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Módulo 9 El Nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

El Libro de Management Estratégico

Módulo 9:

El Nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

Ambientes para la Cohesión Organizacional

Compilador: Lic. Eduardo Krestol

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Módulo 9 El Nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

SOBRE GRUPOS Y EQUIPOS

Frecuentemente solemos usar en forma indistinta los términos “grupo” y “equipo”. Sin embargo, y más allá de
las palabras, lo importante es comprender que en la práctica de las organizaciones, las diferencias son
claramente observables a la hora de evaluar sus resultados. En este punto, grupo y equipo demuestran no ser
la misma cosa.
Un grupo no es un equipo en tanto no se genere un clima grupal como para que la gente quiera utilizar todas
sus fortalezas de un modo constructivo.
Un grupo no es un equipo a menos que sus miembros se identifiquen con los objetivos comunes y se
comprometan a usar sus recursos para lograr esos objetivos.
Un equipo es un grupo que requiere interacciones de sus miembros enfocadas a lograr que la tarea sea
realizada. Si el logro de la tarea puede realizarse sin estas interacciones, entonces el grupo no es un equipo.
El propósito de tener un equipo de trabajo es la necesidad de lograr algo a partir de las interacciones entre la
gente.
En el equipo, cada integrante necesita del otro. Y lo importante es identificar qué es lo que cada integrante del
equipo necesita de cada uno del resto de los integrantes del equipo. En definitiva, en un equipo se necesita que
cada integrante sepa qué es lo que él necesita de todo el grupo y qué es lo que todo el grupo necesita de él.

SINERGIA.
El beneficio teórico de un equipo se puede sintetizar en una palabra: sinergia.
Originalmente, sinergia era un término biológico, que describía la manera en que una combinación de diferentes
partes de un cuerpo daban por resultado algo más que la sencilla suma de las partes. Recientemente, se ha
aplicado a un grupo de personas que siguen un camino común. Se piensa que el trabajo en equipo combina los
talentos de los individuos para producir algo más que lo que pudiera lograr cada uno por separado

LOGRAR RESULTADOS CON BUENOS PROCESOS

Los equipos de trabajo cumplen una doble finalidad: lograr productividad y gratificación grupal. Decimos que
tienen una doble finalidad, ya que no se trata de lograr dos objetivos por separado, sino de obtenerlos
simultáneamente. Y esto ¿por qué?. Pues porque, desgraciadamente, suele ser frecuente encontrar grupos
altamente productivos desde el punto de vista grupal (logran con eficacia los objetivos que se les ha propuesto)
pero no son gratificantes a nivel personal para sus miembros. Y, también solemos encontrar el caso contrario:

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grupos donde el nivel de gratificación y satisfacción personal de los miembros es muy alto (hay amistad, buena
comunicación, confianza e integración), pero el grado de productividad es extremadamente bajo.
Los equipos han de ser ante todo gratificantes, ya que si no nos sentimos a gusto en ellos, difícilmente podrá
llegarse a un buen rendimiento y a estar motivados e implicados personalmente en ellos.

CONSENSO GRUPAL
En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los integrantes del equipo
sienten:
— Que sus opiniones son tenidas en cuenta.
— Que son protagonistas de su propia tarea.
— Que pueden participar más abiertamente en los canales de comunicación.
— Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivación para la gestión.
— Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la diversidad. Aprender las
dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a defender las opiniones propias, etc.
— Mayor identificación con los propósitos organizacionales.
— Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votación no hay ganadores ni perdedores.
— Fortalecida la sensación de pertenencia.

EL PENSAMIENTO GRUPAL
El análisis de los procesos de toma de decisiones subyacentes a la guerra de Vietnam y otros fracasos de la
política exterior de EUA hicieron que Irving Janis, de la Yale University, acuñara el término “pensamiento
grupal”.
Janis define al pensamiento grupal como : “un modo de pensamiento que emprenden las personas cuando se
involucran profundamente cohesivo, cuando la tendencia de los miembros a la unanimidad supera su
motivación para evaluar en forma realista acciones alternas. Dicho investigador añade: “el pensamiento grupal
comprende el deterioro de la eficacia mental, la comprobación de la realidad y los juicios morales como
resultado de las presiones grupales.

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DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

GRUPO EQUIPO
Su constitución no se orienta al logro de resultados Se constituye para el logro de resultados
mensurables mensurables.
Según la posibilidad que tiene el tipo de equipo en
La sensación de pertenencia
análisis, de ser posible se estimula la sensación de
(con referencia a sí mismos y a otros grupos) puede
pertenencia. Favorece la integración y la orientación
ser muy baja o alta.
a resultados.
La comunicación no necesariamente se
Salvo en casos muy puntuales la comunicación está
orienta a establecer un diálogo en
orientada a diálogos en búsqueda del consenso.
búsqueda del consenso.
La pertinencia en relación con la tarea puede ser La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser
baja. El estilo de intervención del coordinador puede elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido
favorecer su desarrollo o no. por y en la tarea.
Salvo la función del coordinador, en los integrantes, Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios,
generalmente, no hay funciones definidas una clara definición de funciones, es característico
diferenciadas. de la operación de los equipos.
El protagonismo es un resultado de un complejo El protagonismo es resultado de la producción del
proceso "de asunción y adjudicación de roles" (E. equipo. El equipo busca asimismo el protagonismo
Pichón Riviere) del equipo.
La competencia es fomentada en el desarrollo del
La competencia se advierte en muchas
potencial del equipo. Esta se entiende como "ser
oportunidades como perjudicial para la operatoria del
competente" y aprendizaje para competir.
grupo.
Entrenarse para ganar y perder.

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FUNCIONALIDAD DE LOS EQUIPOS

FUNCIONES ORGANIZACIONALES FUNCIONES INDIVIDUALES

Realizar tareas complejas e interdependientes, que

Satisfacer las necesidades d e pertenencia.
están más allá de la capacidad de los individuos
Desarrollar, mejorar y confirmar la autoestima e
Generar ideas y soluciones nuevas y creativas.
identidad personales.
Brindar la individuo la oportunidad de poner a
Coordinar las actividades interdepartamentales
prueba la percepción de la realidad social y
fomentando la integración.
compartirla
Construir un mecanismo de solución de problemas
Reducir la ansiedad, la inseguridad e impotencias
complejos que requieran información y opiniones
personales.
diversas.
Construir un mecanismo de solución de
Poner en práctica decisiones complejas
problemas personales e interpersonales

PROCESO EVOLUTIVO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1. ETAPA DE FORMACIÓN: Se caracteriza por su gran incertidumbre en cuanto al propósito, la

estructura y el liderazgo del grupo. La etapa se termina cuando los miembros se empiezan a considerar
parte del grupo.

2. ETAPA DE TORMENTA: Es la etapa de conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del
grupo, pero se resisten a las limitaciones que el grupo impone a la individualidad.

3. ETAPA DE NORMATIVIDAD: Es la etapa en que se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo

tiene cohesión. Existe ya un fuerte sentido de identidad de grupo. Esta etapa termina cuando la
estructura del grupo se consolida.

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4. ETAPA DE CONSOLIDACIÓN: En este punto, la estructura ha sido aceptada y es del todo funcional.
La energía del grupo no se centra ya en el conocimiento de los demás sino en cumplir con los objetivos
y la tarea.

CONFIGURAR EL EQUIPO
• En la elección de los miembros del equipo debe buscarse la mezcla adecuada de conocimientos y
habilidades tal que, a través de la complementación mutua, el equipo reúna estos atributos en el nivel
suficiente como para lograr su cometido. Deben entonces satisfacerse las siguientes:

– Competencias técnico-funcionales en relación con el producto a desarrollar. Tratar de reunir diversidad

profesional, pues la experiencia muestra que han sido más ricos en ideas los equipos que reúnen disciplinas
disímiles que los “monocromáticos”.

– Competencias en analizar/resolver problemas nuevos y tomar decisiones. Lo que se espera de un equipo

es que abra caminos, descubra oportunidades. Decidir el curso de acción que en cada caso hago
aprovechable la oportunidad es parte esencial del mandato dado por la organización, y sus miembros deben
poder cumplirlo.

– Competencias interpersonales. Entenderse y comprometerse sería imposible sin ellas, especialmente en la

intensidad relacional que un equipo demanda. Sus miembros deben poder, entre otras cosas, comunicar,
superar positivamente el conflicto, asumir roles, escuchar activamente, criticar constructivamente y reconocer
los logros de los demás.

• Tener en cuenta que, siendo el trabajo en equipo un contexto desarrollador de capacidades por excelencia,
no sólo debe buscarse capacidad probada sino también potencial.

Conocerse y comenzar a abordar la tarea

• En un equipo, deseablemente multidisciplinario, cada persona trae lo suyo en materia de aportes y
experiencias, pero también la acompaña su temperamento, su modo de relacionarse y su patrón cultural.

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• Por ello, si se trata de personas que no han trabajado juntas antes, se hace necesario entonces que los
miembros se tomen el tiempo para conocerse mejor, autodescubrirse, antes, y durante, su asignación en el
equipo.

• Junto con los aspectos personales, los miembros del equipo deben mostrar a sus pares qué experiencias
traen, que conocimientos reúnen, a fin de que, conductor mediante, el equipo pueda encontrar la asignación
interna de responsabilidades más eficiente posible.

• Es aconsejable, para este fin, organizar reuniones de equipo específicas diseñadas para dar lugar a que
sus miembros puedan mostrarse ante sus pares y compartir con ellos el bagaje de lo que conocen.

Asumir la responsabilidad individual y colectiva

• Un grupo deviene en equipo sólo si desarrolla el sentimiento de responsabilidad colectiva por los
resultados, y el espacio para este desarrollo lo crea la confianza mutua entre los miembros, la que a su vez se
va forjando a través de los compromisos que asumen y cumplen los integrantes consigo mismos y con los
demás.

• Confianza y compromiso mutuo son el único reaseguro para que la responsabilidad compartida crezca
espontáneamente dentro del equipo.

• La responsabilidad colectiva no puede forzarse más allá de lo que las personas acepten en confiar en los
otros. Es por ello que cuando el equipo comparte propósitos, objetivos y enfoques la responsabilidad colectiva
crece espontáneamente como contrapartida natural, y refuerza asimismo la dedicación del equipo en su
cometido.

• Deben distribuirse balanceadamente las responsabilidades, pues de lo contrario no sólo el resultado se

verá afectado sino también la motivación, tanto de los sobrecargados como de los aligerados. Todos tienen
que tener algo importante que hacer.

• Cuando se recurra a consultores externos, asesores, etc., debe evitarse que estos absorban
responsabilidades en detrimento de los miembros del equipo. Un equipo que sólo controla a terceros no
funciona como tal.

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Fijar propósitos y objetivos

• El éxito de los equipos ha quedado probado especialmente en situaciones en las que se requiere
transformar, innovar o descollar en un ambiente de competencia.

• Configurado bajo estas circunstancias, las mejores experiencias se han dado cuando la dirección le
confiere al equipo un mandato suficientemente amplio como para que el éste pueda forjar y proponer sus
objetivos específicos.

• El término “objetivo” entendido como lo hacemos en la cátedra: verbo, variable a modificar, valor a alcanzar,
unidad de medida y tiempo. Cuando el equipo forja sus propios objetivos, a más específicos mejor, se logra:

– Concitar el compromiso colectivo

– Proveer claros andariveles de control que permiten al equipo monitorear su

desempeño y sus avances

– Generar un fuerte factor de motivación, confirmando una vez más que ésta surge de la participación como
uno de sus productos más preciados.

• Se trata entonces de que el equipo retenga un margen de maniobra suficiente como para traducir el
propósito genérico o problema global en metas específicas de acción y resultado.

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HACIA EL LIDERAZGO REQUERIDO

El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo
preponderante era manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le dio al
problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de
gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control”, y su figura principal es el “gerente capataz”. La
empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo.

Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental
es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir: “Concédanme la autoridad formal y moveré el
mundo”. En efecto, una de las tareas más importantes de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con
las metas establecidas, para lo cual el gerente le dice lo que tiene que realizar, supervisa lo que hace, evalúa
sus resultados y lo sanciona correspondientemente. A tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar que
este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un
sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro.
Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no son eliminados,
los errores deben ser, por lo menos, evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una
gestión inefectiva.

Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, puede
abordársela reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta
flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La
mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de
resolución. Para poder hacerlo es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es
necesario observar lo que ha acontecido en relación con el carácter del trabajo.

Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual,
origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el
llamado “trabajo de conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo
cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de
conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa.

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El gerente-capataz, que exhibió gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es muy inefectivo en este
nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, al
preguntárseles a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus
empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial
de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta
no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!”. La gerencia, que tiene
como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el
principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia.

Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional, la orden del jefe define el grado óptimo de lo que
puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber
menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es
de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple.

TENSIÓN CREATIVA
En una organización que aprende el liderazgo empieza por el principio de la tensión creativa. La tensión
creativa surge cuando se ve claramente dónde se quiere estar, la propia “visión”, y se dice la verdad acerca de
dónde se está, la “realidad actual”. La brecha entre ambas genera una tensión natural.

Los individuos, grupos y organizaciones que aprenden a trabajar con la tensión creativa aprenden a usar la
energía que ella genera para mover más confiablemente la realidad hacia sus visiones.

Es importante establecer la diferencia entre visión impuesta y visión compartida - piedra angular del
empowerment-. Mientras que la primera exige acatamiento, la segunda supone un compromiso de todos los
miembros del equipo. Como resalta Peter Senge, “la visión compartida modifica la relación de la gente con la
compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.

FUENTES DE PODER DE LOS LÍDERES

Un líder puede basar su poder de influencia en algunos de las siguientes fuentes de poder, que no sólo no son
mutuamente excluyentes, sino, por el contrario, complementarias. Es por ello que un líder puede sustentar su
liderazgo en más de una fuente de poder.

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PODER DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS: Aquel que tiene la posibilidad de gratificar o frustrar a los
miembros. Un líder puede utilizar la distribución de recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores o
continuar ocupando dicha posición.

PODER DE COHERSIÓN: Aquel que tiene la posibilidad de recurrir a la obligatoriedad de la acción. En esta
fuente se fundamenta todo tipo de liderazgo autoritario.

PODER LEGÍTIMO: No se refiere a la legalidad jurídica sino a un cierto tipo de legalidad psicológica, originada
en la internalización de las figuras paternas.

PODER REFERIDO: Basado en el afecto, la amistad o el prestigio.

Ej: Los Beatles. Poder que tuvieron durante la década del 60 para ejercer un liderazgo efectivo sobre las modas
y los gustos de los adolescentes.

PODER EXPERTO: Sustentado en el conocimiento y la información.

Predomina en el liderazgo democrático.

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LIDERAZGO EFICAZ
Para que un líder sea eficaz, debe reunir ciertos atributos, entendiendo por ellos no sólo las cualidades
personales, lo que son (rasgos, carácter); sino también aquello que saben (destrezas, habilidades, rasgos); y
hacen (conductas, estilo, competencias).

Sin embargo, considerar los atributos del líder no garantiza su eficacia.

El trabajo del líder exige algo más que carácter, conocimientos y acción. Exige vincular sus atributos con los
resultados deseados.

Los líderes que demuestran atributos sin resultados tienen ideas sin sustancia. Los atributos se transforman en
su finalidad, y ejercen un liderazgo basado en lo qué ellos son y hacen, más que en aquello que logran.
Por el contrario, los líderes que alcanzan resultados pero carecen de atributos no pueden perdurar. Como
logran resultados sin saber por qué, no pueden repetir su s éxitos ni aprender de ellos.

En síntesis, los líderes exitosos son los que logran resultados duraderos alineando sus atributos con los
resultados deseados.

Generalmente, los términos "líder" y "liderazgo" tienden a relacionarse con los términos "gerente" y "gestión". La
gestión es algo que se hace con las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un
talonario de cheques o los recursos. La gestión no es algo que se haga con la gente. A los seres humanos se
les lidera.

El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la
consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera
puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar
a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el
contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu
influencia personal".

Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a la inversa, se puede tener
autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder su puede comprar y vender, se puede dar

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y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha
ido forjando en la gente.

Si se recurre al ejercicio del poder, es porque ha fallado nuestra autoridad. El liderazgo consiste en lograr que la
gente haga una serie de cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los
resultados) y la relación humana (las personas). Si se centra solo en la tarea, y no en la relación humana, se
encontrará con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La
clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas. Los grandes
líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan.

El ingrediente más importante para que una relación funcione es la confianza. Sin ella, es difícil, por no decir
imposible, mantener una buena relación. La confianza es lo que permite cimentar los distintos elementos de una
relación.

Otro ingrediente es saber escuchar. Cuando se corta a la gente y se le deja con la palabra en la boca, se emiten
mensajes poco positivos: "si me cortan así la palabra, es evidente que no me están escuchando muy
atentamente, puesto que ya tenían la respuesta en mente. No me valoran en absoluto, no valoran mi opinión,
deben pensar que lo que tienen que decir es mucho más importante que lo que yo tengo que decir".

El papel del líder no es mandar. Su trabajo es quitar los obstáculos que le impiden a su gente brindar un buen
servicio a los clientes. Sin embargo, hay demasiados ejecutivos que, más bien, son un estorbo permanente. El
líder es alguien que identifica y satisface las necesidades legítimas de su gente y elimina las situaciones que
dificultan un buen servicio al cliente.

Una vez satisfechas las necesidades básicas, tales como el alimento, seguridad, identificación y autoestima
(jerarquía de las necesidades, según Maslow), lo siguiente es la realización personal, que consiste en lograr que
la gente pueda llegar a ser lo mejor que puede ser o que es capaz de llegar a ser. El líder debe empujar y
animar a su gente a dar lo mejor de sí misma.

El liderazgo de largo plazo, el que aguanta la prueba del paso del tiempo, tiene que construirse sobre la
autoridad. El liderazgo empieza con la voluntad, que es la única capacidad que se tiene para que las acciones
sean consecuentes con las intenciones y para elegir el comportamiento. Con la voluntad adecuada, se puede
identificar y satisfacer las necesidades legítimas y no los deseos de las personas que se dirigen. Cuando alguien
satisface las necesidades de los otros, por definición, les sirve e, incluso, se sacrifica por ellos. De esta manera,
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se forja la autoridad o influencia sobre la gente. Entonces, es cuando se gana el derecho a ser llamados
"LIDERES".

Las cualidades principales del líder son:

Paciencia: demostrar dominio de uno mismo, porque en las empresas se trata con voluntarios que son adultos.
No son esclavos ni animales que se tenga derecho a apalear. El trabajo del líder consiste en señalar cualquier
desajuste que pueda darse entre el estándar establecido y el trabajo realizado. El objetivo de cualquier acción
disciplinaria debe ser corregir o cambiar un comportamiento; entrenar al personal, no castigarlo. Las palabras
"disciplina" y "disciplinar" vienen de la misma raíz que "discípulo" y significa enseñar o entrenar.

Afabilidad: prestar atención, apreciar, animar. Tiene que ver con el cómo actúa, no con el cómo se siente. Lo
importante en prestar atención a la gente. Es, con mucho, escuchar activamente. La escucha activa consiste en
tratar de ver y sentir las cosas como las ve y las siente el que habla. En lo más hondo de la personalidad
humana existe la necesidad de ser apreciado. Cuando se empieza a buscar la parte buena de los demás, a
fijarse en lo que la gente hace bien, de repente, se perciben cosas que nunca se habían visto. Recibir elogios es
una necesidad humana legítima y es esencial para que las relaciones humanas funcionen. Sin embargo, el
elogio debe ser sincero y concreto.

Humildad: ser auténtico, sin pretensiones ni arrogancia. El líder requiere autenticidad, capacidad de ser él
mismo. No requiere ser vanidoso, pedante o autosuficiente. La humildad no es más que el conocimiento
verdadero de sí mismo y de sus limitaciones. Aquellos que se ven como realmente son, en verdad, sólo pueden
ser humildes. En resumen, la humildad consiste en ser uno mismo, en ser auténtico con la gente y en desechar
las falsas máscaras.

Respeto: tratar a los demás como si fueran gente importante, porque lo son. ¿Cree que podría tratar a todo
aquel que dirige como si fuera una persona importante?. Todo lo que hace un líder constituye un mensaje.
Cuando el líder se retrasa, llegan distintos mensajes. Uno es que su tiempo es más valioso que el nuestro, lo
cual es un mensaje bastante arrogante. En segundo lugar, esa impuntualidad le dice a quienes esperan que son
personas insignificantes y que, seguramente, el líder llegaría a tiempo con una persona importante. Asimismo,
se comunica que no son demasiados rectos, porque las personas serias cumplen con sus compromisos. Llegar
tarde es un comportamiento muy poco respetuoso y, además, crea hábito.

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Generosidad: satisfacer las necesidades de los demás, aunque eso signifique sacrificar las propias
necesidades. Lo opuesto a generosidad es egoísmo, que significa: "mis necesidades primero, al cuerno las
tuyas.

Indulgencia: no guardar rencor al que nos perjudica. La gente no es perfecta. Se debe practicar un
comportamiento positivo hacia las personas, lo cual consiste en ser abierto, honrado y directo con los demás,
pero siempre de forma respetuosa. Es enfrentar las situaciones de un modo positivo y desprenderse de
cualquier resquicio de rencor, porque éste destruye la personalidad humana.

Honradez: estar libre de engaños. Una mentira es una comunicación, de cualquier tipo, hecha con intención de
engañar. No hay mentiras piadosas. La confianza, cimentada sobre la honradez, es el cemento que mantiene
las relaciones humanas. La honradez implica ayudar a la gente a tener perspectivas claras, hacerles
responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las malas noticias, informarles sobre los resultados
de su trabajo, ser consecuente, tener reacciones previsibles y ser justo.

Compromiso: atenerse a las propias elecciones. El verdadero compromiso es una visión del desarrollo personal
y del grupo, junto con una mejora continua. El líder comprometido está consagrado a un desarrollo integral de su
persona, a una mejora continua y a llegar a ser el mejor líder posible, el que la gente que dirige se merece.

Dicen las sagradas escrituras "Ama a tu prójimo como a ti mismo" y no "Ama a ti mismo". Se manifiesta mucha
diligencia para amarse a sí mismo pero no tanta cuando se trata de amar a los demás.

Es importante crear un ambiente sano en el que la gente pueda crecer y prosperar.

La metáfora del jardín puede ser de mucha ayuda: "¿Qué necesita mi huerta?. ¿Tal vez que lo abone con un
poco de aprecio, reconocimiento y elogios?. ¿Mi huerta necesita que le quite malas hierbas?. ¿Tengo que
ocuparme de eliminar las plagas?. Muchos líderes no han sabido ser pacientes y han abandonado la tarea antes
de que el fruto pudiera haber crecido.

Se debe elogiar públicamente, nunca al reprimir. Cuando se reprende a alguien en público, se le pone en
evidencia ante sus semejantes y de todo aquel que lo presencia. ¿Por qué es muy desagradable asistir a una
reprimenda pública?. Porque los demás se preguntan: ¿Cuándo me tocará a mí?.

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Hay que recordar el sabio dicho de los Alcohólicos Anónimos: "la única persona a la que puedes cambiar es a ti
mismo". Tolstoi dijo que todo el mundo quiere cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiarse a sí mismo. Como
líder, puede tratar de estimularlo, pero el cambio en la gente depende de una elección que no está en sus
manos.

Dice John Ruskin: "Lo que creamos o lo que pensemos, al final no tiene mayor importancia. Lo único que
realmente importa es lo que hacemos". Las ideas, sentimientos, creencias -los paradigmas- tienen mucha
influencia sobre los comportamientos. Cuando el ser humano se compromete a dedicar toda su atención, su
tiempo, su esfuerzo y demás recursos a algo o a alguien, desarrolla, con el tiempo, sentimientos hacia el objeto
de su atención. Es más fácil traducir las acciones en sentimientos que traducir los sentimientos en acciones.

El liderazgo empieza por una elección. "El hombre, en última instancia, se determina a sí mismo y acaba siendo
lo que hace de sí mismo". Lo que mejora a las personas "depende de sus decisiones, no de las condiciones".
Hay dos cosas que nadie se libra de hacer en esta vida: morir y tomar decisiones. Negarse a una elección es, en
sí mismo, una elección. La vía de la autoridad y el liderazgo empiezan con la voluntad, la cual consiste en las
elecciones que se hacen para que los actos sean consecuentes con las intenciones.

El liderazgo no es una cuestión de personalidad, poses o carisma, sino de lo que se es como persona. Es una
cuestión de sustancia. Es decir, de carácter. "Las ideas se convierten en actos, los actos en nuestro carácter y
nuestro carácter en nuestro destino. No vemos el mundo como es, vemos el mundo como somos; vemos y
encontramos aquello que andamos buscando".

El líder que se funda en la autoridad está llamado a hacer un sinnúmero de elecciones y sacrificios. Se requiere
mucha disciplina. La misión de forjarse una autoridad al servir a aquellos que están bajo su responsabilidad,
puede dar a ese hombre, a esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Dirigir con autoridad requiere mucho
trabajo, pero por supuesto "los que siguen a todo el mundo, nunca les seguirá todo el mundo".

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ESTILOS DE LIDERAZGO

LÍDER AUTORITARIO.
• Ordena. Toma decisiones sin explicar razones.
• Centraliza y maneja la información.
• Diseña su plan por anticipado pero dicta sus pasos uno por vez.
• Genera dependencia.
• Controla.
• Amenaza. Infunde desconfianza y temor.
• Genera frustración que deriva en apatía o agresividad

LÍDER DEMOCRÁTICO.
• Favorece las discusiones del equipo.
• Comparte la información.
• Orienta las decisiones.
• Delega. Estimula la autonomía y el compromiso.
• Motiva al grupo y a los miembros.
• Participa del equipo no sólo en los aspectos productivos sino también emocionales.

LÍDER LAISSEZ-FAIRE.
• Liderazgo sustentado en la expertez, el prestigio referido o en la legalidad psicológica.
• Delega al grupo su autoestructuración. No participa ni se compromete.
• Asume sólo parcialmente sus funciones de análisis de la situación y orientación de la acción.
• Provoca la falta de incentivo y la tendencia a la dispersión grupal.

LÍDER DEMAGÓGICO.
• Es aquel que con una estructura autocrática, muestra una apariencia democrática.

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LIDERAZGO BASADO EN EL EMPOWERMENT

¿Qué se espera de los equipos actuales?

Se espera que sean motores de proyectos, solucionadores de problemas y generadores de alternativas, lo cual
requiere autonomía, empowerment, confianza y capacidad.

La clásica organización taylorista se movía en un mercado relativamente quieto, con productos y tecnologías
más o menos constantes. Esto permitía una centralización absoluta del management. El viejo Henry Ford, para
fabricar autos “de cualquier color siempre que sea negro” no quería más que obreros, muy bien pagos, para que
no hicieran sino exactamente lo que se les pedía. Y él sabía qué pedirles ya que lo que él había aprendido en
un momento seguía siendo válido a través de los años. Fuera de unos pocos ingenieros, férreamente
controlados, Ford no quería nada parecido a mandos medios, sino apenas algunos policías metidos entre la
gente para ver “si pasaba algo raro”.

Si la esta primera generación de grupos y equipos de trabajo era hija del control, la nueva tiene por objeto el
empowerment. La variedad de problemas simultáneos y su complejidad exige organizar de manera diferente la
atención de la gente. Antes lo deseable era contar con dos o tres jefes que decidieran todo y gente bien atenta
a lo que su jefe hubiera decidido. Ahora es necesario contar con personas capaces de hacerse cargo de los
problemas y explicarles a sus jefes lo que han decidido, haciéndose responsables. Esto exige necesariamente
otra calidad de relación, altos niveles de confianza mutua y mucha competencia profesional.

Los equipos de segunda generación surgen en un contexto en donde es necesario dar respuestas estructurales
rápidas a los fenómenos cambiantes de un mercado global y competitivo.

Implica ceder poder y control al personal, consiste en asignar responsabilidades a los empleados, sobre todo en
los sectores medios, para tomar decisiones. Empujar decisiones hacia abajo y a los costados, es decir, donde
se deben ejecutar las acciones. Se supone que allí es donde se pueden tomar las decisiones correctas. El
supuesto es bueno en tanto cada miembro del grupo, de la unidad de negocio o de la empresa conozca el
objetivo total, el propio, el objetivo de los demás y las relaciones entre los mismos.

Un equipo con empowerment es uno que se ve a sí mismo como una unidad, que sabe claramente hacia donde
se dirige y que comparte las cualidades centrales del trabajo, poder, habilidades, control autoridad y
recompensas.

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Módulo 9 El Nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

Entre delegar y Empowerment hay una diferencia sustancial.

Si yo delego algo usted lo tiene que hacer. Luego yo evalúo. Yo le digo exactamente qué es lo que usted tiene
que hacer y qué es lo que yo espero de usted.

El Empowerment requiere reconocer que la gente puede tener la libertad suficiente como para pensar, elegir, y
crear sus propias soluciones ante los problemas que van surgiendo. E incluso reconocer que si las personas
tienen la libertad para pensar sobre cada uno de los problemas a resolver, generalmente podrán encontrar
respuestas que quizás yo nunca tenga.
Los managers que dan Empowerment no le dicen a las personas cómo tienen que actuar. Ellos asumen que la
gente conoce mucho más la situación que tienen en sus manos como para resolverla.

En la delegación uno da las respuestas, las explica e instruye para la aplicación. Pero así es muy probable que
cuando preguntemos “¿qué piensa sobre el problema que aquí tenemos?”, la otra persona no tenga demasiado
claro qué contestar si le preguntamos cómo impactaría sobre el problema en cuestión cada una de las posibles
alternativas para resolverlo.

En el Empowerment se da la posibilidad a la gente como para que mida qué es lo que está pasando. Como
para que piensen soluciones y que ellos me digan a mí qué es lo que ellos piensan que se debe hacer. Se
confía en que la gente pueda hacer esto.

El desarrollo del Empowerment necesita de un liderazgo (tanto del número uno como de la primera línea de
supervisión) con estas características:

• Participativo. El jefe se preocupa de estimular e involucrar a su colaborador en la toma de decisiones.

• Orientado al coaching El jefe está preocupado por el desarrollo del colaborador.

• Delegativo: El jefe está preocupado por que el colaborador asuma crecientes responsabilidades.

COACHING EFECTIVO

DEFINICION DE COACHING
“...Proceso continuo de enseñanza-aprendizaje dirigido por un coach, que tiene por objeto mejorar la efectividad
de un coachee, optimizando su capacidad aplicada a determinadas tareas...”

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Módulo 9 El Nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

“...Para ello, el coach se propone desarrollar competencias y confianza en el coachee a través de la experiencia
práctica, la guía y el feedback continuo basado en un proceso de comunicación efectivo...”

Básicamente COACHING es.

“Ayudar al colaborador para que haga mejor lo que hoy está haciendo y/o pueda hacer bien lo que hoy no está
haciendo”

Probablemente, sea la tarea más importante de quien asuma el rol de conducción.

Estrategias para el coaching motivacional

1. El coach debe proveer desafíos apropiados
2. Debe crear oportunidades de aprendizaje
3. Debe asignar trabajos que valgan la pena, desafiantes

Pasos para el coaching efectivo

1. Definir el desafío y describir el resultado esperado
2. Analizar las posibles opciones de solución.
3. Desarrollar un plan de acción.
4. Establecer pasos
5. Definir criterios de evaluación.
6. Facilitar la acción.
7. Perseverar hasta el final.

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Módulo 9 El Nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

Características de un coach efectivo

• Es positivo
• Es entusiasta
• Es comprensivo
• Es confiable
• Es directo
• Esta orientado a la meta
• Es experto
• Es observador
• Es respetuoso
• Es paciente
• Es claro
• Es Seguro

Y por sobre todas las cosas NO OLVIDAR... está orientado a los resultados

EL JEFE Y EL COACH: UNA COMPARACIÓN

EL JEFE EL COACH
Habla mucho Escucha mucho
Dice Pregunta
Presume Analiza
Busca el control Busca el compromiso
Ordena Desafia
Pone el producto primero Pone el proceso primero
Quiere razones Busca resultados
Asigna la culpa Asume la responsabilidad
Conserva su distancia Hace contacto

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