TEMA 6.

PROVEEDORES: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Cadena de suministro: Forma en que los materiales fluyen desde las materias primas al usuario final. Una sola
empresa no controla la totalidad de la cadena de valor de un producto o servicio. Todas las empresas compran
materias primas y subcontratan el transporte de sus productos. Ninguna empresa controla el 100% de la
cadena de suministro. La Dirección de Operaciones debe incluir la coordinación con el resto de las empresas
involucradas en la cadena de suministro.

· La cadena de suministro (SUPPLY CHAIN, SC) hace referencia a las actividades y los recursos necesarios para:

- Aprovisionamiento
- Fabricación
- Distribución de un producto

· Son redes complejas de suministro que conectan proveedores, fábricas, centros de distribución y puntos de
entrega al cliente final (tiendas).

· Su diseño y gestión cobran importancia por:

- El incremento de la globalización (compras y ventas).

- El incremento de la subcontratación de las compañías.
- La mayor importancia del servicio al cliente (fiabilidad, velocidad…).

La gestión de cadenas de suministro es un reto por:

• Decisiones tácticas y estratégicas:

- Modelo de gestión de los proveedores.

- Diseño de la red de distribución.
- Modelo de gestión de la información.

• Decisiones holísticas (consideran todo el sistema y buscan soluciones conjuntas para todos los integrantes
del sistema): proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes finales.

• Alto grado de incertidumbre:

- Nivel de demanda.
- Precios de la materia prima.
- Impacto de nuevas tecnologías o consolidación de los competidores.

ESTRUCTURA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En toda cadena de suministro hay que identificar 3 elementos:

 Las actividades y recursos principales que componen la cadena, así como su localización.

El diseño y gestión de la cadena de suministro nos lleva a identificar 4 ciclos generales de actividad:

- Aprovisionamiento
- Producción, ensamblaje
- Distribución
- Venta y entrega
  Los flujos que tienen lugar, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta el cliente final.

En toda cadena de suministro hay que describir y gestionar los flujos de materiales, de información y de valor
entre sus integrantes.

 Las empresas involucradas en cada eslabón.

CRITERIOS Y OBJETIVOS PARA SU DISEÑO

La cadena debe ser ágil a corto plazo: capaz de dar un servicio flexible al cliente de manera eficiente y
coordinada. Ello implica:

1. Dimensiones de servicio al cliente: Amplitud de gama, flexibilidad en volumen, capacidad de respuesta,

fiabilidad, experiencia de compra…

2. Dimensiones de eficiencia en costes e inversión: Costes de fabricación, manipulación, transporte,

inventarios, infraestructuras y costes fijos.

3. Dimensiones de coordinación: La falta de coordinación supondrá ineficiencias y costes.

La cadena debe ser capaz de adaptarse a medio-largo plazo a cambios estratégicos en el entorno.

2. DECISIONES Y DILEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

DECISIONES PARA EL DISEÑO

En un mismo sector pueden competir diferentes modelos operativos de cadena de suministro. Cada empresa
a partir de su modelo de negocio diseña su modelo de cadena de suministro. Ello implica decidir sobre:

1. Localización de las actividades productivas. Va a afectar a todos los ciclos de la cadena.

2. Selección de los modos de transporte.
3. La forma de aprovisionamiento y distribución.

*No existe una receta única o procedimiento general para diseñar cadenas de suministro.
DILEMAS O TRADE-OFFS PARA EL DISEÑO

1. Eficiencia o inventarios: grandes lotes vs. capacidad de respuesta.

Normalmente, para aprovechar mejor la capacidad se trabaja con grandes lotes, pero tiene inconvenientes. Si
trabajo en grandes cantidades, genero más stock, aumento las necesidades de almacenamiento. Aumentan
los tiempos de flujo, el ciclo de fabricación y transporte es mayor. Los grandes lotes hacen que perdamos
rapidez en responder a la demanda. Me centro en la parte de la eficiencia y pierdo en capacidad de respuesta.

2. Localización de plantas y almacenes: centralización vs. capacidad de respuesta.

Si nos especializamos en una determina actividad es más fácil conseguir economías de experiencia, mejorar la
calidad y aprovechas las economías de escala. En función de las particularidades de cada empresa hay que
decidir el nivel de centralización y pensar que va a estar muy vinculado a las necesidades de transporte.

3. Selección de los modos de transporte: costes de transporte vs. inventarios.

El ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y las empresas intentan reducir en la medida de los
posible sus inventarios. Si quiero reducir los inventarios, los costes de transporte se disparan. El objetivo final
es priorizar la rapidez y reducir los inventarios buscando a su vez incurrir en los menores costes posibles, para
ello, se tiende a fabricar por pedido.

4. Gama de productos: variedad vs. costes de inventario y capacidad de respuesta.

A más variedad de producto más costes. La capacidad de respuesta con amplia gama de productos disminuirá.

EL PAPEL DEL INVENTARIO EN LA CADENA DE SUMINISTRO (2 reflexiones)

A la hora de producir, una producción por lotes es más eficiente que una producción individual (por pedido).
Pero el modelo de negocio que tenemos condiciona el tipo de producción, contra stock vs. contra pedido.

*Ej: Un restaurante de carta producirá las ensaladas contra stock (fabrico 10 ensaladas y las sirvo si me las
piden, pero las tengo ya hechas), y las paellas y la carne bajo pedido (hago según me pidan).

¿Cuándo y dónde hay que almacenar?: Inventarios de desacople

El plazo de entrega al cliente suele ser menor que el tiempo total que necesitamos para disponer del producto,
lo que explica la necesidad de inventarios.

Concepto clave: El gap entre el tiempo que nos da el cliente y el que necesitamos para disponer del producto
(lead time gap) obliga a tener stock en la cadena de suministro para desacoplar los flujos de oferta y demanda.

Es lo que llamamos inventarios de desacople:

- Si el cliente requiere el producto en el acto, por ejemplo, este stock tendrá que ser como producto
final. El tiempo que el cliente espera el producto es menor al tiempo que se necesita para fabricarlo.
- Si nos da tiempo para customizarlo/ensamblarlo, el stock de desacople puede ser como componentes.

El stock de desacople se mantiene en puntos diferentes según el negocio en que estemos:

- En un fast-food el stock se mantiene en la etapa de ensamblaje (El proceso de componer el pedido

para el cliente).
- En la venta de un paquete turístico de tour-operador, el stock se mantiene en la etapa de venta (El
producto se compra en su totalidad, no hay negociación posible sobre contenido).
¿Dónde ubicar el inventario de desacople?

Es una decisión estratégica, hay que posicionar los inventarios de desacople para cumplir los plazos de
entrega. Su ubicación supone definir dos partes en la cadena:

· Antes del punto de desacople o aguas arriba (modo push): Se puede trabajar contra stock en función de las
previsiones de demanda (con lotes). Podremos planificar de manera concreta. Alisa la demanda.

· Después del punto de desacople o aguas abajo (modo pull): Se trabaja contra pedido del cliente. Requiere
modelo de producción mucho más flexible, se fabrican las cantidades que pide el cliente cada día.

Cuanto más atrás en el proceso productivo mantengamos el stock, más polivalente será nuestra producción.
Pero al mantener el stock con menos valor añadido, tardaremos más en servir los pedidos. Por tanto, tenemos
un dilema (trade-off) entre polivalencia y rapidez.

Inventario estratégico y punto de desacople en la cadena

por industria:

Ejemplo: Cadena de suministro para una impresora.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS

Las empresas del sector turístico son en su mayoría empresas de servicios. En los servicios, la producción y el
consumo son simultáneos, con lo cual no procede hablar de distribución de servicios (sí de distribución
comercial).

La cadena de suministro de una empresa turística puede resumirse en dos ciclos:

• Ciclos de aprovisionamiento: Selección y localización de proveedores. Puntos clave a considerar:

- Localización y tiempos de reaprovisionamiento.

- Flexibilidad, fiabilidad y capacidad de respuesta de los proveedores.
- Aspectos estratégicos a largo plazo de la gestión de los proveedores.

• Ciclo de producción: Localización de instalaciones. Puntos clave a considerar:

- Localización de centros (normalmente queremos estar lo más cerca posible del mercado).
- Especialización de instalaciones. Debemos pensar si procede o no especializarnos por demanda, tipo
de producto, tipo de cliente…
3. GESTIÓN DE COMPRAS Y PROVEEDORES

Los departamentos de compras que se limitaban a negociar precios y hacer pedidos, ahora tienen
responsabilidades de carácter más estratégico. La gestión de compras es cada vez más importante:

• Mayor competitividad en los mercados requiere:

- Reducir costes.
- Lograr proveedores fiables.
- Lograr flexibilidad en las compras.

• Efectos de la globalización: Profesionalización de las compras:

- Gestión de las compras.

- Evaluación de oportunidades y estrategias.
- Gestión de proveedores a nivel mundial.

• Efectos de la externalización. Las empresas pueden competir comprando competencias de terceros, no hace
falta que todo lo haga la empresa; ahora se preocupan más por buscar buenos proveedores.

Al abordar la pregunta de qué y cómo deben comprar las empresas con esta visión extendida, podemos
distinguir conceptualmente dos aspectos principales:

1. Definir el modelo de compras para adquirir productos y servicios a terceros.

2. La externalización de partes de la cadena de valor (make or buy). Se trata de decisiones altamente

estratégicas de mucho impacto en la configuración de la cadena de valor.

A. EL MODELO DE COMPRAS

El modelo de compras de una empresa es el conjunto de:

- Estrategias y políticas.
- Procesos y procedimientos.
- La estructura organizativa de soporte necesaria para comprar.

· El modelo de compras se hace operativo (no siempre de manera explícita) en una función de compras, que
aglutina los procesos y personas necesarias para ejecutar las compras.

· El modelo de compras debe cubrir los siguientes aspectos:

1. Nivel estratégico-táctico: Políticas de compras y modelos de gestión de proveedores. Se centran en definir:

- Tipologías de productos en función de cómo se va a comprar.

- Tipologías de proveedores y el tipo de relación que se establece con ellos.

2. Nivel operativo: Procesos y ejecución de las compras (aspectos tácticos del ciclo de compra).

3. Nivel organizativo: Vertebración organizativa y gestión de personas, cómo se organizará la función de

compras. Organigrama, incluye roles y responsabilidades de las personas involucradas en las compras.

B. LA EXTERNALIZACIÓN

Compras y externalización como fuente de ventaja competitiva:

- No es necesario ser el dueño de los activos para poder competir con ellos.
- Muchas competencias se pueden adquirir a terceros.
POLÍTICAS DE COMPRAS: TIPOLOGÍA DE PRODUCTOS Y GESTIÓN DE PROVEEDORES

Diferentes tipos de productos requieren diferentes enfoques de compra: Estrategia y política de compras por
categorías de productos, guía para la ejecución del proceso de compra.

- Criterios para definir las tipologías de productos.

- Modelos de relación con proveedores.

• Clasificación operativa de productos y servicios

PRODUCTOS
DIRECTOS
(forman parte del producto final)
Tipos · Materias primas.
· Componentes del producto.
· Subensamblajes.
· Materiales auxiliares.
Disponibilidad Mayor importancia, atención y coste.
Compra · Responsabilidad exclusiva
departamento de compras.
· Coordinado con planificación de
producción.
75-80% coste total de compra
INDIRECTOS
(no forman parte del producto final)
· Mantenimiento, reparación y operativa (MRO)
de la producción.
· Actividades de soporte (comercial, finanzas,
RR.HH.).
Menor importancia, atención y coste.
· Supervisada por departamento de compras.
· Realizada por el departamento consumidor.
20-25% coste total de compra

SERVICIOS
DIRECTOS INDIRECTOS
(forman parte del servicio final) (no forman parte del servicio final)
· Servicio atención al cliente. Requeridos para el adecuado funcionamiento de la
· Entrega a domicilio. empresa: Limpieza, seguridad, telecomunicaciones,
consultoría…
· La compra de servicios es menos estructurada que la de productos.
· Muchas veces delegada a los departamentos interesados.
· Cada vez tienden a externalizarse más actividades de la cadena de valor que antes se hacían internamente.
· Los gastos de compra sobre las ventas en empresas de servicios suelen representar un menor porcentaje
(20-40%) que en las industriales (50-80%).

BIENES EQUIPO (mobiliarios, maquinaria)

· Muchas empresas suelen considerar de manera aislada las decisiones de compra de bienes de equipo.
· Ocurre ocasionalmente y suele suponer un desembolso de dinero importante:
- Gestionada por el departamento de compras.
- Realizada en estrecha colaboración con el departamento de producción.
- Bajo la supervisión de la dirección general.

• Clasificación estratégica de productos y servicios (Matriz de Kraljic)

Se establecen cuatro categorías de producto, cada ella va a ir orientada a un proceso. Los productos con riesgo
de suministro bajo serán fácilmente sustituibles, existe una gran cantidad de proveedores. Sin embargo, con
un riesgo de suministro alto, habrá pocos proveedores, por lo que si el proveedor falla nos puede causar
problemas. Hay que buscar alternativas para reducir la dependencia que tenemos de los proveedores que
dominan el mercado.
 RIESGO DE SUMINISTRO
BAJO ALTO
IMPORTANCIA ALTA PRODUCTOS APALANCADOS PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
DE LAS · Alto impacto en beneficio. · Críticos para el coste del producto.
COMPRAS · Poco riesgo supply. · Dependencia del proveedor.
· Sustitución posible. > Acuerdo de socios o internacionalización.
> Buscar ofertas competitivas. Máxima Garantiza el suministro.
posibilidad de ahorro.
BAJA PRODUCTOS NO CRÍTICOS / RUTINARIOS PRODUCTO CUELLO DE BOTELLA / CRÍTICOS
· Poco impacto en beneficio. · Mercados monopolísticos.
· Mucha oferta. · Altas barreras de entrada.
> Foco simplificar el proceso de compra y > Asegurar abastecimiento y buscar
optimizar coste del proceso. Estandarizar alternativas. Garantiza suministro y reduce
la compra. dependencia.

• Modelos de relación con proveedores

Objetivos Ejemplos de principales palancas a Tipo de relación Horizonte temporal

fundamentales desarrollar (enfoque)
Reducir precio · Ahorro en precios en mercados spot · Transaccional. · De pedido en pedido.
de la compra. · Mecanismos de subasta. · Muchos proveedores. · Corto plazo.
· Presión sobre márgenes.
Reducir coste · Aprovechar economías de escala en el · Tensión competitiva. · Contratos a medio
total de la proveedor. · Un proveedor plazo (proveedor
compra. · Reducir costes transaccionales. preferente con otros preferente) y por
· Localizaciones de bajo coste laboral. en competencia como pedidos para
alternativa. alternativas.
Reducir riesgos, · Compartir información de · Socios cooperativos · De 1 a 3 años.
aumentar el planificación. (nivel táctico). · Contratos a largo plazo.
valor añadido. · Equipos de trabajo conjuntos. · Uno o varios
· Asesoría mutua. proveedores.
Generar ventaja · Marca conjunta. · Alianzas estratégicas. · De 3 a 5 años (acuerdos
competitiva / · Capex (gastos de capital) conjunto y · Proveedor exclusivo. marco).
diferenciación. visibilidad de costes.
· Desarrollo conjunto y visibilidad costes.
· Acceso conjunto a clientes.

4. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

¿Cómo optimizar la cadena de suministro, reducir despilfarros y aumentar el valor?

Problemas en la dirección de una cadena de suministros integrada:

- Optimización local (cada miembro de la cadena tiende a centrarse en aumentar sus beneficios).
- Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por cantidad, cuotas y promociones).
- Grandes lotes.
- Distorsión de la información (información no precisa sobre la demanda).
- Efecto látigo (bullwhip): imprecisión en la estimación de la demanda.
- Aumentan los costes asociados con el inventario, transporte, envío y recepción. Se reduce el servicio
al cliente y la rentabilidad.
Oportunidades en la dirección de una cadena de suministros integrada:

- Datos de «arrastre» (pull) exactos. - Pedidos abiertos, no finalizados o incompletos.

- Reducción del tamaño de los lotes.
- Inventario gestionado por el proveedor.
- Estandarización.
- Proposición.
- Planificación, Previsión y Reabastecimiento
colaborativos.
- Control del reabastecimiento en una única etapa.
- Pedidos electrónicos y transferencia de fondos.
- Envío directo (drop shipping) y embalaje especial.

5. GESTIÓN LOGÍSTICA Y GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Objetivo: Conseguir la eficiencia de las operaciones mediante la integración de todas las actividades relativas
a la adquisición de materiales, su movimiento y su almacenaje. Apropiada cuando los costes de transporte e
inventario son importantes. Razones de subcontratar la función logística:

- Experiencia.
- Ventajas competitivas vía: Reducción del inventario, Reducción de costes de entrega, Mejora del
servicio al cliente en rapidez y fiabilidad de las entregas.

6. GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Objetivo: Diseño de redes de distribución que satisfagan las expectativas del cliente, centrada en el flujo
saliente de productos. Implica: Respuesta rápida, elección del producto y servicio en base a múltiples puntos
de venta y varios canales de distribución.

• Decisiones importantes: Selección y desarrollo de distribuidores y minoristas, Empaquetado y logística.

*Una decisión crítica y con frecuencia dinámica es encontrar el número óptimo de instalaciones.
Consecuencias del incremento de instalaciones (almacenes o de puntos de venta minoristas): Aumentan los
ingresos, y aparecen costes de inventario, de transporte y de las instalaciones.

7. GESTIÓN ÉTICA Y SOSTENIBLE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Objetivo: Evitar fallos o lapsus éticos en la cadena de suministros.

• Ética personal: Evitar “sobornos” y “tentaciones”. Reglas y códigos de conducta de las empresas. Guías de
comportamiento ético del Instituto para la Gestión de Suministros.

• Ética dentro de la cadena de suministros: Establecer normas para los proveedores a lo largo de la cadena.

• Ética relativa al medio ambiente: Apoyo a la conservación y renovación de los recursos de la empresa y sus
proveedores. Verificación del cumplimiento.

LA SOSTENIBILIDAD

Cadena de suministro «de retorno» o logística inversa: Procesos para enviar los productos devueltos
retrocediendo por la cadena de suministros, para su reventa, reparación, reutilización, prefabricación,
reciclado o eliminación.

Objetivo y retos de la DO: Limitar la incineración o el envío al vertedero de productos devueltos y esforzarse
por su reutilización.

*No es sinónimo de cadena de suministros de bucle cerrado: Diseño proactivo de una cadena de suministros
que intenta optimizar todos los flujos hacia adelante y hacia atrás, es decir, prepara las devoluciones
previamente a la introducción del producto.