cliente, tal y como se puede apreciar
en la figura 3.2. En cada fase, podemos observar posibles interacciones entre el cliente y el hotel, bien
directamente o bien a través de intermediarios (como en el caso del proceso de comercialización en
la fase previa a la llegada del cliente).
En primer lugar, analizamos el proceso de reservas y explicamos la comercialización hotelera a

través de los canales de distribución. Además, especificamos las tipologías de dichos canales de dis-
tribución diferenciando los directos (a través de la venta directa, web del hotel o cadena, app del hotel
o cadena y call center) de los indirectos (a través de agencias de viajes, computer reservation systems-
CRS y global distribution systems-GDS, centrales de reservas de consorcios hoteleros y otros modelos
de intermediación). En segundo lugar, diferenciamos los tipos de contratos que firman los hoteles
con los intermediarios o empresas y que son responsabilidad del departamento de reservas y mos-
trador. A continuación, describimos en profundidad las funciones del personal del departamento de
reservas y las operaciones y documentos empleados en el proceso de reservas.
En tercer lugar, nos adentramos en las actividades que se realizan durante la llegada del cliente
al hotel, comenzando con el proceso del check-in. En este apartado definimos las fases del registro

UNIDAD 3. EL CICLO DEL CLIENTE I (COMERCIALIZACIÓN HOTELERA – PROCESO DE RESERVAS Y PROCESO DE CHECK-IN
previo, la asignación de habitaciones y tarifas, los métodos de pago habitualmente aceptados, la

asignación de habitaciones con requerimientos especiales y las opciones creativas e innovadoras de
check-in.
Figura 3.2
Ciclo operativo del cliente.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kasavana y Brooks (2005).
3.2 El proceso de comercialización
En la actualidad, el proceso de reservas hoteleras está inmerso en un nuevo entorno de comercia-

lización más dinámico y complejo debido a las nuevas tendencias del mercado caracterizado por la
transmisión de información a tiempo real, la utilización de nuevos dispositivos para realizar reservas
(móvil, tablets), la aparición de nuevos agentes comercializadores y las nuevas posibilidades de dis-
tribución en un mercado global. En este epígrafe, comenzamos con una descripción del departamento
de reservas y continuamos con un análisis de la importancia de los canales de distribución, sus tipo-
logías, así como los contratos mayormente empleados entre hoteleros e intermediarios, destacando
el contrato individual, de grupos, FIT, OTA y compañías aéreas.
3.2.1. El departamento de reservas: Funciones del personal y procedimientos. Por nor-

ma general, el departamento de reservas es el encargado de realizar las reservas individuales. Las

3.2. EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
reservas de eventos y de grupos son gestionadas por el departamento de congresos e incentivos

(MICE- meetings, incentives, conferences and exhibitions). El personal del departamento de reservas
desempeña funciones comerciales que son claves para incrementar la ocupación y maximizar precios.
Para ello existe una relación estrecha con el departamento de Revenue Management (que estudiaremos
en la siguiente unidad de aprendizaje 4). En este epígrafe enumeramos en primer lugar las funciones
del personal del departamento de reservas; en segundo lugar, la información necesaria para la co-
rrecta venta de habitaciones por el personal de este departamento; y, en tercer lugar, las operaciones
y los documentos empleados en el proceso de reservas
3.2.1.1. Funciones del personal del departamento de reservas. Según Talón, González y Ro-
dríguez (2016), las funciones principales de este departamento son las siguientes:
a) Venta correcta de las habitaciones
b) Control de las ventas realizadas
c) Contestar a la petición de reservas a través de distintos canales
d) Control de los depósitos, introduciéndolos en el PMS o con departamento de caja
e) Confeccionar hoja de reservas, plannings, lista de llegadas y demás impresos
f) Registro de cancelaciones
g) Consultar cárdex de clientes
h) Análisis de previsión de demanda con equipo de Revenue Management
i) Actualizar inventario con la central de reservas
j) Utilizar técnicas de venta: upselling y crosselling
k) Actualizar precios junto con departamento de revenue en todos los canales (channel manager)
l) Informar a todos los departamentos sobre requerimientos especiales, VIP, grupos, ocupación,
disponibilidad, régimen pensión,..
m) Facilitar la información de futuras llegadas a recepción (mostrador) con antelación: llegadas

previstas a un día vista/semana vista/. . .
n) Archivar toda la documentación procedente de la reserva (antes y después del registro del
cliente).

3.2.2. El producto de alojamiento: información sobre la oferta y su disponibilidad pa-

ra la venta. El personal de mostrador y de reservas debe conocer exhaustivamente el producto o
alojamiento que se oferta, y, concretamente información sobre:
1. La cantidad de habitaciones disponibles y la capacidad máxima (número de supletorias en el

hotel)
2. Tipologías de habitación:
a. Suites: son dos o más habitaciones dobles con baños en cada una de ellas y un salón en
común.
b. Dobles con salón: También conocida como junior suite o semi-suite y se trata de una habi-
tación doble con salón.
c. Habitación individual o single room: Se compone de una sola cama. La legislación espa-
ñola autoriza camas supletorias en ellas.
d. Habitación doble: Con capacidad para dos personas y pueden ser estándar cuando dispone
de 2 camas individuales separadas, twin con dos camas individuales pegadas y con cama
de matrimonio. La diferencia entre twin room y double room es que la primera son 2 camas
individuales y en la segunda habitación es una doble con una sola cama grande. Además
pueden tener queen size bed (1.50 m de ancho) o King size bed (2 m ancho).
3. Situación de las habitaciones (interior, vistas al mar, patio, vistas montaña, cercana ascensor,
etc)
4. Características y servicios de las habitaciones (aire acondicionado, TV, wifi, minibar, etc.)
5. Servicios del hotel con precios y horarios (lavandería, gimnasio, circuito de spa, servicios be-
lleza, etc).
6. Servicios de restauración y tipos de pensiones. Conocer la oferta de restaurantes y los tipos de

pensiones según se trate de:
◦ Solo alojamiento (A): accommodation only (B) o European plan (EP)
◦ Alojamiento y desayuno (AD): bed and breakfast (BB) o continental plan (CP). Se incluye
el desayuno en el precio de la habitación pudiendo ser buffet libre o continental (zumo,
bollerías y tostadas) o el inglés o americano (incluye huevos, fiambres, frutas, cereales,..)
◦ Media pensión (MP): half board (HB) o Modified american plan (MAP). Incluye alojamien-
to y desayuno y en la mayoría de los casos también la cena

◦ Pensión completa (PC): full board (FB) o american plan (AP) que incluye desayuno, al-
muerzo y cena.
◦ Todo incluido (TI): all inclusive. Incluye pensión completa, uso de minibar y bebidas hasta
una determinada hora. Estos clientes son identificados a través de una pulsera que reciben
en su registro de entrada y que tienen que llevar hasta la salida. Es un sistema con gran
aceptación en hoteles vacacionales.
7. Conocimiento de las tarifas. Las tarifas variarán según el tipo de cliente y las condiciones
pactadas con el hotel. Son fijados por el departamento de Revenue Management y variarán en
función de la ocupación y de la previsión o forecast de demanda.
8. Conocimiento de las fuentes y sistemas de reservas. El personal de reservas debe tener co-
nocimiento de la ocupación del hotel y las reservas que proceden de los diferentes canales de
distribución. En el apartado 3.2.4 del presente manual exponemos todos los canales de distri-
bución que existen para la comercialización hotelera. Si el hotel cuenta con un channel manager
para la conexión con sus distribuidores online, con un solo clic el hotel puede cambiar los pre-
cios en todos sus canales online y la actualización de las tarifas y del inventario del hotel con
sus canales online es automática y en tiempo real.
9. Conocimiento del software y documentos empleados en el proceso de reserva. Actualmen-

te, la mayoría de los hoteles cuentan con programas informáticos de gestión hotelera (Opera,
Protel, Milllenium, etc.), a través de los cuales la información sobre ocupación, tarifas, ritmo de
reservas, etc., se puede consultar de forma más rápida.
10. Conocimiento de normas de cortesía. El hotel establece unas directrices o estándares de ca-
lidad que deben plasmarse en unos documentos. En el departamento de reservas podemos
destacar los documentos que detallan las pautas de atención al teléfono (frase de bienvenida,
tono, minutos de espera, etc.), entre otros.
11. Garantías de los clientes. En el siguiente apartado (6.3.3) exponemos los documentos que el
departamento de reservas emplea para garantizar las reservas de clientes individuales y de
grupos.
12. Técnicas de venta. Es importante que los miembros del departamento de reservas conozcan téc-
nicas de upselling (vender categorías de habitaciones superiores) y de crosselling o venta cruzada
para vender otros servicios además del alojamiento, con el objetivo de maximizar sus ventas.
3.2.3. Operaciones y documentos utilizados en el proceso de reservas. Según Talón, Gon-

zález y Rodríguez (2016), los pasos a seguir cuando se recibe una solicitud de reserva son:

– Consultar la disponibilidad de plazas en el planning de reservas (reserva de varios días) o en el

rack de habitaciones (reserva de 1 día)
– Bloqueo en el planning o en el rack
– Consulta del cardex de la empresa o cliente, consulta del listado de agencias de viajes y de
empresas
– Toma de datos: hoja de reservas o pantalla del software
– Archivar documentación
– Confeccionar lista de llegadas un día antes del registro de entrada del cliente.
En primer lugar, el planning de reservas es el documento que representa gráficamente la dis-

ponibilidad de plazas de un alojamiento en un tiempo futuro. Actualmente se ofrecen con soporte
informático y en él se pueden destacar las fechas que coincidirán con eventos importantes donde
habrá mayor demanda de habitaciones. El rack de habitaciones o room rack indica el estado de la
habitaciones para un día concreto.
Si hay disponibilidad de plazas se procede al bloqueo en el planning o en el rack de habitaciones.

A continuación se recogen todos los datos de los clientes en el cardex. El cardex es muy importante
para conocer mejor a los clientes y ofrecerles un trato más personalizado. Puede ser: a) el cardex de
cliente que recoge información sobre datos personales y profesionales, histórico de estancias ante-
riores y observaciones sobre preferencias, quejas, descuentos, etc.; b) el cardex de empresa con datos
fiscales de la empresa, el precio especial pactado, condiciones de pago e histórico con las condicio-
nes pactadas; c) el cardex de agencia que incluye toda la información del cardex de empresa más la
comisión de la agencia.
Asimismo, para la toma de datos relativos a la reserva, se utiliza la hoja de reservas, aunque
actualmente se introducen los datos directamente en el software o PMS y después se imprime y se
archiva. La hoja de reservas puede ser individual, de grupo o de servicios varios.
La hoja de reservas individual incluye la siguiente información:
– Datos personales del cliente: nombre y apellidos, teléfono, email.
– Fecha de entrada y salida
– Número y tipo de habitación solicitada
– Nº personas x habitación y edad (en el caso de niños)

– Régimen alimenticio
– Tarifa confirmada
– Agencia o empresa que efectúa la reserva y datos de la misma
– Persona de contacto (si es diferente a la que se va a hospedar)
– Forma de pago: contado, crédito
– Requerimientos especiales (dieta, no fumadores, minusválidos,..)
– Información adicional (preferencias, nº vuelo, email,..)
– Localizador de la reserva: lo facilita el programa informático
– Persona que toma la reserva
– Situación de la reserva: OK (confirmada), XX ( cancelada), WL (waiting list o lista de espera), RQ

(pendiente de confirmación), GARANTIZADA (hasta una hora determinada o por depósito).
Tras recopilar estos datos se graba la reserva con un número de confirmación. En el caso de que la
reserva sea con garantía es necesario especificar los datos de la tarjeta de crédito, si se exige depósito
por adelantado o si se requiere algún número de cuenta bancaria para las reservas de empresas o
corporativas. En estos casos hay que advertir hasta que hora se mantiene la reserva y los cargos que
se le imputarían si la cancelación no se hace según los procedimientos establecidos en el contrato.
Los sistemas electrónicos de reservas generan una confirmación cuando la reserva es recibida co-
mo afirmativa. Además, a través del código de reserva se puede recuperar la misma para modificarla
o para emitir su confirmación vía e-mail. Dicho código consiste en varias letras y dígitos que indican
que la reserva de alojamiento está garantizada para una determinada fecha y con la obligación de
pago de al menos la primera noche. Además según Bardi (2007) éste incluirá la siguiente información
que podemos reflejar en este ejemplo. Si el código de reserva confirmada es: 114-JB-0309-0312-MC-
75-K-98765R, la información que nos proporciona dicho código es la siguiente:
– 114: Identificación del hotel dentro de la cadena
– JB: Iniciales de la persona que procesó la reserva.
– 0309: Fecha de llegada
– 0312: Fecha de salida
– MC: Tipo de tarjeta de crédito (MasterCard)

– 75: La tarifa es 75e/noche
– K: Tipo de habitación es King-size bed
– 98765R: Número de Confirmación de la reserva
Dependiendo de la naturaleza se podrá exigir o no un prepago. Toda reserva confirmada va acom-

pañada de un número de confirmación. Lo mismo ocurre en el caso de las cancelaciones. Ello prueba
al hotel que ha recibido la cancelación, así como al cliente le exime de pagar cargo alguno por su
reserva con garantía siempre y cuando la cancelación se realice antes de la hora fijada por el hotel.
El sistema electrónico de reservas debe estar preparado para poder localizar con facilidad reservas
y realizar modificaciones o cancelaciones oportunas. Así, cuando el cliente advierte que por circuns-
tancias ajenas a su voluntad no llegará al hotel antes de la hora permitida por el hotel en su reserva sin
garantía, podrá modificar su reserva sin garantía y convertirla en otra con garantía. El hotel accede a
dicha reserva, apunta los datos de la tarjeta de crédito y le asigna un nuevo número de confirmación.
Para cancelar una reserva sin garantía, el hotel obtendrá el nº de confirmación de la reserva y
la información de la misma, se graba la cancelación y se emite un número de cancelación. Para
cancelar una reserva con garantía, se accede a dicha reserva, se le asigna un número de cancelación y
se archiva dicha cancelación para probar que se puede disponer de dicha habitación, devolviendo el
depósito de efectivo. Un ejemplo de código de cancelación sería: 127-RB-0309-1001X dónde,
– 127: Identificación del hotel dentro de la cadena
– RB: Iniciales de la persona que procesó la reserva.
– 0309: Fecha de llegada
– 1001X: El código de cancelación
La hoja de reservas de grupos es similar a la hoja de reservas individual aunque incluye más
información y suele ser gestionada por el departamento comercial o el de MICE. El departamento de
reservas debe introducir los datos del rooming list en el PMS. Se suele añadir la siguiente información:
a. En relación con el régimen de pensión, es importante detallar la hora prevista de llegada del
grupo para saber si hay que hacer una previsión de cena fría y detallar los servicios diarios del
grupo.
b. Señalar si se solicitan otros servicios para grupos (ejemplo, coffee break, cóctel de bienvenida,
etc.)

c. Rooming list. Importante solicitar a la agencia el listado de clientes del grupo y su distribución
y detallar cuándo se solicita y cuándo se recibe.
d. Depósito. Indicar cantidad solicitada, fecha de dicha solicitud y recepción de la misma.
e. Precios. Especificar además de precios netos, suplementos (por individual), reducciones (tercera
persona, etc.) o gratuidades.
La hoja de reservas de varios u orden de servicio se emplea para reservas de servicios diferentes
al alojamiento como las salas de reuniones, salones o banquetes que gestiona el departamento MICE.
Finalmente la hoja de reservas queda archivada y grabada en el sistema y sirve para que el PMS
bloquee el inventario de habitaciones reservadas. A partir de las hojas de reservas se confeccionan las
listas de llegadas que se pueden visualizar desde la noche anterior y están disponibles en recepción.
Así, la información extraída de las reservas permite realizar estadísticas sobre número de clientes
alojados, nº de habitaciones ocupadas, reservas por canal de distribución, nº clientes no shows, nº
pasantes, clientes con salidas anticipadas o con salidas tardías, características de los clientes de grupos
o de convenciones, etc.. Por lo tanto, entre los informes que se pueden generar desde el departamento
de reservas destacan:
– LISTADOS DE RESERVAS (NUEVAS, MODIFICACIONES, CANCELACIONES)
– LISTADOS DE NO-SHOWS (NO PRESENTADOS)
– LISTADO DE COMISIONES DE AGENCIA (POR CONTRATOS DE RESERVAS)
– INFORME DE RESERVAS NO ACEPTADAS (SI HAY UN Nº ELEVADO → REVISAR PRECIOS

POR PARTE DE DIRECCIÓN)
– INFORME DE PREVISIÓN DE BENEFICIOS (PREVISIÓN DE OCUPACIóN POR TARIFAS

APLICADAS)
– LISTADOS DE LLEGADAS Y SALIDAS PREVISTAS (El personal de Front debe tener copias
para agilizar procesos de check-in y check-out)
– LISTADOS DE CLIENTES VIPs
– LISTADOS DE DEPÓSITOS DE EFECTIVO O ENTREGAS A CUENTA
3.2.4. Los canales de distribución. Los intermediarios son las personas o entidades que inter-
vienen en el proceso de hacer llegar el producto (habitaciones de hotel) desde el productor (el hotel)

hasta el consumidor (el cliente) a través de una estructura, que en marketing se denomina canal de
distribución.
Según Talón, González y Rodríguez (2016), en la actualidad, con las nuevas tendencias del mer-
cado, la labor de los intermediarios y su función de marketing se hace muy relevante dado que el
posicionamiento web logrado por distribuidores como las OTAs han contribuido a la mayor visibi-
lidad de los hoteles independientes o cadenas pequeñas. Además, podemos encontrar en internet
mejor posicionada la web del distribuidor que la del propio hotel y por dicho motivo, estos autores
consideran que el distribuidor se ha convertido en competidor y colaborador al mismo tiempo.
Actualmente la distribución se desarrolla en un entorno omnicanal: multicanal y multidispositivo

a través del ordenador, móvil o Tablet.
Podemos clasificar a los canales de distribución hotelera a partir del número de intermediarios
entre el productor y el consumidor. Así en el canal directo o canal de nivel cero no existen intermediarios
y el cliente reserva la habitación directamente en el hotel siendo el recepcionista quien realiza la venta
de dicha habitación, o bien la venta directa se realiza por el departamento comercial del hotel (en el
lugar de origen de los clientes porque el personal de ventas acude a las oficinas de sus clientes o en la
misma sede del hotel). Se corresponde con la distribución directa B2C (business to consumer), mientras
que la distribución indirecta B2B (business to business) se realiza por el canal indirecto corto o largo.
En el canal indirecto corto o de nivel 1, sólo interviene un tipo de intermediario (ej. agencia de viajes
minorista) entre productor (hotel) y cliente. En el canal indirecto largo de nivel 2, están presentes dos
intermediarios (el turoperador como mayorista y la agencia de viajes como minorista), y en el canal
indirecto largo de nivel 3 o superior existen más de dos intermediarios turísticos como por ejemplo
agencia de viajes minorista, mayorista y GDS.
3.2.4.1. Tipologías de canales de distribución. Actualmente, según Flecha (2016), los tipos de
canales de distribución son los directos y los indirectos. Dentro de ellos destacan:
1. Canal de distribución directo
a) Venta directa
b) Web del hotel o cadena
c) App web del hotel o cadena
d) Call center
2. Canal de distribución indirecto
a) Agencias de viajes minoristas y mayoristas

b) Computer reservation systems (CRS) y Global distribution systems (GDS)
c) Centrales de reservas de consorcios hoteleros o consortia
d) Agencias de viajes online (OTAs)
e) Otros modelos de intermediación
1. Canal de distribución directo
Como hemos destacado anteriormente, en este caso, el prestador de servicio asume la función
de distribuidor y las reservas de este canal son las que se realizan con la propiedad del hotel bien
directamente en recepción, por parte de los walks in (clientes de paso) o a través del departamento
comercial (grupos, reuniones, corporativo).
a) La venta directa. En este caso, el propio establecimiento se utiliza como unidad de distribución.
El departamento de reservas es un departamento de venta neurálgico en la mayoría de los
hoteles. Es importante tener en consideración varios aspectos:
◦ El departamento de reservas no suele disminuir de tamaño en los períodos lentos o con

menos demanda.
◦ El mejor agente de ventas es el que tiene mayor conversión de las llamadas en reservas
reales.
◦ Es importante desarrollar un plan de incentivos para los agentes.
◦ Los agentes de ventas deberían conocer la ciudad para vender mejor el destino, subscri-
birse a blogs, etc..
◦ Las buenas ventas se generan a través de menos normas y menos estándares en la oferta
para ofrecer mayores alternativas al cliente, la oferta de los servicios adicionales del hotel
y el conocimiento del verdadero propósito del viaje con el objeto de garantizar al cliente lo
que busca.
b) La página web. Según Talón, González y Rodríguez (2016), existen dos tipos de páginas web:
La propia web de la cadena hotelera que es la web del conjunto de hoteles que conforman
dicha cadena con información de cada uno de ellos en sus diferentes localizaciones (por ejemplo
www.lopesan.com) y la propia web del hotel concreto (www. Lopesanbaobab.com).
La página web es una herramienta fundamental para la venta directa pues es el primero con-
tacto del cliente con el hotel y a la hora de crearla se debe tener en cuenta que su diseño sea
moderno, esté adaptado a los segmentos de clientes a los que se dirige, que disponga de moto-
res de reserva para realizarlas en tiempo real, que permita la actualización de canales online o

contrate los servicios de un channel manager, que cuente con buen posicionamiento en canales,
buscadores y redes sociales y que permita al usuario la interacción por soportes fijos o móviles.
Además es fundamental que el proceso de reserva sea sencillo, ágil y seguro.
c) App web del hotel o cadena. Podemos diferenciar dos tipos de aplicaciones móviles, por un
lado la web app y, por otro la app nativa.
Una web app, es una web móvil o una aplicaciones desarrollada sobre tecnología web como una
apps y también es conocida como app en HTML 5.
En el caso de la app nativa, se trata de aplicaciones desarrolladas sobre la tecnología de los sis-
temas operativos de los dispositivos iOS y Android, y cambia con las versiones de los mismos,
lo cual implica un nuevo desarrollo para cada versión nueva de sus sistemas operativos.
d) Reservas por call center. Es un canal muy empleado por las cadenas hoteleras, a través del
cual éstas conectan su CRS (central reservation system) con call centers, permitiendo reservas
en cualquier hora y cualquier día.
En relación con la importancia de los canales de distribución directa, en un estudio publicado

por Hosteltur en 2018, antes de la crisis originada por el COVID-19, tras analizar 72 millones
de reservas realizadas a través de los canales de distribución conectados a la plataforma de
SiteMinder, se revelan los principales canales que generan el 87 % de los ingresos de los hoteles.
En este listado, los 12 principales canales de reserva en España son:
1. Booking.com
2. Expedia
3. La web del hotel (venta directa)
4. Hotelbeds.
5. GRA.
6. Keytel hotels.
7. Hotusa.
8. NT Incoming.
9. Agoda.
10. HRS.
11. GDS.
12. Welcome Incoming.

Por lo tanto, existe un creciente valor de las reservas directas en las páginas web de los
hoteles, tanto de turistas como de viajeros de negocios, además de las realizadas a través
de los sistemas de distribución global, que continúan posicionadas dentro de los 15 prin-
cipales canales. Además este estudio también concluye que los hoteles continúan conside-
rando a los mayoristas como un importante proveedor de clientes, como demuestra el he-
cho de que algunos de los principales bancos de camas del mundo aparezcan en la lista
global (https://www.hosteltur.com/ cuales son los 15 canales que general el 87 % de los in-
gresos de los hoteles). https://www.hosteltur.com/126472_cuales-son-15-canales-generan-87-
ingresos-hoteles.html
Sin embargo, tras la pandemia COVID-19, según un reciente análisis realizado en España por
Pablo Delgado, CEO de Mirai y publicado por Hosteltur el 8 Junio de 2021, el canal directo ha
registrado aumentos de cuota hasta el 300 %, siendo los canales más afectados la turoperación
tradicional y la venta minorista. Así la venta directa ha experimentado dicho auge dado que
el segmento de ocio lidera la recuperación tras la pandemia, siendo los segmentos más afecta-
dos los segmentos MICE, corporativo y el de grupos. Entre los motivos de este aumento tan
significativo de la venta directa destacan:
– Clientes más domésticos y próximos, mayor agilidad de reactivación de los canales onli-
ne, internet como opción de escape a los confinamientos, ausencia de los segmentos de gru-
pos, MICE y corporativos con mayor número de restricciones, mayor importancia de la fi-
delización centrando la estrategia hotelera en los clientes ya identificados y fidelizados, ne-
gativas experiencias con la intermediación por la pandemia sobre todo en las cancelacio-
nes (https://www.hosteltur.com/144679_vuelco-en-los-canales-de-comercializacion-ya-nada-
volvera-a-ser-como-antes.html)
2. Canales de distribución indirectos o B2B (Business to Business)
Entre los canales de distribución indirectos destacamos los siguientes:
a) Agencias de viajes minoristas y mayoristas
b) Computer reservation systems (CRS) y Global distribution systems (GDS)
c) Centrales de reservas de consorcios hoteleros o consortia
e) Otros modelos de intermediación

a) Las agencias de viajes minoristas y mayoristas.
Las agencias de viajes se clasifican en España en 3 grupos: Mayoristas, minoristas y mixtas.
Las Mayoristas o turoperadores, diseñan sus propios paquetes turísticos y venden sus productos a
agencias de viajes minoristas. Los Minoristas venden el paquete turístico del mayorista a los clientes
a cambio de una comisión y gestionan con los proveedores las reservas de alojamiento y transpor-
te. Además elaboran sus propios productos destinados al consumidor final. Pueden ser emisoras o
receptivas. Las mixtas (mayoristas-minoristas) pueden vender directamente al cliente o a otras agen-
cias.
En los últimos años, dado el auge experimentado por las agencias de viajes online (OTAs), las
agencias de viajes tradicionales han disminuido considerablemente su cifra de facturación. En el
estudio realizado por Aguiar-Quintana, Moreno-Gil & Picazo-Peral (2016) titulado: «How could tra-
ditional travel agencies improve their competitiveness and survive? A qualitative study in Spain» y
publicado en el journal Tourism Management Perspectives, se detallan a través de un enfoque de grupos
estrategias de supervivencia de las agencias de viajes.
Recientemente, en el 2020, como resultado de la pandemia, un estudio realizado por Hosteltur,

analiza los negocios que más ventas perdieron por actividades, destacando en primer lugar las agen-
cias de viajes y operadores turísticos que, en 2020, sufrieron una caída del 75 %, seguido por aloja-
mientos (-68 %), transporte aéreo (-60,1 %), transporte por taxi (-53,6 %) y los servicios de comidas
y bebidas (43,6 %). https://www.hosteltur.com/142463_agencias-de-viajes-y-alojamientos-los-que-
mas-negocio-perdieron-en-2020.html
b) Sistemas de distribución global o global distribution systems (GDS)
Un sistema de distribución global (GDS) es un oferente de habitaciones hoteleras a empresas como

agencias de viajes que compran un volumen alto de habitaciones (Bardi, 2007). Así, los GDS son
sistemas informáticos que conectan a los proveedores de productos turísticos con sus distribuidores
que son sus principales usuarios.
Así, las funciones principales que desarrollan los GDS son informar de la disponibilidad de plazas
y tarifas de los productos, reservar plazas, emitir billetes y bonos, buscar mejor tarifa disponible,
facilitar la venta, etc..
Los cuatro GDSs que juegan un importante rol en asegurar las reservas de clientes son Amadeus,
Galileo, SABRE y Worldspan.
c) Centrales de reserva de consorcios hoteleros o consortia (CRS).
Hacen referencia a las centrales de reserva o Central reservation system (CRS). Son muy útiles para

los hoteles independientes y pequeñas cadenas hoteleras que no disponen de un sistema de reservas
propio y necesitan integrarse en centrales de consorcio de comercialización para ser competitivos
frente a grandes cadenas hoteleras. Estas centrales ofrecen sus servicios de reservas a cambios de
cuotas de conexión y comisiones sobre reservas formalizadas.
Figura 3.3
Ranking international de Consortia Top 25.
Fuente: Hotels Magazine (2020)
Estos consorcios pueden ser de hoteles independientes y pequeñas cadenas (Sercotel, Hotusa, etc.)
o incluir a todo tipo de hoteles (Keytel Hotels). Además, cuando estas compañías permiten la cobertu-
ra de una marca, dependiendo su incorporación de estándares comunes se habla de clubes de calidad
como el caso The Leading Hotels of the World.
El Grupo español Hotusa cerró 2019 con un total de 3.035 hoteles asociados y 297.430 habitaciones
comercializadas. Cifras que le convierten en el líder del ranking mundial de consorcios hoteleros,
que también elabora cada año la publicación Hotels Magazine. Otros grupos españoles que figuran
en dicho ranking son Keytel Hotels y Sercotel Hotels.
Los DMS o destination management system son CRS de asociaciones empresariales o patronales del
sector turístico o dentro de la propia administración turística que no tienen ánimo de lucro, como por
ejemplo https://www.spain.info/es/.

Son agencias que permiten el diseño personalizado del viaje proporcionando información de un
gran número de proveedores en internet, cruzando información de los precios y de las características
de los mismos.
Según Talón, González y Rodríguez (2016), los modelos de negocio de las OTAs son los siguientes:
1. Modelo Merchant o al por mayor (neto). Es el modelo más utilizado en el surgimiento de las
OTAs inspirado en el modelo de la turoperación. El hotelero ofrece al distribuidor unas tarifas
netas y este añade sus márgenes. Actualmente se fijan márgenes mínimos a las OTA que les
impide bajar el precio por debajo del hotel. En este modelo es la OTA quien decide el precio
final pero respetando los márgenes mínimos establecidos por los hoteles. Es el modelo más
rentable para la OTA pues le permite disponer de gran cantidad de dinero (float) antes de tener
que pagar al hotel ya que el consumidor prepaga la reserva a la OTA y ésta liquida al hotel una
vez el cliente ya ha pernoctado. Ejemplos de estas OTAs son Expedia/hotels.com, Travelocity y
Orbitz.
2. Modelo retail o al por menor (detallista o comisionable). Los hoteles fijan un precio de venta al
público (PVP) y ofrecen una comisión a las OTA (suele ser un 10 %). En este modelo el hotel sí
controla el precio y es menos rentable que el modelo merchant pues en este caso el cliente paga
en el hotel y posteriormente éste paga la comisión a la OTA. Este modelo es utilizado por las
OTA para aquellos clientes que no quieren prepagar la habitación y para aquellos hoteleros que
no desean trabajar con modelo Merchant. Es el caso de Booking.com
3. Modelo opaco. Es un modelo similar al modelo Merchant pero en este caso, las tarifas netas
ofertadas por el hotel a las OTA corresponden a paquetes que ofrecen varios servicios turísticos
y el cliente no sabe cuánto le ha costado cada elemento del paquete. La elección se realiza por
la información general de localización y de la tarifa pero no se especifica ningún detalle sobre
categoría de habitación o atributos del hotel. Un ejemplo es Hotwire (de Expedia)
A continuación, en la siguiente figura 3.4 mostramos la cuota de distribución de las principales

OTAs según Revenue alcanzado comparando los años 2018 y 2019:
e) Ventas flash.
Según Flecha (2016), una empresa de venta flash tiene un modelo de negocio basado en ofrecer a
los consumidores promociones con grandes descuentos y períodos de vigencia limitados haciendo
que el comprador compre por impulso al saber que tiene una oferta limitada por un período de
tiempo. Existen dos tipos:

Figura 3.4
Distribución de OTAs según Revenue.
Fuente: Travel Tech Essentialist

(2020).https://medium.com/traveltechmedia/the-state-of-online-travel-agencies-2020-f6acc899aca2
– Los daily deals o webs de compra colectiva son empresas que se basan en un modelo de com-
pra grupal que se benefician de grandes descuentos (entre un 20-40 %) al alcanzar un mínimo
número de compradores. Es el caso de Groupon.
– Los clubs privados de ventas de viajes, ofrecen productos más exclusivos, el acceso es por invi-
tación y se dirigen a un público determinado (ejemplo ser fans de Facebook o seguidores de
Twiter). La mayor parte de estas ofertas no son reembolsables. Es una buena herramienta para
la penetración de mercados en el caso de un nuevo hotel.
f) Metabuscadores.
Son herramientas que recogen los datos de búsqueda de los clientes y rastrean la información de

las webs de las OTAs y de los hoteles (vía scraping), mostrándolas en su web a los clientes quien
escogen su opción deseada y hacen click en su web para realizar la compra. No cobran comisiones
sino cobran los clics o visitas que envía a los canales con los que está integrado tanto si finalizan en
reserva como si no. Ejemplos: Trivago, Tripadvisor.
g) Plataformas colaborativas.
Son plataformas que ofrecen viviendas turísticas con comisiones muy inferiores a OTAs, alrededor
de un 3 % por lo que ya existen hoteles y cadenas que ofrecen su inventario a través de las mismas.
Las más importantes son Airbnb, Homeaway y Niumba.
h) Last minute apps.
Son aplicaciones móviles o web apps cuyo modelo de negocio es la venta en el último minuto a
través del móvil. La oferta de los hoteles suele estar disponible a partir de las 12:00 horas del día de la
reserva hasta las 2:00 del día siguiente. Este canal ofrece la ventaja de la posibilidad de dar salida al
inventario no vendido por el hotel en el último minuto a precios más bajos sin perjudicar la imagen
del hotel. Ejemplos son: Blink, Hotel Tonight, Booking Now.
i) Reservas por horas. Son plataformas online que venden el hotel en paquetes de 3, 6 y 12 horas y
en las que el cliente decide la hora de entrada y de salida. Está basada en el pago por uso con el objeto
de beneficiar a usuarios y a ofertantes. Permite al usuario flexibilidad a la hora de usar la habitación
y el hotelero la posibilidad de aumentar sus beneficios revendiendo la habitación varias veces al día.
Típico en hoteles de grandes ciudades, cercanos a aeropuertos, hospitales o zonas de negocios. La
primera startup española de este modelo de negocio es Byhours.com
3.2.4.2. Tipos de contratos entre hoteles e intermediarios. El contrato de reservas es el acuer-

do verbal o escrito entre el hotel y una persona física o jurídica en virtud del cual el primero se com-
promete a la prestación de los servicios contratados por el segundo durante un período de tiempo a
cambio del pago de los mismos según las condiciones pactadas.
Según Talón, González y Rodríguez (2016), los contratos mayormente firmados por los hoteles con
los intermediarios o empresas son: El contrato individual, contrato de grupos, FIT, OTA y compañías
aéreas.
1. Contratos individuales. Son los contratos que se firman con empresas y agencias de viajes
(minoristas, mayoristas o turoperadores) con tarifas negociadas para las peticiones de menos
de 10 personas. Suelen ser tarifas fijas aunque también se introduce la posibilidad de aplicar
tarifas dinámicas como la BAR (Best available rate).

2. Contratos de grupos. Son contratos que se firman con empresas, agencias de viajes u organis-
mos. Aunque no existe una regla específica que lo contemple, se establece la existencia de un
grupo a partir de 20 personas. Estos contratos establecen gratuidades por cada 20 personas de
pago en el mismo régimen alimenticio del grupo. En estos casos el hotel ofrece las tarifas netas
por persona en habitación doble y suelen tener reducciones (ejemplo habitación triple o menor
de 12 años). La empresa solicita la cotización de los servicios para un número de personas por
una fecha concreta y será el departamento comercial o de grupos junto con el de Revenue Mana-
gement el encargado de tramitarla. La empresa enviará un rooming list con nombre y apellidos
de personas del grupo antes de su llegada al hotel.
3. Contratos FIT (foering individual travel). Son contratos que se firman entre turoperadores o
agencias de viajes mayoristas y hoteles con mayor capacidad. En ellos, el hotel cede un nú-
mero determinado de unidades de alojamiento (cupo), durante unas fechas concretas para que
el demandante pueda disponer de ellas hasta un deadline. El período comprendido entre ese
deadline (fecha límite de confirmación) y la llegada del grupo se denomina Release. Así, si en
ese período de tiempo anterior a la llegada del grupo, si el turoperador devolviera habitaciones
incurriría en gastos de cancelación. Ofrece tarifas netas por persona y en habitación doble y
normalmente las agencias las ofertan en paquetes y para salidas individuales por lo que se po-
dría definir como un precio de grupo aplicado a reservas individuales. Actualmente se negocia
con tarifas dinámicas (BAR).
Según Talón y González (2002), los elementos incluidos en el contrato FIT son:
◦ Partes contratantes que incluye, los datos del hotel (nombre, categoría, domicilio, NIF y
representación legal) y los datos de la empresa que contrata los servicios hoteleros.
◦ Cantidad y tipo de habitación. Los precios se establecen normalmente por persona y habi-
tación doble, pudiendo existir suplementos o deducciones para otras tipologías de habita-
ciones (ejemplo habitaciones triples, niños menores, etc..).
◦ Precio. Siempre hace referencia al precio por alojamiento y en algunos casos incluye la
manutención.
◦ Temporada. Generalmente se diferencian dos temporadas (alta y baja) con distintos tipos
de tarifas. En los hoteles vacacionales la temporada de invierno suele ir de noviembre a
abril y la de verano de mayo a octubre.
◦ Comisiones. Son los porcentajes que reciben los intermediarios, normalmente agencias de
viajes por cada reserva realizada. Suele ser entre un 10 % y 15 %.
◦ Reducciones. Se establecen a las reservas con tarifas distintas a la de persona y habitación

doble, por existencia de una tercera persona o menores por ejemplo.

◦ Suplementos. Suponen aumentos sobre el precio pactado, como por ejemplo suplemento
por habitación individual.
◦ Cupos o contingentes. Es el número de plazas que el operador ha contratado para unas

fechas concretas o para todo el año. No especifica los nombres de los clientes pero se deben
confirmar en el plazo acordado. También se conoce como allotment.
◦ Release. Es el período comprendido entre la fecha límite de devolución (deadline) y la fecha

de entrada, es decir, el período que el turoperador tiene para confirmar al hotel del cupo
del que va a disponer. Se establecen entre el turoperador y entre el hotelero por común
acuerdo y suelen ser entre 7 y 14 días. Así, mientras que al turoerador le interesa períodos
de release muy cortos para tener más tiempo para vender las habitaciones, para el hote-
lero es mejor release largos pues así dispone de más margen de tiempo para vender las
habitaciones que el turoperador le haya devuelto.
◦ Deadline. Es la fecha en la que vence el cupo y se inicia el período de release, fecha a partir
de la cual las anulaciones pueden tener gastos de cancelación.
◦ Depósito. Cantidad de dinero exigida por parte del hotel a cuenta de la factura total en
concepto de depósito o arras.
◦ Tiempos y formas de pago. Tiempo que el hotel concede a la empresa para el pago de la
factura. Normalmente 30 días después de la salida del cliente con distintas modalidades
de pago: pago en efectivo, tarjeta, transferencia bancaria, talones, etc..
◦ Indemnizaciones. Son las compensaciones que ambas partes tendrán que realizar ante un
incumplimiento del contrato.
4. Contratos con OTA. La principal diferencia de los contratos con los turoperadores es que en
este caso, las OTA no compran inventario a los hoteleros sino que éstos últimos adjudican un
inventario a la OTA según 3 tipos de modalidades: El cupo mínimo, la base fija más flexible y
la venta libre o Free sale.
El caso más habitual es que las OTA exijan un cupo mínimo diario al hotel de habitaciones
que se comercializarán a través del portal intermediario online y no a través de la página web
del hotel o a través de otros intermediarios. En otros casos se trabaja con una base fija (cupo
mínimo) y otra flexible (puede alcanzar todo el inventario del hotel hasta que el hotel decida
cerrarlo). La tercera modalidad es la venta libre cuando la OTA trabaja con todo el inventario
del hotel hasta que éste se agote. En este caso, la única forma que el hotel tiene de detener las
ventas de las OTA es aumentar el precio de las habitaciones.
En los contratos con las OTA (por ejemplo con booking.com), se especifican las condiciones de
no-show y de cancelación de las reservas con los clientes. Estas condiciones están vinculadas con

los precios, y de ahí que las reservas con precios más económicos suelen incluir penalizaciones
en caso de no respetar los plazos de no-show (no presentación de un cliente sin previo aviso) o
de cancelación. Sin embargo, las reservas con precios más caros no suelen tener penalización.
Las tarifas que manejan los hoteleros y las OTA pueden cambiar varias veces al día, son fle-
xibles y dinámicas. El hotel se compromete a publicar su disponibilidad en la página web de
la OTA y es responsable que la información esté actualizada. Para ello, los hoteles se conectan
con la plataforma de la OTA a través de una extranet, para publicar la información actualizada
relativa al hotel (descripciones, servicios, precios actualizados, disponibilidad,..) siendo la co-
nectividad entre los hoteles y la OTA mejor cuando los CRS de ambos tienen un lenguaje (XML)
compatible. En estos casos, cuando una habitación es reservada a través de una OTA, se redu-
ce inmediatamente del inventario del hotel. Cuando esto no es posible (en el caso de cadenas
hoteleras pequeñas), se contratan los servicios de un channel manager.
Concretamente, el Channel manager, es una herramienta que distribuye el cupo y las tarifas de
un proveedor turístico entre varios canales online, evitando tener que actualizarse manualmen-
te. Ello supone una gran ayuda para el hotelero pues lo cambios se realizan automáticamente,
facilitando su comercialización online.
5. Contratos con Compañías aéreas. Son contratos con tripulaciones de compañías aéreas que
suponen ingresos importantes para los hoteles pues aseguran un número considerable de habi-
taciones de clientes repetidores. Se caracterizan por:
◦ Suelen ser contratos bianuales
◦ Suelen contratar entre 7 y 14 habitaciones
◦ Frecuencia diaria
◦ Suelen contratar hoteles de 4 y 5 estrellas con room service 24h.
◦ Suelen demandar servicios de gimnasio, spa y medidas de seguridad
◦ Tipo de habitación: doble estándar para uso individual
◦ Tarifa cerrada con desayuno e IVA incluido con reducción de la tarifa media entre un 30-
50 %.
Además otro contrato con compañías aéreas es el que se establece para alojar a pasajeros de vue-
los cancelados o para desviar clientes por motivos de overbooking y normalmente se establecen
con hoteles cercanos a aeropuertos.

3.3 El proceso de registro de entrada o check-in: Actividades durante la

llegada
3.3.1. Importancia del registro de entrada o check-in. El registro de entrada comienza cuan-
do el recepcionista da la bienvenida al cliente. Nos encontramos ante un momento de la verdad en el
cual es importante practicar la empatía con el viajero. Según Kasavana y Brooks (2005) los objetivos
más importantes en esta fase son los de proveer al hotel de la mayor información posible acerca del
cliente y satisfacer al cliente con el tipo, tarifa y servicios solicitados.
Podemos dividir este proceso en seis fases:
1. Registro previo o pre-registro
2. Creación de ficha de registro
3. Asignación de habitación y tarifa
4. Formulación de métodos de pago
5. Entrega de llaves
6. Requerimientos especiales
3.3.2. El registro previo o pre-registro. El servicio de registro previo se puede realizar desde
el aeropuerto a través del servicio de transporte (shuttle bus por cortesía del hotel) o a través de
directorios con teléfonos gratuitos en el aeropuerto para llamar y reservar directamente, como por
ejemplo, el directorio ubicado en el aeropuerto de Filadelfia, en EEUU.
Además, algunos hoteles poseen sistemas centralizados (CRM) con históricos sobre clientes que
permiten conocer sus preferencias, consiguiendo con ello añadir valor a los programas de fidelización
de clientes. Con ello, la dirección puede prever las necesidades específicas para clientes frecuentes,
minusválidos, etc. . . y en función de tales necesidades reservar un tipo de habitaciones preferidas a
unos clientes determinados. Además, el director de alojamientos puede determinar el funcionamien-
to de un mostrador independiente para VIPs en conserjería.
En algunos aeropuertos (principalmente en EEUU) se realiza el registro previo o check-in express a

través de mostradores que poseen los hoteles de lujo. En dichos mostradores existen terminales que
aceptan la tarjeta VISA y al pasar la banda magnética se realiza el check-in de forma inmediata gracias
a un sistema de comunicación con la recepción del hotel.

3.3. EL PROCESO DE REGISTRO DE ENTRADA O CHECK-IN: ACTIVIDADES DURANTE LA LLEGADA
3.3.3. Creación de tarjeta de registro o «bienvenido» y parte de entradas. La ficha de

registro contiene información sobre el cliente y deja un espacio para la firma del mismo aceptando los
datos que figuran sobre su fecha de entrada, salida y condiciones de precio y categoría de habitación,
entre otras. Se debe recoger el nombre, la dirección, el teléfono de contacto y la compañía o empresa
que representa. Además es el momento para recoger preferencias de habitación y aclarar el importe
y los métodos de pago (Kasavana & Brooks, 2005). Su cumplimentación es obligatoria, debiendo ser
guardada por el hotel como mínimo un año. La importancia de esta tarjeta radica en el hecho de
que es vinculante legalmente tanto para los clientes como para el hotel pues con la firma del cliente
se constata que el mismo acepta las condiciones del hospedaje y el hotel confirma las condiciones
ofertadas al cliente. Si el cliente presenta tarjeta de crédito, se abre un crédito en todos los puntos de
venta del hotel. Es recomendable identificar al recepcionista que realizó dicha registro y grabarlo en
dicha ficha.
Además el personal de recepción y consejería debe cumplimentar el parte de entradas de viajeros.

Para agilizar la toma de datos, el hotel escanea o fotocopia los documentos de DNI o pasaporte. A
partir de esos impresos se constituyen los libros-registro que se deben conservar durante 3 años. La
información contenida en las hojas-registro deben transmitirse vía internet al centro de proceso de
datos de la Dirección general de la Policía o de la Dirección General de la Guardia Civil en las 24
horas siguientes al comienzo de alojamiento de cada viajero.
3.3.4. Asignación de habitación y tarifa. Es una fase muy importante en el proceso del regis-
tro del cliente. En dicho momento el sistema operativo de la recepción trata de encontrar la categoría
y localización de la habitación requerida por el cliente. En el caso de demandar habitaciones o tarifas
específicas, su asignación se realiza en el momento de la reserva, momento en el cual el sistema de
reservas interactúa con el módulo de dirección de alojamientos y se bloquea dicha habitación.
El personal de front (tanto de recepción como de reservas) debe conocer las diferentes tarifas para
las diversas categorías de habitación en función del tamaño, situación, tipo de mobiliario, artículos
complementarios y otros factores.
Estatus de habitaciones
Hay que distinguir entre el corto plazo (esta noche) o en el largo plazo (después de esta noche).
Mientras que en el largo plazo la disponibilidad de una habitación se conoce a través del status
según el sistema de reservas, en el corto, se dispone según el estado de la habitación manifiesto por
el departamento de pisos. Así, en el informe de pisos se utilizan las siguientes nomenclaturas:
– Ocupada: Posee clientes registrados.

– Libre o vacante: No está ocupada, disponible para registrar nueva entrada.
– En proceso: En vías de limpieza tras la salida del cliente.
– Bloqueada: No se puede disponer de la habitación por reparación.
A mayor rapidez en transmitir el parte de la gobernanta con el status de las habitaciones mejor im-
presión y mayor satisfacción para el cliente. Es mejor comunicarle que su habitación está en proceso
que no proveerle de información sobre cuándo estará disponible.
A veces pueden surgirdiscrepancias en la asignación de habitaciones. Ello se produce debido a

que el cliente decide quedarse por más tiempo en la habitación a lo acordado en un principio (para
recepción la habitación debería pasar a vacante mientras que para pisos es una habitación ocupada).
El recepcionista diariamente debe presentar un informe de ocupación que recoge la ocupación

para dicha noche y las salidas esperadas para el día siguiente. Una copia de dicho informe la recibe la
gobernanta a primera hora de la mañana y a partir de dicha información distribuye el trabajo de pisos.
Al final del turno de la gobernanta se emite un informe de pisos con el estado de las habitaciones
(Housekeeping Status report) que debe de compararse con el listado de ocupación de la recepción.
En el sistema de front office, la asignación de habitaciones se realiza en base a las siguientes no-
menclaturas:
– V/O: Libre y en proceso
– V/C: Libre y limpia pero sin inspeccionar
– V/I: Libre e inspeccionada
– O/C: Ocupada y limpia
Asignación de tarifas
Es la tarifa aplicada a una habitación por noche. Su valor mínimo depende de la estructura de
costes del hotel y su valor máximo lo marca la competencia. Existe un rango de valores intermedios.
Normalmente el hotel asigna un precio estándar a cada habitación o rack rate. El departamento de
reservas es el responsable de confirmar las tarifas dependiendo de la política de ventas del hotel.
Puede ofrecer una tarifa inferior al rack rate en períodos de baja ocupación y maximizar el beneficio
en períodos de alta demanda.
En el plan americano (AP) se incluye la tarifa de la habitación con pensión completa. El plan ame-
ricano modificado (MAP) incluye desayuno, cena y habitación. En el plan Europeo (EP) las comidas

se facturan por separado a la tarifa de habitación, excepto en casos de chárter con precio de todo
incluido.
Las tarifas especiales son proporcionadas bajo la aprobación de la dirección de alojamientos quien
determina la aplicación de las siguientes:
– Tarifa comercial o corporativa para clientes frecuentes
– Tarifa complementaria (sin cargo) para promoción de negocios
– Tarifa de grupo para un número predeterminado de clientes
– Tarifa familiar para padres e hijos que comparten habitación
– Tarifa de día para clientes que tienen check-in y check-out en el mismo día
– Tarifa de paquete de vacaciones que incluye alojamiento, comida y eventos especiales
– Tarifa de clientes repetidores con programa de puntos
Asignación de habitaciones según localización
En los hoteles antiguos la dimensión de las habitaciones varía de una a otras. En los más modernos,
tienden a variar en menor medida por la característica de la construcción y los materiales empleados,
encontrándose la diferencia en los muebles, acabados y localización.
El personal de la recepción debe conocer el mapa o plano de habitaciones por pisos con la situación
de las habitaciones de minusválidos y conectadas. Debe conocer el tipo de habitación, tarifa, piso,
vistas y número de camas de cada una de ellas. En el caso de la asignación de habitaciones para
grupos deben de asegurarse con el departamento de reservas las facilidades solicitadas por el grupo
y bloquear el número de habitaciones para dicho grupo en el momento de la reserva.
Bloqueo de habitaciones en el momento de la reserva
La oferta de habitaciones disponibles para el futuro se determina a partir de los bloqueos de ha-
bitaciones desde reservas. Este bloqueo se produce de forma electrónica una vez se confirma una
reserva de habitación. El sistema operativo permite no poder asignar una habitación que ya había
sido asignada previamente a otra persona. Con ello se evitan errores y molestias de cambiar a un
cliente a otra habitación.
3.3.5. Formulación de métodos de pago. En el momento del check-in se establece si el pago

será en efectivo, a crédito, por cheque o con tarjeta de crédito.

Si éste se realiza en efectivo no se abre cuenta de crédito interno en el hotel. Todos los días se
emiten listados de clientes de efectivo que no están autorizados a hacer cargos en cuenta. En estos
casos es recomendable solicitar los datos de alguna tarjeta de crédito como garantía.
La aceptación del pago con cheques personales depende de la política del hotel. Algunos hoteles
sólo aceptan cheques en horarios de bancos para su verificación o con el respaldo de una tarjeta
de crédito cuyo límite supere el importe del cheque. Es importante poner en el reverso del cheque
los datos personales del cliente así como la numeración de su VISA. En algunos hoteles existe un
servicio de garantía de cheques a través de un número telefónico para confirmar la disponibilidad
de fondos en la cuenta del cliente a cambio de una pequeña comisión que pagará el hotel al banco.
Normalmente este servicio no está disponible en el caso de cuentas en bancos extranjeros.
El pago con tarjeta de crédito va acompañado de un número de aceptación que se imprime en la

copia emitida por el datáfono que posee el hotel. Este servicio supone una comisión bancaria que
asume el hotel. En el caso de importe denegado se requiere otra forma de pago discretamente al
cliente y si éste no tiene otra alternativa de pago acudir al jefe de departamento para que aborde la
situación.
El hotel se reserva el derecho a fijar un límite de crédito diario para que al final de la estancia el
crédito del cliente no exceda el límite de su tarjeta. En el momento del check-in, al solicitar al cliente la
tarjeta de crédito el sistema recoge la información de la tarjeta y se la envía a la entidad bancaria que
devuelve un informe sobre la garantía del crédito. Si el pago es con una tarjeta de débito se considera
efectivo.
Otra forma de pago es a crédito o a través de cuenta abierta con la empresa directamente. En la
recepción existen listados de las empresas que poseen cuenta con el hotel y los clientes que pertenez-
can a dichas empresas firman en el momento de salida las facturas que pasarán a contabilidad y se
enviarán posteriormente al cobro.
En el caso del pago a través de vouchers (cupones) o puntos de compañías aéreas es importante
conocer la duración o vigor de los mismos y las condiciones. Deben acompañarse de la factura pues
suponen un ingreso para el hotel.
Por último, la forma de pago empleada por los grupos es a través de cuenta bancaria (por transfe-
rencia) del importe de la habitación, mientras que los gastos individuales de teléfono, comida, bebida
o lavandería son abonados por el cliente antes de la salida.
3.3.6. El servicio de atención al cliente. Es el último paso del check-in. La entrega de su tarjeta
electrónica va acompañada a veces en los hoteles de gran dimensión de un mapa de localización de

las distintas facilidades del hotel desde la conserjería.
Existe una norma para la emisión de llaves y duplicados que deben ser conocidas por todo el
personal de la recepción para evitar fraudes. Por razones de seguridad no se debe pronunciar en voz
alta el número de habitación sino señalarlo por escrito en la tarjeta de bienvenida.
Si el hotel provee de servicio de botones, tras la entrega de llaves se pregunta al cliente si necesita
la asistencia del botones o si posee equipaje. En caso afirmativo se presenta el botones al cliente y se
le solicita que le acompañe a la habitación. Durante el recorrido el personal de acogida explica los
servicios del hotel al cliente y una vez en la habitación le instruye sobre la calefacción, aire acondicio-
nado y otras preguntas que el cliente le formule. Este momento es una oportunidad para recoger la
impresión del cliente sobre la habitación y para comunicar a la recepción de cualquier solicitud del
cliente.
En la mayoría de los grandes hoteles existe el Servicio de Atención al cliente como un híbrido
entre recepción, conserjería y servicio de botones. Estos clientes no tienen que pasar por recepción
sino que la captación de datos y preferencias se realiza en el momento de la reserva, así como de
los dígitos de la tarjeta de crédito. El método de pago preferido es la VISA y la tarjeta de crédito es
básica para poder realizar el registro del cliente. Este servicio supone una ventaja, la reducción en el
tiempo del registro del cliente, y una desventaja que consiste en la percepción del cliente como menor
satisfacción al no pasar por uno de los departamentos más centrales del hotel, la recepción.
3.3.7. Asignación de habitaciones con requerimientos especiales. Una parte importante

del registro de entrada es tener en cuenta antes del check-in las solicitudes que plantean los clientes
para tratar de satisfacer sus necesidades o requerimientos especiales en relación a:
1. Localización
2. Vistas
3. Tipo de camas
4. Categoría de fumador/no fumador
5. Artículos complementarios
6. Facilidades para minusválidos
7. Acceso a Internet
8. Sistemas de entretenimiento de videos, video juegos,..

9. Cunas o facilidades de planchado
10. Cestas de bienvenida para lunas de miel o clientes VIPS
3.3.8. Opciones creativas de check-in. Algunos hoteles han probado nuevas formas de hacer
más efectivo y rápido el proceso de check-in que consisten en:
1. Eliminar el mostrador de la recepción. Una persona espera con la lista de clientes y sus registros
previos con habitaciones asignadas. Es propia de los hoteles con clientes repetidores y se realiza
a través de conserjería.
2. Registro de grupos en zonas especiales. La recepción se limita a ofrecer servicios durante la

estancia o en períodos de mucha actividad.
3. Creación de áreas únicas y separadas para el registro de clientes VIPS.
4. Separar clientes del hotel con clientes que participan en convenciones lo cual permite ofrecer
servicios especializados a los clientes.
5. Registrar al cliente fuera del hotel como en aeropuertos, autobuses o en centros de convenciones
para adelantar el check-in.
6. Terminales para el registro personal situadas dentro o fuera del hotel. Es propio de cadenas
que poseen este servicio express de check-in en aeropuertos o autobuses a través de un mos-
trador o terminal del tipo de una máquina o cajero automático que pide al cliente el número
de confirmación de la reserva y su tarjeta de crédito. A partir de esta información conecta con
el sistema operativo del hotel y le asigna una habitación a dicha reserva con la tarifa aplicada
imprimiendo el mapa de localización y generando una llave o tarjeta electrónica.
7. Un Sistema que consiste en que el cliente desde su casa u oficina puede realizar una operación
de check-in entrando en la página del hotel, en la cual habrá un área específica donde pondrá
su DNI y su tarjeta bancaria. Una vez que el cliente llega al hotel, no tiene que pasar por la
recepción porque ya tiene su llave, que es su DNI (para los países que no tienen un DNI en
forma de tarjeta pueden usar como llave su tarjeta bancaria), el pequeño ordenador que está en
la puerta de cada habitación reconoce el «chip» que está en cada DNI y sabes cuando un cliente
llega un determinado día y cuando tiene que salir porque se acaba su estancia. (Por ejemplo,
ofrecido en Hyatt Andaz Liverpool Street).
8. El sistema «self service check-in terminal», el cual ofrece al cliente su llave. Para esto es necesario
que el cliente lleve su tarjeta de crédito y el número de la reserva (Por ejemplo en El Qbic Hotel
Amsterdam).

9. El check-in a través de los móviles por el sistema NFC de VingCard. Los clientes reciben vía
SMS el código encriptado para que puedan comunicarse con las cerraduras electrónicas de las
habitaciones y se conviertan en la llave para abrir la puerta de la habitación.
En este último caso, se hace necesario, en un primer momento, que el cliente se registre como
usuario y miembro «NFC» en la web de una cadena hotelera. Una vez registrado, el cliente reserva
una habitación utilizando la web de la cadena hotelera o su sistema de reservas el cual verifica que
el cliente está registrado como usuario NFC y el sistema empezará a comunicarse con el móvil NFC
del cliente. A continuación, el móvil NFC del cliente recibe un SMS con la información del hotel, de
la reserva y número de su habitación, el código protegido (llave) de su habitación y las coordenadas
de GPS antes de que llegue al hotel. Al llegar al hotel, el cliente no necesita pasar por la cola de
recepción, va directamente a su habitación y utiliza su móvil NFC para abrir la puerta. Su móvil
NFC se convierte en su «llave» durante la estancia en el hotel y el check-out se puede realizar directa-
mente a través de la TV (compatible con NFC) de su habitación o en kioscos disponibles en el área de
recepción.
Por último, otro ejemplo de innovación en el check-in es el de la cadena Hyatt. Así, los clientes del
Hyatt Andaz Wall Street de Nueva York, son recibidos por el personal del hotel con un iPad. «Pode-
mos pasar su tarjeta de crédito, capturar su firma, y hacer el check-in. Incluso tenemos la capacidad de
codificar la clave para que el cliente pueda ir directamente a su habitación a través del IPAD.» explica
John Prusnick, Director de IT de Innovación y Estrategia de Hyatt Hotels & Resorts. La cadena Hyatt
también está desarrollando aplicaciones Apps que permiten a los huéspedes solicitar el servicio de
habitaciones, comprobar su factura y hacer el check-out. «Los clientes de negocios están trayendo sus
propios iPads en los viajes. Ello les permite mejorar su experiencia y gestionar su propia estancia,
aprovechando su Ipad», añade Prusnick. Además, la fácil portabilidad, la pantalla grande, y, una ba-
tería de larga duración hacen del Ipad una gran herramienta para el mundo de la hostelería. Supone
una ventaja en rapidez y eficiencia para realizar el check-in en hoteles con un gran centro de conven-
ciones donde hay miles de personas que quieren registrarse a la vez. Además, los ipads también son
una herramienta importante para el personal de conserjería, cuyo personal aconseja cómo llegar al
restaurante o al teatro, y les muestra las capacidades del hotel. Por último, si los clientes quieren ver
las instalaciones del Spa o hacer una reserva online en el campo de golf pueden realizarlo a través
de su Ipad.
https://innotur.wordpress.com/2008/06/02/auto-/emph%7Bcheck-in%7D-a-traves-del-movil/
https://innovahotels.es/hoteles-con-ipad-un-caso-de-exito/

BIBLIOGRAFÍA
Bardi, J. (2007): «Hotel Front-Office Management». 5th Edition. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey.
Flecha, M. (2016). Estudio sobre la distribución en las cadenas hotleras españolas: análisis empírico
de su repercusión en la rentabilidad de los hoteles. Tesis doctoral. Madrid: Universidad Rey
Juan Carlos.
González, L. y Talón, P. (2002). Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Madrid: Síntesis.
Kasavana, M.L. Y Brooks, R.M. (2005). «Managing front office operations». The Educational Insti-
tute of the American Hotel & Motel Association.
www. Hosteltur. com (artículo 9 febrero 2018: Cuales son los 15 canales que generan el 87 % de
los ingresos de los hoteles)
www. Hosteltur. Com (artículo 8 Junio 2021: Vuelco en los canales de comercialización: ya nada
volverá a ser como antes)
117
1. Realizar un comparativo entre una reserva realizada por usted para una fecha determinada por
usted con una duración de estancia de 4 noches en un hotel de 4 estrellas de naturaleza urbana
a través de un canal de distribución directo. Comparar precio y condiciones si se emplea:
a) Venta directa con el hotel (por teléfono o por correo electrónico)
b) Página web del hotel
c) App web del hotel o de la cadena
d) Reserva por call center
2. Pedir cotización de la misma reserva anterior (en una fecha determinada por usted con una
duración de estancia de 4 noches en un hotel de 4 estrellas de naturaleza urbana) a través de un
canal de distribución indirecto. Comparar dicho precio proporcionado por:
a) Agencia de viajes cercana a su localidad minorista (no online)
b) OTA (agencia de viaje online)
3. Buscar en la web 3 establecimientos hoteleros (perteneciente a cadenas) que empleen opciones

innovadoras para realizar el check-in.
4. Realizar una búsqueda de 3 hoteles independientes con opciones innovadoras para el registro
de entrada o check-in.
118
1. El canal de distribución directa se realiza por:
a) La venta directa, la web (del hotel o cadena), la app web (del hotel o cadena) y el call center
b) Las agencias de viaje on-line (OTA)
c) Los metabuscadores
d) Las plataformas colaborativas
2. Los Contratos individuales:
a) Son los contratos que se firman con empresas y agencias de viajes (minoristas, mayoristas
o turoperadores) con tarifas negociadas para las peticiones de menos de 10 personas.
b) Son los contratos que se firman sólo con agencias de viajes minoristas, con tarifas negocia-
das para las peticiones de menos de 10 personas.
c) Son los contratos que se firman sólo con agencias de viajes mayoristas, con tarifas nego-
ciadas para las peticiones de menos de 10 personas.
d) Son los contratos que se firman sólo con agencias de viajes mayoristas, con tarifas nego-
ciadas para las peticiones de más de 10 personas.
3. Los consorcio de comercialización hotelera son muy últiles para:
a) Los hoteles pertenecientes a grandes cadenas hoteleras con un sistema de reservas propio
b) Los hoteles independientes y pequeñas cadenas hoteleras que no disponen de un sistema

de reservas propio
c) Las grandes cadenas hoteleras que necesitan integrarse en centrales de consorcio para ser
competitivos
d) Los hoteles independientes y pertenecientes a cadenas con sistemas de reservas propio
4. Los Contratos FIT (foering individual travel) son:
a) Contratos que se firman entre agencias de viajes minoristas y hoteles de pequeño tamaño
b) Contratos que se firman entre turoperadores y hoteles de pequeño tamaño
c) Contratos que se firman entre turoperadores o agencias de viajes mayoristas y hoteles con
mayor capacidad.
119
d) Contratos con tripulaciones de compañías aéreas que suponen ingresos importantes para
los hoteles
5. El Channel manager consiste en:
a) una herramienta que distribuye entre varios canales online las características descriptivas
de un proveedor turístico, evitando tener que actualizarse automáticamente
b) una herramienta que distribuye entre varios canales offline el cupo y las tarifas de un
proveedor turístico, para que se actualicen manualmente
c) una herramienta que distribuye entre varios canales online el cupo y las tarifas de un
proveedor turístico, evitando tener que actualizarse manualmente
d) una herramienta que no permite distribuir entre varios canales online el cupo y las tarifas
de un proveedor turístico
6. En los modelos de negocio de las OTA, el modelo opaco es:
a) Un modelo basado en que los hoteles fijan un PVP y ofrece una comisión a las OTA.
b) Es el modelo retail empleado para los clientes que no quieren prepagar su habitación.
c) Es un modelo similar al modelo Merchant pero en este caso, las tarifas netas ofertadas
por el hotel a las OTA corresponden a paquetes que ofrecen varios servicios turísticos y el
cliente no sabe cuánto le ha costado cada elemento del paquete.
d) Es el modelo más utilizado en el surgimiento de las OTAs inspirado en el modelo de la tu-

roperación. El hotelero ofrece al distribuidor unas tarifas netas y este añade sus márgenes.
7. Para cancelar una reserva con garantía:
a) El hotel obtendrá el nº de confirmación de la reserva y la información de la misma, se graba

la cancelación y se emite un número de cancelación.
b) Se accede a dicha reserva, se le asigna un número de cancelación y se archiva dicha cance-

lación para probar que se puede disponer de dicha habitación, devolviendo el depósito de
efectivo.
c) El hotel accede a dicha reserva, apunta los datos de la tarjeta de crédito y le asigna un
nuevo número de confirmación.
d) El cliente podrá modificar su reserva sin garantía y convertirla en otra con garantía.
8. El sistema innovador de check-in denominado «self service check-in terminal»:
a) No permite ofrecer al cliente su llave aunque éste lleve su tarjeta de crédito y el número
de la reserva
120
b) Es el check-in a través de los móviles por el sistema NFC de VingCard. Los clientes reciben
vía SMS el código encriptado para que puedan comunicarse con las cerraduras electrónicas
de las habitaciones y se conviertan en la llave para abrir la puerta de la habitación.
c) No supone una innovación del registro de entrada
d) Permite la reserva de la habitación desde el aeropuerto.
SOLUCIÓN: 1a, 2 a, 3b, 4c, 5c, 6c, 7b, 8a.
121
GLOSARIO
Intermediarios: son las personas o entidades que intervienen en el proceso de hacer llegar el produc-
to (habitaciones de hotel) desde el productor (el hotel) hasta el consumidor (el cliente) a través
de una estructura, que en marketing se denomina canal de distribución.
Canal directo o canal de nivel cero: es el canal donde no existen intermediarios y el cliente reserva
la habitación directamente en el hotel siendo el recepcionista quien realiza la venta de dicha
habitación, o bien la venta directa se realiza por el departamento comercial del hotel (en el
lugar de origen de los clientes porque el personal de ventas acude a las oficinas de sus clientes
o en la misma sede del hotel).
Canal indirecto corto o de nivel 1: sólo interviene un tipo de intermediario (ej. agencia de viajes mi-
norista) entre productor (hotel) y cliente. En el canal indirecto largo de nivel 2, están presentes dos
intermediarios (el turoperador como mayorista y la agencia de viajes como minorista), y en el
canal indirecto largo de nivel 3 o superior existen más de dos intermediarios turísticos como
por ejemplo agencia de viajes minorista, mayorista y GDS.
Las agencias de viajes Mayoristas o turoperadores: diseñan sus propios paquetes turísticos y ven-
den sus productos a agencias de viajes minoristas.
Las agencias de viajes Minoristas: venden el paquete turístico del mayorista a los clientes a cambio
de una comisión y gestionan con los proveedores las reservas de alojamiento y transporte.
Las centrales de consortio de comercialización: son centrales de reserva o Central reservation sys-
tem (CRS), muy últiles para los hoteles independientes y pequeñas cadenas hoteleras que no
disponen de un sistema de reservas propio.
Las OTA (agencias de viaje online): son agencias que permiten el diseño personalizado del viaje
proporcionando información de un gran número de proveedores en internet, cruzando infor-
mación de los precios y de las características de los mismos.
El Modelo Merchant o al por mayor (neto): es el modelo más utilizado en el surgimiento de las
OTAs inspirado en el modelo de la turoperación en el cual el hotelero ofrece al distribuidor
unas tarifas netas y el distribuidor añade sus márgenes.
El Modelo retail o al por menor: (detallista o comisionable) consiste en que los hoteles fijan un pre-
cio de venta al público (PVP) y ofrecen una comisión a las OTA.
122
El Modelo opaco: es un modelo similar al modelo Merchant pero en este caso, las tarifas netas ofer-
tadas por el hotel a las OTA corresponden a paquetes que ofrecen varios servicios turísticos y
el cliente no sabe cuánto le ha costado cada elemento del paquete.
Venta flash: es un modelo de negocio basado en ofrecer a los consumidores promociones con gran-
des descuentos y períodos de vigencia limitados haciendo que el comprador compre por im-
pulso al saber que tiene una oferta limitada por un período de tiempo.
Los daily deals: o webs de compra colectiva son empresas que se basan en un modelo de compra
grupal que se benefician de grandes descuentos (entre un 20-40 %) al alcanzar un mínimo nú-
mero de compradores.
Los clubs privados: de ventas de viajes, ofrecen productos más exclusivos, el acceso es por invitación
y se dirigen a un público determinado (ejemplo ser fans de Facebook o seguidores de Twiter).
Los Metabuscadores: son herramientas que recogen los datos de búsqueda de los clientes y rastrean
la información de las webs de las OTAs y de los hoteles (vía scraping).
Las Plataformas colaborativas: son plataformas que ofrecen viviendas turísticas con comisiones
muy inferiores a OTAs, alrededor de un 3 %.
Last minute apps: son aplicaciones móviles o web apps cuyo modelo de negocio es la venta en el
último minuto a través del móvil y ofrece la ventaja de la posibilidad de dar salida al inventario
no vendido por el hotel en el último minuto a precios más bajos sin perjudicar la imagen del
hotel.
Reservas por horas: Son plataformas online que venden el hotel en paquetes de 3, 6 y 12 horas y en
las que el cliente decide la hora de entrada y de salida.
Los Contratos de reserva individuales: Son los contratos que se firman con empresas y agencias de
viajes (minoristas, mayoristas o turoperadores) con tarifas negociadas para las peticiones de
menos de 10 personas. Suelen ser tarifas fijas aunque también se introduce la posibilidad de
aplicar tarifas dinámicas como la BAR (Best available rate).
Los Contratos de reservas de grupos: Son contratos que se firman con empresas, agencias de viajes
u organismos en los cuales se establece la existencia de un grupo a partir de 20 personas. Estos
contratos establecen gratuidades por cada 20 personas de pago en el mismo régimen alimenticio
del grupo.
Los Contratos FIT (foering individual travel): Son contratos que se firman entre turoperadores o
agencias de viajes mayoristas y hoteles con mayor capacidad.
123
Cupo: Es el un número determinado de unidades de alojamiento ofertado por el hotel al intermedia-
rio, durante unas fechas concretas para que el demandante pueda disponer de ellas hasta un
deadline (fecha límite de confirmación). También se conoce como allotment.
Release: Es el período comprendido entre la fecha límite de devolución (deadline) y la fecha de

entrada, es decir, el período que el turoperador tiene para confirmar al hotel del cupo del que
va a disponer.
Deadline: Es la fecha en la que vence el cupo y se inicia el período de release, fecha a partir de la
cual las anulaciones pueden tener gastos de cancelación.
Depósito: Cantidad de dinero exigida por parte del hotel a cuenta de la factura total en concepto de
depósito o arras.
Indemnizaciones: Son las compensaciones que ambas partes tendrán que realizar ante un incumpli-
miento del contrato.
Slip de reserva: Ficha que contiene toda la información sobre el cliente.
No-Shows: Clientes que no se presentan en el hotel a pesar de haber hecho una reserva con o sin
garantía.
IDSs (Internet distribution system): El sistema de distribución a través del canal de internet.
CRM (Customer relation management): consiste en la gestión de las relaciones con los clientes sien-
do su aplicación on line denominada eCRM.
BAR (Best available rate): Mejor tarifa disponible por el establecimiento.
Status de habitaciones: Mientras que en el largo plazo la disponibilidad de una habitación se conoce
a través del status según el sistema de reservas, en el corto, se dispone según el estado de la
habitación indicado por el departamento de pisos. Así, en el informe de pisos se utilizan las
siguientes nomenclaturas:
Habitación Ocupada: Posee clientes registrados
Habitación Libre o vacante: No está ocupada, disponible para registrar nueva entrada
Habitación en proceso: En vías de limpieza tras la salida del cliente
Habitación bloqueada: No se puede disponer de la habitación por reparación
La ficha de registro: contiene información sobre el cliente y deja un espacio para la firma del mismo
aceptando los datos que figuran sobre su fecha de entrada, salida y condiciones de precio y
categoría de habitación, entre otras.
124
«Sleeper»: Se considera al cliente que decide quedarse por más tiempo en la habitación a lo acordado
en un principio (para recepción la habitación debería pasar a vacante mientras que para pisos
es una habitación ocupada).
«Skipper»: Consiste en que el cliente abandona el hotel sin liquidar su cuenta por lo que para pisos
es una vacante mientras que para recepción es una habitación ocupada.
Tarifa comercial o corporativa: Tarifa para clientes frecuentes.
Tarifa complementaria: Es una tarifa sin cargo para promoción de negocios.
Tarifa de grupo: Consiste en una tarifa especial para un número predeterminado de clientes.
Tarifa familiar: Tarifa para padres e hijos que comparten habitación.
Tarifa de día: Tarifa para clientes que tienen check-in y check-out en el mismo día.
Tarifa de paquete de vacaciones: Tarifa que incluye alojamiento, comida y eventos especiales.
Tarifa de clientes repetidores: Tarifa destinada a clientes con programa de puntos para fidelización.
Servicio de atención al cliente: Departamento que funciona como un híbrido entre recepción, con-
serjería y servicio de botones. Los clientes no tienen que pasar por recepción sino que la capta-
ción de datos y preferencias se realiza en el momento de la reserva, así como de los dígitos de
la tarjeta de crédito.

U NIDAD 4
I NTRODUCCIÓN AL Revenue Management
En esta unidad de aprendizaje resaltamos en primer lugar, el origen y la historia del Revenue Ma-
nagement, el uso del Yield Management, los componentes básicos para aplicar el Revenue y a su vez,
abordamos conceptos tradicionales como los porcentajes de ocupación para entender y explicar el
Revenue Management (Jones, 2002; Bardi, 2007; Tranter, Stuart-Hill y Parker, 2009; Talón, González y
Rodríguez, 2016).
A continuación, destacamos los fundamentos del Revenue Management, los requisitos necesarios
para poder aplicarlo en diversas tipologías de empresas y actividades de alojamiento, restauración,
ocio y recreación, sus ratios de eficiencia y los componentes básicos del Revenue Management (RM).
Los objetivos DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE se centran en proporcionar al alumno los cono-

cimientos básicos para la comprensión de los fundamentos del RM como estrategia para maximizar
los beneficios del hotel en su gestión de alojamientos.
Los objetivos específicos que se deben alcanzar al finalizar el estudio de este módulo son los si-
guientes:
1. Entender los requisitos para aplicar el RM en alojamientos turísticos y los ratios de eficiencia en
la industria hotelera.
2. Conocer los componentes del RM más importantes como la segmentación del mercado, el aná-
lisis de la demanda y las tendencias del mercado, las previsiones, estructura de precios,. . . etc.
127
Figura 4.1
128
UNIDAD 4. INTRODUCCIÓN AL REVENUE MANAGEMENT
4.1 Definición Revenue Management
Los términos Revenue Management (en adelante RM) o gestión de ingresos, y Yield Management (en
adelante YM) o gestión del rendimiento, hacen referencia a un mismo concepto, aunque actualmente
el término más utilizado es el de Revenue Management. Básicamente, el RM incluye todas aquellas
técnicas de gestión para obtener mayores ingresos y beneficios mediante la gestión del inventario y
del precio.
Una de las primeras definiciones de RM hace referencia a la práctica empresarial consistente en

vender el asiento correcto, al cliente correcto y al precio correcto (Kimes, 1989). Para Bardi (2007), el
RM es una técnica de planificación que pretender vender con las mejores tarifas y a los clientes más
rentables. Estas dos definiciones provienen originariamente del YM que se aplicaba en las aerolíneas
y que se introdujo a finales de los años 80 en el sector hotelero para ayudar a adoptar mejores de-
cisiones a los directores comerciales y de marketing en la venta de habitaciones. Otra definición es
la aportada por Tranter et al. (2009), quienes definen el RM como el acto de controlar y dirigir con
habilidades y sumo cuidado, la capacidad y la fuente de ingresos, considerando las limitaciones de
la oferta y de la demanda.
Figura 4.2
Objetivos del Revenue Management.
De las definiciones anteriormente expuestas, podemos extraer la conclusión de que el hotel posee
una curva de oferta inelástica (capacidad fija de habitaciones o capacidad de producción fija), de ma-
nera que el RM ayuda a este tipo de empresas en el proceso de toma de decisiones relativas a precio,
inventario y cliente. Por lo tanto, el RM tiene como objetivo la maximización de los ingresos a través
de la gestión del precio y de la capacidad, y no a través de la disminución de los costes de producción.
Además, supone un cambio respecto a la gestión tradicional, ya que se basa esencialmente en la reco-
pilación y análisis de la información en relación a su venta y consumo y, sobretodo, está orientado a
la satisfacción del cliente. Utilizando esta filosofía, las empresas pueden ofrecer el mismo inventario,

4.2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT
con diferentes precios, a diferentes clientes que presentan una disponibilidad a pagar diferenciada
por el bien o servicio, obteniendo de cada uno de ellos unos ingresos diferenciados que permiten
finalmente aumentar la rentabilidad.
4.2 Origen y Evolución del Revenue Management
Los inicios del RM comienzan en Estados Unidos en la industria aérea, concretamente, su imple-
mentación se atribuye a la compañía American Airlines a finales de los 70, y aunque ya en 1960 se
aplicaban algunas tarifas con descuento a ciertos pasajeros, estas eran muy limitadas y siempre ba-
jo el control del gobierno. Sin embargo, se produjeron tres importantes cambios que permitieron el
desarrollo del entonces denominado Yield Management:
– El desarrollo de los GDS, que permitían la reserva de los billetes aéreos de manera sencilla, rá-
pida y en tiempo real y que, de manera paulatina, fueron incorporando otros servicios turísticos
como las habitaciones de hotel, el alquiler de coches, etc. Esto permitía la venta de cualquiera
de estos servicios las 24 horas del día, los siete días de la semana, además de que permitió tener
información acerca de los consumidores y sus patrones de compra.
– La desregulación del tráfico aéreo en Estados Unidos (tanto la entrada de nuevos competido-
res como de las tarifas aéreas). Esto motivó el nacimiento de compañías aéreas low-cost que
ofrecían tarifas muy agresivas en sus vuelos. Para poder competir con estas nuevas compañías
low-cost, las grandes compañías comenzaron a ofrecer tarifas más económicas condicionadas al
cumplimiento de restricciones en la venta, con lo que en un mismo avión ya existían pasajeros
que pagaban tarifas diferentes por sus billetes. Esto supuso una auténtica revolución para la
época.
– Por último, también contribuyó el desarrollo del sistema DINAMO (Dynamic Inventory and
Maintenance Optimizer) por parte de American Airlines que, entre otras ventajas, permitía cal-
cular la probabilidad de vender el último asiento con la tarifa completa y de esta forma también
calcular cuántos asientos se podían vender con alguna tarifa más económica para optimizar al
máximo los ingresos de cada vuelo.
A finales de los 80, el RM comienza a aplicarse en la industria hotelera en Estados Unidos, siendo
pionera la cadena Marriott, propiciado por un exceso de capacidad y falta de liquidez a corto plazo,
terminando por extenderse a otros sectores como alquiler de coches y cruceros. En Europa, la desre-
gulación aérea se produjo de forma más lenta y en consecuencia la aplicación del RM. En nuestro país,

empieza a aplicarse a partir de los 90 en las grandes cadenas hoteleras, localizadas en su mayoría en
las grandes ciudades como Madrid y Barcelona.
Actualmente, no sólo las grandes cadenas hoteleras hacen uso de esta filosofía de gestión, sino
que se ha extendido a los hoteles independientes. Pese a los buenos datos del sector hotelero, la
competencia aumenta y los hoteles buscan nuevas formas para obtener un mayor ingreso y beneficio,
como el cambio de tarifas fijas a tarifas dinámicas o más importante aún, el cambio de enfoque, de una
maximización de los ingresos basada en las habitaciones (RevPar) a un enfoque global que pretende
la maximización de todas las áreas de un hotel (Total Revenue). De hecho, el Total Revenue trata
de maximizar todas las fuentes de ingresos del establecimiento como pueden ser Spa, restaurantes,
campos de golf, sala de eventos, entre otros, y supone un cambio en el desarrollo del RM centrado
inicialmente en hoteles urbanos y enfocado exclusivamente en habitaciones. Con el Total Revenue,
los hoteles vacacionales, frecuentemente dependientes de la tour operación, están experimentando
un gran desarrollo de esta filosofía de gestión con el fin de maximizar sus ingresos. De hecho, un
elevado ADR (precio medio por habitación) no es indicativo de un nivel de ingresos adecuado si
viene acompañado de un bajo RevPar (ingresos por habitación disponible), indicando un precio de
venta de habitaciones alto, pero no su demanda. Por otro lado, un bajo ADR acompañado de un alto
ingreso en otros servicios distintos a las habitaciones puede resultar en una mayor maximización de
los ingresos y beneficios del todo el establecimiento.
Por este motivo, la tendencia actualmente en los establecimientos es calcular el Total Revenue y,
por tanto, a ampliar la aplicación de las técnicas de gestión de ingresos en cada uno de los servicios
diferenciables del establecimiento. La importancia del RM, ha propiciado que las cadenas hoteleras
cuenten actualmente con un departamento de RM, mientras que en otros hoteles esta labor es llevada
a cabo por el departamento comercial o por empresas externas. Por otro lado, la necesidad de profe-
sionales en RM ha desembocado en la creación de multitud de programas formativos en los últimos
años y a la existencia actualmente de estudios de especialización en las universidades españolas.
https://www.hosteltur.com/126797_yield-vs-revenue-management-diferencias-y-similitudes.html.
4.3 Condiciones para implementación del Revenue Management
Para que pueda implementarse de forma efectiva la filosofía de RM, las empresas han de cumplir
una serie de características (Talón et al. 2012):
– Capacidad relativamente fija. Imposibilidad de aumentar rápidamente la capacidad fija sin

incurrir en grandes costes, para adaptarla a los cambios de la demanda. Aunque existen algunas
peculiaridades al respecto, como por ejemplo la adición de sillas en un restaurante.

4.3. CONDICIONES PARA IMPLEMENTACIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT
– Inventario perecedero. El inventario de las empresas de servicios con restricciones de capa-

cidad debe entenderse en términos de tiempo, es decir, el tiempo en el que una unidad de
capacidad está disponible. Si una unidad de capacidad no es ocupada en una unidad de tiem-
po, esa parte del inventario de la empresa se dice que ha perecido, ya no se puede vender al no
ser almacenable.
– Altos costes fijos y bajos costes variables. Las empresas deben tener una estructura de cos-
tes en la que los costes fijos sean relativamente altos y los costes variables sean bastante bajos.
Estas empresas deben poder generar los ingresos necesarios que cubran todos sus costes varia-
bles y compensar al menos algunos de sus costes fijos. Unos costes variables bajos permiten a
estas empresas ser flexibles en la fijación de precios y poder reducirlos en los periodos de baja
demanda.
– Posibilidad de segmentar el mercado. Dividir el mercado en grupos permite adaptar el servicio

y el precio al cliente, mejorando las estrategias de marketing y la aplicación de discriminación
de precios.
– Posibilidad de diferenciación de precios. Distintos precios por segmento de consumidores,

debido a que distintos clientes están dispuestos a pagar distintos precios. Para que esta diferen-
ciación no afecte a la percepción de justicia del cliente, se ha de establecer una buena política
de precios, aunque se recomienda establecer diferencias físicas y restricciones en el servicio
ofrecido.
– Demanda variable. Las fluctuaciones de la demanda a lo largo del tiempo han de ser registra-
das para su posterior análisis. Conocer los picos altos/bajos de demanda y su curva es funda-
mental para la toma de decisiones.
– Posibilidad de vender el producto anticipadamente. Un sistema de reservas que permita ges-

tionar el inventario, conociendo la demanda anticipadamente y su distribución entre los dis-
tintos segmentos. Además de las características que han de cumplir las empresas, Kimes (1998)
establece una serie de requisitos para la implementación del Revenue Management que es común
en todas ellas.
– Modelo de demanda. Realizar un patrón de demanda en base a los datos históricos, teniendo
en cuenta los distintos segmentos, que permitirá elaborar la previsión, fundamental a la hora
de implementar el RM.
– Elasticidad de la demanda. Tener una aproximación de la respuesta de la demanda ante los

cambios producidos en los precios.

– Política de overbooking. El overbooking es una práctica que consiste en vender más unidades
de las que tiene el inventario para compensar las cancelaciones y no shows, es decir, clientes
que han comprado pero no hacen uso de ese inventario. Así pues, la política de overbooking
deberá determinar qué porcentaje vender por encima del inventario, que consecuencias y que
repercusiones tendrá para la empresa, en términos de costes y en lo referido a la imagen corpo-
rativa, y cuáles son las actuaciones a llevar a cabo en caso de que se produzca el overbooking.
Por todo ello, se hace necesario contar con un sistema que además de proporcionar información
sobre las reservas realizadas, nos aporte información sobre las cancelaciones, no shows y exceso
de demanda no atendida.
– Sistema de información. Imprescindible contar con un buen sistema de información actualiza-

do y que esté conectado con todos los departamentos implicados para disponer de información
que facilite al análisis y toma de decisiones.
4.4 Ratios de eficiencia en Revenue Management
Históricamente, el concepto de porcentaje de ocupación representaba la medida tradicional de éxito

en un hotel. En efecto, el porcentaje de ocupación revelaba el éxito del personal de un hotel (director
de ventas, personal de front o director general) en atraer clientes a un alojamiento en particular.
Además, este dato nos permitía responder preguntas tales como:
– ¿Cuántas habitaciones se han vendido por el esfuerzo del director comercial en realizar marke-
ting directo, publicidad en radio, televisión, prensa o revistas?
– ¿Han sido eficientes los agentes de reserva al conocer las necesidades de los clientes en cuanto
a las categorías de habitaciones y a sus amenities?
– ¿Se realizaron reservas a través de los agentes de viaje?
– ¿Fue competente el personal de front al realizar ventas de habitaciones?
Sin embargo, en la actualidad, con el RM además podremos responder a estas preguntas:
– ¿Eligió el director de ventas la website adecuada para publicitar el exceso de inventario de

habitaciones?
– ¿Tarifó el Revenue Manager el precio adecuado por el período adecuado?
– ¿Estamos apostando por el segmento de mercado adecuado?

4.4. RATIOS DE EFICIENCIA EN REVENUE MANAGEMENT
No obstante, además del porcentaje de ocupación como medida de la eficiencia en los resultados
del hotel, cada departamento emplea unos ratios específicos para medir su eficiencia y observamos
diferencias entre los que se emplean en alojamientos, restauración, para spas, conferencias y banque-
tes o para el hotel en general:
1. En alojamiento:
1.a. Porcentaje de ocupación= Habitaciones vendidas/habitaciones disponibles x100
1.b. Precio Medio o ARR/ADR (Average Room Rate o Average Daily Rate)= Ingresos de habi-
taciones/Número de habitaciones vendidas
1.c. REVPAR (Revenue per available room o ingreso por habitación disponible)= Ingresos por
alojamiento/ número de habitaciones disponibles
1.d. TREVPAR (Total Revenue per Available Room o ingreso total por habitación disponible)=
Ingresos totales del hotel por alojamiento/ número de habitaciones disponibles
1.e. REVPOR (Revenue per Ocuppied room o ingreso por habitación ocupada)= Ingresos de
alojamientos/Número de habitaciones ocupadas
1.f. TREVPOR ( Total Revenue per Ocuppied room o ingreso total por habitación ocupada)=
Ingresos totales/Número de habitaciones ocupadas
1.g. REVPEC (Revenue per client o ingreso por cliente)= Ingresos por habitaciones vendi-
das/Número de clientes alojados
1.h. TREVPEC (Total Revenue per client o ingreso total por cliente)= Ingresos totales por ha-
bitaciones vendidas/Número de clientes alojados
2. En restauración:
2.a. REVPASH (Revenue per Available Seat and hour o ingreso por horas y asientos disponi-
bles)= Ingreso total/ (asientos disponibles x horas de servicio)
3. En Spa:
3.a. REVPAT (Revenue per Available Treatment Room o ingreso por salas de tratamiento dis-
ponibles)= Ingreso total/salas de tratamiento disponibles
3.b. REVPATH (Revenue per Available Treatment Room and Hour o ingreso por horas y salas
de tratamiento disponibles)= Ingreso total/(salas de tratamiento disponibles x horas de
apertura)
4. En conferencias y banquetes:

4.a. REVPAM (Revenue per Available square meter o ingreso por metros cuadrados)= Ingreso
del departamento de salas y banquetes/metros cuadrados disponibles
4.b. TREVPAM (Total Revenue per Available square meter o ingresos total por metros cua-
drados)= Ingreso del departamento de salas y banquetes más ingreso de las habitaciones
vendidas con las salas/metros cuadrados disponibles
4.c. CONPAM (Contribución per Available square meter o contribución por metros cuadra-
dos)= beneficios generados/metros cuadrados disponibles
5. En un hotel:
5.a. GOP (Gross Operating Profit o Beneficio operacional bruto)= Cifra de Negocio-costes fijos-
costes variables
5.b. GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room o beneficio operacional bruto por
habitación disponible)= Cifra de negocio-costes fijos-costes variables/número de habita-
ciones
4.5 Procesos y estrategias del Revenue Management
Según Talón et al., (2016), en el Revenue Management se establecen 4 procesos: La gestión de la

información, la gestión del precio, la gestión de la capacidad y la gestión de la distribución y de la
venta.
En la gestión de la información tendremos en cuenta los datos históricos de la ocupación y de la

demanda, los actuales y los de la competencia para elaborar previsiones o forecasts.
En la gestión del precio debemos establecer los precios adecuados a partir de una adecuada seg-
mentación del mercado y en función de la empresa (su estructura de costes y márgenes) y el mercado
(la demanda, competencia, etc.).
En la gestión de la capacidad hay que tener en cuenta la duración de la estancia de los clientes
para obtener el máximo beneficio para la empresa.

4.5. PROCESOS Y ESTRATEGIAS DEL REVENUE MANAGEMENT
Con respecto a la gestión de distribución se deben analizar los canales para determinar cuáles son
los más adecuados para comercializar el hotel. La gestión de la venta pretende mejorar la percepción
del cliente y maximizar beneficio a través de técnicas como cross selling y upselling.
A continuación, en la tabla 4.1 mostramos los procesos del Revenue Management, que desarrolla-
remos en los apartados siguientes (excepto la gestión de la distribución analizada en la Unidad de
aprendizaje 3 en la Gestión de reservas hoteleras).
Tabla 4.1
Procesos del RM.
Gestión de la información: Gestión del precio
Previsión o forecasting
Análisis de la competencia
Gestión de la capacidad Gestión de la distribución
4.5.1. Gestión de la información: Previsión o forecasting. A través de la previsión o del

forecasting, los sistemas de RM pueden predecir cuántos clientes de cada segmento habrá cada día.
Con ello se puede dividir la capacidad diaria entre las distintas categorías puestas a la venta. Las
previsiones son fundamentales para que las tarifas facilitadas por los sistemas de RM se ajusten a la
demanda real y para permitir anticiparse en la toma de decisiones, minimizar el impacto negativo de
una temporada mala y maximizar las oportunidades del mercado.
Así, en el hotel se realizan proyecciones semanales con el objeto de predecir el futuro del mes
en curso. Se suelen realizar previsiones a 3, 6 y 12 meses vista, cada 15 días y en algunos casos
mensualmente.
Según Talón et al. (2012), las fases en la previsión o forecasting son las siguientes:
1. Recopilar datos históricos y actuales divididos por segmentos de demanda (presupuesto, de-
manda total, calendario de demanda)
2. Analizar los patrones de comportamiento de la demanda según los históricos
3. Elaborar la curva de reservas o tendencias pick-up
4. Ajustar las previsiones en función de los objetivos de la empresa y del análisis del entorno
5. Determinar el margen de error en las previsiones
6. Corregir las desviaciones

Fase 1: Recopilar datos (históricos y actuales) divididos por segmentos de mercado. Siempre se
refieren a la misma temporada, mes y día de la semana del año o años anteriores.
Así primeramente, dentro de las previsiones de demanda o Forecasting, tal y como observamos
en la figura 4.3, hay que tener en cuenta cuatro conceptos importantes: El presupuesto, la demanda
total, la optimización de la duración de la estancia y el calendario de demanda.
Figura 4.3
Dimensiones o variables que influyen en el forecasting.
1. El presupuesto. Tiene que reflejar la realidad económica del hotel y los resultados previstos en
el corto plazo, normalmente a tres meses. Las previsiones se compararán con el presupuesto
y se aplicarán nuevas estrategias dependiendo de las expectativas de ingresos con el fin de
alcanzar los objetivos del presupuesto.
El presupuesto permite establecer objetivos para el hotel como incrementar la cuota de merca-
do, desarrollar nuevos mercados, incrementar la satisfacción del cliente o aumentar la rentabi-
lidad.
Cada día se debe desarrollar el presupuesto para determinar a qué precio y cuántas habitaciones

tienen que vender para cada fecha en el futuro. Así puede ser detallado por segmentos en
número de noches e ingresos generados. De la misma forma, se puede detallar un presupuesto
por mes con el origen de los clientes y las cuentas principales (IDS y turoperadores) para poder
decidir al precio al que se puede vender en los próximos meses, predecir como se comportarán
las grandes cuentas, etc. Un ejemplo de presupuesto «día a día» se expone en la tabla 4.2.
Por otro lado, según la empresa consultora Xhotels, independientemente de la frecuencia de

la revisión del presupuesto se podría desarrollar un Rolling Budget que consiste en tener una
estrategia para los próximos 12 meses. Trabajar con un Rolling Budget tiene la ventaja de prever
los resultados a un año vista.
Tabla 4.2
Presupuesto día a día.
Eventos 1 Champions 2 Fashion 3 Holiday 4 . . . 31 Total Contribución
S1 Rooms 40 60 34 0
ADR 120e 130e 122e 0e
Revenue 4.800e 7.800e 4.148e 0e
S2 Rooms 20 30 11 12
ADR 110e 125e 114e 95e
Revenue 2.200e 3.750e 2.508e 1.140e
S3 Rooms 15 12 12 45
ADR 95e 110e 105e 85e
Revenue 1.425e 1.320e 1.260e 3.825e
S4 Rooms 25 30 45 14
ADR 135e 145e 125e 112e
Revenue 3.375e 4.350e 5.625e 1.568e
S5 Rooms 5 5 12 12
ADR 100e 95e 105e 99e
Revenue 500e 475e 1.260e 1.188e
S6 Rooms 6 12 2 8
ADR 95e 105e 90e 90e
Revenue 570e 1.260e 180e 720e
Fuente: Xhotels Inn (150 Rooms) Day by Day Budget October 2019
2. El calendario de demanda. El primer paso para el forecast es el calendario de la demanda. Es la

planificación anual de la demanda pasada y futura. Según Tranter et al. (2009) consiste en crear
un calendario de demanda de 365 días en el cual se especifican los eventos especiales en dicha
localidad o cercana a ella por si no es posible satisfacer toda la demanda en dicha localidad.
Además se anotarán los resultados del histórico del año pasado en cada día del calendario. La
información adicional que debería plasmarse en dicho calendario es:

a) Rechazos del hotel (denials) o del cliente (regrets)
b) Ventas o negocios perdidos
c) Cancelaciones
d) No shows
e) Pasantes
f) Ocupación prevista
g) Salidas tardías (stayovers)
h) Salidas tempranas (early departure)
3. La demanda total y la optimización de la duración de la estancia.
La demanda total o unconstrained demand es un concepto importante que representa la de-

manda potencial que se podía haber aceptado de no haber existido restricciones como tarifas o
duración mínima de estancia, es decir es la demanda total para un determinado día indepen-
dientemente de la capacidad física del hotel. Así, con respecto a la demanda pasada, debemos
analizarla como si la capacidad no fuera fija, que se conoce como unconstrained demand o de-
manda latente o real. Por ejemplo, supongamos que el hotel tiene 200 habitaciones y se llena al
máximo de su capacidad. Esto no significa que la demanda fuera de 200 habitaciones pues pu-
do ocurrir: que el hotel denegara habitaciones (denials o turnaways o turndowns), o que el cliente
no se presentara (no shows), o que el cliente rechazara la habitación por restricciones o precio
no conveniente (declines), o que existen clientes que cancelan, o clientes que se marchan antes
de tiempo (understays) o que prolongan su estancia (overstays) y también el caso de clientes de
paso que llegan al hotel sin reserva (walk-in).
Por todo ello, con respecto a la demanda real latente o unconstrained demand, se hace complica-
do determinar las denegaciones y cancelaciones pues muchas reservas se realizan por canales
indirectos.
Puede ocurrir que la demanda total para un determinado día esté por encima de la capacidad
total del hotel. Ello implica que habría que aplicar las restricciones necesarias en los períodos
de alta demanda y que se rechazará negocios en tarifas bajas durante dichos períodos. Es im-
portante actualizar los datos históricos de demanda que nos permiten calcular el potencial de
demanda total y optimizarlos.
Por otro lado, si analizamos el portafolio de las unidades vendidas (OTB= On the Book)+ Lle-
gadas previstas hasta el día X, tendremos la demanda prevista. Si la demanda total supera la
capacidad del hotel se producirá probablemente una subida de tarifas y/o restricciones como

estancia mínima de 3 noches (optimización de la duración de la estancia), prepago,.. en algunas

tarifas.
De este modo, a través del forecast podremos evaluar la calidad de las reservas on the books
(OTB) a través del análisis de:
◦ Reservas con garantía/ sin garantía
◦ Reservas Confirmadas/ sin confirmar
◦ Cupos de grupo/ reservas individuales
◦ Rooming list recibido
◦ Release
Ello nos permitirá calcular la materialización de las reservas y las posibles cancelaciones.
A su vez, la demanda total permitirá calcular el Last Room Value (LRV). Por último, es necesario
registrar en una tabla las razones para los rechazos por parte del hotel o Denials (eg. Hotel
completo/Status cerrado, tarifa o producto cerrado a la venta, cerrado para grupos, completo,
estancia mínima en número de noches,..) y las razones de los rechazos por parte de los clientes
o regrets (eg. condiciones de venta muy restrictivas, tipo de habitación no disponible, tarifa
demasiado alta, el cliente sólo solicita información, etc...).
En esta fase es importante tener en cuenta el análisis de la competencia respecto a la cuota de

mercado y del precio (benchmarking). El análisis de la competencia comienza con la identifica-
ción de los competidores que tienen productos similares en base a la ubicación, el precio, los
servicios, las acciones de marketing que realiza (por ejemplo, posicionamiento en buscadores).
Por ejemplo, el set competitivo del hotel Gloria Palace en Gran Canaria sería el Hotel Meliá Ta-
marindos, Hotel Costa Canaria, Hotel Abora Beach de Lopesan, etc., pero no incluiría el hotel
Cordial Mogán Playa por estar lejos, ni el hotel Folias por no atender al mismo segmento. Ade-
más del análisis de la competencia, es preciso analizar los precios y la cuota de mercado para
determinar las estrategias de la competencia. Para ello existen empresas en el mercado que rea-
lizan esa comparación de precios en tiempo real como Ratetier, Travelclik, etc. Con respecto a
la cuota de mercado o market share esta información es proporcionada por empresas online de
benchmarking como STR Global y Hotstats. En el análisis de la competencia hay que tener en
cuenta estos índices:
◦ La cuota de mercado o fair market share: Es el porcentaje del mercado que corresponde a
cada hotel según su capacidad y dentro de su grupo de competidores.
Nº total de habitaciones del hotel

× 100
Nº total de habitaciones del conjunto de hoteles

◦ La cuota de mercado actual o actual market share es el porcentaje real que cada hotel
absorbe dentro del grupo de competidores según el número de habitaciones vendidas.
Nº total de habitaciones vendidas del hotel

× 100
Nº total de habitaciones vendidas por el conjunto de hoteles
◦ El índice de penetración o market penetration index (MPI) refleja el comportamiento del

hotel respecto a la ocupación dentro de su set de competidores
Cuota del mercado actual

MPI = × 100
Cuota de mercado
Si este índice es mayor que 1 significa que está absorbiendo negocio de la competencia
aunque no sabemos si la rentabilidad es mejor o peor pues puede estar vendiendo a precios
inferiores.
◦ El índice de precios o average rate index (ARI): muestra el resultado de comparar el precio
medio de las habitaciones con la media de los precios medios de los competidores.
Precio medio del establecimiento

ARI = × 100
Precio medio del conjunto de establecimientos
◦ El índice de generación de ingreso o revenue generation index (RGI). Combinando los

índices anteriores podemos saber si el hotel está obteniendo rentabilidad mayor que su
competencia (RGI >o igual a 1)
RGI = MPI × ARI
Fase 2: Analizar los patrones de comportamiento de la demanda según los datos históricos
En este caso estudiamos las antelaciones con la que se realizan las reservas para un determinado
día, semana o mes (Booking Pace). Por ejemplo, si observamos que el mayor número de reservas se
realiza con menos de 7 días de antelación y la reserva para fines de semana se realizan con mayor
número de días de antelación, en este caso deberíamos esperar a abrir las tarifas más bajas.
Fase 3: Elaborar la curva de reservas o tendencias pick-up
Las tendencias actuales que se van realizando, denominadas OTB o ROH se comparan por precios
y segmentos con las reservas del mismo período del año anterior para elaborar la curva de reservas o
tendencias que permite determinar la llegada de clientes en días futuros por mes y por segmento. El
Pick-up consiste en la variación en ventas o en reservas y nos da un planning de reservas confirmadas.
Se puede calcular diaria, semanal o mensualmente. Podemos crear una curva de reserva que permite
entender como cambian las reservas por períodos o días tipos. Con ello podremos detectar los días
calientes (cuando la curva de reserva está por encima de la curva de reserva de esos días durante

el año anterior) y los días fríos (cuando la curva de reserva está por debajo de la misma durante el
mismo período del año anterior).
A continuación, mostramos en la figura 4.4 una gráfica ejemplo de Pick-up de reservas o de Boo-
kings Pick-up (Jones, 2002).
Figura 4.4
Pick-up de reservas (Bookings Pick-up)
Fase 4: Ajustar las previsiones en función de los objetivos de la empresa, el análisis del entorno y
las consideraciones según experiencia pasada.
El Revenue Management permite establecer diferencias entre hoteles de localizaciones próximas que
aplican distintas estrategias y por lo tanto consiguen mayores REVPAR si su visión es a más largo
plazo, maximizando sus beneficios. Para ello, el conocimiento del entorno es fundamental a la hora
de prever cuál será el impacto sobre los resultados del hotel. Los indicadores macroeconómicos más
importantes son:
– Crecimiento del PIB
– Tipos de cambio de monedas
– Tasa de desempleo
– Crecimiento de la inversión
– Crecimiento del Turismo
– Transporte e Infraestructuras

– Crecimiento de la oferta
– Perspectivas del mercado
– Informes de Exceltur
– Expectativas de crecimiento de la competencia.
Pero además de considerar el conocimiento del entorno, no menos importante es el estudio del
comportamiento de los clientes, la tendencia en la demanda de los distintos segmentos, canales, etc.
En la tabla 4.3 mostramos algunas de las nuevas tendencias del mercado.
Tabla 4.3
Nuevas tendencias y nuevos comportamientos de la demanda.
– Crecen las expectativas en los estilos de vida, siendo las prioridades el diseño, confort,
bienestar y ecología.
– Nuestros clientes poseen mayor información y una oferta más amplia.
– La estacionalidad no representa un gran obstáculo y la tendencia de incremento de la
frecuencia de viajes se espera
– Existe la preferencia de escapadas cortas por el acelerado ritmo de vida
– 8 de cada 10 viajeros forman grupos ad-hoc para irse de vacaciones
– El 76 % de los viajeros desea visitar un lugar que no ha visitado anteriormente
– El aumento de turismo con «intereses especiales» ha aumentado
– Las vacaciones a destinos más exóticos son más accesibles
– La tecnología otorga poder a los usuarios. Así, 4 de cada 10 turistas consultan reviews y
páginas de críticas antes de revisar
– Preferencia para destinos de corta distancia y en viajes domésticos
– Reducción en el número de viajes y acortamiento de las estancias
– Los turistas demandan mayor flexibilidad en la duración y la oferta de los paquetes de
TTOO
– Existe una tendencia creciente a realizar reservas a última hora. Se posponen las decisio-
nes de compra por la incertidumbre económica
– Los clientes están más susceptibles y receptivos a los descuentos y servicios extras inclui-
dos
– Existe una tendencia a destinar un menor presupuesto al viaje y por lo tanto, disminuye
el gasto medio durante la estancia.
Fuente: Manual de Revenue Management de Consultoría Xhotels (2011)

De este modo, estas nuevas tendencias en el comportamiento de la demanda se traducen en una

oportunidad para que el hotel pueda establecer una estrategia de diferenciación con su competencia
a través de:
– Fomentar la venta anticipada y depender menos de la venta de última hora (ofreciendo ventajas
como el fraccionamiento del pago,..).
– Ofrecer paquetes que se correspondan con los gustos de los clientes (ejemplo paquete de SPA y
bienestar).
– Captar al cliente sensible al precio y no olvidar los que buscan experiencias
– Abrirse a la venta para estancias cortas incluso para estancias de una noche o dos según los
períodos.
– Aumentar su visibilidad en internet con una web optimizada. Incorporar las palabras claves
que están buscando los clientes para aparecer dentro de los primeros resultados en los motores
de búsqueda.
Fase 5: Determinar el margen de error de las previsiones
Se debe determinar la desviación media absoluta o MAD (mean absolute deviation) que equivale a
la medida del error global de la previsión para un modelo. EL MAPE (mean absolute porcentual error)
es la media absoluta entre la previsión y los valores observados expresada como porcentaje de los
valores observados.
El término overforcasting se refiere a cuando la desviación es negativa y se esperan más clientes de

los que realmente reservarán. En este caso se cierran tarifas bajas, se establecen controles de estancia,
y ello provoca que se rechacen reservas. El término underforcasting hace referencia al caso contrario o
desviación positiva por lo que la previsión está por debajo de las reservas efectivas. En este caso se
abren todas las tarifas, se eliminan controles de estancia y puede originarse una sobreventa.
Fase 6: Corregir las desviaciones.
Se deben analizar los factores que han influido en las desviaciones para corregirlos aplicando las
conclusiones obtenidas en futuras previsiones para que sean más exactas,
4.5.2. Gestión del precio o pricing. El pricing es una función del Revenue Management que
pretende la optimización del beneficio a través de la obtención del mejor precio (Talón et al., 2016).
Según estos autores, su objetivo se centra en dividir los precios por segmentos de demanda, aplicar las
reglas de los distintos precios y conseguir percepciones positivas de los clientes sobre dichas políticas

de fijación de precios. Desde la aparición de internet, aumentó la competencia entre los canales de
distribución y ello originó una guerra de precios que perjudicó tanto a los distribuidores como a los
hoteleros. Para solucionar este problema y aumentar la transparencia de las tarifas surgieron la tarifa
BAR- «best available rate o mejor precio garantizado» y la paridad tarifaria (igualdad de precios en
todos los canales de distribución). Según Talón et al. (2016), actualmente se aplica una variante del
BAR denominada floating BAR (también conocida como variable pricing o demand based pricing) que se
basa en la utilización de distintos niveles de BAR. Así el cliente paga la tarifa más ventajosa cada día
en lugar de un precio fijo toda su estancia. Las tarifas se estructuran según los diferentes segmentos
del mercado. Por ejemplo, según Talón et al. (2016), en un hotel urbano nos podemos encontrar con
los siguientes segmentos:
– Segmento de clientes de Ocio, entre los que podemos diferenciar 4 segmentos:
◦ Transient leisure: huéspedes con reserva individual, en pareja, en grupo o en familias que
viajan por motivos de ocio, visitas a familiares, etc.
◦ Leisure groups: huéspedes con reserva de grupo de 20 o más personas, sin paquete de turo-
perador que viajan por motivos de ocio, educacionales, etc.
◦ Tours and series: huéspedes con reserva de grupo de 20 o más personas, que contratan
paquetes a turoperadores, son asociaciones o instituciones que viajan por motivos de ocio.
◦ Ofertas especiales con restricciones: huéspedes que viajan por motivos de ocio y reservan
ofertas especiales con precios más favorables pero con restricciones, como son MaxLOS
(máximum length of stay) limitando el número de noches o MinLOS (mínimum length of
stay) que obliga la reserva de un mínimo número de noches
– Segmento de clientes de negocio. Podemos diferenciar ocho segmentos:
◦ Transient business sin contrato: segmento formado por huéspedes con reserva individual,
que viajan por motivos de negocio, pero sin tener ningún acuerdo con el hotel.
◦ Corporate accounts: segmento formado por huéspedes con reserva individual o en peque-
ños grupos, que viajan por motivos de negocio con tarifas acordadas entre el hotel y su
empresa (pequeñas asociaciones, gremios de profesionales, etc.) en pequeña producción.
◦ Negotiated accounts: segmento formado por huéspedes con reserva individual o en peque-
ños grupos, que viajan por motivos de negocio con tarifas acordadas entre el hotel y su
empresa en una gran producción.
◦ Crews: segmento formado por huéspedes que forman parte de tripulaciones aéreas y con
tarifas especiales.

◦ Layovers: segmento formado por huéspedes que han sido desviados al hotel por retrasos o
cancelaciones de líneas aéreas.
◦ Grupo de convenciones: segmento formado por huéspedes que reservan en grupos numero-
sos asistiendo a convenciones celebradas en el mismo hotel dónde se alojan.
◦ Congresos: segmento formado por huéspedes que reservan en grupos numerosos asistien-
do a convenciones celebradas fuera del hotel dónde se alojan.
◦ Grupos de incentivos: segmento formado por huéspedes que son trabajadores de una em-
presa y reservan en grupo, siendo el motivo de su viaje el ocio.
– Segmento de «OTROS clientes». Podemos diferenciar tres segmentos:
◦ Walk-in/pasante: viajan por motivo de ocio o negocio y son huéspedes no habituales que
llegan al hotel sin reserva.
◦ Complimentary: Segmento formado por clientes que realizan una reserva con gratuidades,
bonos cuenta-casa, etc.
◦ Otros: Segmento formado por clientes que realizan una reserva utilizando tarifas de agen-
tes de viajes.
Tabla 4.4
Segmentación por motivo de la estancia en hotel urbano
Segmentación de Mercado Subsegmentación de Mercado

Ocio Transient leisure
Leisure groups
Tours and series
Ofertas especiales con restricciones
Negocios Transient business
Corporate accounts
Negotiated accounts
Crews
Layovers
Grupo convenciones
Congresos
Grupo de incentivos
Otros Walk-in /pasante
Complimentary
Otros

Así, tal y como señalamos en el proceso de reservas, las principales tarifas existentes son según
Talón et al. (2012):
– Tarifa oficial: tarifa más alta que se puede cobrar y se debe comunicar anualmente a la Dirección
General de Turismo en cada CCAA.
– Tarifa Rack-rate o mostrador: tarifa estándar que corresponde normalmente a la tarifa oficial y
a partir de esta tarifa hacen descuentos.
– Tarifas negociadas o negotiated accounts. Son negociadas con el departamento comercial y son
las que suponen mayor descuento para las empresas o consorcios con gran volumen de negocio
en un hotel en particular.
– Tarifas corporativas. Son negociadas con el departamento comercial y representan cuentas me-
nores que las negociadas y suponen acuerdos con gremios de profesionales.
– Tarifas FIT o Foreign International travel. Son tarifas concedidas a turoperadores y agencias de
viajes que las suelen ofrecer en paquetes y para salidas individuales.
– Tarifas de grupos «convenciones e incentivos» y ocio: aplicable a un grupo de mínimo de 20

personas que se alojan juntos y al que se le ofrecen gratuidades
– Tarifas para tripulaciones de líneas aéreas. Suponen descuentos importantes con contratos
anuales y de mayor plazo
– Tarifas LAR (Last room availability): garantizan disponibilidad de habitación al cliente
– Programas de fidelidad: ofrecen descuentos y privilegios a los socios
Así, una vez determinadas las tarifas en función de los segmentos y los aspectos señalados an-
teriormente, se deben establecer unos rangos de tarifa que son los rangos de precio coherentes con
porcentajes de descuentos, tal y como se aprecia a continuación en el ejemplo de la tabla 4.5:

Tabla 4.5
Rangos tarifarios.
Además, la segmentación apoyará al directivo a interpretar las tendencias generales de su merca-

do, que se basan en:
a) Duración de la estancia
b) Días de la semana
c) Ingresos total por habitación e ingresos totales por clientes
d) Tiempo de antelación de las reservas
e) Anulaciones y Ratios de No Show
Por otro lado, según la consultora Xotels, además de segmentar el mercado para hacer un segui-
miento aún mejor de sus segmentos principales se puede introducir una sub-segmentación basada
en los niveles de precios como el BAR y las posibilidades de Yield (véase cuadro 4.6). Es importante
conocer la parte del negocio con la cual se puede hacer Yield. Así, los segmentos no yieldable son los
segmentos que no se pueden rechazar a pesar de la alta ocupación y/o precios públicos más altos en
días concretos, por ejemplo, LRA (Last Room Availability para los contratos corporativos, los cupos
de los turoperadores, los grupos, las tripulaciones, etc.).

Tabla 4.6
Sub-segmentación basada en los niveles de precios
Subsegmentos Precios Noches

Tarifas Públicas (PASANTES)
BAR1 100e 750
BAR2 110e 900
BAR3 120e 1000
BAR4 130e 850
BAR5 140e 300
Corporate
LRA (Last room availability) 1100
NLRA (Non Last room availability) 1500
Turoperadores
Free Sell (Venta libre) 850
Cupos 1250
Podemos distinguir entre el Negocio No Cualificado y el Negocio Cualificado. El primero corres-

ponde al mercado que reserva las tarifas públicas accesibles a todo el mundo. En este caso, el hotel
tiene absoluta libertad para fijar el precio y gestionar su inventario según la demanda. Ejemplos de
tarifas públicas son:
– Tarifa BAR
– Oferta especial para estancias más largas
– Paquetes románticos de fines de semana
– Tarifa Early Booking
En el caso del Negocio Cualificado es el mercado el que reserva las tarifas negociadas. Este merca-
do se tiene que identificar con un IATA para las AAVV o con la cuenta de la empresa para los clientes
corporativos para poderse beneficiar de sus tarifas especiales. En estos casos, las posibilidades de
hacer Yield varían según los contratos establecidos, y sería completamente Yieldable si firmamos un
contrato de venta libre y tarifas dinámicas para determinadas habitaciones. Por lo tanto, dentro del
negocio cualificado con tarifas contratadas distinguimos entre:

– No Yieldable (Un contrato con un Turoperador con cupos fijos, release corto y tarifas netas no
permite hacer Yield).
– Semi Yieldable (Si al negociar se firma unas tarifas netas con distintos tipos de habitaciones o
la venta libre, ejemplo 90 % con TTOO y 5 % de venta libre con Inserso, tripulaciones, venta on
line, etc..).
– Yieldable (En el caso de cerrar cupo para habitaciones estándar y venta libre para aquellas de
superior categoría a particulares).
El objetivo para el hotel estará en tener una visión clara de cuánto produce cada contrato y en
identificar dónde están las posibilidades de Yield y como pasar los Segmentos Semi Yieldable y No
Yieldable en Yieldable para ganar en flexibilidad.
La estrategia habitual consiste en comenzar a vender a precios más bajos e incrementarlos a medi-
da que se acerca el día de llegada. Así, a través del RM podemos identificar distintos tipos de precios
dependiendo de la categoría de habitación, los servicios, las tarifas y las condiciones de venta.
De esta forma, desde el año 2003 hasta la actualidad, numerosas cadenas hoteleras como Marriot,
Hilton, Hyatt, Accor y Starwood ofrecen precios dinámicos. Mientras más flexibles y dinámicos sean
los precios, más oportunidades tendrá la organización para responder a la demanda total. Es impor-
tante ganar flexibilidad con los turoperadores y una forma de hacerlo es temporalizar la temporada
y establecer varios precios para distintas épocas del año, según las categorías de habitación y según
los segmentos de clientes.
Por otro lado, los criterios a tener en cuenta para diferenciar precios suelen ser:
1. Conocer el nivel de demanda esperada para los distintos niveles de precio (BAR).
2. Crear entre 10 y 12 niveles de BAR.
3. Analizar las tarifas que más se venden por canales (Insersos, IDS, Agencias,..), por temporadas
y por tipos de tarifas.
Además, es importante conocer el concepto de los precios opacos. Estos precios permiten vender
a un hotel a un precio atractivo únicamente por determinados canales de distribución como Lastmi-
nute.com, Top Secret, Priceline, Hotwire y Atrapalo Hotel Hallazgo sin romper la paridad de precios
(mantener precios consistentes en todos los canales). El cliente sólo sabe dónde se alojará una vez
finalizada la reserva. Su única motivación es conseguir el precio más barato.

A continuación, en la figura 4.5 mostramos un ejemplo de una oferta opaca en atrápalo.com. En

este caso, el nombre del hotel será revelado solamente al final del proceso de reserva cuando el pago
se haya realizado.
Figura 4.5
Precios opacos.
Fuente: Atrápalo.com
Asimismo, en la fijación de los precios es importante conocer la sensibilidad hacia los cambios en
precios de mis segmentos de mercado. Los compradores son menos sensibles al precio cuando:
– La oferta es única
– Hay menos sustitutos
– No es fácil de comparar con otras ofertas
– Parte del coste del alojamiento es pagado por otros (corporativos)
– La necesidad o urgencia es alta
En dicho sentido, para conocer si nuestro hotel está tarifando de forma correcta es aconsejable
comparar el precio actual con el precio estándar y revisar los regrets (rechazos del cliente probable-
mente porque las tarifas son demasiado altas) y los denials (rechazos del hotel por no disponibilidad
debido a alta ocupación probablemente debido a tarifas demasiado bajas).
Así, un ejemplo de restricciones en los precios es el siguiente: Un hotel carga un 50 % de penali-

zación para las cancelaciones, y, a cambio ofrece un 20 % de reducción en sus precios en el momento

4.6. GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
de la reserva y un desayuno gratuito. Por el contrario, un ejemplo de beneficios en sus tarifas con-
siste en ofrecer un 30 % de descuento para reservas efectuadas con 24 días de antelación pero con la
penalización de no devolver el importe en caso de cancelación o sólo devolver el 50 % del mismo.
4.6 Gestión de la capacidad
Con la gestión de la capacidad se pretende obtener solución a estos 3 problemas:
a) Distribución de la capacidad: ¿cuántos cliente de diferentes clases debemos aceptar?
b) Gestión del conjunto de noches: ¿ como gestionamos las reservas de múltiples noches?
c) Gestión del overbooking o sobrereservación: ¿qué número de reservas vamos a aceptar para
contrarrestar los futuros no shows y las cancelaciones?
a) Distribución de la capacidad. Con ello podemos determinar el número de habitaciones que se

permite reservar a una tarifa baja cuando existe posibilidad de venderlas a tarifas superiores.
Por ejemplo el cliente de ocio suele reservar con más antelación al de negocio por lo que deben
protegerse las plazas a tarifas más altas para los clientes de negocios.
Para distribuir el inventario lo más habitual es la anidación del inventario que consiste en dar
acceso a todas las plazas de categorías inferiores a las plazas de las tarifas altas primero.
b) Gestión del conjunto de noches de duración de la estancia Para gestionar y optimizar la du-
ración de la estancia del cliente se establecen medidas de control y medidas de aumento. Las
medidas de control pueden ser internas (basadas en la previsión de no-shows, overbooking,
previsión de salidas tempranas o stay over, etc). Las medidas de control externas se basan en
garantías, depósitos y penalizaciones. Por otro lado las medidas de aumento pueden ser:
a) internas: con límites de reserva y niveles de protección de las plazas
b) externas:
⋄ Duración mínima de estancia (MLS- mínimum length of stay) para proteger estancias
en fechas posteriores
⋄ No llegadas o no arrivals. Se aceptan reservas con un número mínimo de noches con
anterioridad a la fecha de referencia.
⋄ Sell through (combina MLS y no arrivals). Se aceptan reservas que sobrepasen cierta
fecha, siempre y cuando la fecha de llegada sea una fecha anterior y la estancia com-
prenda un determinado número de noches.

c) Gestión del overbooking El overbooking se produce por la aceptación de un número mayor

de reservas al de plazas existentes para compensar posibles cancelaciones y no shows.
En el overbooking, además de la pérdida de clientes por parte del hotel por la mala imagen al
incurrir en overbooking, hay que tener en cuenta dos costes:
1. El coste de contar con un espacio disponible que el cliente no puede disfrutar por pérdida
de oportunidad.
2. El coste de desviación del cliente que implica disponer de un espacio sustitutivo con cargo
al prestador del servicio. Estos costes están asociados al coste del personal que gestiona
la desviación del cliente a otro hotel, costes de transporte, coste del servicio sustitutorio,
coste de las penalizaciones, pérdida de negocios futuros por pérdida de imagen, costes de
atenciones al cliente y envío de cartas/email/mensajes de disculpas.

BIBLIOGRAFÍA
González, L. y Talón, P. (2002). Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Madrid: Síntesis.
JONES, P. (2002) : Introduction to Hospitality Operations : An indispensable guide to the industry.

2nd Edition. South-Western Cengage Learning.Publisher : Jennifer Pegg. London
KASAVANA, M.L. Y BROOKS, R.M. (2005). «Managing front office operations». The Educational
Institute of the American Hotel & Motel Association.
TRANTER, K., STUART-HILL, T., Y PARKER, J. (2009: «An Introduction to Revenue Management for
the Hospitality Industry. Principles and Practices for the Real World». 1st. Edition. Ed. Pearson,
Prentice Hall.
XHOTELS. https://www.xotels.com/
154
1. Comparar las tarifas de las habitaciones en la web del propio hotel de una compañía elegida
por usted con las tarifas ofrecidas por otras websites como Expedia, Travelocity o Lastminute.
¿Observó paridad de precios entre los canales?
2. Comentar si observó variaciones en los precios en función de la duración de la estancia y si los

cambios en esta última suponían cambios en los precios.
3. Realizar una simulación de reserva en temporada alta (con días festivos) y comprobar si existen
restricciones de MinLOS por parte de las compañías hoteleras.
4. Identifique en algún medio de comunicación la descripción de un puesto de trabajo para la

función de Revenue Manager.
5. Imagine un hotel que posee 3 categorías de habitaciones y vende 10 tarifas distintas, permite
una duración de estancia hasta 7 noches, distribuye su oferta a través de 5 canales diferentes y
controla los próximos 120 días para planificar su demanda. Responda a las siguientes cuestio-
nes:
5.1. ¿Cuántas previsiones (forecast) de demanda distintas necesita generar este hotel en un
determinado día?
5.2. Reflexiona y cita los productos o servicios que comprarías sólo si se ofrecen beneficios
como descuentos.
155
1. Según Talón et al., (2016), en el Revenue Management se establecen los procesos:
a) La gestión de la información, la gestión del precio, la gestión de la capacidad y la gestión

de la distribución y de la venta,
b) La estrategia de CRM,
c) La estrategia de marketing mix,
d) La estrategia de asignación de habitaciones
2. Dentro del Revenue Management, el forecast sirve para:
a) Recopilar datos históricos divididos por segmentos de mercado y analizar los patrones de
comportamiento de la demanda según los históricos
b) Dividir los precios por segmentos de demanda para la optimización del beneficio
c) Gestionar y optimizar la duración de la estancia del cliente a través de medidas de control

y medidas de aumento
d) Vender las unidades de capacidad variable de la forma más rentable posible en el canal de
distribución adecuado, con la mejor eficiencia de comisiones.
3. El ratio de eficiencia REVPAR refleja:
a) Ingresos totales del hotel por alojamiento dividido por el número de habitaciones dispo-
nibles
b) Ingresos por habitación ocupada que resultan de dividir los ingresos de alojamientos entre
el número de habitaciones ocupadas
c) Ingresos por habitación disponible y se calcula dividiendo los ingresos por alojamiento
entre el número de habitaciones disponibles
d) Ingreso total por habitación ocupada que resulta de dividir los ingresos totales entre el
Número de habitaciones ocupadas
4. El ratio de eficiencia GOP refleja:
a) Los ingresos totales por habitaciones vendidas divididos entre el número de clientes alo-
jados
156
b) Los beneficios generados divididos entre los metros cuadrados disponibles
c) El resultado de restar a la cifra de negocios del hotel los costes fijos y los costes variables
d) El beneficio operacional bruto por habitación disponible que se obtiene con la siguiente
fórmula: Cifra de negocio-costes fijos-costes variables/número de habitaciones
5. La demanda total o unconstrained demand representa:
a) La demanda potencial que se podía haber aceptado en el caso de haber existido restriccio-
nes como tarifas o duración mínima de estancia.
b) La demanda parcial para un determinado día independientemente de la capacidad física

del hotel.
c) La demanda real que se podía haber aceptado de haber existido restricciones como tarifas
o duración mínima de estancia.
d) La demanda potencial que se podía haber aceptado en el caso de no haber existido restric-
ciones como tarifas o duración mínima de estancia.
6. La cuota de mercado o fair market share:
a) Es el porcentaje real que cada hotel absorbe dentro del grupo de competidores según el
número de habitaciones vendidas.
b) Es el porcentaje del mercado que corresponde a cada hotel según su capacidad y dentro
de su grupo de competidores
c) Es el porcentaje que refleja el comportamiento del hotel respecto a la ocupación dentro de

su set de competidores
d) Es el índice de penetración en el mercado.
7. El Booking Pace hace referencia a:
a) Las antelaciones con la que se realizan las reservas para un determinado día, semana o
mes
b) La variación en ventas o en reservas y nos da un planning de reservas confirmadas.
c) Abrirse a la venta para estancias cortas incluso para estancias de una noche o dos según
los períodos.
d) Es el índice de penetración en el mercado.
8. Dentro del segmento del cliente de negocios, la tarifas corporate accounts son:
157
a) La tarifas del segmento formado por huéspedes con reserva individual, que viajan por
motivos de negocio, pero sin tener ningún acuerdo con el hotel
b) Las tarifas del segmento formado por huéspedes con reserva individual o en pequeños
grupos, que viajan por motivos de negocio con tarifas acordadas entre el hotel y su empre-
sa en una gran producción.
c) Las tarifas del segmento formado por huéspedes con reserva individual o en pequeños
grupos, que viajan por motivos de negocio con tarifas acordadas entre el hotel y su empre-
sa (pequeñas asociaciones, gremios de profesionales, etc.) en pequeña producción.
d) Las tarifas del segmento formado por huéspedes que reservan en grupos numerosos asis-
tiendo a convenciones celebradas en el mismo hotel dónde se alojan
9. El pricing es una función del Revenue Management que se centra en:
a) Aplicar precios opacos que permiten vender a un hotel a un precio atractivo por variosº
canales de distribución
b) Dividir los precios por segmentos de demanda y aplicar las reglas de los distintos precios
sin tener en cuenta el conseguir percepciones positivas de los clientes sobre dichas políticas
de fijación de precios.
c) Dividir los precios por segmentos de demanda, aplicar las reglas de los distintos precios
y conseguir percepciones positivas de los clientes sobre dichas políticas de fijación de pre-
cios.
d) Conocer los niveles de regrets y de denials
10. El Pick-up de reservas consiste en:
a) La variación en reservas y nos da un planning de reservas confirmadas. Se puede calcular

diaria, semanal o mensualmente.
b) La variación en ventas y nos da un planning de ventas confirmadas. Se puede calcular

diaria, semanal o mensualmente.
c) La variación en reservas y nos da un planning de reservas canceladas por día, semana o

mes.
d) El registro de reservas OTB (on the book) diariamente
SOLUCIÓN: 1a, 2a, 3c, 4c, 5d, 6b, 7a, 8c, 9c, 10a.
158
GLOSARIO
Revenue Management (RM): es una técnica de planificación que pretende vender con las mejores
tarifas y a los clientes más rentables.
Yield Management: Política de reservas cuyo objeto es maximizar la rentabilidad de cada venta de
estancia procesada.
Porcentaje de Ocupación: Habitaciones vendidas/habitaciones disponibles x100.
Precio Medio o ARR/ADR (Average Room Rate o Average Daily Rate): Ingresos de habitacio-
nes/Número de habitaciones vendidas.
REVPAR (Revenue per Available Room o ingreso por habitación disponible): Ingresos por aloja-
miento/ número de habitaciones disponibles.
TREVPAR (Total Revenue per Available Room o ingreso total por habitación disponible):
Ingresos totales del hotel por alojamiento/ número de habitaciones disponibles.
REVPOR (Revenue per Ocuppied Room o ingreso por habitación ocupada): Ingresos de alojamien-
tos/Número de habitaciones ocupadas.
TREVPOR (Total Revenue per Ocuppied Room o ingreso total por habitación ocupada): Ingresos
totales/Número de habitaciones ocupadas.
REVPEC (Revenue per Client o ingreso por cliente): Ingresos por habitaciones vendidas/Número
de clientes alojados.
TREVPEC (Total Revenue per Client o ingreso total por cliente): Ingresos totales por habitaciones
vendidas/Número de clientes alojados.
REVPASH (Revenue per Available Seat and Hour o ingreso por horas y asientos disponibles):
Ingreso total/ (asientos disponibles x horas de servicio).
REVPAT (Revenue per Available Treatment Room o ingreso por salas de tratamiento disponibles):
Ingreso total/salas de tratamiento disponibles.
REVPATH (Revenue per Available Treatment Room and Hour o ingreso por horas y salas de trata-
miento disponibles): Ingreso total/(salas de tratamiento disponibles × horas de apertura).
REVPAM (Revenue per Available square Meter o ingreso por metros cuadrados): Ingreso del de-
partamento de salas y banquetes/metros cuadrados disponibles.
159
TREVPAM (Total Revenue per Available square Meter o ingresos total por metros cuadrados):
Ingreso del departamento de salas y banquetes más ingreso de las habitaciones vendidas con
las salas/metros cuadrados disponibles.
CONPAM (Contribución per Available square Meter o contribución por metros cuadrados):
beneficios generados/metros cuadrados disponibles.
GOP (Gross Operating Profit o Beneficio operacional bruto): Cifra de Negocio-costes fijos- costes
variables.
GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room o beneficio operacional bruto por habita-
ción disponible: Cifra de negocio-costes fijos-costes variables/número de habitaciones.
LNR-Locally negociated rate: Tarifas locales negociadas.
Negocio No Cualificado: corresponde al mercado que reserva las tarifas públicas accesibles a todo
el mundo.
Negocio Cualificado: es el mercado el que reserva las tarifas negociadas. Este mercado se tiene que
identificar con un IATA para las AAVV o con la cuenta de la empresa para los clientes corpora-
tivos para poderse beneficiar de sus tarifas especiales.
El presupuesto: es el primer forecast y tiene que reflejar la realidad económica del hotel y los resul-
tados previstos en el corto plazo, normalmente a tres meses.
No-Shows: clientes que no se presentan en el hotel a pesar de haber hecho una reserva con o sin
garantía.
Unconstrained demand: representa la demanda potencial que se podía haber aceptado de no haber
existido restricciones como tarifas o duración mínima de estancia, es decir es la demanda total
para un determinado día independientemente de la capacidad física del hotel.
Transient business sin contrato: segmento formado por huéspedes con reserva individual, que via-
jan por motivos de negocio, pero sin tener ningún acuerdo con el hotel.
Corporate accounts: segmento formado por huéspedes con reserva individual o en pequeños gru-
pos, que viajan por motivos de negocio con tarifas acordadas entre el hotel y su empresa (pe-
queñas asociaciones, gremios de profesionales, etc.) en pequeña producción.
Negotiated accounts: segmento formado por huéspedes con reserva individual o en pequeños gru-
pos, que viajan por motivos de negocio con tarifas acordadas entre el hotel y su empresa en una
gran producción.
160
Crews: segmento formado por huéspedes que forman parte de tripulaciones aéreas y con tarifas
especiales.
Layovers: segmento formado por huéspedes que han sido desviados al hotel por retrasos o cancela-
ciones de líneas aéreas.
Grupo de convenciones: segmento formado por huéspedes que reservan en grupos numerosos asis-
tiendo a convenciones celebradas en el mismo hotel dónde se alojan.
Congresos: segmento formado por huéspedes que reservan en grupos numerosos asistiendo a con-
venciones celebradas fuera del hotel dónde se alojan.
Grupos de incentivos: segmento formado por huéspedes que son trabajadores de una empresa y
reservan en grupo, siendo el motivo de su viaje el ocio.
Complimentary: Segmento formado por clientes que realizan una reserva con gratuidades, bonos
cuenta-casa, etc.
Los precios opacos: Estos precios permiten vender a un hotel a un precio atractivo únicamente por
determinados canales de distribución.
Rolling Budget: consiste en tener una estrategia para los próximos 12 meses y se trabaja con un
presupuesto a un año vista.

U NIDAD 5
E L CICLO DEL CLIENTE II (E L CICLO

CONTABLE , LA AUDITORÍA NOCTURNA Y
EL PROCESO DE CHECK - OUT
En esta unidad de aprendizaje, resaltamos en primer lugar, las principales funciones del subde-
partamento de cargos y créditos del hotel basados en realizar una correcta asignación de cargos en
las facturas de los clientes, para que posteriormente el departamento de caja realice el cobro de las
mismas. Antiguamente se denominaba la mano corriente y, en la actualidad, en la mayoría de los ho-
teles existen los sistemas de gestión integrados para alojamientos (PMS) que permiten el cargo desde
los distintos departamentos en la misma cuenta del cliente por la existencia de los TPV (terminales
puntos de ventas). En nuestra sociedad, en la cual el cambio es constante, se habla de la sociedad de
la información como un nuevo sistema tecnológico, económico y social en el que la generación, el
proceso y la transmisión de la información se convierten en las fuentes de productividad debido a
las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este período histórico. La estancia del cliente en el
hotel supone una gran cantidad de interacciones con distintos procesos, las cuales se caracterizan por
generar una cantidad de información cada vez más compleja y útil. Especialmente en los hoteles ur-
banos, en los que se producen muchas entradas y salidas a diario, los subdepartamentos de cargos y
créditos tienen gran importancia. Dicha complejidad requiere de nuevas competencias y tecnologías
por parte de los gestores de la actividad hotelera.
A continuación, destacamos los procesos que se producen durante la estancia del cliente en el
hotel y durante la salida. Desarrollamos el módulo de Contabilidad de clientes comenzando con
las principales funciones del subdepartamento de cargos y crédito, explicando como se produce el
cargo de los consumos de los clientes en sus facturas, el cuadre de las liquidaciones de los distintos
departamentos del hotel, el cálculo de comisiones de agencias de viajes y la gestión de los créditos, y,
por último el control de la facturación. A su vez planteamos los procedimientos que tienen lugar para
la aplicación de una auditoría nocturna rutinaria, los informes que se generan, así como el listado de
actividades para el auditor nocturno.
Finalmente, realizamos una descripción del registro de salida o check-out como uno de los momen-
tos de la verdad, o última impresión del cliente de su experiencia en el hotel.
Los objetivos DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE 5 se centran en proporcionar al alumno los

conocimientos básicos para la comprensión de las actividades que tienen lugar entre la estancia del
cliente y durante la salida del mismo.
son los siguientes:
– Conocer la importancia de los sistemas de gestión integrados para alojamientos
– Entender las operaciones que pueden producirse desde la apertura de la cuenta del cliente
– Saber definir las funciones más importantes del auditor nocturno
– Ser capaz de realizar un registro de salida o check-out
164
Figura 5.1
165
5.1. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS PARA ALOJAMIENTOS (PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM O PMS)
5.1 Los sistemas de gestión integrados para alojamientos (Property mana-

gement system o PMS)
Se trata de aplicaciones informáticas destinadas a realizar funciones propias del departamento de

Front office o de alojamientos. Varían en función del tamaño y del tipo de propiedad del hotel ajustán-
dose a sus necesidades y sirviendo de herramienta de comunicación y de control de las operaciones
que se realizan durante la estancia del cliente.
Un PMS debe adaptarse a las necesidades de cada hotel. Así, a mayor número de servicios y a ma-
yor dimensión, mayor número de opciones o MENÚs disponibles. Actúa mediante un conjunto de
interfases de comunicación situados en diferentes centros de renta del establecimiento, interconecta-
das con el módulo de contabilidad del cliente, así como con otros módulos (reservas, pisos, auditoría
nocturna,...).
Podemos contemplar una variedad de interfases según se trate de sistemas iniciados por el cliente
o de sistemas automatizados que no necesitan iniciarse por el cliente. Entre los primeros destacan las
opciones que se proporcionan al cliente a través del televisor en su habitación para obtener servicios
de entretenimiento, revisar su estado de cuenta, acceder a email, Internet, transportes, información
sobre actividades locales y ofertadas por el hotel, entre otras. Entre los segundos, podemos incluir los
interfases que no necesitan ser iniciados por el cliente, tales como:
– Sistema de centros de renta o ingresos (POS-Point of Sale) los cuales permiten asignar inme-
diatamente diferentes cargos de clientes desde cualquiera de los centros de renta en su folio o
cuenta electrónica.
– Sistemas de contabilidad (CAS-Call Accounting System) que permite asignar precios y cargar
gastos en teléfono directamente en el folio o cuenta electrónica del cliente.
– Sistemas de seguridad (ELS- Electronic Locking System) que interactúa con el módulo de alo-
jamientos para asegurar la seguridad y los servicios al cliente
– Sistemas de dirección energético (EMS-Energy management System) que controla los niveles de
humedad y temperatura y el aprovechamiento energético de las habitaciones así como de las
áreas públicas (Por ejemplo, en el caso de un 50 % de ocupación, la asignación del conjunto de
habitaciones en una zona determinada permite el control energético y el ahorro en otras dónde
pueden dejar de ubicarse a los clientes).

UNIDAD 5. EL CICLO DEL CLIENTE II (EL CICLO CONTABLE, LA AUDITORÍA NOCTURNA Y EL PROCESO DE CHECK-OUT
Las funciones que desarrolla un PMS son las siguientes:
1. Creación de folios electrónicos que permiten a los POS remotos ubicar directamente los cambios
en las cuentas de clientes alojados y de otros clientes del hotel
2. Permite al director ejercer un mayor control sobre los aspectos financieros del ciclo del cliente
del hotel
3. Permite la actualización automática del fichero y su mantenimiento
4. Obtención bajo demanda del folio correspondiente
5. Permite controlar operaciones durante el check-in, en el check-out, así como gestionar las transac-
ciones financieras que tienen lugar en recepción en el momento de reservas, en el departamento
de housekeeping, durante la auditoría nocturna, etc.
Las opciones de un PMS las enumeramos a continuación y las representamos gráficamente en la

figura 5.2.
1. MENÚ DEL PROCESO DE RESERVAS
2. MENÚ DEL REGISTRO DE DATOS CLIENTES
3. MENÚ DE AUDITORÍA NOCTURNA
4. MENÚ DEL DEPARTAMENTO DE PISOS O HOUSEKEEPING
5. MENÚ DE SERVICIOS DEL CLIENTE

5.2. EL MÓDULO DE CONTABILIDAD DE CLIENTES (CC)
Figura 5.2
Jerarquía de un Property Management System (PMS)
Fuente: Elaboración propia a partir de Asmed (2002)
5.2 El módulo de contabilidad de clientes (CC)
Dicho módulo constituye un componente crítico de un PMS Front Office. Su función es procesar
y controlar las operaciones financieras que han tenido lugar entre los clientes durante su estancia en
el hotel. Por ello tiene como finalidad comunicar los cambios en las cuentas de clientes a recepción y
poder situarlos en los folios apropiados del cliente.
Los tipos de controles que puede proveer un módulo de Contabilidad de clientes son los siguien-
tes:
– Gestión de cuentas (cargo de consumos de los clientes en sus facturas)
– Control de facturación

– Cuadre de las liquidaciones de los departamentos del hotel
– Cálculo de comisiones (agencias de viajes, compañías de crédito) y gestión de los créditos
– Auditoría de cuentas
– Generación de informes
5.2.1. Gestión de cuentas. Las cuentas que reflejan las transacciones del cliente antes y durante
su estancia se denominan «guest ledger» y pueden ser:
Cuentas individuales: asignadas a clientes alojados en el hotel con el fin de reflejar sus opera-
ciones financieras con el hotel.
Cuentas Master: Se aplican a más de un cliente o habitación. Son creadas para proveer el tipo
de servicio requerido para grupos mayores y convenciones.
Cuentas de no clientes: Creadas para individuos que no están registrados como clientes del ho-
tel pero que disfrutan de ciertos privilegios ofertados por el establecimiento, tales como miem-
bros de clubs de salud, clientes de empresa, miembros de clubs especiales o líderes políticos o
celebridades.
Cuentas de empleados: Se usan para seguir las compras de empleados, sus descuentos, etc..
Cuentas de control: Creadas para cada centro de renta, pueden usarse para seguir todas las
transacciones ubicadas en otros folios o cuentas (individuales, master, no cliente o empleado).
Cuando el cliente se ha marchado, las cuentas pendientes de cobro forman parte del city ledger
y pasan a administración. Estas cuentas tienen un vencimiento y una vez se procede el cobro de las
mismas pasan a históricos.
Los cargos de los consumos de los clientes en su cuenta se pueden realizar de forma manual o
automatizada. Los cargos manuales se corresponden con servicios complementarios como masajes,
peluquería, regalos o servicios subcontratados por el hotel y son cargados directamente y manual-
mente por los recepcionistas. Es importante guardar el vale de servicio que es el documento interno
justificativo del servicio que ha sido prestado al cliente y que éste ha dejado a crédito. Estos vales
de servicio deberán ser firmados por el cliente y se guardarán hasta el día de la salida del cliente
por si hubiera alguna reclamación o el cliente no estuviese conforme. Una vez liquidada la factura se
archivará la copia de la misma y el vale que se conservará como mínimo un año.

5.2. EL MÓDULO DE CONTABILIDAD DE CLIENTES (CC)
Los cargos automatizados se pueden realizar desde las terminales de recepción o terminales POS
o desde el módulo de contabilidad de clientes del hotel. Así, por ejemplo se podría cargar el importe
de una cena desde cualquier terminal, incluyéndose la siguiente secuencia de entrada de datos:
Nº de habitación o nº de cuenta
Código de identificación
Código de referencia
Crédito total
Los módulos de contabilidad de clientes fijan límite de crédito a las cuentas de clientes. Otros
módulos dan opciones diversas en base a la información histórica del cliente y en base al límite de
autorización de crédito para tarjetas de crédito. Además, en general, el módulo antes de reflejar el
cargo en cuenta comienza la rutina de control de crédito con la finalidad de asegurar que la situación
de la cuenta del cliente durante su estancia no exceda el límite de crédito asignado a la cuenta.
Por ello, antes de la compra a crédito se solicita la clave de la habitación al cliente con el objeto de
verificar la disponibilidad de crédito del cliente para efectuar cargos en su cuenta individual. En la
mayoría de los hoteles se les pide la tarjeta de habitación para autorizar los cargos en cuenta desde
los POS remotos con el fin de asegurar que no se produzcan cargos en cuenta ante una operación de
crédito de un cliente no alojado o con cuenta cerrada para lo cual se requiere la inserción de la tarjeta
electrónica o la tarjeta de la habitación.
5.2.2. Control de la facturación. En el sistema manual, las facturas se iban cumplimentando

todas las noches por el recepcionista de noche, pero actualmente, con las aplicaciones informáticas, la
factura es emitida en el momento en el que el cliente lo solicita pudiendo realizarse cargos de última
hora por parte del cajero como es el cargo del minibar.
Hay ocasiones en las que el cliente ha contratado su estancia a través de una agencia de viajes o de
su empresa y solamente tiene cubiertos ciertos servicios, y para el resto solicita otra factura. Podemos
encontrar las siguientes cuentas en una misma factura:
1. Cuentas de cargo por los conceptos consumidos por los clientes dejados a crédito (habitación,
restaurante, cafetería, room service, lavandería, etc..)
2. Cuentas de abono. Son las que reducen la deuda del cliente, porque pague en caja o por des-
cuentos o para subsanar un error de un cargo incorrecto (deducciones). También puede ser por

una comisión concedida en el caso de una agencia de viajes o porque se deja a crédito y se
emplea para cerrar la factura y que el saldo sea 0.
3. Cuentas mixtas. Son las que aumentan o disminuyen la deuda con el hotel y pueden afectar
tanto a los cargos como a los abonos. Pueden deberse a correcciones por errores detectados en
los cargos o por traspasos (en los que se extrae una cantidad de una factura y se incorpora a
otra, por ejemplo cuando las personas de una misma habitación quieren facturas diferentes).
Cada cargo debe sumar y cada abono debe restar la cuenta del cliente. El folio es el documento en
el cual se reflejan todos los cargos asignados al cliente antes de su salida. El sistema de asignación de
cargos y corrección de errores se debe ajustar al sistema uniforme de Contabilidad para la industria
hotelera (USALI). A continuación mostramos un ejemplo de folio de cliente en donde se produce
un cargo incorrecto a otra habitación, el cual debe ser transferido (TR) y una corrección de cargo
incorrecto (CO) como mostramos en la siguiente figura 5.3:
Figura 5.3
Ejemplo de folio de Cliente
Fuente: Elaboración propia a partir de Asmed (2002)
5.2.3. Cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos del hotel. Por lo gene-
ral, corresponde al auditor nocturno el comprobar que el cuadre de los departamentos que generan
ingresos en el hotel (restaurante, bar, pisos, wellness, etc.) es correcto, así como las cantidades carga-
das a las facturas de los clientes. Además, el auditor liquidará con cada departamento las cantidades
cobradas en efectivo.

5.3. LA AUDITORÍA NOCTURNA RUTINARIA
Como hemos comentado, en la mayoría de los departamentos existen terminales que permiten el
cargo automático de los créditos de los clientes en sus facturas por parte de los facturistas de cada
departamento.
La ventaja del módulo de contabilidad de clientes respecto a este procedimiento es la de proveer

de la habilidad para marcar claramente los estados detallados en la cuenta del cliente.
Además reduce significativamente el nivel de quejas de clientes sobre los cargos en su cuenta de
forma rápida, objetiva y eficiente, gracias a que si opera en el PMS en modo on-line, los cargos últimos
de clientes pueden ser recogidos instantáneamente y no se escapan del control del módulo.
De esta forma, las cuentas electrónicas se cierran en el momento de la liquidación y el registro

de salida del cliente se agiliza, suponiendo una comunicación de recepción con «housekeeping» e
inmovilización de la cuenta.
5.2.4. Cálculo de las comisiones (agencias de viajes y compañías de crédito) y Control

de crédito. Las comisiones, tanto de entidades de crédito como de agencias son negociadas gene-
ralmente a nivel corporativo e introducidas en el PMS. Cuando se introduce la reserva, el sistema los
calcula automáticamente aunque hay que tener en cuenta las comisiones que se ofrecen cuando se
realiza alguna acción puntual con una OTA.
Las comisiones se calculan sobre la base imponible (sobre el neto) y en los casos en los que los
precios incluyan el IVA, primero se descontará el IVA, después se calculará la comisión sobre esa
cantidad y por último se aplicará el IVA correspondiente.
La gestión de créditos suele depender del jefe de recepción, aunque en las cadenas suele ser a nivel
corporativo. También puede depender de la administración. El subdepartamento de cargos y créditos
se encarga de tramitar el cobro de las facturas que han quedado a crédito. Normalmente el plazo de
pago se establece en los contratos con las agencias y las empresas y suele equivaler a 30 días después
de la salida de los clientes. En los casos de facturación con agencias en los que el cliente paga en el
hotel, se deberá liquidar con la agencia de viajes la comisión que le corresponde. Según Talón et al.
(2016), normalmente estas liquidaciones con las agencias con las que se trabaja habitualmente no se
realizan individualmente sino que suele hacerse conjunta y mensualmente (según se hayan pactado
en los contratos).
5.3 La auditoría nocturna rutinaria
La auditoría nocturna rutinaria se puede realizar desde un propietario no automatizado a uno

mecanizado.

En el primer caso, el auditor debe situar todas las tasas, precios y cualquier cargo departamental
que no se haya llevado a cuentas en el transcurso del día. Actualiza los balances de clientes, no clien-
tes y cuentas departamentales. En el segundo caso, el sistema actualiza las rutinas de procedimientos
de responsabilidad del auditor para completar su actividad.
El módulo de CC1 actúa con una ejecución diaria con la finalidad de actualizar datos, generar
informes, reorganizar y mantener ficheros del sistema y proveer un marco temporal al final del día. El
usuario interactúa con el sistema para que puedan ejecutarse las aplicaciones software que chequean
y actualizan las operaciones.
Por último, el módulo de CC contabiliza los balances departamentales por cambios en ERC (Caja
registradora electrónica) y POS y genera el proceso del balance tradicional.
5.3.1. Importancia del auditor nocturno. Debido a que en el hotel se realizan operaciones
durante todo el día, es preciso determinar a que hora finaliza el día actual y a que hora empieza el
siguiente. Esta hora se llama cierre y se corresponde entre las 2 y las 4 de la madrugada. Tiene que
tener lugar antes de las salidas tempranas para asegurar que se han cargado los gastos de última
hora.
Las funciones más importantes del auditor nocturno son las siguientes:
– Verificar si son correctas las transacciones diarias de cada cuenta (precios, cargos en tarjetas de
crédito, descuentos aplicados, cargos de teléfono,..).
– Generar resúmenes e informes estadísticos.
– Asumir responsabilidades propias del departamento de alojamientos.
– Servir de director en funciones (MOD-Manager on duty) en caso de ausencia del director de

alojamientos o subdirector.
Suele consistir en una sóla persona que está en relación con los departamentos de alojamientos y
administración.
5.3.2. Informes generados por el auditor nocturno. El auditor nocturno imprime una serie
de listados que forman un informe el cual sirve a la dirección para la toma de decisiones. Entre los
listados que se incluyen en el informe del auditor nocturno destacamos:
– Informe de transacciones con pago en tarjeta de crédito, liquidación de efectivo

1 CC se utiliza como abreviatura de Contabilidad de clientes.

– Informe de llegadas y salidas del día y a tres días vista
– Informe de estancias realizadas y de no-shows
– Informe de habitaciones ocupadas
– Informe de habitaciones libres
– Previsiones a un mes vista
– Informe de VIP
– Informe de límite de crédito
– Informe de habitaciones complementarias
– Informe de habitaciones bloqueadas
– Informe de precios medios
– Informe de regímenes alimenticios de clientes (informe de pensiones)
– Informe resumen de producción
Informe de cargo de habitaciones e impuestos (Informe de precios medios por alojamiento):
En cada reserva existe un código para cada tarifa aceptada de forma que el auditor puede verificar
una de las cuentas más importantes para el hotel (ingresos generados por la venta de habitaciones)
a través de la identificación cruzada (cross-referencing) entre el código y la tarifa predeterminada.
Entre los tipos de tarifas destacamos las siguientes:
– Tarifa de diario/ Tarifa de fin de semana
– Tarifa estándar
– Tarifa corporativa
– Tarifa de grupos
– Tarifa de gobierno
– Tarifa estacional
– Tarifa de sector o industria específica
– Tarifa de pasante

– Tarifa de compra anticipada
– Tarifa de paquete vacacional
Para cada reserva el código no cambia. El auditor nocturno debe revisar si los descuentos o tarifas
aplicadas se corresponden con cada código para evitar fraudes. Por dicho motivo, cada vez que se
asigna una nueva tarifa por parte del departamento de marketing se crea un nuevo código de reserva.
Dichos códigos equivalen a nomenclaturas y deben figurar en todo informe de tarifas que imprime
el auditor nocturno. A continuación en la figura 5.4 mostramos un ejemplo de informe de tarifas de
habitaciones:
Figura 5.4
Informe de ingresos de habitaciones
Fuente: Elaboración propia
Si el sistema no es automatizado, estos cargos se imputan manualmente, lo mismo que ocurre con
los gastos en alimentos y bebidas.
Informe de resumen de producción
Este informe constituye el resumen más representativo de las actividades del auditor nocturno.
Detalla el nivel de ingresos generados por la venta de habitaciones y por los consumos generados
por distintos conceptos (alimentos y bebidas, audiovisual, regalos y otros,..).
Este informe es presentado diariamente a los jefes de departamento y sirve de base para futu-

ros presupuestos dado que supone la creación de un registro «histórico» de los resultados diarios
por departamento. A continuación en la figura 5.5 presentamos un ejemplo de Informe resumen de
producción:
Figura 5.5
Informe resumen de producción.

Fuente: Elaboración propia.
Informes de ventas «varios» por PMS
Otro informe del auditor nocturno es el de Misceláneos que incluye el resumen de ventas por
distintos conceptos. Véase figura 5.6.
5.3.3. Funciones del auditor nocturno. Listado de actividades. El equipo de noche tiene
una serie de obligaciones diariamente. Esta rutina se establece con la finalidad de que el turno si-
guiente (turno de mañana) pueda cerrar cuentas de clientes con la precisión necesaria, una vez revi-
sado cada cargo y concepto por parte del recepcionista de noche.
El checklist (listado de actividades) consiste en la siguiente secuencia:
– Cuadrar estadísticas (clientes, habitaciones libres, pensiones,..)
– Control de las luces (relojes automáticos/ apagado y encendido manual)
– check-in al rack (llegadas reales/ no shows)
– Introducir créditos

Figura 5.6
Informe de Misceláneos.
Fuente: Elaboración propia.
– Cuadrar mano corriente
– Hacer cajas Bar/ Comedor
– Archivar créditos
– Pedir listados
– Facturación (imprimir facturas para administración y proformas)
– Facturas de las salidas tempranas
– Cambio de día ordenador
– Confirmar las salidas
– Etiquetas casilleros
– Introducir cardex
– Reparto deseos (pisos, minibares, restaurante,..)
– Hoja minibares
– Partes del servicio técnico
– Cargar buscas
– Preparar llegadas/salidas del día

– Hoja de VIP´s, RPC´s, Grupos
– Hoja Meteorológica
– Desayunos fríos (Pic-nic)
– Despertar clientes
– Preparar y repartir listados
– Liquidar caja
– Libro de novedades
5.4 El proceso de registro de salida o check-out
Es uno de los momentos de la verdad en el sistema hotelero. Un recibimiento cordial puede no

causar efecto si la despedida es nefasta. Durante la fase del check out tienen lugar una serie de pro-
cedimientos generalmente realizados en la mayoría de los establecimientos de alojamiento. Tradicio-
nalmente el cliente solía avisar a recepción de su momento de partida para la actualización de su
factura. En la actualidad, el cliente espera encontrarse con su factura preparada en el momento de su
salida.
Las tareas llevadas a cabo por el recepcionista en el check-out son las siguientes:
1. Revisión de correos, mensajes o fax
2. Revisión de la caja de depósitos (en recepción o habitaciones)
3. Asignación de cargos por los últimos gastos efectuados
4. Verificación de la información financiera
5. Se interroga al cliente por los posibles gastos de última hora
6. Presentación del folio o factura del cliente
7. Verificación del método de pago
8. Procesamiento del pago
9. Controlar la gestión de llaves
10. Preparar informe de salidas para la gobernanta

5.4. EL PROCESO DE REGISTRO DE SALIDA O CHECK-OUT
Una vez se determina la forma de pago, el recepcionista cuadra la cuenta del cliente al recibir
el pago completo de su factura. Puede pagarse en efectivo, con tarjeta de crédito o a través de una
cuenta con la empresa, quedando en este último caso como recibo pendiente de cobro que pasa a
administración (city ledger).
5.4.1. Métodos de pago. Según Kasavana y Brooks (2005), los hoteles varían en tamaño, es-
tructura y organización y, por consiguiente, también establecen distintas formas de pago. Entre los
métodos más comunes destacan: efectivo, cheques, pagos en crédito (tarjetas de crédito, pagos con
bonos de agencias de viajes, cargos directos a las empresas y programas especiales de pago).
A) Caja, cobro en efectivo o al contado.
Los clientes que pagan en efectivo no tienen crédito en ninguno de los departamentos del hotel
por norma general. Existe una lista de clientes de contado que reúne a los huéspedes que no
deben recibir servicio sin pagarlo en el acto al no existir garantía de pago en recepción (no hay
datos de tarjeta de crédito). Estos clientes están obligados al pago por adelantado para evitar
fraudes. En este tipo de transacciones el huésped puede engañar al recepcionista porque el
dinero sea falso o los cheques que equivalen a efectivo no posean liquidez.
B) Cheques personales.
Los hoteles poseen una política para la aceptación de cheques personales. Algunos hoteles per-
miten este tipo de pago solamente cuando existe tras ello la garantía de una tarjeta de crédito
y el límite de la misma supera el cargo por los servicios que se prestan. Existen hoteles que
sólo aceptan cheques durante las horas de apertura de bancos para su posible verificación. En
aquellos casos dónde se acepten cheques personales es fundamental apuntar por detrás del
documento los siguientes datos:
– Número de D.N.I o pasaporte

– En EEUU número de licencia de conducir
– Nombre completo y teléfono
También se suele apuntar la cantidad pagada a través de cheque bancario en la tarjeta de regis-
tro para controlar que no se supera el límite de pago por cheque concedido por el hotel. Otros
tipos de cheques bancarios son los cheques de segundas y terceras personas. éstos se deben
endosar en la misma recepción y suelen provocar problemas.
C) Pagos en crédito.
Existen varias modalidades, principalmente los pagos con tarjetas de crédito y los bonos de
agencias de viajes.

c.1. Tarjetas de crédito.

El hotel deberá tener expuesto en la entrada de forma visible la selección de tarjetas que
son aceptadas como medio de pago en el establecimiento. El principal problema que plan-
tea la aceptación de este medio de pago es el coste para la empresa/hotel pues debe pagar
una comisión a la entidad bancaria por todas las operaciones que acepta con pago a través
de tarjeta de crédito. La normativa que se debe seguir para la aceptación de la tarjeta de
crédito se basa en los siguientes aspectos:
◦ Comprobación de la validez de la tarjeta, verificando la fecha de caducidad, aunque
lo normal es que al pasar la banda magnética por el datáfono, éste lea la fecha de
caducidad
◦ Autorización vía-teléfono: Los hoteles poseen una conexión con la compañía bancaria
que representa la tarjeta y al aceptarse la operación, el cobro equivale a efectivo a
cambio de una comisión que se queda la entidad bancaria previamente pactada.
◦ Una vez autorizada, firma correcta del recibo. Este trámite ha desaparecido con la
introducción del pin para la autorización de los pagos.
c.2. Pagos con bonos de agencias de viajes.
Los bonos o voucher son documentos de pago con valor económico que están dirigidos
al prestador de servicios (hotel) con el que se les solicita la realización de los servicios
especificados y la agencia se compromete a su pago. El hotel ofrece una comisión a la
agencia de viajes (normalmente en torno a un 10 %) y concede el plazo de unos 30 días de
pago a la agencia a cambio de estos servicios de intermediación a partir de la fecha de la
salida del cliente. Es importante tener en cuenta que la agencia sólo se hará cargo de los
servicios especificados en el bono y el resto se deben cobrar al cliente como «extras» en el
hotel. Además, en los bonos deben figurar esta información:
INFORMACIÓN DEL BONO

Logotipo, nombre, dirección, teléfono, email y página web de la agencia
Código de identificación
Número de bono emitido
Localizador de la reserva (código de referencia dado por la agencia)
Nombre del establecimiento hotelero al que el cliente va dirigido
Nombre y apellidos del titular del bono o de la reserva
Todos los servicios que cubre el bono con información de fecha de entrada y salida, número
habitaciones, número personas, servicios contratados y regímenes de pensión
Firma y sello de la agencia de viajes
Fuente: Elaboración propia a partir de Talón et al (2016).

Entre las tipologías de bonos podemos destacar la existencia de cuatro modalidades de

bonos:
◦ Bono de reserva o de presentación: el cliente paga en el hotel al finalizar su estancia,

la agencia recibe una comisión pero no se compromete al pago de servicios y no tiene
crédito con el hotel.
◦ Bono de servicios. Es el más habitual y cubre todos los servicios especificados en él.
El cliente paga esos servicios en la agencia de viajes (presencial u OTA) y ésta recibe
una comisión que suele ser sólo por alojamiento y todos los servicios extras serán
abonados por el cliente en el hotel.
◦ Bono full-credit. En este caso la agencia de viajes responde por todos los servicios que
el cliente utilice en el hotel. Suelen ser clientes VIPS o empresas con las que la agencia
de viajes trabaja con mucha asiduidad. El hotel envía la factura final a la agencia con
la firma del cliente y el cliente paga a la agencia al final de su estancia
◦ Bono depósito. Es el menos utilizado y es emitido por la agencia de viajes por la can-
tidad por la que ésta se compromete a pagar. Si esa cantidad fuera mayor a la que
figurara en la factura, el cliente abonará la diferencia en el hotel y si es menor, el clien-
te deberá reclamar la devolución a la agencia de viajes.
c.3. Cargos directos a empresas y programas especiales

Aparte de los bonos, si se trabaja de forma habitual con una empresa se suele conceder cré-
dito contra la presentación de una carta o documento en la que conste que dicha empresa
se hace cargo del abono de la factura de la estancia del cliente.
El hotel asume la responsabilidad del impago y ofrece una línea de crédito a la empresa
que envía a sus empleados por motivos comerciales al hotel con una relativa frecuencia.
Se suele conceder un período de un mes para el pago y la gestión de estas cuentas pasa a
administración.
Por último, hay hoteles que poseen programas especiales que consisten en tarifas y acuer-
dos especiales que deben conocerse por el personal de recepción para empresas, líneas
aéreas o agencias de viajes.
5.4.2. Opciones de check-out. Podemos distinguir dos tipos de salida: expresa o automática.
En el primer caso, la salida expresa, para que ésta sea efectiva, la información debe recogerse en
el momento del registro de entrada. El peor momento es el comprendido entre las 6.30 a.m. y las 8.30
a.m. pues coincide con el cambio de turno. Por ello, el personal de la división de alojamientos puede
deslizar el folio de aquellos clientes de los que prevee salidas tempranas a las 6.00 a.m. por debajo de
la puerta de la habitación.

En recepción se proporcionan unos impresos de salida rápida (Express check-out). El cliente con su
firma autoriza el cargo de la factura a su tarjeta de crédito. Algunas veces no se les proporciona a los
clientes que no presenten la tarjeta de crédito en el momento del registro de entrada.
El cliente presenta este impreso antes de su salida del hotel y los cargos adicionales también se
imputan a las tarjetas de crédito enviando la información al cliente vía correo.
Las salidas suelen suponer un problema por lo que es importante recordar a los clientes el momen-
to en el que deben desalojar el hotel. Algunos hoteles cargan las horas de exceso al cliente, pudiéndose
producir desaprobaciones. Lo más importante es no retrasar el trabajo del departamento de pisos y
mantener la calma con el cliente. En caso de problemas, se les remitirá al jefe de recepción.
El segundo caso de check-out es la salida automática que se realiza directamente por el cliente al
interactuar con el televisor para recibir el importe de su factura y poder realizar su salida. A través
del mando de control el huésped accede al MENÚ y elige la opción de Servicio al cliente y dentro
de ésta check-out. Sigue las instrucciones que muestra la pantalla del televisor y recibe un extracto
de su cuenta. Introduce los dígitos de su tarjeta de crédito para el pago (recepción ha registrado la
numeración de esta tarjeta en el check-in) y recibe la confirmación de su check-out.
En algunos hoteles existe un impreso en las habitaciones para el servicio de Express check-out que
consiste en un sobre que contiene un díptico con un cuestionario de satisfacción así como un formula-
rio con datos personales y número de tarjeta de crédito a rellenar por el cliente quien posteriormente
puede depositarlo en un buzón a la salida del hotel.
5.4.3. Recapitulación de cuentas y problemática de pagos tardíos. Existe la posibilidad

de incurrir en gastos telefónicos, envío de facturas tardías, cobro de las mismas,..por una mala asig-
nación de los cargos en cuenta. Estos errores potenciales pueden proceder de restaurantes, bares y
servicio de habitaciones principalmente.
Entre las medidas preventivas destacamos:
1. Enviar las facturas tan pronto como se emitan a la recepción
2. Revisar antes de la salida del cliente los posibles gastos adicionales (teléfonos, películas,..)
3. Preguntar a los huéspedes si existen gastos o no reflejados en el folio
El método más eficaz para la colección de cuentas consiste en la conexión de terminales de los
distintos puntos de venta con la recepción y la captación de datos por parte de los mismos.
Algunos hoteles para prever los impagos exigen un depósito en el registro de entrada aunque

no es el caso habitual. Los saldos que no se pagan por completo se gestionan desde administración
(pasan al city ledger). Esto puede deberse a:
– Tarjetas de crédito pendientes de recibir autorización
– Cuentas a empresas
– Cuentas a agencias de viajes
– Impagos
– Clientes que se marchan sin pagar (clientes muertos)
– Clientes que discrepan (normalmente TTOO)2
– Reservas con garantía de clientes que no se registran (No shows3 )
– Cargos en cuenta tardíos
– Cargos en plaza en el hotel por actos promocionales para pasantes
Según la política del hotel variará el período de cobro y el contacto personal con los clientes deu-
dores. Es importante acortar el período medio de pago de las deudas y conservar los documentos
que reflejan que el gasto se ha efectuado. En este sentido, también se ha de controlar el departamento
de dónde proceden los impagos para proceder a acciones correctivas. En el caso de grupos el pago
preliminar es muy importante. Por último, el tiempo de pago entre una factura y otra suele ser de
treinta días.
5.4.4. Documentos generados en el check-out. Una vez que se produce el check-out es im-
portante mantener un registro de todas las exigencias de los clientes (historiales) y éstos a su vez
mostrarán fidelidad hacia el hotel.
Tras el check-out se realizan unas estadísticas sobre la ocupación mensual y su relación con la
elasticidad de los precios. Por último, la importancia de la estadística de ocupación estriba en que
ésta permite determinar el nivel de personal de ciertos departamentos como recepción, restaurante,
bares y pisos.
2e revisan los contratos con los TTOO y se observa si se han deducido las comisiones.
3 Se admiten las cancelaciones de reservas con garantía sólo con documentos escritos (fax o cheques).

BIBLIOGRAFÍA
AHMED I. (2002): «Front office operations and management». Editorial Thomson del Mar. EEUU.
KASAVANA, M.L. Y BROOKS, R.M. (2005). «Managing front office operations». The Educational
Institute of the American Hotel & Motel Association.
TALÓN BALLESTERO, P., GONZáLEZ SERRANO, L. Y RODRíGUEZ ANTóN, J. (2016): Fun-

damentos de dirección hotelera. Volumen 1: Análisis sectorial y organización departamental
hotelera. Editorial Síntesis.
185
Visite los siguientes web site de cadenas hoteleras de gran importancia. Compruebe las opciones
de check-out que ofrecen.
Webs:
www.lopesanhotels.com
www.iberostar.com
www.marriot.com
Preguntas:
1. Comente la facilidad de dichas opciones ofertadas
2. Describa los procedimientos a seguir para las opciones de check-out disponibles
3. Imagina que perteneces al departamento de recepción del hotel Hilton en Barcelona. Basándo-
nos en los conocimientos aprendidos, formula unas 8 preguntas que pueden servir de utilidad
para acumular información sobre el cliente e interactuar con él en el momento de su salida.
186
1. Un PMS es una aplicación informática destinada a:
a) Realizar funciones propias del departamento de Front office o de alojamientos.
b) Adaptarse a las necesidades del hotel con menor número de opciones a mayor dimensión
del hotel.
c) Asignar reservas de los clientes desde los diferentes centros de renta.
d) Proporcionar al cliente únicamente el estado de su cuenta o factura.
2. Los terminales punto de venta permiten:
a) Asignar inmediatamente diferentes cargos de clientes desde sólamente ciertos centros de

renta en su folio o cuenta electrónica.
b) Asignar inmediatamente diferentes cargos de clientes desde cualquiera de los centros de

renta del hotel en su folio o cuenta electrónica.
c) Iniciar los interfaces de comunicación por parte de los clientes a través de los sistemas
manuales.
d) Iniciar los interfaces de comunicación por parte de los clientes a través de los sistemas
automatizados.
3. Las funciones más importantes del auditor nocturno son las siguientes:
a) Verificar si son correctas las transacciones diarias de cada cuenta, generar resúmenes e
informes estadísticos, asumir responsabilidades propias del departamento de alojamien-
tos y servir de director en funciones, en caso de ausencia del director de alojamientos o
subdirector.
b) Aquellas limitadas al registro de salida o check out de los clientes
c) Aquellas limitadas a la gestión de cargos en cuenta de los clientes
d) Aquellas limitadas al cálculo de las comisiones con las agencias de viajes
4. Las Cuentas mixtas son:
a) Son las que aumentan o disminuyen la deuda con el hotel y pueden afectar tanto a los
cargos como a los abonos.
187
b) No pueden deberse a correcciones por errores detectados en los cargos o por traspasos
c) Son las cuentas que informan sobre el informe de producción.
d) Son las cuentas que reflejan el informe de habitaciones.
5. Los folios o cuentas máster se aplican a:
a) Sólo un cliente o habitación. Son creadas para proveer el tipo de servicio requerido para
grupos mayores y convenciones.
b) Más de un cliente o habitación. Son creadas para proveer el tipo de servicio requerido para
grupos mayores y convenciones.
c) Las cuentas de no clientes creadas para individuos que están registrados como clientes del
hotel pero que disfrutan de ciertos privilegios ofertados por el establecimiento.
d) Más de un cliente o habitación. Son creadas para proveer el tipo de servicio requerido para
grupos pequeños.
6. Las comisiones que se acuerdan con los intermediarios son:
a) Negociadas generalmente a nivel corporativo e introducidas en el PMS (solo para las enti-
dades de crédito)
b) Negociadas generalmente a nivel corporativo e introducidas en el PMS (solo para las agen-
cias)
c) Negociadas generalmente a nivel corporativo e introducidas en el PMS (tanto para entida-

des de crédito como para las agencias)
d) Introducidas en el PMS sin necesidad de negociación
7. Las comisiones establecidas para los intermediarios de la comercialización:
a) Se calculan sobre la base imponible (sobre el neto) y en los casos en los que los precios
incluyan el IVA, primero se descontará el IVA, después se calculará la comisión sobre esa
cantidad y por último se aplicará el IVA correspondiente.
b) Se calculan sobre el bruto y en los casos en los que los precios incluyan el IVA, no se
descontará el IVA
c) Se calculan sobre la base imponible (sobre el neto) y en los casos en los que los precios
incluyan el IVA no se descontará el IVA
d) Se calculan sobre el bruto y en los casos en los que los precios incluyan el IVA, primero
se descontará el IVA, después se calculará la comisión sobre esa cantidad y por último se
aplicará el IVA correspondiente.
188
8. Los bonos o voucher son:
a) Documentos de pago con valor económico que están dirigidos al prestador de servicios
(hotel) con el que se les solicita la realización de los servicios especificados y la agencia se
compromete a su pago.
b) Documentos de pago con valor económico que están dirigidos a la agencia de viajes u OTA
con el que se les solicita la realización de los servicios especificados.
c) Documentos de pago que están dirigidos a la agencia y el hotel se compromete a su pago.
d) Un documentos de pago en efectivo en el hotel
9. En cuanto a las tipologías de pago para los clientes en los hoteles generalmente aceptadas, el
bono de servicios es:
a) Es el más habitual y no cubre todos los servicios especificados en él. El cliente paga esos
servicios en el hotel y todos los servicios extras serán abonados por el cliente.
b) Es el más habitual y cubre todos los servicios especificados en él. El cliente paga esos ser-
vicios en la agencia de viajes y ésta recibe una comisión que suele ser sólo por alojamiento
y todos los servicios extras serán abonados por el cliente en el hotel.
c) Es el menos utilizado y es emitido por la agencia de viajes por la cantidad por la que ésta se
compromete a pagar. Si esa cantidad fuera mayor a la que figurara en la factura, el cliente
abonará la diferencia en el hotel y si es menor, el cliente deberá reclamar la devolución a
la agencia de viajes.
d) Es el bono empleado cuando la agencia de viajes responde por todos los servicios que el
cliente utilice en el hotel. Suelen ser clientes VIPS o empresas con las que la agencia de
viajes trabaja con mucha asiduidad
10. Dentro de los informes del auditor nocturno, el informe de resumen de producción:
a) Este informe detalla el nivel de ingresos generados por la venta de habitaciones
b) Este informe constituye el resumen más representativo de las actividades del auditor noc-
turno y detalla únicamente el nivel de ingresos generados por los consumos generados
por conceptos de alimentos y bebidas
c) Detalla el nivel de gastos generados por la venta de habitaciones
d) Este informe constituye el resumen más representativo de las actividades del auditor noc-
turno y detalla el nivel de ingresos generados por la venta de habitaciones y por los
consumos generados por distintos conceptos (alimentos y bebidas, audiovisual, regalos
y otros,..).
189
SOLUCIÓN: 1a, 2b, 3 ,a 4 a, 5 b, 6 c, 7 a, 8 a, 9 b, 10 d.

U NIDAD 6
L A GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

PISOS
Uno de los departamentos de la división de alojamientos en el hotel es el departamento de pisos.

En dicho departamento, cada área debe de actuar de forma interrelacionada con el objeto de conse-
guir los beneficios del trabajo en equipo y la percepción por parte del cliente de calidad en el servicio.
El departamento de pisos desempeña una función clave en la satisfacción del cliente. Así, las cau-
sas más relacionadas con la no repetición de la visita por parte del turista son la percepción de una
habitación sucia o un registro de entrada lento.
básicos para la comprensión del departamento de pisos, de las funciones de la gobernanta, de la
subgobernanta y de las camareras de pisos, de la asignación de habitaciones y de los estándares de
limpieza, así como del inventario de este departamento.
son los siguientes:
– Entender el concepto del informe de la gobernanta
– Conocer el proceso de asignación de habitaciones para la limpieza en función del personal y

del tamaño del hotel
– Saber solucionar problemas ocasionados por los clientes
191
– Manejar los conceptos básicos de las operaciones propias del departamento de pisos
192
Figura 6.1
193
6.1. EL DEPARTAMENTO DE PISOS: OPERACIONES E INFORMES GENERADOS
6.1 El departamento de pisos: operaciones e informes generados
El departamento de pisos suele ser el más grande en el hotel. Una buena gestión implica usar todas
las herramientas disponibles para limitar los costes. Por ello se comienza a trabajar cada mañana a
partir del informe de la gobernanta que se imprimen del menú «pisos» de un PMS para controlar el
movimiento diario de clientes. Son informes de front- office y contienen:
– Listados de llegadas, salidas, de estancias y de habitaciones bloqueadas, entre otros.
Estos informes son usados por la gobernanta o subgobernanta para dirigir su departamento. Las habi-
taciones que toman prioridad son SALIDAS. Las habitaciones limpias pasan a estar disponibles para
ubicar ENTRADAS. A continuación, en orden de importancia siguen las HABITACIONES OCUPA-
DAS, que hay que limpiar diariamente. Hay que añadir que las salidas son más importantes porque
lleva más tiempo para hacerlas que las que están ocupadas. Por ello se limpian con más prioridad.
Estos informes son usados por la gobernanta para asignar el trabajo de cada camarera de pisos en
función del estatus de cada habitación (vacante, ocupada, bloqueada o salida).
6.1.1. La asignación de habitaciones. En función del número de habitaciones que se necesitan

limpiar, cada mañana la gobernanta asigna secciones a cada camarera. Una sección consiste en un
número entre 16 y 18 habitaciones que es asignada a cada camarera para proceder a su limpieza. Las
secciones agrupan habitaciones que están próximas entre ellas para agilizar el tiempo de su limpieza.
Algunas secciones consisten sólo en habitaciones Suites o VIP´s que requieren un mayor grado de
profesionalidad en su limpieza.
La hora del registro de entrada (check-in) suele ser a partir de las 12. En EEUU es a partir de las
15.00h. Asimismo suele advertirse de esta hora en la tarjeta de bienvenida del hotel. A su vez, ésta
suele coincidir con 2 ó 3 horas después de la hora límite de salida permitida.
El código «status de habitación» se emplea para poder barajar que habitaciones están listas para
poder ser vendidas. En el caso de que se produzcan salidas tempranas esto permitirá disponer de esa
habitación para posibles llegadas tempranas.Cuando una gobernanta o camarera de pisos observa
que una habitación queda libre y no ha habido check-out, debe avisar a recepción.
El código de discrepancia ocurre cuando recepción tiene un status y housekeeping (pisos) posee
otro. Por ejemplo, para recepción una habitación está ocupada pero para pisos está vacante. Puede ser

UNIDAD 6. LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PISOS
provocado por un cliente que deja su habitación pero no hace inmediatamente después el check-out.
Finalmente, ello se resuelve a través de la inspección de la gobernanta o subgobernanta.
6.1.2. Operaciones del departamento de pisos. Cuando se asigna una sección a una persona
del departamento de pisos, ésta ha de preparar todo el equipo necesario para la limpieza de cada
habitación. De esta forma cada camarera posee un carro de limpieza con artículos complementarios o
amenities, limpia cristales, limpiador de baños y otros limpiadores con multiusos. Algunos de estos
productos están en botes de diferentes colores para evitar confusiones en personas que no sepan leer
en inglés o que sean de otros países. El personal de noche repone cada tarde-noche dichos carros. En
ellos se acumulan toallas, sábanas, vasos, aspiradoras y artículos relacionados con la limpieza. Suelen
tener ruedas y ser de fácil manejo y ligeros.
El almacenaje de este material es responsabilidad de la gobernanta quien provee a cada camarera

de su material necesario. El cambio de sábanas y de toallas es realizado por vallets a quienes también
les corresponde la limpieza de pasillos y áreas comunes.
6.1.3. Estándares de limpieza en pisos. Depende de la categoría y de la política del hotel. La

gobernanta o subgobernanta suelen inspeccionar habitaciones para comprobar el cumplimiento de
dichos estándares. Sirve para identificar problemas y solucionarlos. También es importante compro-
bar las habitaciones de los clientes VIPS. Es un procedimiento necesario para asegurar la calidad y
forma parte de la rutina de este departamento. A continuación, en el cuadro 6.1 especificamos un
ejemplo de listado de actividades para el departamento de pisos del Guest Bay Resort and Towers.
Tabla 6.1
Checklist de actividades del departamento de pisos del Guest Bay Resort.
Guest Bay Resort and Towers Housekeeping Checklist YES NO
1. Entrada en la habitación: 1. Puerta limpia □ □
2. Cartel no molesten □ □
3. Cadena de la puerta □ □
4. Revisar aire/ventilación □ □
5. Tarifa de precios □ □
6. Luz entrada □ □
2. Cierre de la puerta 1. Puerta por dentro y fuera □ □
2. Picaporte □ □
3. Polvo □ □
4. Bolsas de lavar □ □
5. Tintorería □ □
6. Aspiradora □ □
Continúa en la página siguiente

6.1. EL DEPARTAMENTO DE PISOS: OPERACIONES E INFORMES GENERADOS
Continúa de la página anterior

3. Baños 1. Espejo □ □
2. Puerta □ □
3. Piso □ □
4. Azulejos ducha □ □
5. Jaboneras □ □
6. Griferías □ □
7. Cortina baño/mampara □ □
8. WC □ □
9. Portarrollos □ □
10. Reposición de toallas □ □
11. Reposición de amenities □ □
12. Basura □ □
13. Vasos □ □
14. Lavabos □ □
15. Toalleros □ □
4. Televisión 1. Polvo □ □
2. Volumen □ □
3. Limpieza mueble TV □ □
4. Control del mando □ □
5. Área de Trabajo 1. Limpieza de mesa y silla □ □
2. Limpieza teléfono □ □
3. Ceniceros □ □
4. Papeleras □ □
6. Ventanas 1. Cristales □ □
2. Perfilería □ □
7. Muebles 1. Cuadros □ □
2. Lámparas □ □
3. Mesas de noche □ □
8. Camas 1. Cambio sábanas □ □
2. Cabezal cama y bajo cama □ □
3. Alfombras □ □
4. Aspiradora □ □
5. Papeleras □ □
9. Habitación 1. Directorios □ □
2. Alarmas o despertadores □ □
3. Pavimentos □ □
4. Ambientador □ □


10. Mantenimiento/Seguridad 1. Desperfectos avisar a man- □ □
tenimiento
2. Avisar en caso de armas □ □
3. Avisar si hay roturas □ □
4. Avisar si hay drogas o sus- □ □
tancias extrañas
Fuente: Elaboración propia a partir de Ashmed (2002)
6.2 Regiduría de pisos
Cada mañana en pisos se comienza con la asignación de habitaciones por camarera o secciones y
una charla de la situación del día en cuestión. Se tratan temas como:
– Grupos
– Llegadas anticipadas
– Salidas tardías
– VIPs
– Procedimientos de seguridad
– Productos químicos nuevos que merezcan un trato específico
– Tareas específicas del día
El personal con el que normalmente nos vamos a encontrar en el departamento de pisos puede
ser de cuatro tipos: limpiadoras, camareras, valet o mozos de limpieza. Las camareras de pisos y el
valet de habitaciones son los principales encargados de la limpieza de las plantas de habitaciones,
desde los pasillos hasta las propias habitaciones, además de los utensilios de limpieza. Mientras que
las limpiadoras y los mozos de limpieza se van a ocupar de las zonas comunes e interiores. Normal-
mente existe un checklist de tareas diurnas y nocturnas que se priorizan cada día. A continuación
destacamos las funciones del personal de pisos, concretamente las específicas de las camareras de
pisos, limpiadoras, valets y mozos de limpieza.

6.2. REGIDURÍA DE PISOS
Tabla 6.2
Funciones del personal del departamento de pisos.
Camarera de pisos Limpiadoras
– Recoge su parte de trabajo junto llave maestra – Limpieza del hall
– Preparar carro de trabajo – Limpieza de cabinas de teléfonos y ascensores
– Abrir las ventanas para ventilar la habitación – Limpieza y reposición de dotaciones en los
– Vaciar ceniceros y papeleras aseos públicos
– Retirar bandejas de desayuno – Limpieza de cafetería y restaurante
– Retirar la ropa sucia de habitación y baño – Aspirar moquetas, alfombras y sillones, etc.
– Recoger objetos olvidados y rellenar parte pa- – Limpieza del polvo en el mobiliario e instala-
ra la gobernanta ciones
– Limpiar polvo y mobiliario – Limpieza de los accesos al hotel
– Hacer las camas – Limpieza de despachos, pasillos, vestuarios,
– Limpiar el baño comedor de personal, etc..
– Reponer las toallas y dotaciones de habitación – Comunicar los desperfectos y averías a la en-
y baño cargada de limpieza
– Aspirar la moqueta y el baño – Recoger los objetos olvidados por los clientes
– Limpiar los pasillos y escaleras y entregarlos a la encargada de esta área o a la
– Limpiar y ordenar el office gobernanta junto con la parte de objetos olvida-
– Limpiar el carro de trabajo dos
– Atender las peticiones de los clientes
Valet Mozos de limpieza
– Limpieza de moquetas, tapicerías, etc. – Limpieza de moquetas, tapicerías, etc.
– Pulido y cristalizado de superficies – Pulido y cristalizado de superficies
– Limpieza de techos, paredes y cristales – Limpieza de techos, paredes y cristales
– Colgar y descolgar cortinas – Limpieza de las rejilla del aire acondicionado
– Montajes especiales en habitaciones – Colgar y descolgar cortinas
– Traslado de muebles – Limpieza y mantenimiento de piscinas
– Limpieza de las rejillas de aire acondicionado – Realizar los trabajos especiales encomenda-
– Limpiar y ordenar los almacenes dos por la encargada de limpieza
– Distribuir la ropa limpia – Retirar la basura depositada en los offices
– Poner cunas y camas supletorias en las habi-
taciones
Fuente: Elaboración propia a partir de Jiménez. (2000)

6.3 La formación del departamento de pisos
En el departamento de pisos es fundamental la actitud de los empleados para los complejos ho-
teleros en la atención al cliente. Los trabajadores deberán mostrar cortesía y ser amigables al tiempo
que atender los detalles y las demandas de los clientes. Además, deberán ser sensibles ante la forma
de actuar con clientes de otras razas, culturas o religiones. Además de la relación con los clientes, es
importante no olvidar las relaciones con la organización, los mandos o los propios compañeros que
también debemos fomentar, pues un buen ambiente se refleja en el servicio ofrecido.
El método más eficiente de formación en el departamento de pisos es en el propio puesto de

trabajo, a través de la observación de un compañero experimentado o un supervisor y la propia
experiencia. Además, si el personal es formado y motivado adecuadamente es más que probable que
el número de absentismo en el puesto de trabajo se vea reducido.
6.4 El proceso de la limpieza de pisos
Las camareras de pisos reciben el parte de trabajo diario, donde irán señaladas las actividades
a realizar. Por lo tanto, el primer paso para la limpieza de pisos es el análisis del informe recibido
del personal de noche que nos muestra la situación del complejo. Una vez se han analizado las ta-
reas que se deben realizar se procede a la distribución de las mismas. El trabajo se organizará según
los criterios establecidos por la gobernanta para actuar en respuesta a una serie de circunstancias.
Normalmente, se atenderá en primer lugar a aquellos clientes que hayan solicitado la limpieza, pos-
teriormente a las habitaciones de salida que tienen prevista una rápida ocupación y las ocupadas por
los clientes, y finalmente, el resto de las habitaciones de salida con preferencia a aquellas que tienen
prevista una entrada más próxima.
La mayoría de los establecimientos comienzan su rutina diaria con la limpieza de las habitaciones
a las 8:00 a.m., esto dependerá de las habilidades de las camareras para acceder a las habitaciones.
Aunque los fines de semana o los días festivos esta actividad se suele retrasar una o dos horas.
En los pequeños hoteles podemos ver al personal de limpieza acudiendo a su puesto de trabajo
uniformados, sin embargo, lo más indicado es disponer de habitaciones para el cambio de ropa del
personal, con vestuarios con duchas y armarios disponibles para guardar los uniformes.
Una vez los trabajadores están preparados se procede a la comunicación de las tareas por grupos
y la entrega de llaves maestras. Cada equipo centrará su actividad en un área concreta que será
posteriormente supervisada por la subgobernanta o jefa de grupo antes del abandono de la misma. El

6.4. EL PROCESO DE LA LIMPIEZA DE PISOS
supervisor del área deberá realizar un informe en el que anotará los sucesos ocurridos en la limpieza
de cada una de las áreas, así como el estado de las habitaciones.
Durante la estancia de los clientes el estatus de las habitaciones cambia frecuentemente variando
a uno de los siguientes términos:
Ocupada1 (SO o NB) cuando el cliente está registrado en una habitación.
En cambio2 (C/O) cuando el cliente se ha marchado pero aún no se ha preparado la habitación

para la siguiente entrada
No molestar3 (DND) si el cliente ha pedido que no se le moleste
Fuera de servicio4 (OOO) para aquellas habitaciones que no pueden ser asignadas por alguna
razón
Bloqueada5 (LO) cuando la habitación no puede ser usada por el cliente hasta que sea limpiada
o arreglada
Vacante (V) o libre cuando la habitación ya está preparada para una entrada.
La encargada de establecer el sistema de trabajo para la limpieza de las habitaciones es la gober-

nanta. Cada hotel tendrá su propio proceso de limpieza y frecuencia, pero cada hotel o cadena deberá
tener sus rutinas sistematizadas.
En el proceso diario de limpieza hay que prestar especial atención al momento de proceder a la
entrada en la habitación. En dicho momento, en primer lugar, la camarera debe tocar la puerta con
los nudillos nunca con la llave u otros instrumentos y anunciarse como tal. Después deberá esperar
unos quince segundos y si no recibe respuesta alguna procederá a insertar la llave o tarjeta. Si no hay
respuesta en cinco segundos la camarera se anunciará nuevamente. Si el cliente no se encuentra en
la habitación se procederá a la limpieza de las mismas, pero si por el contrario este se encuentra la
camarera pedirá disculpas por las molestias y preguntará por el momento adecuado para la limpieza.
El carro de la camarera es un instrumento de trabajo diseñado para el ahorro de tiempo y esfuerzo.

éste está provisto de estanterías en la parte central y cajones o bandejas y dos sacos en los extremos.
En la parte superior irán colocados las dotaciones de habitaciones y baños, así como los folletos
informativos del hotel; en las estanterías centrales irá colocada la ropa limpia de cama y baño, siempre
1 SO: Stay over/NB: No baggage
2 C/O: Check out today
3 DND: Did not disturb
4 OOO: Out of order
5 LO: Lock out

con los lomos hacia fuera para facilitar el recuento y el manejo de la misma; en los laterales irán
colocadas las bandejas y cajones para los productos y artículos de limpieza y un saco de lona en cada
extremo, dentro de los cuales irán las bolsas de ropa sucia y la basura.
Si la camarera tuviera que ausentarse por cualquier causa, nunca dejará el carro en mitad del
pasillo, sino que lo guardará en la habitación de salida más próxima o en el office. El office de planta es
una estancia del hotel que está destinada al almacenaje de stocks de lencería, dotaciones, maquinaria,
productos y útiles de limpieza que la camarera necesita para realizar sus tareas. Esta estancia deberá
situarse próxima a la escalera de servicios y el montacargas, con el fin de facilitar las reposiciones de
stocks y la entrega y recogida de ropa con la lavandería. A continuación en la tabla 6.3 mostramos un
proceso típico de limpieza con el recorrido en el proceso diario de una camarera de pisos:
Tabla 6.3
Actividades en la limpieza de las habitaciones.
1. Llama a la puerta para comprobar si el cliente está en la habitación
2. El carro de trabajo lo dejará en el pasillo al lado de la pared y cerca de la puerta, de forma que en ningún
caso dificulte el paso a los clientes
3. Dejar abierta la puerta de la habitación durante el proceso de limpieza
4. Abrir las cortinas, ventanas y balcones para ventilar la habitación
5. Comprobar el correcto funcionamiento de luces, enchufes y aparatos eléctricos
6. Vaciar y limpiar papeleras, ceniceros y vasos
7. Recoger la ropa sucia de la cama y colocarla en la bolsa que el carro lleva para este cometido
8. Hacer la cama con la ropa limpia que lleva el carro
9. En caso de estar la habitación ocupada:
– Hacer la cama
– Colocar la ropa de dormir del cliente bajo la almohada
– Recoger lo mejor posible la ropa que el cliente pudiera tener esparcida por la habitación
10. Limpiar el cuarto de baño:
– Comprobar el correcto funcionamiento de luces, enchufes y aparatos eléctricos
– Retirar la ropa sucia del baño y dejarla en la bolsa para este cometido
– Comprobar correcto funcionamiento de grifos y desagües del baño
– Limpiar cortinas o mamparas de bañera o ducha, sanitarios, espejos y apliques
– Desinfectar el inodoro
– Reponer la ropa del baño
– Reponer las dotaciones del baño, jabón, champú, etc. colocándolos en su posición
– Cerrar cortina o mampara del baño o ducha
– Comprobar que todo está en perfecto estado
– Fregar el suelo


– Pulverizar el ambientador para evitar los malos olores
– Cerrar la puerta del baño
11. Limpiar el polvo y fregar en caso necesario lámparas, apliques, puertas, ventanas, armarios, escritorios,
sillones, etc. En el caso de los armarios la limpieza se hará tanto por dentro como por fuera y en los escri-
torios y las mesillas también se limpiarán los cajones por dentro.
12. Aspirar moquetas, sillones, alfombras, cortinas, etc.
13. Reponer las dotaciones de la habitación, colocando cada artículo en el lugar que le corresponde y cui-
dando que su posición sea la adecuada
14. Comprobar que todo está en perfecto estado
15. Ambientar la habitación y cerrar la puerta de entrada al salir
Fuente: Elaboración propia a partir de Jiménez. (2000)
6.4.1. Limpieza de zonas nobles e interiores. Las zonas nobles son aquellas que están a dis-
posición de los clientes sin ser habitaciones, es decir, los aseos, el hall, los salones, la cafetería, etc. Son
zonas muy frecuentadas por los clientes por lo que su limpieza supone la necesidad de un excesivo
cuidado. Su limpieza se realiza en el momento que menos tránsito de clientes exista para evitar obs-
táculos. Es la gobernanta quien establece las órdenes de limpieza de las limpiadoras dándole mayor
prioridad al hall y aseos, los cuales son repasados en mayor número de ocasiones. En cuanto a la
limpieza de los salones, existe un planning de los mismos en el cual aparecen reflejados todos los
salones del hotel y el estado de cada uno de ellos para poder planificar el trabajo.
Las zonas interiores son las instalaciones destinadas al uso del personal del hotel para la reali-
zación de tareas para ofrecer el servicio final, tales como, los despachos de los administrativos o la
propia dirección. Son zonas que han de estar en perfecto estado al estar frecuentada por los trabaja-
dores del hotel que son sus clientes internos.
6.4.2. Funciones de la gobernanta. La revisión de las habitaciones, zonas nobles e interiores

es la tarea más importante de la gobernanta.
ésta hará dos tipos de revisiones: con carácter esporádico y periódico. Las primeras tienen como
objetivo el revisar la corrección en la realización de las tareas mientras que las periódicas buscan
evaluar el estado en el que se encuentran las habitaciones, las zonas nobles e interiores a través de
una revisión más exhaustiva que permitirá la corrección en la aplicación de los procesos.
Las averías pueden llevar consigo el bloqueo o cambio de habitación. Si ésta es sencilla de reparar
y no supone incomodidad para el cliente se podrá esperar a la salida del mismo y se procederá a
emitir un parte de avería.

Sin embargo, la avería puede suponer la necesidad del cambio de habitación lo cual supondría
preparar una nueva habitación, trasladar los objetos personales del cliente y actuar sobre la habitación
objeto del cambio bien corrigiendo la avería o bien bloqueando la habitación.
Además de las revisiones de las habitaciones, zonas nobles e interiores, la gobernanta deberá rea-
lizar inventarios del mobiliario, lencería, útiles, material, u otros bienes que estén bajo su control. A
través de los inventarios se detectarán posibles pérdidas, robos o deterioros y actuarán en consecuen-
cia mediante las decisiones oportunas y las reposiciones necesarias.
6.4.3. Otras funciones del departamento de pisos: lavandería. Este subdepartamento es

el encargado de proporcionar el lavado, planchado, secado y cosido de la ropa necesaria para la
realización de las actividades, así como el servicio de ropa al cliente, dándole a la ropa el tratamiento
solicitado. Para ello contará con el personal, el local y las instalaciones necesarias.
La lavandería está formada por las lavanderas, planchadoras, costureras y lenceras y por la encar-
gada de lavandería y lencería como responsable de este subdepartamento.
Dicha encargada es la responsable de la planificación del trabajo diario y lo distribuye antes del
comienzo de la jornada laboral de la lavandería. Con los datos recogidos en recepción y alimentos y
bebidas, y conociendo la frecuencia de cambio de ropa de las habitaciones, así como el stock de ropa
del que dispone en la lencería, la persona encargada de lavandería planificará el trabajo diario y lo
distribuirá entre su plantilla. La planificación de las tareas periódicas como el lavado de cortinas, las
colchas del día o de las mantas, se hará controlando las previsiones de ocupación, para determinar
los períodos de baja ocupación, haciendo dichas tareas en estos períodos.
La lavandería está dotada de instalaciones con capacidad suficiente para realizar el trabajo que
el hotel genera, es decir, de varias lavadoras, secadoras, planchadoras y máquinas de coser. Se debe
situar en locales con características adecuadas para facilitar la labor de limpieza, tales como una
buena ventilación, iluminación, calidad en los suelos, paredes y techos, así como el caudal de agua,
los desagües y la potencia eléctrica.
Sin embargo, la mayoría de los hoteles subcontratan el servicio de lavandería dado los elevados
requisitos y costes que suponen el mantenimiento de la misma. Así nos encontramos con lavanderías
centrales de cadenas hoteleras que se crean para aprovechar las economías de escala y aquellas que
se comparten entre varios hoteles.
Por último, existe el servicio de ropa a clientes que se ocupa del lavado, planchado y cosido de
su ropa. Para la consecución de este fin, las habitaciones cuentan con unas bolsas a disposición de
los clientes para que éstos depositen la ropa sucia y junto a estas habrá unos impresos en los que

el cliente deberá señalar los diferentes tipos de prendas, el número de la habitación, su nombre y la
fecha. Este documento suele incluir los precios de cada uno de los servicios.
La ropa será recogida por las camareras de piso y tras el servicio demandado se dejará nuevamente
en la habitación del cliente.

BIBLIOGRAFÍA
CASADO, M. (2000): «Housekeeping management». John Wiley & Sons, Inc. New York.
FELDMAN, E. (1992): «Managing housekeeping & custodial operations». Prentice Hall. New Jer-
sey.
JIMÉNEZ, M.I. (2000): «Regiduría de pesos». Paraninfo. Madrid.
MARTIN, R. Y JONES, T. (1992): «Professional management of housekeeping operations». John

Wiley & Sons, Inc. New York.
205
1. Elija un hotel cercano a su localidad y entreviste a la gobernanta o subgobernanta del mismo

para conocer las funciones que realizan diariamente en el departamento de pisos.
2. Elija un hotel cercano a su localidad y entreviste a una camarera de pisos, un vallet y un mozo
de limpieza para conocer las funciones que realizan diariamente en el departamento de pisos.
3. Describa los estándares de limpieza de dicho hotel
4. Consulte las redes sociales y en tripadvisor chequee los comentarios de los clientes sobre la
limpieza de dicho hotel
206
Elegir una de las respuestas de las siguientes alternativas:
1. El estado de conservación de las griferías, bañeras y la porcelana en los baños corresponde a:
a) Al personal de mantenimiento y no es asunto del personal de pisos.
b) Al personal de mantenimiento.
c) Es asunto del personal de pisos.
d) Al personal de mantenimiento y de pisos
2. La función de comprobar la limpieza y el estado de conservación de los suelos, paredes y techos

de las habitaciones corresponde a:
a) Valets y limpiadoras.
b) Limpiadoras.
c) Camareras de pisos.
d) Mozos de limpieza y valets.
3. La limpieza del hall y de los aseos públicos y la reposición de dotaciones del mismo corresponde
a:
a) Las camareras de pisos.
b) Las limpiadoras.
c) Los valets.
d) Los mozos de limpieza.
4. El método más eficiente de formación en el departamento de pisos es:
a) En el propio puesto de trabajo (formación interna) a través de la observación de un com-

pañero experimentado o un supervisor.
b) Formación externa.
c) Formación interna y externa.
5. El carro de la camarera está provisto de:
207
a) Estanterías en la parte central y cajones o bandejas y dos sacos en los extremos.
b) Cajones y bandejas en la parte central.
c) Artículos de limpieza en la parte central.
d) Bolsas de ropa sucia y basura en la parte central.
6. Las zonas nobles son:
a) Aquellas que están sólo a disposición de los empleados sin ser habitaciones.
b) Aquellas que están a disposición de los clientes sin ser habitaciones, es decir, los aseos, el
hall, los salones, la cafetería, etc..
c) Los aseos y el hall de las habitaciones.
d) Las salas de conferencia.
7. La lavandería interna del hotel está formada por:
a) Lavanderas.
b) Planchadoras.
c) Costureras y lenceras.
8. El informe del supervisor (gobernanta o subgobernanta) del área de pisos deberá contemplar
la siguiente información:
a) Los sucesos ocurridos en la limpieza de cada una de las áreas.
b) El estado de las habitaciones.
c) Los sucesos ocurridos en la limpieza de cada una de las áreas y el estado de las habitacio-
nes.
d) El cambio de ropa de las habitaciones.
9. Las zonas interiores están:
a) Destinadas al uso del personal del hotel.
b) Los despachos administrativos.
c) Los despachos de los puestos directivos.
10. Las averías pueden suponer:
208
a) El bloqueo de la habitación.
b) Si ésta es sencilla de reparar y no supone incomodidad para el cliente se podrá esperar a

la salida del mismo y se procederá a emitir un parte de avería.
c) El cambio de habitación.
SOLUCIÓN: 1 d, 2 d, 3 b, 4 a, 5 a, 6 b, 7 d, 8 c, 9 d, 10 d.
209
GLOSARIO
División de pisos: forma parte del departamento de alojamientos en el hotel. En dicho departamen-
to, cada área debe de actuar de forma interrelacionada con el objeto de conseguir los beneficios
del trabajo en equipo y la percepción por parte del cliente de calidad en el servicio
Sección: consiste en un número entre 16 y 18 habitaciones que es asignada a cada camarera para
proceder a su limpieza.
Código de discrepancia: ocurre cuando recepción tiene un status y housekeeping (pisos) posee otro.
Código status de habitación: se emplea para poder barajar que habitaciones están listas para poder
ser vendidas.
Zonas nobles: son aquellas que están a disposición de los clientes sin ser habitaciones, es decir, los
aseos, el hall, los salones, la cafetería, etc.
Zonas interiores: son las instalaciones destinadas al uso del personal del hotel para la realización de
tareas para ofrecer el servicio final, tales como, los despachos de los administrativos o la propia
dirección.
Lavandería: es un sub-departamento encargado de proporcionar el lavado, planchado, secado y co-

sido de la ropa necesaria para la realización de las actividades, así como el servicio de ropa al
cliente, dándole a la ropa el tratamiento solicitado.
210

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43323 – Gestión de alojamientos

J. Teresa Aguiar Quintana – 2022

1. Empresas turísticas de alojamiento, tipologías y criterios clasificación 17

1.1. Las operaciones de Alojamiento dentro de la industria de viajes y turismo . . . . . . . 20

1.2. Tipologías de Alojamientos Turísticos: clasificación en Europa y en España . . . . . . . 25

1.2.1. Tipologías de Alojamientos Turísticos según la Clasificación Europea . . . . . . 25

1.2.2. Tipologías de Alojamientos Turísticos según la reglamentación turística en Es-

1.3. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a la localización . . . . . . . . . . . . 39

1.4. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a la especialización . . . . . . . . . . 40

1.5. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a los tipos de propiedad . . . . . . . 41

1.6. Tipologías de alojamientos turísticos atendiendo a los modelos de gestión . . . . . . . 42

1.7.1. Análisis del sector hotelero Español después del Covid-19 . . . . . . . . . . . . 46

2. La gestión de la calidad en alojamientos 61

2.1. La calidad del servicio percibida en la división de alojamientos . . . . . . . . . . . . . 64

2.1.1. La calidad del servicio percibida desde el lado de la oferta . . . . . . . . . . . . 66

2.1.2. La calidad del servicio percibida desde el lado de la demanda . . . . . . . . . . 67

2.2. La satisfacción con la recuperación del servicio en la división de alojamientos . . . . . 68

2.4. Enfoques globales de la calidad de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3. El ciclo del cliente I (Comercialización hotelera – proceso de reservas y proceso de check-in 85

3.1. Procesos del departamento de Alojamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.2. El proceso de comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.2.1. El departamento de reservas: Funciones del personal y procedimientos . . . . 89

3.2.1.1. Funciones del personal del departamento de reservas . . . . . . . . . 90

3.2.2. El producto de alojamiento: información sobre la oferta y su disponibilidad

3.2.3. Operaciones y documentos utilizados en el proceso de reservas . . . . . . . . . 92

3.2.4. Los canales de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3.2.4.1. Tipologías de canales de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3.2.4.2. Tipos de contratos entre hoteles e intermediarios . . . . . . . . . . . . 105

3.3. El proceso de registro de entrada o check-in: Actividades durante la llegada . . . . . . 109

3.3.1. Importancia del registro de entrada o check-in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.3.2. El registro previo o pre-registro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.3.3. Creación de tarjeta de registro o «bienvenido» y parte de entradas . . . . . . . 110

3.3.4. Asignación de habitación y tarifa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

3.3.5. Formulación de métodos de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.3.6. El servicio de atención al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

3.3.7. Asignación de habitaciones con requerimientos especiales . . . . . . . . . . . . 114

3.3.8. Opciones creativas de check-in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

4. Introducción al Revenue Management 127

4.1. Definición Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.2. Origen y Evolución del Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.4. Ratios de eficiencia en Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.5. Procesos y estrategias del Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4.5.1. Gestión de la información: Previsión o forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

4.5.2. Gestión del precio o pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

4.6. Gestión de la capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.2. El módulo de contabilidad de clientes (CC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.2.1. Gestión de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.2.2. Control de la facturación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.2.4. Cálculo de las comisiones (agencias de viajes y compañías de crédito) y Control

5.3. La auditoría nocturna rutinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

5.3.1. Importancia del auditor nocturno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

5.3.2. Informes generados por el auditor nocturno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

5.3.3. Funciones del auditor nocturno. Listado de actividades . . . . . . . . . . . . . . 177

5.4. El proceso de registro de salida o check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

5.4.1. Métodos de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

5.4.2. Opciones de check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

5.4.3. Recapitulación de cuentas y problemática de pagos tardíos . . . . . . . . . . . . 183

5.4.4. Documentos generados en el check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

6. La gestión del departamento de pisos 191

6.1. El departamento de pisos: operaciones e informes generados . . . . . . . . . . . . . . . 194

6.1.2. Operaciones del departamento de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

6.1.3. Estándares de limpieza en pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

6.2. Regiduría de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

6.3. La formación del departamento de pisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199