CADENA DE SUMINISTRO

1.1 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro es el nombre que se le otorga a todos los pasos involucrados en la

preparación y distribución de un elemento para su venta, es decir, es el proceso q se encarga
de la planificación o coordinación de las tareas a cumplir, para poder realizar la búsqueda,
obtención y transformación se distintos elementos para que el mismo sea de fácil acceso al
público.
1.2. EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

 Proveer un adecuado servicio al consumidor final.

 La entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad)

 Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestión

para cada producto)

 Balance adecuado.
1.3. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO

Las decisiones sobre el diseño, planeación y operaciones de la cadena de

suministros desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una
compañía.

WAL-MART
Invierte en infraestructura de transporte e información.
Diseña su cadena de suministro alrededor de un grupo de proveedores.
Ingresos 2004 $$ 9 Mil millones dólares.
Obteniendo una tasa de crecimiento anual en ventas del 26%.

DELL
Se convirtió rápidamente en líder en fabricación de computadoras personales.
Obtuvo ganancias de 2.6 mil millones de dólares, atribuyendo gran parte a su
cadena de suministros enfocada a producos, información y fondos.
Dell elimina a los distribuidores y a los minoristas para vender directamente a los
clientes.
Dell maneja activamente a sus clientes por vía telefónica o internet en la
configuración de las PC que puede ser personalizada a los gustos del cliente.
Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas de localidades y
pospone el ensamblaje hasta que llega el pedido.
El éxito de la cadena de suministro de Dell se debe a un sistema de comunicación
altamente desarrollado de intercambio de información.

QUAKER OATS
Tuvo una fusión de entre las bebidas Gatorade y Snaplee, tratando de hacer una
sinergia entre las dos cadenas de suministros de las bebidas, hubo un choque
entre ellas; a razón de sus diferencias en la producción, distribución y
consumidores.
 Por estos acontecimientos Quaker Oats tuvo que vender la adquisición de
snaplee que tuvo por 1,700 millones de dólares y vender a una suma de 300
millones de dólares, provocando una pérdida enorme ante esta mala decisión en
la administración de sus cadenas de suministro.

1.4. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas
decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos.
Estas decisiones se clasifican en tres categorías o fases, dependiendo de la
frecuencia de cada decisión y el periodo durante el cual tiene impacto una fase
de decisión.

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro:

Durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing
para un producto, la compañía decide cómo estructurar la cadena de
suministro durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración
de la cadena, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se
llevarán a cabo en cada etapa.

2. Planeación de la cadena de suministro:

La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán
abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las
políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.

3. Operación de la cadena de suministro:

Durante esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos
de cada cliente.
La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los
pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.
El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro tienen
un fuerte impacto en la rentabilidad y en el éxito.
1.5. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar
dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que
tiene el cliente de un producto.
Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de
suministro.

1. Enfoque de ciclo:
Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase
entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.

2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías

dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en
anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente,
mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los
pedidos del cliente.

ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE

SUMINISTRO
Todos los procesos de esta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso
siguientes:
Ciclo del pedido al cliente
Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricación
Ciclo de abasto
Cada etapa de la cadena de suministros se conecta a través del flujo de
productos, información y fondos. El diseño apropiado de esta depende tanto de
las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas
que abarca, la cadena de suministros puede también incluir un mayorista o un
distribuidor entre la tienda y el fabricante.

PROCESOS DE CADENAS DE SUMINISTRO

Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de
suministro.
No todas las cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro
ciclos.
Cada ciclo consta de seis subprocesos

Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del

producto y lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de
pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos.
Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia
y la precisión del proceso de surtido de pedidos.
El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción.
Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos
ambientales.
ENFOQUE DE EMPUJE/TIRÓN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE
SUMINISTRO
Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una
de dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución en relación con
la demanda del consumidor final.
Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del
cliente.
Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos
de los clientes.
Por tanto, en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con
certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución
de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los
procesos de tirón pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la
demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse
especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en
lugar de la real.
Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la
demanda del cliente no se conoce todavía. Los procesos de tirón operan en un
ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embrago, con
frecuencia están restringidos por las decisiones sobre inventarios y la
capacidad que se tomaron en la fase de empuje.
El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil cuando se
consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena
de suministro. La meta es identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo
que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz.
Es decir que, el enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los
procesos con base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirón) o si
se anticipa a ella (empuje).
A manera de conclusión de la parte de procesos de una cadena de suministro,
tenemos que:
La cadena de suministros es de vital importancia dentro de la empresa, ya que
esta se constituye en factor primario entre el éxito y el fracaso.
Debemos tener claro las metas de la empresa para la fijación de una cadena
de suministro
PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA
COMPAÑÍA
Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos
enfoques de procesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes
tres procesos macro.
1. Administración de la relación con el cliente (ARC):
Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con
sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACS/):
Todos los procesos internos de la empresa. /
3. Administración de la relación con el proveedor (ARP):
Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con
sus proveedores.
Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y
fondos requerido para generar, recibir y cumplir la petición del cliente. El
proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a
facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos
como los de marketing, fijación de precios, ventas, administración de
pedidos y administración del centro de atención telefónica.

Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente.
Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres
procesos macro estén bien integrados.
1.6. EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automóviles que
ha experimentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las
últimas dos décadas. Un problema clave que enfrenta es el diseño de su red
global de producción y distribución. Parte de su estrategia es abrir fábricas en
todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cuál será la capacidad de
producción de cada una de las fábricas, puesto que esto tiene un impacto
significativo en el sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta
deberá equiparse sólo con producción local. En el otro, cada planta será capaz
de proveer a todos los mercados.
Antes de 1996, Toyota recurría a sus fábricas locales especializadas en cada
mercado. Después de la crisis financiera asiática de 1996-1997, Toyota rediseñó
sus plantas de manera que pudiera también exportar a mercados que
permanecían fuertes cuando se debilitaba el mercado local, estrategia que
recibió el nombre de "complemento global".
También es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser
globales o locales.
¿Deberían diseñarse éstas para consumo local o debería haber algunas cuantas
globales que suministraran a múltiples plantas de ensamblaje? Cualquier
fabricante global como Toyota debe contestar las siguientes preguntas respecto
a la configuración y la capacidad de la cadena de suministro:
1. ¿Dónde deberían estar ubicadas las plantas y qué grado de flexibilidad
debería tener cada una de ellas? ¿Qué capacidad debería tener cada planta?
2. ¿Deberían ser capaces de producir para todos los mercados o sólo para
mercados de contingencia específicos?
3. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia
debería revisarse esta asignación?
4. ¿Qué grado de flexibilidad debería incorporarse en el sistema de distribución?
5. ¿Cómo debería valorarse esta inversión en flexibilidad?
6. ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto para facilitar
esta flexibilidad?
1.7. RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Explicar la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las

decisiones acerca de ésta en el éxito de la compañía.

2. La meta de una cadena de suministro debe ser maximizar su rentabilidad total.

3. Identificar las tres fases de decisión clave de la cadena de suministro y

explicar el significado de cada una.

4. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque empuje/tirón de una cadena de

suministro.

5. Clasificar los procesos macro de una cadena de suministro en una compañía.