Programación y MSc.

Luis Nuñez
formulación de procesos Puente
 GESTIÓN PÚBLICA (i)

“Es el conjunto de acciones mediante las cuales las

entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y
metas, los que están enmarcados por las políticas
gubernamentales establecidas por el Poder
Ejecutivo”.
Ley 27785 – Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de
la Contraloría General de la República
 GESTIÓN PÚBLICA
(ii)

“La gestión pública está configurada por los

espacios institucionales y los procesos a través de
los cuáles el Estado diseña e implementa políticas,
suministra bienes y servicios y aplica regulaciones
con el objeto de dar curso a sus funciones”.
Institute por Democracy and Electoral Assistance – IDEA
International
 GESTIÓN PÚBLICA
(iii)

“Public management concepts taught in such

programs (e.g public human resource
management or financial management in
government) are often built into the curriculum for
public administration”.
OHIO UNIVERSITY
 GESTIÓN PÚBLICA
(iv)

“La implementación de políticas públicas,

asignando personas y recursos financieros a través
de organizaciones y programas, de manera de
agregar valor a la sociedad cumpliendo a la vez
con los marcos jurídicos y normativos de la nación”.
Mario Waissbluth
 VALOR PÚBLICO (i)

La tesis cardinal de Moore sostenía que los recursos públicos deben ser
empleados para generar e incrementar el valor, tal como sucede en la
creación de valor en el sector privado.
Lo anterior, debe enmarcarse, señala Moore, en que el valor público debe
ir más allá de los resultados e impactos monetarios, sino, que este
impacto deba incluir beneficios sociales percibidos por los ciudadanos.
Mark Moore
 VALOR PÚBLICO (ii)

“No basta con decir que los directivos públicos crean resultados valiosos,
sino que deben ser capaces de demostrar que los resultados obtenidos se
pueden comparar al coste del consumo privado como con la libertad del
mismo a la hora de producir los resultados deseados”

Mark Moore
 DIFERENCIAS DEL GESTOR
PRIVADO Y GESTOR PÚBLICO (i)
Grado de libertad en hacer todo lo que la ley no le prohíba

Compite con empresas de su área o sector

Privado
Competencia del mercado

Puede hacer lo que la ley o normative le permita expresamente

Público

Gestor
Sortea obstáculos burocráticos
Público
Revisiones de Contraloría

Inflexibilidad Presupuestal

Presiones políticas, gremiales y sindicales

Público
 DIFERENCIAS DEL GESTOR
PRIVADO Y GESTOR PÚBLICO (ii)
SAJ
Contraloría

Gestor
PJ

Consejo Ejecutivo
Medios de prensa

Sindicatos

Corte Suprema Gremios

Ciudadanía

Elaboración propia
 PROBLEMÁTICA EN EL SECTOR
PÚBLICO

Fuente: Mario Waissbluth, Introducción a la Gestión Pública

 MODERNIZACIÓN DE LA
GESTIÓN PÚBLICA
“La gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados al servicio
del ciudadano; en la cual los funcionarios calificados y motivados se
preocupan – en el marco de políticas públicas de Estado, nacionales,
regionales y locales, según las competencias que corresponden a cada nivel de
gobierno- por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto
los procesos de producción o actividades como los de soporte, con el fin de
transformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas,
regulaciones, bienes o servicios públicos) que arrojen como resultado la
mayor satisfacción de los ciudadanos”.
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al
2030 – Decreto Supremo 103-2022-PCM
 GESTIÓN POR PROCESOS
(i)
“Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente deberá cambiar el
tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una organización
por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad, que
aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen
resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos
disponibles. Los procesos son definidos como una secuencia de actividades
que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un servicio)
en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole un valor en cada
etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad,
comodidad, entre otros).
Secretaría de Gestión Pública – PCM
 GESTIÓN POR PROCESOS
(ii)

Secretaría de Gestión Pública – PCM

 PROCESOS EN LA
ORGANIZACIÓN (i)
• “La forma tradicional en mirar a las organizaciones es a través de un diagrama jerárquico que
muestra una descomposición funcional de la institución: el clásico organigrama. Este enfoque
revela una forma de entender la organización que busca establecer dominios de autoridad en cada
uno de los ámbitos funcionales y estructuras, que permiten establecer la jerarquía de conducción
en su interior.
• Esta forma, sin embargo, no revela cómo ocurren realmente las cosas y no permite entender las
interacciones a través de las cuales fluyen las actividades. La mirada que queda oculta en el
organigrama tradicional es aquella en donde aparecen los procesos
• La mirada de procesos es, en cambio, una vista transversal que cruza de manera horizontal la
organización, conectando áreas que funcionalmente son distintas. Los procesos no se orientan por
la jerarquía funcional, y esta característica es determinante para entender por qué la gestión de
procesos es tan importante para asegurar la marcha de una institución”.

Fuente: Mario Waissbluth, Introducción a la Gestión Pública

 PROCESOS EN LA
ORGANIZACIÓN (ii)

Fuente: Mario Waissbluth, Introducción a la Gestión Pública

 GESTIÓN DE PROCESOS Y
GESTIÓN POR PROCESOS (i)
“Gestión de Procesos:
• Tradicionalmente, las empresas se han regido a través de una organización
subyugada a la gestión de procesos. Se estructuran agrupando en departamentos las
actividades relacionadas entre sí. Los organigramas, con estructuras piramidales,
establecen una jerarquía organizativa y designan las funciones de sus
departamentos.
• Esto permite definir claramente la jerarquización entre los diferentes cargos de una
organización. Y sin embargo, el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades,
los aspectos estratégicos o clave, los flujos de información y comunicación interna
o las relaciones con los clientes, no se ven reflejados con absoluta claridad y fluidez”.
Kyocera documents
 GESTIÓN DE PROCESOS Y
GESTIÓN POR PROCESOS (ii)
“Gestión por Procesos:
• La gestión por procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de
carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de
orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un
responsable y un equipo de personas asignado
• En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar
que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de
cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como
«integración horizontal» del personal de la organización”.
Kyocera documents
 PROCESOS Y TECNOLOGÍA (i)
• La tecnología no solo permite la transformación de los procesos al interior de las
organizaciones, sino que también cambia la manera de conectarse con los
ciudadanos y los usuarios de los procesos. Es importante asumir este cambio en
el diseño de los procesos de todo servicio público.
• La transformación digital de las organizaciones pasa fundamentalmente por la
forma en que transformamos los procesos aprovechando las capacidades que
brindan las tecnologías digitales.
• Las tecnologías disponibles, que pueden cambiar significativamente los procesos
de los organismos públicos, son múltiples, en constante evolución, mucho más
accesibles y con mayor impacto potencial que en cualquier época anterior.
Fuente: Mario Waissbluth, Introducción a la Gestión Pública
PROCESOS Y TECNOLOGÍA (ii)
PROCESOS Y TECNOLOGÍA
(iii)
 CONCEPTOS CLAVES
Proceso: Conjunto de actividades
secuenciales o paralelas que se
ejecutan para transformar los
elementos de entrada en productos o
servicios, luego de la asignación de
recursos. Los elementos de entrada de
un proceso son generalmente el
producto de otros procesos.
Cliente: Receptor final del producto,
pudiendo ser una persona, un grupo
de personas, una organización, u otro
proceso interno de la Institución.
RA 489-2020-GG-PJ – Guía para la implementación de la Gestión por
Procesos en el Poder Judicial
Elementos de Entrada: Elementos que
representanlasnecesidades del
proveedor e ingresan (insumos) al
proceso para ser transformados en
productos. Pueden ser tangibles
(demandas, solicitudes, escritos, etc) o
intangibles (información).
Producto: Resultado de un proceso,
entendido como los bienes y servicios
que recibe el cliente y que satisface
sus necesidades y expectativas.
Actividad: Tarea o conjunto de tareas
necesarias para lograr un objetivo, a
través de una secuencia lógica. Una
actividad en conjunto con otras
actividades garantizan la provisión del
producto, como parte de un proceso.
Proveedor: Quien entrega los
elementos de entrada para la
ejecución del proceso, pudiendo ser
una persona, un grupo de personas,
una organización, otro proceso, entre
otros
 TIPOS DE PROCESOS

.
Modelo de Gestión Por Procesos deben ser
Resultados optimizados

Procesos Misionales Procesos Estratégicos Procesos de Soporte

Los que definen las políticas, el
Son los procesos clave de la cadena Sirven de manera transversal a todas las
planeamiento institucional, las actividades, tales como la administración central, la
de valor, los que resultan
estrategias, los objetivos y metas de la gestión financiera, del personal, la infraestructura,
directamente de la producción de un entidad, que aseguran la provisión de
bien o servicio el equipamiento y la logística, que en el sector
los recursos necesarios para su público están regulados por los Sistemas
cumplimiento y que incluyen procesos Administrativos nacionales aplicables a todas las
destinados al seguimiento, evaluación y entidades.
mejora de la entidad.
 DIAGRAMA DE
CONTEXTO

Fuente: Mario Waissbluth, Introducción a la Gestión Pública

 NIVELES DE PROCESOS
Es la desagregación de los procesos de una entidad dependiendo de la complejidad de estos
teniendo en cuenta que los procesos pueden presentar distintos niveles.
Una característica relevante de los procesos es su capacidad para ser descompuestos
sucesivamente. Esto nos permite adentrarnos en los detalles del proceso, aunque sin perder la
visión de contexto para entender dónde estamos situados.
• Proceso de Nivel 0: Usualmente se utiliza el término de Macroproceso para denominar grupos
de procesos. Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto
dan una visión de cómo opera la Institución.
• Proceso de Nivel 1: Primer nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0.
• Proceso de Nivel 2: Segundo nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 1.
• Proceso de Nivel N: Último nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0.

RA 489-2020-GG-PJ
 DESAGREGACIÓN DE
PROCESOS

RA 489-2020-GG-PJ
 INVENTARIO DE
PROCESOS

RA 489-2020-GG-PJ
FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Diseño / Seguimiento,
Determinación de
Procesos medición y análisis de
Fase 1 Fase 2 procesos

Fase 3

Mejora continua / Mejora de

procesos
 FASE 1 – DETERMINACIÓN DE PROCESOS /
DISEÑO
Implica la determinación de los procesos institucionales y la caracterización de los
elementos que lo conforman. Pasos:

05
04
03
Aprobación y difusión de documentos generados
02
01 Determinación de la secuencia de iteración de los
procesos
Caracterización de los Procesos

Identificación de Procesos

Identificación de productos
 PASO 1 – IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS
• Identificar los productos que brinda la institución, a través de sus unidades orgánicas
en el marco de sus competencias, así como de los clientes, que los recibirán, para lo
cual se deberá tomar en cuenta las normas de creación, manuales y funciones de la
organización , ley orgánica, normas específicas de asignación de competencias,
políticas, planes (nacionales, sectoriales e institucionales) de la entidad entre, otras.
• Identificar los grupos de interés (internos y externos), así como los servicios que
brinda la Institución en el marco de su competencia.
• Las expectativas de los clientes internos o externos marcaran las características que
esperan que tengan los servicios demandados; así la satisfacción de los mismos se
verá marcado por el servicio prestado, el cual dependerá de cómo se cubran las
expectativas.
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
 PASO 2 – IDENTIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
• Consiste en la identificación de los procesos operativos o misionales que son
necesarios para elaborar o brindar los productos identificados en el paso anterior.
• Con la información de los procesos operativos identificados, se realiza la identificación
de los procesos estratégicos y los procesos de soporte o de apoyo, tomando en
consideración las interacciones necesarios para el funcionamiento sistémico de la
entidad.
• Los procesos identificados, así como sus correspondientes productos son registrados
en el Inventario de Procesos.
• Se puede emplear una ficha de relevamiento de procesos.
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
FICHA DE RELEVAMIENTO DE
PROCESOS
 PASO 3 – CARACTERIZACIÓN DE LOS
PROCESOS
Corresponde identificar los siguientes elementos que forman parte de
un proceso:

Elementos
Objetivos del proceso Dueño del proceso
Elementos de entrada Actividades
Persona que recibe el
Producto producto
Indicador de
Controles desempeño
Recursos (humanos, infraestructura,
sistemas, equipos)
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL
PROCESO
 PASO 4 – DETERMINACIÓN DE LA SECUENCIA E
INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS
• Consiste en la determinación de la secuencia e interacción de todos los procesos de la
entidad, considerando los productos del proceso, la persona que recibe los productos
y los elementos de entrada.
• Para desarrollar este paso se utilizan diagramas de bloques a fin de obtener la
representación gráfica de la secuencia e interacción de todos los procesos de la
entidad, a ello se le denomina Mapa de Procesos.
• El diseño del Mapa de Procesos del Nivel 0 de la Institución debe estar alineado a la
misión, visión, objetivos, políticas, planes y fines institucionales, con el objetivo de
comprender la razón de ser de la Institución.

Norma Técnica 001-2018-SGP

MAPA DE PROCESOS – NIVEL 0
DIAGRAMA DE INTERACCIÓN DE PROCESOS
 PASO 5 – APROBACIÓN Y DIFUSIÓN DE LOS
ELEMENTOS GENERADOS
• Las fichas técnicas de los procesos y los diagramas de los procesos son
revisados y aprobados por el dueño del proceso, previa conformidad del
responsable de la materia de gestión por procesos en cada entidad.
• El Mapa de Procesos es consolidado por el responsable funcional para
posteriormente ser elevado a la autoridad administrativa máxima para su
aprobación.
• Los documentos aprobados serán difundidos mediante comunicaciones al
personal de la entidad.
Norma Técnica 001-2018-SGP
 FASE 2 – SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y
ANÁLISIS DE PROCESOS
Consiste en la verificación de su nivel de desempeño e identificación de
oportunidades de mejora y contiene dos pasos:
Paso 1: Seguimiento y medición de
procesos
Los dueños del proceso o el
responsable del seguimiento y
medición procede a la recolección y
procesamiento de información para
su análisis, lo que permitirá:
• Verificar la satisfacción del cliente.
• Verificar el cumplimiento de
plazos de entrega de los
productos.
• Establecer tasas de productos no
conformes.
• Cuantificar los reclamos.
• Medir costos del proceso.
• Establecer el desempeño de los
procesos de Soporte.
Paso 2: Análisis de procesos
• Comparar los resultados obtenidos de la
medición y seguimiento contra las
metas definidas para cada indicador con
el propósito de cuantificar el
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
desempeño de los procesos.
• Este análisis debe realizarse a intervalos
planificados y periódicos en función a
cada proceso, con el propósito de
identificar las tendencias, así como para
evaluar el progreso de la Institución.
• Del análisis de resultados se identifican
las brechas de cumplimiento de las
metas, de las que se desprenden los
potenciales problemas a resolver en los
procesos, de acuerdo a los plazos
establecidos para la siguiente fase.
 FASE 2 – MEJORA DE PROCESOS
Implica la optimización del desempeño de los procesos en el marco de las
prioridades de la entidad. Esta fase esta compuesta por cuatro pasos.

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Selección de problemas en los
Análisis de causa - efecto Selección de mejoras Implementación de mejoras
procesos

Norma Técnica 001-2018-SGP / R.A. N° 489-2020-GG-PJ

 PASO 1 – SELECCIÓN DE PROBLEMAS EN LOS
PROCESOS

• Este paso implica la identificación y selección de aquellos problemas cuya

solución tenga impacto en los siguientes aspectos de la gestión de la entidad:
• Logro de objetivos estratégicos institucionales; satisfacción de las personas;
tecnificación de los procesos; productividad de los servidores; clima laboral;
eficacia del uso de recursos; transparencia de procesos.
• Para la identificación del problema se podrán utilizar las herramientas de calidad
tales como: Gráfico de Control, Histogramas, Diagrama de Pareto y Hoja de
Verificación; así como la técnica de Lluvia de ideas u otros.
• El problema seleccionado es validado con el dueño del proceso a fin de obtener
su aprobación para proceder con los siguientes pasos.
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
 PASO 2 – ANÁLISIS CAUSA – EFECTO (i)

• Consiste en el análisis e identificación de las causas que dan origen al

problema seleccionado, verificando de manera objetiva la
correspondencia causal entre las causas y el efecto.
• Para el análisis del problema se recomienda utilizar la herramienta de
calidad de Diagrama de Ishikawa o también conocido como diagrama
de causa – efecto o espina de pescado; y el método de los 5 ¿por
qué?
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
 PASO 2 – ANÁLISIS CAUSA – EFECTO (ii)

RA 489-2020-GG-PJ
 PASO 3 – SELECCIÓN DE MEJORAS

• Consiste en la selección de soluciones que sean factibles de implementar

que se consideren efectivas para la eliminación o minimización del
problema.
• La factibilidad estará en función al apoyo de la alta dirección, impacto sobre
la causa, costo que representa su aplicación, tiempo que tomará su
desarrollo, disponibilidad de recursos y autonomía del equipo y dueño del
proceso.
• La mejora seleccionada se valida con el dueño del proceso a fin de obtener
su autorización para proceder con su implementación y asegurar su
involucramiento.
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
 PASO 4 – IMPLEMENTACIÓN DE
MEJORAS
• Consiste en la implementación y seguimiento de las mejoras.
• Para este fin se elabora un plan de trabajo para realizar la verificación del avance de las tareas
asignadas a los involucrados en la implementación de las mejoras.
• Las acciones planteadas como parte de la ejecución del plan de trabajo, son monitoreadas y en
el caso que se identifiquen desvíos de plazos para el cumplimiento de las tareas contenidas en
dicho plan, se aplicaran medidas que corrijan el incumplimiento, como: Asignación de más
recursos, redefinición de alcances o plazos, facilitación de coordinaciones de alto nivel
jerárquico para agilizar tareas, autorización para concluir la implementación.
• Luego de la implementación de las mejoras en los procesos, estas se incorporarán en la gestión
de la Institución, como: Elaborar o actualizar la documentación de los procesos TO BE (como
debe ser), Medir los procesos TO BE (como debe ser) con las mejoras implementadas, etc.
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

Es una manera de documentar los procesos de la entidad. Al conjunto de procedimientos se le

denomina Manual de Procedimientos (MAPRO).
La elaboración de procedimientos se realiza cuando:
• El proceso vinculado involucre servidores con competencias diversas.
• El proceso vinculado representa una alta carga de trabajo operativa.
• El proceso vinculado no cuenta con nivel de tecnificación o automatización.
• El personal involucrado en el proceso relacionado no cuente con las competencias técnicas
suficientes como para ejecutar las actividades siguiendo instrucciones no documentadas del
dueño del proceso.
• El proceso vinculado es ejecutado por el personal con alta rotación.
Norma Técnica 001-2018-SGP / RA 489-2020-GG-PJ
 Caso de
Estudio

Implementación de la
Gestión por Procesos en el
Poder Judicial
 PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EN EL
PODER JUDICIAL (i)
• “Las Gerencias del Poder Judicial se han limitado a ser proveedores de bienes y servicios
de los órganos jurisdiccionales, es decir la de facilitar recursos humanos y logísticos, o
recolectores y difusores de información estadística -poco fiable- tomando decisiones de
gestión en base a ellas”.
• “La obsoleta organización adoptada, que responde a un esquema de gestión vertical, de
compartimentos estancos –una área desconoce lo que hace la otra-, extremadamente
formalista y que se sujeta a las rígidas funciones contenidas en un reglamento (ROF),
que más que a resultados requeridos, atiende a la inercia de la actividad prevista, da
lugar a una desatención o no atención oportuna a los requerimientos de los usuarios
internos”.

Voto Singular de la RA 311-2022-CE-PJ

 PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EN EL
PODER JUDICIAL (ii)
• “El área de las gerencias, que como se ha indicado, se encuentra sobredimensionada y organizada con
funciones que se repiten, en una estructura ineficiente y obsoleta; y que además utiliza procedimientos
deficientes y engorrosos que la hacen poco célere, se encuentra bajo un antiguo sistema de gestión de
procesos, que busca dirigir y mejorar cada proceso pero en forma individual, cuando debe orientarse hacia
un sistema de gestión por procesos, es decir, aquel en el que cada proceso se entiende como componente
de algo mayor dentro de una cadena de valor dirigida a alcanzar los resultados en favor del ciudadano”.
• “La estructura departamentalizada o segmentada de las citadas gerencias, que es propia de una gestión
de procesos y no de una moderna gestión pública orientada a resultados y gestión por procesos, convierte
a estos órganos de gestión en simples proveedores de servicios, insumos y recursos a los órganos
jurisdiccionales -servicios informáticos, locales, equipos, papel, recursos humanos y logísticos, etc-,
dándole de esta forma, un destino limitado a parte importante del presupuesto del Poder Judicial”.

Voto Singular de la RA 311-2022-CE-PJ

 PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EN EL
PODER JUDICIAL (iii)
“Urge una radical modernización de la gestión en el Poder Judicial encaminada hacia una
moderna gestión pública orientada a resultados y gestión por procesos; para ello se necesita
un moderno instrumento de Gestión por Procesos, necesario para romper la actual estructura
administrativa del Poder Judicial, además de una revisión total de los procedimientos internos
de la administración, a efectos de lograr procedimientos ágiles, sencillos y céleres; para ello se
requiere un idóneo diagnóstico -línea de base- de los procesos y procedimientos
administrativos existentes; esto es, una idónea identificación de los procedimientos en cada
área, con el objeto de su mejora y estandarización; dichos procedimientos no solo deben estar
identificados, sino además, documentados, para su permanente mejora y adecuación a cada
necesidad; además de revisar también, la calidad de la información estadística y de los
respectivos indicadores de gestión, indispensables para la toma de decisiones eficientes y
eficaces”.
Voto Singular de la RA 311-2022-CE-PJ
 ANTECEDENTES
• Mediante RA 233-2019-CE-PJ aprobó el “Plan para la Implementación de la Gestión por Procesos en
el Poder Judicial” con la finalidad de contribuir al fortalecimiento y modernización de la gestión
jurisdiccional y administrativa del Poder Judicial, encargando a la Gerencia General su ejecución.
• La implementación de la gestión por procesos en el Poder Judicial contribuirá al fortalecimiento y
modernización de la gestión jurisdiccional y administrativa del Poder Judicial de manera integral
dado que se encuentra articulado a la implementación del Expediente Judicial Electrónico (EJE),
entre otros.
• Con la finalidad de orientar la ejecución de las actividades de dicha implementación en el ámbito
administrativo y jurisdiccional de la Entidad, la Oficina de Productividad y Competitividad
Administrativa (OPCA) ha elaborado la propuesta de “Guía Metodológica para la Implementación de
la Gestión por Procesos en el Poder Judicial”, en base a la Norma Técnica 001-2018- SGP.
• Mediante RA 489-2020-GG-PJ la Gerencia General del Poder Judicial aprobó la Guía “Implementación
de la gestión por procesos en el Poder Judicial”.
EXPEDIENTE JUDICIAL
ELECTRÓNICO (i)
EXPEDIENTE JUDICIAL
ELECTRÓNICO (ii)
EXPEDIENTE JUDICIAL
ELECTRÓNICO (iii)
EXPEDIENTE JUDICIAL
ELECTRÓNICO (iv)
EXPEDIENTE JUDICIAL
ELECTRÓNICO (v)
Laboratorio
Diagramación con Bizagi Modeler
Muchas gracias