CAPITULO 1:

LIBRO DE ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE

CHOPRA
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo deberá ser capaz de:
1. Conocer el objetivo de una cadena de suministro y explicar el impacto de las
decisiones relacionadas con ésta en el éxito de una empresa.
2. Identificar las tres fases clave de decisión en una cadena de suministro y explicar
la importancia de cada una.
3. Describir la visualización de ciclo y de empuje/tirón de una cadena de
suministro.
4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una empresa.

En este capítulo proporcionamos una interpretación conceptual de lo que es una

cadena de suministro y los diversos aspectos que deben considerarse cuando se
diseña, planea u opera una cadena de suministro. Analizamos la importancia de las
decisiones tomadas en relación con la cadena de suministro y el desempeño de
ésta para el éxito de una empresa. También proporcionamos varios ejemplos de
diferentes industrias, para destacar los temas relacionados con una cadena de
suministro que las compañías deben considerar en los ámbitos estratégico, de
planeación y de operación.
1. Conocer el objetivo de una cadena de suministro y explicar el impacto
de las decisiones relacionadas con ésta en el éxito de una empresa.
1.7 RESUMEN:
1. Conocer el objetivo de una cadena de suministro y explicar el impacto de las
decisiones relacionadas con ésta en el éxito de una empresa. El objetivo de una
cadena de suministro debe ser maximizar su superávit total. El superávit de la
cadena de suministro es la diferencia entre el valor generado por el cliente y el
costo total en que se incurre a lo largo de todas sus etapas. El enfoque en el
superávit de la cadena de suministro incrementa el tamaño del pastel para
todos los miembros de la cadena de suministro. Las decisiones relacionadas
con la cadena de suministro tienen un gran impacto en el éxito o fracaso de
cada empresa porque influyen significativamente tanto en los ingresos
generados como en el costo en que se ha incurrido. Las cadenas de suministro
exitosas manejan flujos de productos, información y fondos para proporcionar
un alto nivel de disponibilidad de productos para el cliente, al mismo tiempo
que mantienen bajos los costos.
ASPECTOS A CONSIDERAR Y ANALIZAR PARA DETERMINAR Y ASEGURAR QUE
LOS ELEMENTOS IDENTIFICADOS SON SUFICIENTES Y NECESARIOS PARA
CONTACTAR QUE EL OBJETIVO 1 SE LOGRÓ:
A. El superávit total.
B. Impacto de decisiones: disponibilidad de productos y recursos (capital) para
generar ingresos:
a) valor de forma (cantidad, variedad (economía de alcance)),
b) valor de lugar: disponible donde se requiere (ámbito espacial) ,
c) valor temporal (disponible en el momento requerido (ámbito temporal) y
d) valor de posesión (acceso, costo (economía de eficiencia) y capacidad
adquisitiva).
C. Al considerar la capacidad adquisitiva de los clientes, nos permite por una parte
determinar el precio más adecuado en un contexto regional así como ser un
elemento de la ventaja competitiva de una empresa.
D. Las inversiones potenciales con las diversas variantes de producción, distribución,
almacenamiento, etc. Hay muchas variantes en estas decisiones.
E. Decisiones relacionadas con impacto en el superávit de la cadena: Análisis del
papel de distribuidores en USA y la INDIA.
CONTENIDO DEL Capítulo 1 Qué es la cadena de
suministro:
1.1 ¿Qué es una cadena de suministro? 1
1.2 Objetivo de una cadena de suministro 3
1.3 Importancia de las decisiones en la cadena de suministro
4
1.4 Fases de decisión en una cadena de suministro 6
1.5 Visualización de los procesos de una cadena de
suministro 8
1.6 Ejemplos de cadenas de suministro 13
1.7 Resumen 17
Preguntas y temas para debates 17 • Bibliografía 18
 ¿Qué es una Cadena de Suministro?
ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Una cadena de suministro se compone de todas las partes

involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la petición
(necesidad) de un cliente.
La cadena de suministro incluye:
Proveedores.
Fabricantes.
Mayoristas (transportistas, almacenistas)
Minoristas.
Clientes (consumidores)
 PAPEL, APORTES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PROVEEDORES, FABRICANTES,
MAYORISTAS, MINORISTAS Y CLIENTES EN LA CADENA DE SUMINISTROS:
● Proveedores: proporcionan el material o servicio necesario para la fabricación del
producto o para la comercialización del mismo. Los proveedores se relacionan con
fabricantes, mayoristas, minoristas y otros proveedores. Deben proporcionar
calidad, compromiso y puntualidad a sus entregas.
● Fabricantes: fabrican el producto deseado, a pedido y preferencias del cliente, El
fabricante tiene relación con el cliente, el proveedor y con el personal de la
empresa.
● Mayoristas: son los intermediarios entre el fabricante y el minorista. Es importante
destacar que, en el caso del mayorista.
● Minoristas: tienen la tarea de venderle al consumidor final y obtienen el producto del
fabricante o de un mayorista.
● Clientes: se busca satisfacer sus necesidades a lo largo de todo el proceso. Nivel de
satisfacción de sus necesidades está asociado a los valores (forma, lugar, tiempo y
posesión) que le proporciona el producto, el costo asociado y el esfuerzo dedicado
 VALOR AGREGADO EN LA CADENA DE SUMINISTRO:
Tipos de valor en los productos:
1. Forma: la manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado
se convierte o transforma en producción con especificaciones
funcionales requeridas:
a)Tipo de Producto
b) Especificaciones
c) Calidad
d) Durabilidad
e) Uso o Consumo
f) Variedad (Economía de Alcance)
2. Tiempo: disponible en el momento requerido (ámbito
temporal):
a) Disponibilidad temporal
b) Capacidad de respuesta (entrega a tiempo)
c) Ciclo de pedido
 VALOR AGREGADO EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Tipos de valor en los productos:

3. Lugar: disponible donde se requiere (ámbito espacial).

Cuando un producto este fácilmente disponible para los posibles consumidores:
a) Disponibilidad espacial
b) Capacidad de respuesta (entrega en el lugar)
c) Ubicación
d) Cercanía entre fuente y destino

4. Posesión: acceso y adquisición del producto.

a) Disponibilidad para acceso y adquisición (Cantidad, lugar, tiempo)
b) Preferencia
c) Costos (Economía de Escala)
d) Precios (descuentos, financiamiento, etc.)
e) Capacidad adquisitiva
f) Garantía
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN

1) TIEMPO DE RESPUESTA: cantidad de tiempo que tarda un cliente en

recibir un pedido.
2) VARIEDAD DEL PRODUCTO: número de productos o configuraciones
diferentes que ofrece la red de distribución.
3) DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: probabilidad de tener el producto
en inventario cuando el cliente coloque el pedido.
4) EXPERIENCIA DEL CLIENTE: facilidad con que los clientes pueden
colocar y recibir los pedidos.
5) TIEMPO PARA LLEGAR AL MERCADO: lapso que transcurre para llevar
un nuevo producto al mercado.
6) VISIBILIDAD DEL PEDIDO: capacidad de los clientes para hacer
seguimiento a sus pedidos desde la colocación hasta la entrega.
7) RETORNABILIDAD: facilidad de un cliente para regresar la mercancía
que no le satisface y la habilidad de la red para manejar las
devoluciones.
NECESIDADES O REQUERIMIENTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE CREACION DE UNA CADENA DE
SUMINISTROS:
1) Inclusión: involucramiento en la situación.
2) Participación: contribuir con opiniones y sugerencias.
3) Colaboración o cooperación.
4) Enmendar lo incorrecto.
5) Búsqueda de metas o soluciones comunes a pesar de las diferencias (mejorar las decisiones).
6) Identificar las oportunidades (beneficios) y las amenazas (riesgos).
7) Alta disposición para implementar las decisiones.
8) Consentimiento.
9) Confianza.
10) Compromiso.
11) Grado de cohesión del grupo.
12) Motivación.
13) Solución de conflictos.
NECESIDADES O REQUERIMIENTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE CREACION DE UNA CADENA DE
SUMINISTROS:
14) Comunicación Abierta.
15) Grado de Dependencia.
16) Concentración en el futuro.
17) Mercadeo de Relaciones: mercadeo orientado hacia relaciones fuertes y duraderas con otras empresas o
roles.
18) Considerar el riesgo potencial.
19) Compartir tecnología y otros aspectos.
20) Reputación y tamaño.
21) Tecnología compartida.
22) Expectativas sobre la continuidad de la C.S.
23) Relaciones orientadas hacia el largo plazo.
24) Lealtad.
25) Niveles de dependencia.
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS(GCS): es la estrategia
encargada de la administración, coordinación y planificación de la cadena de
suministros.

PROPOSITO u OBJETIVO DE LA GCS:

lograr ventaja competitiva y valor hacia los clientes, respecto a otras
cadenas de suministros, para las empresas que participan en un canal
(pipeline).
El término “conducto” o “pipeline” se refiere a la circulación de suministros
a través de las instalaciones de almacenamiento y los medios de transporte,
inclusive instalaciones portuarias, depósitos centrales y regionales,
almacenes, y finalmente los clientes.
 PAPEL DE LOS DISTRIBUIDORES EN LA
INDIA Y USA

1. EL NUMERO, Y DISTRIBUCIÓN DE LAS TIENDAS MINORISTAS.

2. LA FRECUENCIA DE ENTREGA.
3. LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN ASOCIADOS.
4. EL MANEJO ADMINISTRATIVO POR LOS DISTRIBUIDORES.
5. VARIEDAD Y CANTIDADES DE PRODUCTOS DISPONIBLES A
DISTRIBUIR.
6. CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE LOS MINORISTAS.
MAYORISTA/DISTRIBUIDOR
El mayorista es un intermediario entre el fabricante (o productor) y el usuario
intermedio(minorista), que:
• compra a un fabricante, a otro mayorista, y
• vende a un fabricante, otro mayorista, un minorista, pero nunca al
consumidor o usuario final.
Los mayoristas pueden clasificarse de acuerdo con varios criterios:
• Según su localización pueden ser mayoristas de origen y mayoristas de
destino.
• Según las vinculaciones con otros mayoristas pueden ser independientes y
centrales de compra.
¿Por qué son necesarios los mayoristas?
Cuando la cantidad de minoristas o clientes de una empresa es muy grande o
se encuentran muy dispersos geográficamente la venta directa se transforma
en un canal de gestión compleja y alto coste. En estos casos suele ser más
eficiente la utilización de mayoristas o distribuidores, los cuales a su vez
atienden a los minoristas o detallistas.
¿Por qué un productor habría de utilizar mayoristas en lugar de
vender directamente a los detallistas o consumidores?

Mayoristas agregan valor al realizar mejor una o más de las

funciones del canal:
1. Venta y promoción: fuerzas de ventas de los mayoristas
ayudan a los fabricantes a llegar a muchos clientes pequeños con
un bajo costo. Mayorista tiene más contactos (confiabilidad).
2. Compra y desarrollo de surtidos: seleccionar artículos y
desarrollar los surtidos que sus clientes requieren.
3. Fragmentación de lotes: ahorran dinero a sus clientes al
comprar lotes muy grandes de mercancía y al fragmentarlos en
cantidades pequeñas.
4. Almacenamiento: mayoristas mantienen inventarios (reducir
costos, riesgos de proveedores y clientes).
¿Por qué un productor habría de utilizar mayoristas en lugar de
vender directamente a los detallistas o consumidores?

5. Transporte: mayoristas pueden hacer entregas más rápidas a

los compradores porque están más cerca que los compradores.
6. Financiamiento: otorgan créditos a clientes.
7. Aceptación de riesgos: los mayoristas absorben los riesgos
porque asumen la propiedad de la mercancía y cualquier costo
causado por concepto de robo, daño, descomposición y
obsolescencia.
8. Información de mercados: proporcionan información a sus
proveedores y clientes acerca de competidores, productos
nuevos y cambios en los precios.
9. Servicios administrativos y asesoría: ayuda a los detallistas.
 Análisis y Evaluación de Empresas con éxito y fracasos en
el contexto de decisiones relacionadas con el objetivo de la
cadena de suministro (Maximizar el Superavit)

1.3 IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO :

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos
de una cadena de suministro (productos, información y fondos) y su éxito.

A) EMPRESAS EXITOSAS: Walmart, Amazon y Seven-Eleven Japón

B) EMPRESAS QUE HAN FRACASADO: Webvan y Librerias Border.
Walmart, Amazon y Seven-Eleven Japón son ejemplos de compañías que han construido su
éxito sobre un diseño, planeación y operación superiores de su cadena de suministro.
Walmart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una cadena de
suministro para alcanzar el éxito. Desde sus inicios, la compañía invirtió fuertemente en
infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e
información.
Walmart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de
distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabastecimiento frecuente en sus
tiendas detallistas.
Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con más eficacia que la
competencia.
Walmart ha sido líder al compartir información y colaborar con los proveedores para reducir
los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En
su informe anual de 2010 reportó una utilidad neta de más de $14,300 millones con ingresos
de aproximadamente $408,000 millones. Estos son resultados asombrosos para una
compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo $1,000 millones. El incremento de
las ventas representa una tasa de crecimiento compuesta de más de 20%.
 Enfoque de Wal-Mart en el servicio a los consumidores o “Garantizar su
satisfacción”:
1) Organización sólida y hacer las cosas para que la experiencia de compra del
consumidor sea placentera.
2) Actitud amigable y relajada.
3) Actitud del metro: “Solemnemente declaro que sonreiré ante cualquier
consumidor que se me acerque a un metro de distancia, le miraré a los
ojos y le saludaré”.
4) Piense como consumidor.
5) Venda lo que los consumidores quieren comprar.
6) Supere las expectativas del consumidor.
7) Proporcione un valor autentico al consumidor.
8) Regla de la caída del sol: “Responder a los pedidos al caer el sol del mismo
día que lo recibe”.
 ÉXITO DE WAL-MART: Líder en diseño, planificación y operación cadena de
suministro:
1. Flujo eficaz de bienes e información: inversión en infraestructura de transporte
(propia flota de transporte), automatización de sus centros de distribución e
información.
Implantación del cross-docking (cruce de andén), uso de la identificación por
radiofrecuencia (RFID). Proveedores deberían convertir su tecnología al uso de
códigos electrónicos (EPC) basado en el sistema de identificación por frecuencia
de radio (RFID).
2. Igualar oferta y demanda: con mayor eficacia que la competencia al facilitar el
reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable: diseño de
cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de
distribución (distribución radial); localización estratégica de los centros de
distribución y tener siempre existencia en sus tiendas (logística de reposición
puntual).
 ÉXITO DE WAL-MART: Líder en diseño, planificación y operación cadena de
suministro

3. Manejo de Incertidumbre e Interdependencia: (manejar la incertidumbre

derivada de la interdependencia - transacciones con otras organizaciones - no
competitiva con proveedores, prestamistas, entidades gubernamentales y
consumidores):
Compartir información con los proveedores y colaborar con ellos para
disminuir los costos y mejorar disponibilidad de los productos, mediante buenas
prácticas con proveedores y sesiones de evaluación comparativa. Colaborar
estrechamente con proveedores en todos los aspectos del proceso de compra y
entrega a la tienda. Procter & Gamble, mayor proveedor de Wal-Mart, llegó a
integrar su sistema de Planeación de Recursos de la Empresa (PRE) con Wal-Mart.
Desarrollar el uso intensivo de información mediante sistemas en línea
(ventas, demanda y preferencia de consumidores).
4. Uso intensivo de tecnología de calidad total e ingeniería inversa (Kaizen): única
minorista en obtener el PREMIO MALCOLM BALDRIGE QUALITY AWARD.
 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTROS:
1. ESTRATEGIA O DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS: la configuración de la cadena de
suministro nos indica cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa..
Una empresa debe asegurarse de que la configuración de su cadena de suministro soporta
sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante esta fase
2.
3. PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DESUMINISTROS: La configuración de la cadena de suministro
determinada en la fase estratégica se mantiene fija. Esta configuración establece
restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta de la planeación es
maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar a lo largo del
horizonte de planeación dadas las restricciones establecidas durante la fase estratégica o
de diseño.
4.
5. OPERACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: Durante esta fase, las compañías toman
decisiones respecto de pedidos de clientes individuales. En el ámbito de operaciones la
configuración de la cadena de suministro se considera fija, y las prácticas de planeación ya
están definidas. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar de la
mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes.
 VISUALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO:

Una cadena de suministro: secuencia de procesos y flujos

que ocurren dentro y entre diferentes etapas y se combinan para
satisfacer la necesidad de un cliente por un producto.
Hay dos maneras de ver los procesos realizados en una cadena
de suministro.
1. Visualización de ciclo. Los procesos en una cadena de suministro se
dividen en una serie de ciclos, cada uno realizado en la interfaz entre dos
etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Visualización de empuje/tirón. Los procesos en una cadena de
suministro se dividen en dos categorías dependiendo de si se ejecutan en
respuesta al pedido de un cliente o con anticipación a éste. Los procesos de
tirón se inician con el pedido del cliente, en tanto que los de empuje se
VISUALIZACION DE CICLOS:
Visualización de empuje/tirón de los procesos de una
cadena de suministro: momento de su ejecución en
relación con la demanda del cliente final.

Los procesos de tirón inician la ejecución en respuesta a un

pedido del cliente. (Reactivos: responden a la demanda del
cliente).
Los procesos de empuje inician la ejecución con anticipación a
los pedidos del cliente basados en un pronóstico. Especulativos:
responden a una demanda especulada (o pronosticada) en vez
de a la real.
 Procesos macro de la cadena de suministro de una empresa
1.Administración de la relación con el cliente (CRM,
Customer Relationship Management): todos los
procesos enfocados en la interfaz entre la empresa
y sus clientes.
2.Administración de la cadena de suministro interna
(ISCM, Internal Supply Chain Management): todos
los procesos internos de la empresa.
3.Administración de la relación con el proveedor (SRM,
Supplier Relationship Management): todos los
procesos enfocados en la interfaz entre la empresa
PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO PAG. 13
EJEMPLO A. Gateway y Apple: dos viajes diferentes hacia las ventas al detalle:
1. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventario de producto terminado en sus
tiendas?
2. ¿Debe una empresa con inversión en tiendas minoristas tener inventario de
productos terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que
deben incluirse en el inventario de productos terminados? ¿Qué caracteriza a
los productos que es preferible fabricar sobre pedido?
3. ¿Cómo afecta la variedad del producto al nivel de inventario que debe tener
una tienda minorista?
4. ¿Es siempre menos costosa una cadena de suministro de ventas directas sin
tiendas minoristas, que una con tiendas minoristas?
5. ¿Qué factores explican el éxito de las tiendas minoristas de Apple y el
fracaso de las de Gateway
Zara: fabricante y detallista de ropa:
1. ¿Qué ventaja tiene Zara frente a la competencia por tener una cadena de
suministro con mucha capacidad de respuesta?
2. ¿Por qué Inditex decidió tener fabricación tanto interna como externa? ¿Por
qué mantuvo su capacidad de fabricación en Europa aun cuando la fabricación
en Asia es mucho más barata?
3. ¿Por qué Zara adquiere productos con demanda incierta de fabricantes locales
y productos con demanda predecible de fabricantes asiáticos?
4. ¿Qué ventaja obtiene Zara por reabastecer sus tiendas varias veces a la semana
en comparación con un reabastecimiento menos frecuente? ¿Cómo afecta la
frecuencia de reabastecimiento el diseño de su sistema de distribución ?
5. ¿Piensa que la infraestructura de reabastecimiento de respuesta rápida de Zara
es más adecuada para ventas en línea o para ventas al menudeo?
W. W. Grainger y McMaster-Carr: proveedores MRO
1. ¿Cuántos centros de distribución deben construir y dónde se deben ubicar?
2. ¿Cómo deben manejarse las existencias de productos en los centros de distribución? ¿Deben
todos los centros de distribución almacenar todos los productos?
3. ¿Qué productos deben incluirse en el inventario y qué productos deben dejarse con el
proveedor para que los envíe directamente en respuesta al pedido de un cliente?
4. ¿Qué productos debe tener almacenados W. W. Grainger en una tienda?
5. ¿Cómo deben asignarse los mercados a los centros de distribución en función del surtido de
pedidos?
¿Qué se debe hacer si un centro de distribución no puede surtir un pedido en su totalidad?
¿Deben especificarse lugares de respaldo? ¿Cómo deben seleccionarse?
6. ¿Cómo debe manejarse el reabastecimiento del inventario en los diversos sitios de
almacenaje?
7. ¿Cómo deben manejarse los pedidos colocados vía la Web con respecto al negocio existente?
¿Es mejor integrar los negocios realizados vía la Web con los negocios existentes, o establecer
una distribución aparte?
8. ¿Qué modos de transporte deben usarse para surtir los pedidos y reponer las existencias?
Toyota: un fabricante global de autos

1. ¿Dónde deben ubicarse las plantas y de qué grado de flexibilidad

deben constar? ¿Qué capacidad debe tener cada planta?
2. ¿Deben las plantas ser capaces de producir para todos los
mercados o sólo para mercados de contingencia específicos?
3. ¿Cómo deben asignarse los mercados a las plantas, y con qué
frecuencia debe revisarse esta asignación?
4. ¿Qué clase de flexibilidad debe incorporarse al sistema de
distribución?
5. ¿Cómo debe valorarse esta inversión flexible?
6. ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto
para facilitar esta flexibilidad?
Amazon: ventas en línea

1. ¿Por qué conforme Amazon crece construye más almacenes? ¿Cuántos

almacenes debe tener y dónde debe ubicarlos?
2. ¿Qué ventajas brinda vender libros por Internet sobre una librería tradicional?
¿Hay algunas desventajas por vender vía Internet?
3. ¿Debe Amazon tener existencias de todos los productos que vende?
4. ¿Qué ventaja pueden obtener las empresas tradicionales que residen en un
edificio con el establecimiento de un canal en línea? ¿Cómo deben usarse los dos
canales para obtener una ventaja máxima?
5. ¿Qué ventajas y desventajas disfruta el canal en línea en la venta de zapatos y
pañales con respecto a una tienda al detalle?
6. ¿Para qué productos el canal en línea ofrece la mayor ventaja con respecto a
tiendas minoristas? ¿Qué caracteriza a estos productos?
Preguntas y temas para debates
1. Considere la compra de una lata de bebida refrescante en una tienda de conveniencia.
Describa las diferentes etapas en la cadena de suministro y los tipos de flujos
implicados.
2. ¿Por qué debe una empresa como Dell tomar en cuenta la rentabilidad total de la
cadena de suministro cuando toma decisiones?
3. ¿Cuáles son algunas decisiones estratégicas, de planeación y de operaciones que debe
tomar una detallista de ropa como The Gap?
4. Considere la cadena de suministro implicada cuando un cliente adquiere un libro en
una librería. Identifique los ciclos en esta
5. Considere la cadena de suministro implicada cuando un cliente pide un libro a
Amazon. Identifique la frontera empuje/tirón y dos procesos en las fases de empuje y
tirón.
6. ¿En qué forma los flujos de una cadena de suministro afectan el éxito o el fracaso de
una empresa como Amazon? Mencione dos decisiones en relación con la cadena de
suministro que tengan un impacto significativo en la rentabilidad de la cadena de
suministro.