Admon 2021

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS
CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CENTRO

UNAH - CURC
I UNIDAD
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
COMPILACIÓN ELABORADA POR: MAE VILMA ROSA ÁVILA
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Administración de empresas
La administración de empresas, o ciencia administrativa o simplemente

administración, es una ciencia social que estudia la organización de las empresas
y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus
actividades. Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la
contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administración, la
dirección estratégica etc.
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir

y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines
claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho
y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.
Administración
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en
el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas
seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o
grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las
de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y
constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas
que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,
administradores etc.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine
y alcance los objetivos apropiados.
Eficiencia
Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organización: “hacer las cosas bien”.
Eficacia
Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se debe hacer”.
 Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de
las partes está sujeta a la otra.
 Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.
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Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos
también podrán tener algunas responsabilidades operativas.
Se pueden dividir en dos grupos:
 Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad
y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
 Los administradores dirigen las actividades de otras personas.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
 Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos supervisores.
 Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos
o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano,
gerente divisional.
 Alto nivel. Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente,
presidente, canciller, director administrativo, director general entre otros.
Niveles y habilidades Administrativas
Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas que todo gerente necesita tener:
 Habilidad técnica: es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y

conocimientos de un campo especializado. Por ejemplo, los cirujanos, los
ingenieros, los músicos, los administradores, los contadores, entre otros,
tienen todas las capacidades técnicas en sus respectivos campos.
 Habilidad humanista: es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
 Habilidad conceptual: para coordinar e integrar todos los intereses y las
actividades de una organización. Esta implica comprender la organización
como un todo, entender como una de sus partes dependen de otras y
anticipar como un cambio en algunas de las partes afectará al todo.
Empresa
En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad

organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor
común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado.
Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya
sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cuál es la definición de
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empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características
básicas, funciones, objetivos y elementos que la componen.
Definición de Empresa, Según Diversos Autores:
 Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el
organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela”.
 Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la
Gestión Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante
la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros
proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la
reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados”.
 Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", la empresa
es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio
trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores.
Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o
la prestación de servicios”.
 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como
una "unidad económica de producción, transformación o prestación de
servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la
sociedad”.
 El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones
menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos”.
En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente

definición de empresa: "La empresa es una entidad conformada básicamente por
personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y
financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de
productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".
Análisis Estructural de la Definición de Empresa:
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definición

de empresa revela los siguientes elementos que componen la estructura básica de
lo que es una empresa:
1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como

unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada
como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona
(por lo general, el propietario).
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2. Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por
personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.
3. Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las
personas que conforman la empresa.
4. Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los
miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.
5. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa,
como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.
6. Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que
poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.
7. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa
para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su
desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de
operaciones (por citar algunas).
8. Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que
la empresa puede realizar una o más de las siguientes actividades: 1)
Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico, 2)
transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto
terminado y 3) prestar servicios.
9. Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado
en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento,
vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). En cambio,
los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para éstas
necesidades profundas (por ejemplo, pollo Campero para satisfacer la
necesidad de alimento).
En conclusión, la definición de empresa permite "visualizar" a toda empresa

como una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos,
bienes materiales, capacidad financiera y de producción, transformación y/o
prestación de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y
capacidad técnica); cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y
deseos de su mercado meta para la obtención de una utilidad o beneficio.
Clasificación de las Empresas
Dependiendo de la constitución legal podemos decir que se clasifican en:

 Sociedad Anónima: Es aquella que está constituida de un capital social en
un fondo común dividido en acciones y la administración está a cargo de un
directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas
generales ordinarias de accionistas.
 Sociedad Colectiva: También se conoce como sociedad ilimitada, ya que su
principal característica radica en que en un caso de dificultad comercial los
socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital,
sino que también con sus bienes personales.
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 En Comandita: Es aquella en que existen por una parte los socios
capitalistas llamados también comanditarios y por otra parte están los socios
gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los
socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener
injerencia en su administración.
 Limitada: Es aquella en todos los socios administran por derecho propio por
todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administración
a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el
monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos
sociales, esto es que en caso que está presente problemas económicos los
socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que responderán
solo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa.
Dependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad de

empresas, las cuales nombraremos a continuación:
Dependiendo del origen del capital: Podemos clasificar las empresas según el
aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en:
 Entidades Fiscales: Dice de aquellas instituciones que componen el Estado y
que en general son creadas por ley y reguladas por la Contraloría General de la
República, exceptuando al Poder Judicial al cual lo fiscaliza la corte Suprema.
comprenden los siguientes grupos:
- Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo)
Comprende todos los Ministerios, Organismos y Servicios del Estado
Ej. Ministerio de Trabajo, Instituto Nacional de la Vivienda, Etc.
- Poder Judicial
Comprende todos los organismos de Justicia del Estado.
Ej. Tribunales de Justicia, Corte Suprema de Justicia, Corte de
Apelaciones, Juzgados de Letras de lo Criminal, Juzgados de Menores.
- Poder Legislativo
Comprende a todos los organismos del Estado que crean, aprueban y
modifican leyes, junto al Presidente de la República y fiscalizan los actos
del Gobierno.
Ej. Cámara de diputados.
- Municipalidades
Se entiende que son todas las Municipalidades del país.
Ej. Municipalidad de Comayagua
- Hospitales Públicos
Comprende a todos los hospitales del país dependientes del Ministerio de
Salud.
Ejm. Hospital Santa Teresa.
- Instituciones de Educación Superior del Estado
Dice que son aquellas Universidades creadas por ley en las cuales tiene
participación el Estado Ej. Universidad Nacional Autónoma de Honduras.
- Instituciones de Educación Media
Comprende todos los Colegios, Jardines infantiles Públicos.
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Ej. Colegio León Alvarado.
- Empresas del Estado
Comprende todas las empresas donde el capital es del Estado.
Ej. BANADESA, Etc.
 Privadas : Dice de aquellas empresas donde el capital es de privados, estas
pueden ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen
dependiendo del giro o actividad que realizan, las cuales se dividen en:
Industriales
Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción de productos o
bienes, mediante la extracción de materias primas.
Primarias
Dice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no
renovables, en este tipo tenemos:
Las extractivas: Tienen como único fin explotar los diversos recursos naturales,
como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.
Mineras: Se definen como ligada a la extracción, producción y comercialización de
los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios económicos.
Pesqueras: Se defines como ligada a la extracción y explotación de las riquezas
del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar,
poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiológicas que tienen
el mar como fuente de vida.
Las Agropecuarias: Este sector está constituido por dos actividades la Agrícola y
la Ganadera o pecuaria,
Las Silvícolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques nativos
como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para recolectar
sus productos como también realizar actividades de forestación, plantación,
replante, conservación de bosques y zonas forestadas.
Secundarias
Las Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o
convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados, con
la finalidad de negociar en el mercado nacional o internacional y dentro de estas
tenemos: Empresas que producen bienes de producción, estas tienen como fin
satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas que producen
bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas que producen
bienes de producción.
De Construcción: Son todas aquellas que realizan obras públicas y privadas, como
la construcción de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.
Comerciales
Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su
función principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren
dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos
señalar:
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- La compra y permuta de cosas muebles, hechas con ánimo de venderlas,
permutarlas o arrendarlas.
- La compra de un establecimiento comercial.
- Las empresas de fábricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.
- Las empresas de transporte por tierra, mar, ríos o vías navegables.
- Las empresas de depósitos de mercadería, provisiones o suministros, las
agencias de negocios.
- Las empresas de espectáculos públicos, entre otros.
También dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas según la

cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay:
Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y
también a otras mayoristas a gran escala.
Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al
detalle.
De Servicio
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora
de servicios con fines de lucro.
Así tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar
dineros, como Agua, Luz, Gas.
De Servicios Financieros
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de
intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero.
Así tenemos:
- Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales.
- Oferta y Contratación de Seguros: Compañías de seguros generales, de
vida, entre otros.
- Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la
Vivienda, de Inversión.
- Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores.
- Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio.
Dentro estas también tenemos las empresas de servicios de apoyo como:
Administradoras de tarjetas de crédito, clasificadoras de riesgo, empresas de
cobranza, asesorías y consultoras financieras.
La empresa como ente económico
Principio del ente económico
Las empresas deben ser consideradas entidades perfectamente diferenciadas de

sus propietarios y sus operaciones deben registrarse atendiendo el efecto que
tienen en ella y no en éstos.
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El Ente económico es la empresa, esto es la actividad económica
organizada como una unidad, respecto de la cual se predica la propiedad de
los recursos. El ente debe ser definido e identificado en forma tal que se
distinga de sus dueños y de otros entes.
Para la aplicación de este principio se entiende como entidad, una persona natural,
o una empresa bien sea que funcione en forma regular bien sea individual, empresa
unipersonal o como sociedad o irregular como sociedad de hecho.
En el aspecto internacional este principio se conoce como Entidad Separada y se
define como:
Entidad separada. El concepto de entidad separada requiere que se identifique por
separado cada unidad financiera contable. La ecuación contable, los activos menos
los pasivos igualan el capital contable (patrimonio neto), es una expresión del
principio de entidad separada. Los activos, pasivos y las operaciones de cada
entidad separada se segregan de los propietarios de la empresa y de otras
entidades.
Desarrollo Histórico
Teoría Clásica
Escuela de Administración Científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una
base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne
de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El
estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi
Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en
administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo
Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de
1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador
de la Ford Motor Company.
Escuela de Administración
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de

1920. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro
“Administración Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de

los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
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3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de
esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles
más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima
autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con
gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Escuela Burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho
control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias
que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del
trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia
técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar
totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que

conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo
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que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos
tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad
al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Escuela de Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debida a que el enfoque

clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de
reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la
psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros

colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933,
los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el

centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales

de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.
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Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniería.
En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el

cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen
solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas

administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo
renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a
pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su
enfoque anterior en el individuo.
Escuela Psicológica
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la

superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas
de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar
dicha complejidad.
Según Maslow, constituyen un orden jerárquico y el ordenamiento representa una

prioridad, quiere decir que cualquiera de ellas no se hará presente, en forma
consciente, hasta tanto no se hayan satisfecho las necesidades del nivel inferior.
Se parte del concepto de que el individuo es un todo organizado e integrado, por lo
tanto la persona se motiva en su totalidad y no sólo una parte de ella.
Es decir que la satisfacción llega al individuo como un todo y no a una parte del
mismo.
Establece Maslow varias áreas claves en el ser humano, las cuales están
interrelacionadas dentro de su personalidad, entre las mismas existen, por cuando
una persona siente una necesidad, por ejemplo hambre, sus percepciones
se modifican, sus recuerdos varían, sus emociones se alteran, es decir
que se modifican todas sus facultades ya sean éstas fisiológicas o síquicas.
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
A. Básicas
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o Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
o De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
o Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
o De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
B. Crecimiento
o Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del

desarrollo de su propia potencialidad.
McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió

dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y.
Supuesto de la Teoría X
1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas.
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,
(relacionada) amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para
asegurar un mínimo de desempeño
3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida
del trabajo.
Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a) Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.
b) Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
serán muy creativas en el trabajo.
c) Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejercer sustancial auto
dirección y control.
d) La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.
Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta

acerca de cómo se ven a sí mismo los administradores con relación a los demás.
De lo anterior se puede concluir que:
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a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.
b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano
Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan,

desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización.
Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su

forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas,
políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar
lo podrán desmotivar.
Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el

trabajo mismo.
Teoría de la Organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las

limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo
donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener
resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950
donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta,
sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones.
Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido

importantísima y permanente, para investigar en forma científica.
Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.
Teoría de los Sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría.
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La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se
atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación
a mediados del siglo XX.
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico

incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos
en pos de ciertos valores comunes.
Objetivos De La Administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el
cual se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia De La Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que

los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es
indispensable y esto explica porque una vez creada creció con tanta rapidez y tan
poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante

técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que
enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo
y eficiente de los objetivos organizacionales.
Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas
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con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de
toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el
conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar
este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener en
equilibrio dinámico.
Características de la administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos,
aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de
otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja
de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho,
economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
16
UNAH - CURC
AMBIENTE DE LA EMPRESA
El Microambiente Interno de la Empresa (de acción directa)
El gerente debe de buscar que cada uno de los departamentos que integran la
empresa interactúen entre sí, porque si no afecta el desarrollo de la empresa.
La Empresa:
Cuando la gerencia prepara sus planes toma en cuenta a los demás grupos de
la empresa, todos estos grupos interrelacionados forman el ambiente interno de
la empresa.
a) FINANZAS: se ocupa de conseguir y aplicar fondos.
b) INVESTIGACION Y DESARROLLO: diseña productos seguros y atractivos.
c) ADQUISICIONES: conseguir suministros y materiales.
d) PRODUCCION: fabrica la cantidad deseada de productos de calidad.
e) CONTABILIDAD: medir los ingresos y los costos para saber si se está
operando correctamente.
El Microambiente Externo de la Empresa (de acción directa)
Proveedores:
Son las compañías o personas físicas que proporcionan los recursos que
necesita una empresa para producir bienes o servicios.
Intermediarios:
Son aquellas empresas que ayudan a la compañía a promover, vender y
distribuir sus bienes hasta que llegan al comprador final. Incluyen:
17
UNAH - CURC
a) EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN:
b) AGENCIAS QUE OFRECEN SERVICIOS: Agencias de viajes, imprentas,
deptos. De asesorías contables, corredores de bolsa, etc.
c) INTERMEDIARIOS FINANCIEROS: Bancos, casas de bolsa, prestamistas.
Clientes:
La empresa debe estudiar detenida/e sus mercados de clientes: Incluyen 5 tipos:
a) MERCADOS DE CONSUMIDORES: personas y hogares que adquieren
bienes y servicios para su consumo personal. Clientes actuales.
b) MERCADOS DE EMPRESAS: compran bienes y servicios para seguir
procesándolos. Mercado industrial.
c) MERCADOS GUBERNAMENTALES: están compuestos por oficinas de
gobierno que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o
para transferir los bienes y servicios a terceros que los necesitan. Gobierno.
d) MERCADOS INTERNACIONALES: están integrados por compradores de
otros países e incluyen a consumidores, productores, revendedores y
gobiernos. Importadoras y exportadoras.
e) MERCADO DE REVENDEDORES: compran bienes y servicios para
revenderlos y obtener una utilidad. Ej. Abarrotes, papelerías.
Competencia:
Para que una empresa tenga éxito, debe satisfacer las necesidades y los deseos
de los consumidores mejor que la competencia.
No existe una estrategia única que sea la óptima para todas las empresas, cada
compañía debe tomar en cuenta su tamaño y posición en la industria.
Una empresa debe competir en cuanto a costos, buen servicio, atención al
cliente, buen trato, amabilidad, calidad y otras más.
Públicos:
El público es un grupo de interés, presente o futuro, en la capacidad de la
organización para alcanzar sus objetivos o que influye en dicha capacidad.
Existen 7 tipos:
a) PUBLICOS Y FINANCIEROS: bancos, casas de bolsa y accionistas.
b) PUBLICOS DE LOS MEDIOS: periódicos, revistas, radio y televisión.
c) PUBLICOS GUBERNAMENTALES: actos de gobierno
d) PUBLICOS DE ACCION CIUDADANA: grupos ambientalistas, etc.
e) PUBLICOS LOCALES: barrios, organizaciones comunitarias, etc.
f) PUBLICOS INTERNOS: trabajadores, administradores, miembros del
consejo.
g) PUBLICO EN GENERAL: cuidar la imagen de la empresa.
El Macro ambiente Externo de la Empresa (de acción indirecta)
18
UNAH - CURC
El macro ambiente de la empresa está compuesto por las fuerzas que dan forma a
las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas
incluyen:
Demografía
La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución.

Es imprescindible el estudio del crecimiento de la población con respecto a la
conformación geográfica del lugar donde se asienta ésta. El ambiente demográfico
revela una era de estructura cambiante, un variado perfil de la familia,
desplazamientos geográficos de los habitantes, a la vez de una población cada vez
mejor preparada y una creciente diversidad étnica y racial, sólo por mencionar
algunos aspectos.
Condiciones económicas
Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento

estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que
la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente.
Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para
intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la
energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad
de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o
para invertir en instalaciones para nueva producción.
Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que dispongan

de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que
las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las probables
direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos
y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de
gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder
adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores
en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias
diversas.
Factores socioculturales
El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan
los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la
sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus
valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus
relaciones con los demás y consigo mismas.
Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en

función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de
19
UNAH - CURC
comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las
actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo.
Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir
los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados
fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las
actividades de mercadotecnia de las empresas.
Factores políticos y legales
El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes,

dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las
actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La
existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la
competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos
para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, protegiendo los
intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las
prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la
sociedad.
Tecnología
Uno de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el destino de

las empresas es, sin duda, la tecnología. El entorno de las organizaciones presenta
día con día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores; a la vez que crean
nuevos mercados y oportunidades de comercialización. Los cambios en la
tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una
industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En
ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La
tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo
tenemos el aumento extraordinario en el número de mujeres que trabajan que ha
sido atribuido parcialmente a los avances tecnológicos, tales como los instrumentos
que economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rápidas.
El ambiente natural
Muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los
energéticos. Los altos niveles de contaminación y la creciente intervención del
gobierno en la administración de los recursos naturales.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto de Proceso Administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen
la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia
de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores,
20
UNAH - CURC
y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los

medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar,
sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general
para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de
las metas del grupo.
PLANEACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto:
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién
ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta
dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca
sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores
fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya
planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación
de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines,
conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante
sus cuatro componentes principales
que son:
1. Contribución a los objetivos y propósitos
2. Primacía de la planeación
3. Extensión de la administración
4. Eficacia de la planeación
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración,
dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos
empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las
funciones.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la

planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes
delineados por su superior".
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el
alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza
de las políticas y planes establecidos por los superiores.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,

estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos
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UNAH - CURC
de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,

procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
 Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados
periodos.
 Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
 Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas
establecidas.
 Formular presupuestos.
 Establecer procedimientos.
 Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Importancia:
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo
organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan.
Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control
se convierte en un ejercicio insignificante.
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los

intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular
la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración,
o entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la
organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin
embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde.
Beneficios:
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organización. La planificación es fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa esté orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere
Eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
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UNAH - CURC
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.

7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al máximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia de esfuerzos efectivos.
14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mínimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Guía el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Limitaciones:
Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:
a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una
inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de
resultados más efectivos, económicos y rápidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar
el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para
considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal
manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
f) La planeación es costosa.
Propósito:
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden
empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en
equipo.
La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una
organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
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UNAH - CURC
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La

coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia.
En resumen los propósito son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro.
A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la

planeación pueden
resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:
Principio de contribución a los objetivos:

El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de
los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para
la gente, deben ser claros, viables y verificables.
Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente a
todas las demás funciones administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su
contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos
para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
Otros Principios de la planeación:

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:
Precisión:
El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado
que van a seguir acciones concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear
planes tan detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos
el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes
o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por
factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo
plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que
puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan
presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la
“previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que
todo plan debe estar sujeto.
24
UNAH - CURC
En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones

momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección
original.
De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los
caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el
curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el
principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos
empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya
lugar.
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente
coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes.
De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando
simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados
de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener
el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o
que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser
congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la
planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus
planes parciales.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de
la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión
y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso
por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
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UNAH - CURC
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios

profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo,
el cual se caracteriza fundamentalmente por ayudar a la racionalización de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de
largo plazo, mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación
estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo
fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en
la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i ínter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan
planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, donde son nuevamente retocados, entre otros.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:
1. Formulación de objetivos organizacionales;
2. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
3. Análisis del entorno;
4. Formulación de alternativas estratégicas.
Formulación de objetivos organizacionales

Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y
26
UNAH - CURC
mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las
cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Esta sucesión
de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la
administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los

objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para
cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una
de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite
desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación
entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las
tareas de la gerencia.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Formulación de las alternativas Estratégicas
Concepto de Estrategia
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y
una tentativa de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los
define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben
gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler
define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a
27
UNAH - CURC
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción
y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de
un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general
de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,
quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que
se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo
largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro
de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa
considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como
política de la empresa.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión
dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas
en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos:
28
UNAH - CURC
En primer lugar,
La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas
simultáneas e integradas entre sí.
En segundo lugar,
La estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se
refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la
estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo.
En tercer lugar,
La estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Desarrollo De Los Planes Tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos.
Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la
planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que
apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que
se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el
auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la
relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales
ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de
las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no es del
todo impredecible, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios
29
UNAH - CURC
y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las

empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el
análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como
las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estos
grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos
múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe
la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión,
el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
empresa dentro del medio.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o
propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por
escrito, para hacerla explícita.
Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y
los valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia consiste en un estudio

de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos:
a) las empresas y clases de empresa con que cuenta;
b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una;
c) los productos y tipos de productos, y
d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o
lo desarrolle.
El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad
distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza
oportuna y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los
avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la
gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más
escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.
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UNAH - CURC
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de

ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender.
El reciente énfasis en el empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios
o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial
más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización están disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a
la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza;
(O) Oportunidades;
(D) Debilidades;
(A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un
alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
Fuerzas impulsoras
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado.
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UNAH - CURC
La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus

capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
Fuerzas neutralizadoras
La estrategia FD. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las debilidades,
valiéndose de las fortalezas.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
Fuerzas restrictivas
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia
va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un
producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento
del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la
compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde
desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que
son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente
variará de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado
que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un
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UNAH - CURC
precio para los consumidores que no lo puedan resistir.

Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias.
Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos
en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál
será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una
estrategia de servicio al cliente.
Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan
por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados,
lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la
estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la
pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta
compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en
industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestra un
consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la
identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un
enfoque directo que pregunta: "¿Cuál es el problema?". No es tan fácil como
suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas
en vez de la enfermedad básica.
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UNAH - CURC
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por
primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina
las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error
han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias,
deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido
hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico
llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula
sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre
pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las
estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo
se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos
tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores
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UNAH - CURC
no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino

que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el
tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones
es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en
base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es
saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle
en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una
variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al
evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
Pasos en la planeación:
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeación:
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el
verdadero punto de partida de la planeación.
2. Establecimiento de objetivos para toda la empresa y después para cada
unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo,
como largo.
Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales
de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con
la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
3. Desarrollo de premisas. Establecer, difundir obtener consenso para utilizar
premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y
los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente
en el que planea de ejecutarse.
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UNAH - CURC
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos

alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un
gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer
menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son
aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del
mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso,
casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien
los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y
fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeación.
Elementos de la planeación:
A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y según
éstos, toda operación debe tener un propósito o meta; generalmente el propósito
de los negocios es la producción y distribución de bienes y servicios económicos
(como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretación y aplicación de leyes;
el de la universidad la enseñanza, la investigación y la extensión.
A continuación se menciona los diferentes tipos de planes:

Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no

solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia donde se
encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control; así que, los
objetivos y metas son considerados como planes.
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UNAH - CURC
Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Planeación Operativa
La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan
estratégico conforme a objetivos específicos. Al igual que el plan estratégico,
la planeación operativa debe ser sencilla, fácil de entender para todos los
participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el
tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar
desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el
proceso electoral hasta planes complejos que señalan con gran detalle lo que
tiene que suceder en fechas determinadas.
Características de la Planeación Operativa
a. Está proyectada para el corto plazo y para lo inmediato.

b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas
específicas.
c. Está definida para cada tarea o actividad.
d. De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, métodos y normas.
e. Esta planeación se realiza en los niveles inferiores, se centra en las
operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas
bien), más que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer).
¿De qué está compuesta la planeación Operativa?
*Predicción del mercado a tiempo para cada producto.

*Pronósticos financieros.
*Presupuesto.
*Supuestos para el periodo.
*Contemplación de cambios internos.
*Producción y programas.
*Responsabilidades.
En que ayuda la Planeación Operativa

A clarificar los objetivos, para así poder definir un programa de acciones a
realizar, de esa manera, se separa una problemática compleja en porciones
pequeñas que se han de ir realizando poco a poco.
Políticas: Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la

acción en la toma de decisiones.
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UNAH - CURC
Las políticas delimitan el área dentro de la cual debe tomarse las decisiones y
deben estar de acuerdo con los objetivos; las políticas permiten que los
administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control.
Las políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para
orientar la acción del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias,
generales, elásticas y realistas.
El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a
ellos.
Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma
de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y,
sirven además para suplir omisiones.
Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado,
promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al
personal.
Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos
del grupo y las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la
cual son alcanzados aquellos objetivos.
Un ejemplo de política administrativa es: “La política de la empresa será
obtener una mayor penetración en el mercado basándose en la competencia de
precios”.
Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y
departamentales, ellas identifican al nivel de la organización.
Programas: “Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo
se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace
referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la
consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”.
Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo
plazo cuando excede ese período.
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos
operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los
resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto
proyectado de ganancias y pérdidas.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que
permite consolidar los planes de una empresa.
Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control
y la coordinación.
Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los
planes que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de
los otros planes.
Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse

a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación
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UNAH - CURC
de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para

emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificación del trabajo
(eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe
comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos
adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los
rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal,
lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al
“procedimiento” y al
“método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción
específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud qué debe hacerse y
que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en
quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es
aplicable al caso concreto de que se trate.
Normas
Proviene del latín “encuadra”, una norma es una regla que debe ser respetada y
que permite ajustar ciertas conductas o actividades.
Procedimientos
Consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un
proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores.
39
UNAH - CURC
II UNIDAD
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UNAH - CURC
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona

haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar
decisiones con ese especifico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo

que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas
últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida
y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los
cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.
La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
41
UNAH - CURC
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos

dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación
baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las
alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo
de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para
decidir y como decidir.
Decisiones programadas
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UNAH - CURC
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar

ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos

o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto
a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es
una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito
real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a
otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas
de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo,
mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios
de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de
servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
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UNAH - CURC
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de
hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente,
requerirán decisiones no programadas.
Organización jerárquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir

una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y,
en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir
una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar
decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se
desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos
niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Dirección
2. Marketing
3. Producción
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UNAH - CURC
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en qué unidad funcional

o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión Las situaciones, ambientes o contextos

en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a
estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es

decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta

probabilidad conocida degenerar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose

en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose
en opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
El decisor dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los

escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún

control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la
variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
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UNAH - CURC
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas,

pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para
las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:
 Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la

condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el
deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el
futuro.
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la
decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada

criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
 Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no

resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
46
UNAH - CURC
 Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
 Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener

mejores resultados para el problema. Existen técnicas (Análisis Jerárquico
de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
 Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión

fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.
 Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se

solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe

darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido

errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.
Barreras para la toma de decisiones efectivas

Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para
elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad
objetiva.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la
actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso.
Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden
volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
47
UNAH - CURC
demasiado tiempo en hacerlo.
Cualidades personales para la toma de decisiones

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia.
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido
común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones

para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado
nuevo y útil.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y
modelos de inventarios.
Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva
cuando ésta es costosa.
Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
a. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe
basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
b. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados.
c. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
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UNAH - CURC
proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si
ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso
en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
d. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si
los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino
que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el
curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma
de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada
puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es
el establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los

individuos, deberá de incorporar:
1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación,
2) una idea clara de los principales deberes o actividades,
3) una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una
función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso
productivo que llevan a cabo los Administradores, gerentes economistas,
49
UNAH - CURC
contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad
productora.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: “Organizar
es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el número, orden,
armonía y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla”.
Es en este sentido en que concebimos la organización como:

1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos,
3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para
supervisarla (delegación) y
4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel
de la organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas
centrales, división y departamento) en la estructura organizacional.
La organización es la función de correlación entre los componentes básicos
de la empresa -la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar
a cabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la
empresa.
La función de organización consta de un número de actividades

relacionadas, como las siguientes:
* Definición de las tareas.
* Selección y colocación de los empleados.
* Definir autoridad y responsabilidad.
* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
Tipos de organizaciones
Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es
formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante.
Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera
como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un
propósito consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados
conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.
Los principios orientadores básicos de la organización se resumirían

como sigue:
El propósito de la organización
El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz
si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
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UNAH - CURC
Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si
está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con
un mínimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución
de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un
mínimo esfuerzo.
La causa de la organización
La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del
tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa
desorganizada con un solo gerente.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura
de la organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.
Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de
línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización.
Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”.
Principios de organización:
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se
respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma
que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar
las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los
objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una
serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las
tareas de la organización desde la producción hasta la administración se
pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta
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UNAH - CURC
la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto

trabajo.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas

actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para
ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organización.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían
manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando sea dividido el trabajo, creados departamentos y
elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas
líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier
organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien
controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con
eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de
vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de
perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la
organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el
cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha
interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra
toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un
supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de
producción).
52
UNAH - CURC
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).

3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero). La estructura de
organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades
porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con
la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación
entre las funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:
1. Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades análogas según su función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo
de productos relacionados entre sí.
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UNAH - CURC
3. Geográfica o por Territorios

Se hace énfasis en mercados y problemas locales, se mejora la
coordinación en una región, se aprovechan las economías de las
operaciones locales, mejor comunicación directa con los intereses locales y
proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes
generales.
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial
es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta
automotriz, la agrupación por proceso.
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UNAH - CURC
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores
que manejen una gran cantidad de números o letras.
Organigramas
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son
representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
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UNAH - CURC
Tipología de la Organización
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social
dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
producción, etc.
Ventajas e importancia.
Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica
del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados,
quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones.
Organización Lineo - Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en
una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un sólo jefe por cada función en especial.
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UNAH - CURC
Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
57
UNAH - CURC
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona
el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
 ¿Qué es el Poder?
“El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.”
Según Stoner, Freeman y Gilbert el poder dentro de una
organización influye de alguna u otra forma en los gerentes y los
empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o la
influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar
algunas formas de poder porque existen innumerables formas más
tomando en cuenta que una organización es un sistema abierto y
que hay factores externos que también influyen.
 Fuentes de Poder:
Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que
viene del alto nivel de una organización pero esto es totalmente erróneo,
si bien es cierto que de allí deriva una parte, también podemos
mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y
Bertram Raven.
a. Poder para Recompensar:
Según este tipo de poder, como base existen dos personas, una
llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la
58
UNAH - CURC
capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por

cumplir órdenes o alcanzar una meta propuesta.
b. Poder Coercitivo:
Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se
basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no
cumplir órdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una
reprimenda al influido hasta suspenderlo de su puesto.
c. Poder Legítimo:
También llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o
influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia,
dentro de ciertos límites. Y recíprocamente también implica que el
influido tiene la obligación de aceptar este poder.
d. Poder Experto:
Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o
conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo
de poder podría ser cuando un economista dicta las estrategias que
debe seguir una empresa para obtener más ganancias y los socios las
acatan, reconociendo el poder de un experto.
e. El Poder Referente:
Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o
identificarse con él, un ejemplo de este tipo de poder ocurre con los
gerentes populares, es decir, que se convierten en una imagen a seguir
por parte de sus subordinados y con esto ellos imitan sus costumbres
laborales.
Estas son solamente algunas posibles fuentes de poder, dadas por Gary
Yukl y Tom Taber en su obra “The Effective use of Managerial Power”.
Es importante destacar que el simple hecho de poseer algunas de estas
fuentes no garantiza la influencia en otra.
Aspectos Culturales del Poder:
El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo de la
cultura, por ejemplo hay culturas que creen que el poder debe estar
distribuido de manera desigual, hay otras que creen en la teoría de que
las personas que tienen el poder son superiores; en fin para que una
organización marche de la manera más correcta posible es
recomendable entender las distintas culturas en las cuales esta se
desenvuelve.
Características básicas de Kotter para un manejo exitoso del poder:
1. Son sensible a las fuentes de poder.
2. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios.
59
UNAH - CURC
3.
Ve las cinco bases del poder.
4.
Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus méritos.
5.
Cuenta con metas para su carrera.
6.
Actúa de forma madura y ejerce el autocontrol,
7.
Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las
cosas.
Los medios básicos de Kotter para obtener poder organizacional:
1. Las actividades extraordinarias.
2. La visibilidad.
3. Los patrocinadores.
 La Autoridad:
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto
(y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en
la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización.
 Empowerment:
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se
basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, en el entendido de que posee las aptitudes
requeridas para ello. El empowerment implica asimismo que los
empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
Autoridad y límites de ésta. Autoridad:
"Es la facultad de que está investida una persona dentro de una
organización para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"
Tipos de Autoridad
1. Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana
de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones
distintas.
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UNAH - CURC
2. Técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los

posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegación de autoridad y responsabilidad
Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior
hacia un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en
tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más
significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los
objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la
iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en
relación con la función relegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Descentralización de autoridad
Centralización: El proceso de transferir y asignar autoridad para la toma
de decisión a los niveles más altos de una jerarquía organizacional.
Descentralización: El proceso de transferir y asignar autoridad en la toma

de decisiones a los niveles inferiores de una jerarquía organizacional.
Tres formas de descentralización
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UNAH - CURC
 Desconcentración. La forma más débil de descentralización. La

autoridad de la toma de decisiones se redistribuye hacia niveles
inferiores o a regiones dependientes de la misma organización
central.
 Delegación. Una forma más extensa de descentralización. A través
de esta delegación la responsabilidad de la toma de decisiones se
transfiere a organizaciones semi-autónomas no enteramente
controladas por la organización central, pero en última instancia son
responsables ante ella.
 Descentralización. Un tercer tipo de descentralización es la
descentralización propiamente dicha. La autoridad para la toma de
decisiones se transfiere totalmente a unidades de organización
autónomas.
CONCEPTO DE LA INTEGRACIÓN
Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.
La planeación nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.
La organización nos ha señalado quienes, donde y como deben de

realizarlo.
Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los
cuadros teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace
la integración. Aquí nos referimos especialmente a las personas, y sobre
todo, al aspecto específicamente administrativo.
SU IMPORTANCIA
 Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella

depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o
estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
 Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico
 Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo
social, es una función permanente, porque en forma constante hay que estar
integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por
62
UNAH - CURC
muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas
que resultan obsoletos, etc.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS
1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un

organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan
los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un

puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizará mal.
El hombre adecuado para el puesto adecuado.
2.- De la provisión de elementos administrativos
Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio
tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos,
materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los
elementos que la admón. Exige para la eficiente realización de un trabajo.
Es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su

puesto aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de
eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer
fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer
frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la
autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la
empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.
3.-De la importancia de la introducción adecuada
El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene

especialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial
cuidado.
63
UNAH - CURC
Se puede decir que una empresa debe considerarse como una articulación
social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último
mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a
introducir a esa empresa, reviste importancia básica.
REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS
 Reclutamiento:
Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa,

candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la
misma como despertando en ellos el interese necesario.
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a

la organización a solicitantes capacitados e idóneos.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la

reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:
 Transferidos
 Transferidos con promoción
 Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe

un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo
siguiente:
 Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales,

tableros y boletines de la empresa.
 Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de
los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores
que se han desempeñado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición
vacante.
 Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño,
ya que de esta forma se puede observar si un determinado
trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.
64
UNAH - CURC
 Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por

parte de los empleados. El departamento de recursos humanos
debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y
que puede contribuir a cubrir la posición.
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
 Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la

empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso
dentro de ella
 Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al

trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”
 Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados

con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros
medios y costos relacionados con la recepción, admisión e
integración de los nuevos empleados.
 Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o

ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la
organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y
adaptación de uno externo.
 Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes
demuestren las condiciones necesarias
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo

siguiente:
 Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se
fortalezca con nuevos talentos.
 Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los
ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por
su familiaridad con los subalternos.
 Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa
procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que
con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.
 El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una
evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente
65
UNAH - CURC
(sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el

principio de Peter.
 Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es
promovida internamente a una posición superior y no se
desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos,
no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que
existen grandes posibilidades de que sea despedida.
 La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el
personal de la empresa que fue considerado para una posición
vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso
puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al
concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
 Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una

empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal
o correo electrónico su "curriculum vitae".
 Recomendaciones de los empleados de la empresa. En
ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a
personas para las vacantes que surjan lo cual se considera
ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a
colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que el
recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo
recomendó.
 Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para
buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad
son difíciles de llenar.
 Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo
online. Son empresas que actúan como un puente entre las
vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online
pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes
cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo
que facilita su almacenamiento.
 Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las
academias técnicas y centros educativos, son también una buena
fuente de candidatos.
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
 Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal

que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar
nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la
66
UNAH - CURC
vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del

exterior.
 Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas
por otras empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
 Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un

pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo,
cazadores de cabeza, etc.)
 Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
 Frustración del personal interno que considera que se ha preferido
alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se
ha pasado por encima de ellos.
 Selección:
Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos

que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con
el principio anunciado antes.
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección
del mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales
 Eficiencia del hombre en el cargo.

 Adecuación del hombre al cargo
Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre
una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura,
peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.)
como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar
mejor la posición vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un

formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las
entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma

que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales.
Entrevista
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la

idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos
67
UNAH - CURC
sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y

el solicitante la obtiene sobre la organización.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida

por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro
supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal
consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para
evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.
Propósitos de la entrevista
 Conocer personalmente al individuo

 Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia
del candidato
Las pruebas en el proceso de selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una
mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de

constatar la veracidad de la información suministrada.
Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de las

referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es
necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen médico en el proceso de selección
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por

muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad
contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato
68
UNAH - CURC
que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará
expuesto a un gran estrés.
Decisión de contratar
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la

fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros
solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de

que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
 Introducción:
Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social

del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.
 Capacitación y Desarrollo:
Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,

para obtener su máxima realización posible.
Pasos necesarios para la ejecución de programas de capacitación
La meta primaria de la capacitación es contribuir al logro de
los objetivos generales de la organización. Es preciso desarrollar
programas que no pierdan de vista las metas
y estrategias organizacionales.
La mejor forma de capacitación es la que se obtiene de un proceso
continuo, la cual busca conocimientos y habilidades para estar al día con
los cambios que suceden en el mundo.
La capacitación continua significa que los trabajadores se deben
encontrar preparados para avanzar hacia mejores oportunidades, ya sea
dentro o fuera de la empresa.
El proceso de capacitación está compuesto por cinco pasos, que a
continuación indicamos:
 1. Análisis de las necesidades: Se identifican las habilidades y
necesidades de conocimiento y desempeño.
 2. Diseño del programa de capacitación: Se elabora el contenido del
programa: folletos, libros, actividades…
 3. Validación: En este paso se eliminan los defectos del programa, y se
hace la presentación a unos cuantos para validar el programa.
 4. Aplicación: Se imparte el programa de capacitación.
 5. Evaluación: Se determina, por medio de técnicas de evaluación,
el éxito o fracaso del programa
69
UNAH - CURC
Dirección en el Proceso Administrativo

Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas
de la organización y del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de
hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo.
La dirección incluye:
 Motivación
 Enfoque de liderazgo
 Equipos y trabajo en equipo
 Comunicación.
PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de
quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin
lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma
que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo
un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser
aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
Elementos de la Organización:
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios
elementos:
70
UNAH - CURC
Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o

alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las
alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisión o alternativa que mejor se sugiera.
Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un
proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este
proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran
a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras
palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de
las funciones que habrán de realizar.
Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la
vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del
trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
Motivación:
¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y

"motio" que significa movimiento.
Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada

manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en
qué dirección se encauza la energía."
"La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."
¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que
según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto
desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que
los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan
entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
71
UNAH - CURC
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción.
Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso o deseo que
una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se
refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo, o sea, que
la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado alcanzado.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero
todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
o Teorías de contenido.
o Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de

la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por
la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la
vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
Teorías de aprendizaje o de enfoque externo.
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta

organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta
de los individuos. Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden
observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas
consecuencias que seguirán a determinadas conductas.
Jerarquía de las necesidades, de maslow.
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio,

cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
B. Básicas
o Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la

necesidad de alimento, reproducción, etc.
o De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
72
UNAH - CURC
o Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás

personas.
o De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se
manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención,
importancia, etc.
B. Crecimiento
o Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a

través del desarrollo de su propia potencialidad.
Teoría de motivación e higiene, de Herzberg.

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada
por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice
que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series
diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de
insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
Propone dos niveles de necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la
falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración
vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad,

y el trabajo mismo.
73
UNAH - CURC
TEORÍA Según Douglas Mc Gregor
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre
las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealización las
fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
 Teoría X
 Teoría Y
Supuesto de la Teoría X
5. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son
perezosas.
6. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, (relacionada) amenazada y estrechamente dirigida y
controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño
7. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas,
reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
8. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento
a la vida del trabajo.
Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
e) Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.
f) Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran
responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.
g) Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los
objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejercer
sustancial auto dirección y control.
h) La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su
realización.
Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la

pregunta acerca de cómo se ven a sí mismo los administradores con
relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que:
a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.

b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni
sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano
Teoría Z
74
UNAH - CURC
Fue ideada por Ouchi de origen Japonés demuestra que la producción

es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más
de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.
En Japón se toma más en cuenta el proceso decisorio a participativo que
se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide cómo se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social
y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.
Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías

X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos
anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser
humano tiene una actitud variable.
*Teoría Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien
hecha, reconociéndoselo.
Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que

las personas motivadas tienen tres impulsos:
o La necesidad del Logro
o La necesidad del Poder
o La necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las

investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar
sus tareas laborales.
La necesidad de afiliación es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere
tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma
en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la
erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un
factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos,
actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y
75
UNAH - CURC
fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna

manera su sensación de poder o control.
MOTIVACIÓN DE GRUPO. Diversos autores establecen que, para motivar
a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los
intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización,
motivará al grupo, ya que este se auto realizará con la obtención de los
objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador

se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a
los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación

de sistemas adecuados de comunicación y auto realización dentro de la
empresa promueve la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras.
Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes

prácticas:
o Control excesivo.
o Poca consideración a la competencia.
o Decisiones rígidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios súbitos.
Teoría de la Equidad:
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual
en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida.
El término equidad se define como la porción que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales.
Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las
recompensas que otros reciben.
76
UNAH - CURC
Teoría de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:
o La conducta es determinada por una combinación de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
o Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organización.
o Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
o Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres
componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan
ciertas consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño
afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de
desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la

importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta
una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y
Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos
y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también
su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que
las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro
tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además
con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales
para un mejor desempeño.
Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy
difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver
que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponían en sus enfoques.
Teoría del Reforzamiento:
77
UNAH - CURC
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que

los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros
mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
Es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele
ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas
tiende a no ser repetida."
Tipos de reforzamiento:
Positivo – por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea

alentar.
Negativo o evitación – establecimiento de reglas que el empleado busca

cumplir para evitar una reprimenda.
Extinción – se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado

pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta
Castigo – el comportamiento indeseado genera una consecuencia como

acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.
Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se
establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas.
Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las
habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para
establecer metas:
 Establecer una norma que se alcanzará.
 Evaluar si se puede alcanzar la norma.
 Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
 La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige
hacia la meta.
Ciclo Motivacional:
Según Mary (2006), si enfocamos la Motivación como un proceso para

satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional,
cuyas etapas son las siguientes:
78
UNAH - CURC
1.- .Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.
2.- Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
3.- Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
4.- Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
5.- Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
6.- Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.
Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el
retorno al equilibrio homeostático anterior.
Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se
puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales están:
Un comportamiento cuya conducta no sea lógica y sin explicación;
agresividad (sea física o verbal); ansiedad; nerviosismo; apatía y
desinterés.
79
UNAH - CURC
Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son
bloqueados o no se pueden cumplir dentro del ámbito laboral (Cave, 2004).
Técnicas de la motivación
Influencia del grupo en la Motivación:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y
depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades
personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de
suma importancia en la motivación.
Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus
integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo
como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería
aplicar un procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante
varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que
el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que
sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos
básicos para lograr la motivación:
 Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
 Desplazar a un inadaptado
 Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción

de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir
su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada
integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno
trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los
ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
Importancia del gerente en la Motivación:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:
 Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. Es muy común que nos encontremos
80
UNAH - CURC
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple

operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el
aburrimiento de éstas.
 Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones
por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las
recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil
acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos esfuerzo y además requiere poca justificación. La segunda razón
podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular,
que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
 Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes

se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más
apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que
el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que
no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.
Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones, sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podrían ser realmente apreciadas por el personal.
 Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy
tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como
si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto
que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
 Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los
trabajadores.
 Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno.
Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después
de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional:
Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo
al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición
o incentivación de las motivaciones.
Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e

influir de los estilos de liderazgo y la práctica administrativa; respondiendo
81
UNAH - CURC
estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las

cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
III UNIDAD
82
UNAH - CURC
Liderazgo:
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También,
promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder.

Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del
papel del tradicional tomador de decisiones. Los líderes son:
· Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de

propósitos, visión y valores básicos, etc.
· Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidad
actual. Los líderes son considerados como entrenadores, guías o
facilitadores, y nunca como un experto autoritario.
· Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el
sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo
lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones
materiales.
Estilos de Liderazgo.
Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la

teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.
83
UNAH - CURC
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,

donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A

menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y
rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
están en juego.
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus
muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes
carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar
el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el
éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos

invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que
ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control
de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por
una recompensa económica. Ya que la participación democrática toma
tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra
un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
84
UNAH - CURC
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la

velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir

líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede
ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las

relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a

las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,
hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la
práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como

tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe
como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras
este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo
el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que
en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder
peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el

trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes
son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar
mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
85
UNAH - CURC
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las

tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien
considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero

estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto
plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por

la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos
líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y
vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se

lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca
nuevas iniciativas y agregar valor.
La Rejilla Administrativa
Uno del enfoque más reconocido para la definición de los estilos de

liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert
Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto
en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la
capacitación de los administradores y la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la Rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y

preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en
esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los
administradores en la producción o "como" se interesan en las personas,
86
UNAH - CURC
no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La "
preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las
decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de
producción.
La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido

amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la reservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido

amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la reservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
Estilos de dirección
Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los individuos

que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez, influir sobre el
comportamiento de estos para que ejecuten sus órdenes. Es muy
importante el estilo de dirección, porque de ello va a determinar mucho el
funcionamiento de la empresa. Un trabajador puede mostrar una actitud
hostil, porque sus mandos actúen de manera incorrecta, o no ofrezcan un
entorno adecuado de comodidad.
Existen diferentes clasificaciones bajo las que englobar los principales

estilos:
La 1ª es la que atiende el número de características o dimensiones del

mando.
La 2ª diferencia las teorías según su énfasis, en el líder o en el grupo, y así,

tendremos dos modelos a los que englobar los estilos:
• Modelos que se centran en el líder
• Modelos que se centran en los Trabajadores-colaboradores
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UNAH - CURC
Modelos Unidimensionales
Son modelos que definen al mando o al líder en una sola dirección del
mismo.
1.En un sistema autoritario el mando decide solo, sin participación de los

subordinados, un mando autoritario basa su poder en su situación
jerárquica privilegiada frente a los demás. Habitualmente establece
relaciones claras de superioridad y subordinación.
2.En un sistema cooperativo o participativo, los subordinados colaboran

con los mandos en la toma de decisiones, el mando cooperativo basa su
poder en su mayor conocimiento de los hechos o técnicas. La actuación de
este líder se orienta más a coordinar opiniones y a aconsejar al grupo, que
a mandar.
Todos los puntos intermedios definirán distintos estilos, con más o menos
características de cada uno de los anteriores.
Modelos Bidimensionales
Dichos modelos definen la actuación del líder por 2 o más dimensiones.
Entre estos modelos tenemos los formulados por:
Universidad de Ohio
Define el comportamiento del líder de acuerdo a dos dimensiones del

mismo. La consideración, es decir, en qué medida el líder llevará a cabo
diferentes conductas; por ejemplo, la armonía de grupo, los problemas
personales. La iniciación de estructura, es decir en qué orden la conducta
del líder está orientada principalmente a alcanzar las metas empresariales,
comprobara que se comprenden las instrucciones, etc...
De la interacción de estas dos dimensiones se obtienen 4 estilos de

dirección:
1.Directivo; que decide que hacer, cuando, con quien y con qué requisitos y
exigencias.
2.De apoyo; el mando tiene una verdadera preocupación por las

necesidades y el bienestar de los subordinados.
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UNAH - CURC
3.Participativo; el mando fomenta un clima que permite a los subordinados

colaborar en la toma de decisiones.
4.Orientado al logro; delegando en las capacidades de los empleados la

consecución de los objetivos.
Universidad de Michigan
Los estudios llevados a cabo en la universidad de Michigan para definir los

estilos de liderazgo también tuvieron en cuenta dos aspectos:
La persona; es decir, la importancia mayor o menor que el líder concede a

las personas de su organización.
Proceso productivo, líderes que tienden a resaltar los aspectos técnicos

de dicho trabajo.
Modelos de las cualidades de líder
Teoría de los rasgos
Son teorías basadas en las cualidades de cada persona, y las necesarias

que debe tener un mando o líder. Dichas cualidades son:
Inteligencia, dinamismo, extroversión, razonamiento lógico y objetivo, buen

comunicador, espíritu creativo, honesto, capacidad de organización.
Teoría de la contingencia de fiedler
Fiedler defiende que el rendimiento de un grupo depende de la coherencia

entre el estilo de dirección y la composición de los grupos.
•Grupos Integrativos. Se caracterizan por la mutua interdependencia de

las aportaciones individuales de sus miembros en la realización del objetivo
de grupo.
•Grupos Independientes. La aportación de cada miembro del grupo es

independiente de las realizadas por los demás. La función principal de la
dirección en este caso es motivar.
•Grupos Concurrentes. Los distintos componentes del grupo tienen ideas

distintas sobre los problemas y soluciones
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UNAH - CURC
Características del directivo
Un directivo debe:
Dominar y entender la evolución tecnológica.
Tener visión de futuro
Tener flexibilidad para adaptarse a cambios
Aptitudes comunicativas
Habilidad para tomar decisiones
Facilidad para forjar relaciones
Sea buen negociador
Buenos conocimientos técnicos.
LIDERAZGO EMPRESARIAL
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa

o dirigir dentro de la propia empresa. Está más que demostrado que el
liderazgo empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir
miedo no funciona, al contrario; crea recelo.
En la era de la información no conviene mantener un liderazgo autoritario

basado en el miedo, además estamos en pleno siglo 21, somos más
inteligentes, humanos y hoy en día ya no tienen cabida este tipo de
prácticas.
El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el liderazgo carismático,

el liderazgo cooperativo y en todo aquél liderazgo que no solo dirige la
empresa hacia un fin positivo sino también un liderazgo que se preocupa
realmente por sus empleados y/o equipo.
A continuación se explica los puntos más decisivos en el liderazgo

empresarial que mejorarán el rendimiento de tus empleados, la imagen de
la empresa, productividad… y todo ello sin dejar de ser efectivo, al contrario
este tipo de liderazgo empresarial es el más efectivo que existe.
 Hay que trabajar pero ten en cuenta el relax para tus empleados y/o
equipo
 Escucha también a tus empleados y/o equipo
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UNAH - CURC
 Mejorar tu imagen facilitará el liderazgo empresarial

 Debes aprender a comunicarte y a transmitir correctamente lo que
quieres
Un líder es aquel que tiene la capacidad de tomar decisiones con eficacia

en el momento exacto. Decidir implica asumir riesgos. Pero además, un
líder también es aquel que tiene capacidad de resolver conflictos y de
motivar a cada uno de sus empleados puesto que conoce cuáles son los
puntos positivos de cada trabajador.
as habilidades de liderazgo esenciales que debe tener cualquier jefe y

que alcanza mediante la capacitación son las siguientes:
1) Se requiere tener flexibilidad como un medio de adaptación al cambio.

El cambio surge día a día en la empresa en forma de imprevistos, conflictos
y dificultades.
2) Dentro del ámbito empresarial, cualquier jefe debe ser innovador, es

decir, debe ser capaz de arriesgar en determinados momentos pero
siempre con prudencia. Pero además, la innovación también es clave para
poder otorgar lo mejor al cliente.
3) Un líder deber tener capacidad de determinación y de decisión aquí y

ahora. De hecho, aunque en algunos momentos dude, exteriormente, debe
mostrar seguridad.
4) Otra habilidad de liderazgo es la integración, es decir, cualquier jefe

debe hacer sentir a un empleado que forma parte del proyecto empresarial.
Así, cualquier trabajador descubrirá un sentido en la labor que realiza y se
sentirá motivado y reconocido.
5) Un líder es aquel que tiene capacidad de negociar, es decir, aquel que

puede llegar a acuerdos. Para poder establecer un pacto, a veces, también
es necesario ceder.
LA EMPATÍA EN EL MUNDO EMPRESARIAL
La Empatía del líder
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UNAH - CURC
La empatía es el arte de tener una comunicación interpersonal fuerte. Es

una de las habilidades de un buen líder.
Si quieres ampliar tus habilidades para ser un buen líder, la empatía es una
de ellas. La empatía es muy importante, te permite un comprensión en
profundidad del mensaje del otro para establecer un dialogo, te permite de
inferir en los pensamientos y sentimientos de los demás, genera
sentimientos de simpatía, comprensión y ternura. La empatía es el rasgo
característico de las relaciones interpersonales exitosas.
1. ¿Por qué la empatía es importante en tu comunicación con los

demás?
La empatía es la habilidad de tomar consciencia de, reconocer, entender y

apreciar los sentimientos de los demás. Dicho de otra manera, el ser
empáticos es el ser capaces de “leer” emocionalmente a las personas,
ponerse en su lugar y compartir sus sentimientos.
La empatía no te impide estar de acuerdo con la otra persona. Tienes tus

propias convicciones. Puede que no estés de acuerdo con ella pero serás
capaz de respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias
motivaciones.
2. ¿Cómo se desarrolla la empatía?
Hay personas que tienen la empatía innata pero eso no quiere decir que no
se puede desarrollar y potenciar.
La empatía se desarrollará más fácilmente en aquellas personas que han

trabajado en un ambiente en el que han sido aceptadas y comprendidas, han
recibido apoyo cuando lo necesitaban y han visto como se vivía la
preocupación por los demás…
Si quieres desarrollar tu empatía, debes dar importancia a lo que le preocupa

a tu interlocutor. Debes escucharlo sin prejuicios y dejar que tus ideas y
creencias influyan a la hora de interpretar lo que le ocurre.
Debes sentir compasión, ponerte como ejemplo por haber pasado por las
mismas experiencias si es el caso; intentar animar tu interlocutor, con frases
como “cada problema tiene su solución”; dar la razón y seguir la corriente.
Si estás excesivamente pendiente de ti mismo tendrás más dificultades para

pensar en los demás y ponerte en su lugar.
92
UNAH - CURC
Por lo tanto, para el desarrollo de la empatía tendrías que ser capaz de salir
de ti mismo e intentar entrar en el mundo del otro.
3. Estrategias para desarrollar la empatía
En primer lugar debes escuchar con la mente abierta y sin prejuicios;

prestar atención y mostrar interés por lo que te están contando, ya que no es
suficiente con saber lo que el otro siente, sino que tienes que demostrárselo;
no interrumpir mientras te está hablando y evitar convertirte en un experto
que se dedica a dar consejos en lugar de intentar sentir lo que el otro siente.
En segundo lugar debes desarrollar la habilidad de descubrir, reconocer y

recompensar las cualidades y logros de los demás. Esto va a contribuir, no
solamente a fomentar sus capacidades, sino que descubrirá también, tu
preocupación e interés por él.
LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI
DEFINICIÓN
Es un proceso que incluye influir en los objetivos y estrategias de un grupo o
una organización, influir en el mantenimiento e identificación del grupo y en
la cultura organizacional.
CONDICIONES
Las empresas requieren del liderazgo de sus directores, para desarrollarse
y perdurar.
Debe reunir cuatro condiciones:
Compromiso con la misión,
Comunicación de la visión,
Confianza en sí mismo e
Integridad personal.
CARACTERÍSTICAS
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UNAH - CURC
por ello que hoy en día el líder presenta nuevas características como:
Competencia a nivel gerencial,
Capacidad intelectual y de negociación,
Compromiso con la voluntad en el cambio,
Visión moderna del desarrollo de la empresa,
Racionalidad para el logro de metas bien definidas,
Equilibrio ético y práctico, autoridad, vocación de servicio,
Control emocional.
Sin embargo; cabe resaltar que un líder con el afán de adquirir este perfil,
puede copiar perfiles lo que generaría la destrucción total del clima
organizacional en la empresa y posibilidad de perder de su imagen personal
como ejecutor de la orientación y dirección en la empresa.
DIFERENCIA ENTRE LIDER Y JEFE

Se habla mucho sobre la diferencia del líder y jefe, la cual es muy cierta; ya
que no son iguales ni semejantes, se nombrará las diferencias más
resaltantes sobre estas diferencias:
El interés primordial del jefe es cumplir con los objetivos en curso, le
impide pensar en lo que podría obtenerse; Las metas actuales para el
líder se toman sin problemas, comparte sus visiones y actúa de acuerdo
con ellas.
El jefe es reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados;
mientras que el líder es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
El jefe es resistente y desconfía de los empleados que conocen su
trabajo; los líderes buscan a quienes quieren sobresalir y trabajar en
forma constructiva con los demás.
Los jefes consideran la solución de los problemas como una abdicación
de la responsabilidad de la gerencia; en la cual los lideres consideran que
la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
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UNAH - CURC
Por último los jefes en ocasiones modifican los acuerdos del grupo por
conveniente personal; mientras que los líderes se esfuerzan por ver que
los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y
forma oportunos.
Otras Diferencias
JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
LIDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta; para beneficiarse de los cambios
debe ser capaz de: comprender las tendencias económicas, políticas,
sociales, etc., poseer la capacidad de formular estrategias, identificar los
factores clave para la implementación de cambios organizacionales,
95
UNAH - CURC
fomentar la cultura de servicio, crear inspiraciones y convertirlas en hechos,

con credibilidad y aptitud; entre otras.
96
UNAH - CURC
COMUNICACIÓN
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una

planta manufacturera, la comunicación eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia,

para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma
manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar
algunos beneficios en los cuales ayuda:
· Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.

· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
· Originar un clima de amplia participación.
· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y
recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina con fusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la
transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación.

Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual
codifica el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información,
necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para

la comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el

mensaje del transmisor.
97
UNAH - CURC
La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la

información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor
es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no
únicamente oírlo.
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje

puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más
de los sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así

como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor

manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las

percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que
organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
Barreras en la Comunicación.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de
un mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales.
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,
información insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando
problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se
modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido
transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la
autoridad es una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera
una barrera, y por último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicación.
Otras Barreras De Comunicación

Estas barreras que impiden la comunicación pueden registrarse a nivel:
Semántico.
98
UNAH - CURC
Físico.
Fisiológico.
Sicológico.
Administrativo.
Barrera Semántica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptación
que no le corresponde, se produce una barrera semántica. Esto quiere decir: CAMBIO
DE SIGNIFICACIÓN.
Barrera Física: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar
el mensaje no permiten que este llegue nítidamente al receptor y provocan
incomunicación.
El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también
se le denomina canal comunicacional. Los medios más empleados son: cartas,
teléfono, radio, cine, televisión, periódico, revistas, conferencias, paneles, debates,
reuniones, carteles, libros, telégrafos.
Barrera Fisiológica: surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicación interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en
la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo.
Barrera Sicológica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y
entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominación
sicológica; esquema referencial.
Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial.
Usualmente vemos, oímos y sentimos lo que queremos ver, oír y sentir y eludimos o
rechazamos toda comunicación que encierra para nosotros alguna amenaza,
agresividad o critica.
No tomar en cuenta el punto de vista de los demás.
Mostrar recelo, sospecha o aversión.
Registrar emociones ajenas al área laboral.
Mostrar excesiva timidez.
Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
Manifestar preocupación por problemas personales.
Demostrar sobre valoración o subestimación.
Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institución o

empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura,
grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración puede causar
distorsión de mensajes.
Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
Defectos en la red formada de la comunicación.
Ambigüedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con:
99
UNAH - CURC
Las personas.
Las ideas.
La ejecución o rendimiento.
La organización.
Clasificación de la comunicación
 Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye

a través de los canales organizacionales.
 Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de
comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta;
el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se
apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden
ser:
 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
 Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares,

juntas, etc.
 Verbal. Se transmite oralmente.
 Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de una comunicación efectiva
 Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese
y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
 Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva

cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
 Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.
100
UNAH - CURC
 Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más

concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia.
 Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
 Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.
Qué es el trabajo en equipo
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada

en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen
su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna

coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de

su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista

cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que
la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
101
UNAH - CURC
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de

forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus
compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el
único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo
hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal
sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su
actuación particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner

todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización

de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele
disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse
como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus
propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los
estamentos superiores.
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización

una labor similar.
Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de
trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno
realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
102
UNAH - CURC
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la

misma actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde de
su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compañeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantástica mientras que el departamento en
su conjunto sea un auténtico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el

grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo
de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina
una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son
complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer
unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración

entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en

cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de
colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del
equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera española constituyó un equipo de trabajo para
analizar una oportunidad de inversión en el extranjero. Formaban parte de este equipo
desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporación,
especialistas en determinadas materias.
Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas.
Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto

que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos
ponen de su parte para evitar conflictos.
103
UNAH - CURC
Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que

origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad
asoman.
Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si

quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y
los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede
volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir
cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas
necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en

exceso, darle tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener

éxito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy
posible que entre en una espiral negativa de la que difícilmente salga.
Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia

novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles
tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo

en equipo (coordinación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las
reuniones, funciones del líder, etc.).
CONTROL
Definición.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".
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UNAH - CURC
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y

desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa.
El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas,
pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
Importancia.
El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una

compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae
por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque
el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los
niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una
de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si
los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación.
Áreas estratégicas de control.

El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la
unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o
empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales
actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo
largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como
producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas
básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de
control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales.
Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los
clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una
encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo.

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa,
generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que
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UNAH - CURC
llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos
necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.

· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos

que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el
proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad.
EL PROCESO DEL CONTROL
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra
acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el
proceso de control en una organización, y sin importar que se va a controlar, existen
tres pasos básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;
2) medición del desempeño o resultado obtenido y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos

todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y
por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por
definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el
establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren
alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta
forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con
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UNAH - CURC
facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para
cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la

medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con
fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las
normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los
estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este
es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el

desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere
una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.

· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando
o aclarando deberes y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor
selección y capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este
curso.
TIPOS Y FUENTES DE CONTROL
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control

organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se
utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la
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UNAH - CURC
veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los

planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán.
Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción,
porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La
programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como

parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que
el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los
sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así,
un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los
controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra
el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De
esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la
organización misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe
la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son
los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y
otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea

preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
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UNAH - CURC
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas,
normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y
voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un

individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol
individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No
importa cuál sea la profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de
Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la
realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva
profesión.
Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se
divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

 Control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia,
consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas.
 Control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa.
 Control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en
costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo
consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad.
 control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que,
en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en
verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan
consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.
TECNICAS DE CONTROL
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UNAH - CURC
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las

operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos

cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo realizado
con relación a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y
materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier
empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis
especiales, observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.

Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (PERT por sus siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de
Actividades, Costeo Directo y la Investigación de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan
los costos totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni
pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos,
relacionados al total de costos fijos y variables más convenientes para la organización,
para maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los
beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Control en el Proceso Administrativo:

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.
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UNAH - CURC
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los

planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
Sistemas
Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que
interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una
disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier sistema debe
haber fronteras que los separen de su ambiente.
La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de
administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes,
información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y bienes variables
que son relevantes para el proceso de transformación.
El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual
basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continua
de las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema es
más adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no
pueden predecirse.
En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para

ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre otras cosas,
por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que consideran que sus
tareas son distintas de la mayoría, por derechos y obligaciones definidos con
Precisión, por una estructura jerárquica, por una interacción vertical entre el superior y
los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.
Principios de control
 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado
de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por
tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que
se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución
de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente,
pérdidas de tiempo y de dinero.
 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
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 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos
y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias
para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis
de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas
reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica
en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y
el tiempo que implican su implantación.
 De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
 De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia
en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa
el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa
en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuación de esto ejecutar y luego planear.
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