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OKRs
Essentials A NIVEL DE EQUIPOS
V3.0 - 2022
Todo este material es propiedad de Cristhian Jose Luis Arias Venturo y está sujeto a copyright. La reproducción, modificación desautorizada, copia, uso, préstamo, trasmisión y difusión del material, total o parcial de textos o cualquier otro tipo de propiedad intelectual de este contenido
está prohibida sin la autorización de su propietario por escrito. El material de este taller no se puede vender o distribuir de ninguna manera para obtener ganancias o beneficios por ello.
OKR Design®
eBook Agradecimientos.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Agradecimientos
Todo este material es propiedad de Cristhian Jose Luis Arias Venturo y está sujeto a copyright. La reproducción, modificación desautorizada, copia, uso, préstamo, trasmisión y difusión del material, total o parcial de textos o cualquier otro tipo de propiedad intelectual de este contenido
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OKR Design®
eBook Prólogo.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Prólogo
Mientras cursaba los últimos semestres de la En los albores de la primera decada de los 2000´s;
universidad a finales de la decada de los 90´s; en las ayudar en la creación de portfolio en organizaciones,
materias de evaluación de proyectos nos explicaban alineación con terminos como “Estrella Norte”, el
como armar casos de negocio, pensando más en la porqué creamos productos y servicios digitales. Abre
viabilidad económica, si haciendo enfasis en cumplir aún más en indagar sobre el entendimiento que
una necesidad, más todo giraba en hacer viable el planificaciones anuales eran buenas, pero en un
proyecto. mundo tendiendo a digital, los tiempos se reducian
exponencialmente.
Posteriormente en mis primeros años laborales, los
planteamientos para emprendimientos ó proyectos, Un mundo más digital requiere que las organizaciones
usaba como referencia eso que aprendi. La vida me trabajen en todos sus niveles como un organismo,
llevo a conocer el mundo de la consultoría y a su vez, moviendose todas las áreas al mismo ritmo, suena
empresas con diferentes culturas y estructuras utopico, en el momento que recordamos que un alto
organizacionales. Ahí en la epoca de las .com es donde porcentaje de empresas, no realiza temas de
la gestión por objetivos y entendimiento de estrategia, innovación, ó sus proyectos terminan con sobrecosto y
fue formando parte de mi día a día, incorporarme a fuera de tiempo, ó darle más peso a corregir que a
proyectos estrategicos en organizaciones, conocer y realizar iniciativas que generen ventaja competitiva.
aplicar temas de Oficinas de Proyectos, termino de
formarme en conocimientos como portafolio, ROI, Con el paso del tiempo, al crear emprendimientos,
balanceo de portfolio, analisis de capacidades, entre participar en equipos, ocupar posiciones. De jefe,
otros.
Prólogo
subdirector ó director en empresas de diferentes contados los consultores que dominan todas estas
sectores, en su mayoría cofundia y obervaba que los herramientas.
equipos confundian; Objetivos con tareas o
accionables. El principio de una bola de nieve, que si no Ahondar en el dominio y aplicación, nos llevaron a tener
se guiaba terminaba por verse reflejado en ejecutar múltiples conversaciones sobre como trascender en el
iniciativas, que nacian con retraso y para cuando mundo hispano, apoyando a las organizaciones de
concluiamos, aún faltaba un tramo por tener diferentes sectores, tamaños en su camino de
resultados ú indicadores que mostrará avances. adopción al concepto de OKR. Haciendo enfasis en
dejar de lado “certificaciones” con aporte real cero.
Por el lejano 2018, es donde tuve mis primeros
acercamientos al conocimiento y material relacionado Resultado el trabajo de varias noches, OKRs Essentials
a OKR de parte de Cristhian Arias y otros colegas Nivel equipo. El abordaje del libro no es repetir lo que
agilistas. Durante las jornadas latinoamericanas de está documentado en el libro “Mide lo que importa,
agilidad en México, tuve la fortuna de ver de primera John Doerr”, ciertamente es un pilar para introducirse
mano el conocimiento del tema en vivo y a todo color. en el mundo de OKRs, Más la piedra angular que
propone Arias es tener una inmersión en casos reales
Amplio dominio del tema de OKR, como core y que de aplicación. Donde se presiona amigablemente al
adicional dominar temas de negocio, financieros, lector, en el entendimiendo fino de conceptos y su
gestión, framework de trabajo (agile, gestión tradicional posible traslado a su vida profesional.
de proyectos), entre otros. En latinoamerica. son
Prólogo
También recordar, los OKRs tienen casi 50 años en el encontrará el mismo material u material similar en los
mundo oficialmente, más han tomado un impulso en cursos de certificación en OKRs. La pregunta que les
una tercera ola recientemente, mucho debido al furor dejamos a los lectores, si el gran impulsor de OKRs a
de la aplicación de los marcos de trabajo agile en nivel global no tiene una certificación. Google. Que es lo
distintas partes del mundo. Ciertamente los valores y que espera usted lector con el aprendizaje y aplicación
principios planteados en el manifiesto agil de desarrollo de OKRs Essentials Nivel equipo.
de software emplama perfectamente con los OKR,
uniendolos de forma correcta y alineada pueden Considero y garantizo al lector, que al concluir la
revolucionar a los equipos. Ciertamente y es algo que lectura del documento, le ayudará en el camino a la
concordamos, la adopción de OKRs NO depende de adopción de OKR a nivel equipo. Reforzar con los
que el equipo o área en cuestión este adoptando agile. videos, participación en clases, mentorias, acelerará la
aplicación en su equipo.
Grandes aportes para los lectores, son los canvas de
OKR®, Workshop®, draft de Definición de OKRs®,
cierre trimestral® apoyan al equipo, stakeholders en la Victor Estrada
guía. Finalmente y no menos relevante el ciclo de Transformation Consultant at Agile Quest
trabajo, como son esas cadencias en el día a día ó Ciudad de Mexico, Abril 2021
sprint.
eBook Contenido.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Contenido
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Contenido
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OKR Design®
Introducción
eBook A OKRs.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Introducción
Objectives and Key Results (OKRs) o en español; a conocer los OKRs tras libro “Measure What Matters”
objetivos y resultados clave, son considerados hoy en de Doerr,; sin embargo, este protocolo ha ido
día uno de los pilares en la transformación de muchas evolucionando a lo largo de los años y forma en la que
organizaciones a lo largo del mundo. hoy se viene adoptando en las organizaciones ya
trasciende all libro.
Y es que no es poco los beneficios que han ido
materializándose en las organizaciones. Alineamiento, Esta guía busca recopilar aprendizajes que he venido
foco en el negocio, disciplina, responsabilidad, construyendo a lo largo de los años que vengo
cooperación, ligereza, flexibilidad, autonomía, agilidad aplicando este marco a lo largo de Latinoamérica.
de negocio, entre otras son parte de las ganancias que
venimos apalancando con los OKRs. No pretende ser tomado como un método o la mejor
forma de hacer las cosas. Solo representa un conjunto
Los OKRs tienen raíz en el modelo de gestión por de ideas que me han venido funcionando y que quizá
objetivos de Peter Drucker en la década del 50, Andy puedan inspirar al lector en la adopción de sus OKRs.
Grove fue quien inventó este protocolo en los 70’s y
Jhon Doerr lo hace famoso mundialmente tras
promover su adopción en Google. Muchos han venido
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Historia de los OKRs
Google sigue usando el 2021
modelo de OKRs y hoy
está siendo usada por
todo tipo de
organizaciones
Geroge T. Dorian
inventa el criterio
1974
SMART para la
definición de objetivos
Andy Grove co-funda
Intel Corp. Y siendo su John Doerr se suma a
CEO evolucionó el
Intel y aprende de
modelo MBO en el 1968 1999
Grove el modelo de 1981
modelo OKRs
OKRs.
Doerr invierte en
Google y lleva los OKRs
a los fundadores de
Google, Larry Page y
Sergey Brin
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Definición de OKRs
Los OKRs son un vehículo de valor. Representan
un protocolo colaborativo que las organizaciones
pueden utilizar para acelerar la generación de Estrategia
OKRs
Operación
valor, ganar foco y alineamiento organizacional;
fungiendo de puente entre la estrategia y la
operación.
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Elección del ciclo de OKRs
Empresa
Estratégico 18, 24 o 36 meses
Una de las elecciones importantes para construir los OKRs está
Direcciones, áreas, tribus y trenes enfocado en la elección del ciclo de trabajo que elegiremos para
Táctico 3 y 12 meses contruir nuestros OKRs.
Equipos, CoEs, Agile tems
Operativo 3, 4 o 6 meses A nivel organizacional, es muy común trabajar con OKRs con
ciclos de 18 a 36 meses. La elección está basada principalmente
en la diversificación de la cartera de inversiones y en la
complejidad y estabilidad del sector donde está hubicada la
empresa.
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Objetivos
Los objetivos representan la meta cualitativa que debemos alcanzar en un período de tiempo comprendido entre 3, 6,
12 o 18 meses. Define el norte al cuál los equipos deben buscar alinearse. El foco se logra a través de la delimitación de
unos pocos objetivos por período. De naturaleza inspiradora y trascendente, los objetivos buscan conectar
emocionalmente con quienes los trabajen y puedan verse aunados en un mismo propósito. No es imperante y por
ningún motivo debería considerarse motivo de retraso el construir objetivos artísticamente inspiradores. Buscamos
tener OKRs funcionalmente eficientes y no solo estéticamente bonitos.
Ejemplos Características
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Objetivos
Es válido trabajar con un output
(medio), pero es mejor evidenciar el
outcome (valor de negocio).
Output Outcome
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Resultados clave
Un resultado clave es una hipótesis compuesta por un indicador y una meta numérica que al alcanzarse podría
sugerirnos el alcance del objetivo. El conjunto de resultados clave, representan la forma cuantitativa en la que haremos
seguimiento al objetivo. Es importante que los resultados clave representen el valor requerido y no un hito o un
entregable. Buscamos visibilizar el fin y no el medio para alcanzar el objetivo. Cabe resaltar que los OKRs se ven
afectados por muchas variables internas y externas que no necesariamente están controladas; sin embargo,
establecemos la hipótesis que al cumplir los resultados clave, cumpliremos el objetivo trazado.
Ejemplos Características
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Resultados clave
Es válido trabajar con un output
(medio), pero es mejor evidenciar el
outcome (valor de negocio).
Output Outcome
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KPI
Los KPIs o Key Performance Indicator, son indicadores clave de rendimiento. Los KPIs ayudan a darle seguimiento a la
operación. Hablan del desempeño que el equipo ha tenido operativamente. Estos indicadores son medidos por tiempos
largos enfocándose en mediciones transversales. Son utilizados como un buen complemento de los OKRs, pues estos
miden el resultado de tu trabajo mientras que los KPIs, el trabajo en sí. Se sugiere utilizar unos pocos de ellos a fin de
optimizar la gestión y sus costos asociados.
Ejemplos Características
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Outputs & Outcomes
Uno de los principales errores cometidos en la definición de OKRs es el entendimiento de la diferencia entre OKRs ligados a
los Outputs y los ligados a los outcomes. En etapas iniciales de la creación de los OKRs estaban más ligados a los outputs, ya
con la evolución del protocolo, priorizamos los Outcomes.
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Outputs & Outcomes
Organización y Direcciones funcionales OKR Estratégico
Alineamiento
Diario Trimestral
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Tipos de OKRs
Según el nivel de exigencia, podemos separar al los OKRs en dos tipos: los Moonshots y Roofshots son dos de los tipos
diferentes de OKRs y cada uno tiene sus beneficios y contextos de uso. Si bien los Moonshots son importantes, los
Roofshots son la piedra angular de la construcción de la estrategia. Cuando se usan adecuadamente, se convierte en una
combinación poderosa que puede conectar efectivamente la estrategia y la operación.
Moonshots o Roofshots o
Disparos a la luna Disparos al techo
0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100% 0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
Un poco más allá del umbral de lo que parece posible Metas difíciles pero alcanzables
Recomendable para organizaciones que hayan conquistado varios Roofshots Recomendable para organizaciones que inicien en OKRs
Podría generar desmotivación. Madurez metodológica clave. Podría tener un plan de acción claro para lograrlo
Tu objetivo es lograr lo que no hiciste antes por lo que el plan es generalmente La consecución de ellos no desencadena algo extraordinario
desconocido
Aplica a contextos de proyectos de metas regulares. Para objetivos
Podría traer resultados importantes, incluso si se tienen resultados fallidos. interdependientes, desbloqueo de otros equipos (dentro de un flujo). Trabajo
operativo, contable, similares.
Aplica a contextos de proyectos de reseach y desarrollo de software, investigación
de nuevos campos y plantear objetivos ambiciosos para momentos críticos
Tipos de OKRs
Moonshots o Roofshots o
Disparos a la luna Disparos al techo
0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100% 0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
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Tamaño: Mediana empresa social
Sector: Educación
Facturación anual: $ 3 751 000
Empleados: 673
Ejemplo: OKRs en Educación
Nivel: Organizacional
NPS 8.2 del servicio digital Ciclo: 24 meses
-50% la cantidad de clicks para completar los procesos
-95% los tiempos de matrícula
92% de servicios presenciales se hacen on-line
Primer instituto con
servicios digitales
Organización
85% de egresados trabajando
-15% indice de ausentismos Forjar los Instituto Trabajadores
8.1 NPS de trabajo instituto
80 pts en clima organizacional
mejores
+ 10% el promedio de notas de los
alumnos
profesionales
Educativo orgullosos de
- 10% inasistencias laborales
+ 12% días de vacaciones
+35% de horas en prácticas pre- trabajar en el anuales
profesionales. para el país $650K en capacitaciones
NPS 8.5 del trabajo de egresados
instituto
internas.
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Modelo: Mediana empresa
Sector: Financiero
Facturación: $ 135 000 000.00
Empleados: 3273 Ejemplo: OKRs en RRHH Nivel: Dirección
Ciclo: 12 meses
+ 50% NPS Cultura Organizacional
72 % de NPS del modelo de transformación en el piloto de Tribus
50% de despliegue de malla del Agile Academy
80% de roles agile con plan de carrera
37% de roles agile ajustados con modelo de compensación
Organización lista
para Agile
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Tamaño: Pequeña empresa social
Sector: Educación
Facturación anual: $ 754 052
Empleados: 47
Ejemplo: OKRs en Educación
Nivel: Equipo
Ciclo: 3 meses
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Beneficios
Uno de los principales problemas que los Los OKRs plantean el objetivo y el
equipos ágiles encuentran en su indicador de medición, pero la forma de
organización, es su ritmo de trabajo. Los lograrlos depende del equipo..
OKRs promueven ciclos cortos , revisión,,
análisis de resultadoo y toma de decisiones.
Autonomía
Los OKRs empujan a la organización acelerar
su ritmo de entrega. Agility El equipo es colectivamente responsable
del esfuerzo desplegado para la
consecución de los OKR.
Responsabilidad
El protocolo promueve
comportamientos ordenados
Dejamos de hablar de agilidad y orientados a la consecución
(medio), para hablar de los Disciplina de los objetivos con un alto
problemas del negocio y sus Foco en el
OKR
sentido de la responsabilidad
metas (fin). Es la oportunidad de colectiva.
traer el negocio a las negocio
conversaciones de los equipos.
Comunicación
clara
Promueve un modelo de
sincronización concitua entre
los diveross interesados con
cadencias a demanda.
Ligero y
El modelo de trabajo debe ser simple y sencillo.
Aborda la complejidad con simplicidad. Si carecen
flexible Mejora
de sentido circunstancial los OKRs, deberías poder Cooperación Auna a la organización en torno a
cerrar el ciclo y empezar uno nuevo. objetivos comunes. Dejamos los silos de
lado para mirar en unidad de dirección.
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OKR Design®
OKRs en
eBook
equipos.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Consideraciones previas
Descubrir OKRs en un equipo puede ser una de las los stakeholders, estos OKRs pueden llevar a definir el
tareas más retadoras que podemos tener. Como lo plan de trabajo para el ciclo elegido. A partir de
comentamos antes, los OKRs no son un método, sino reuniones períodicas daremos seguimiento a riesgos y
un protocolo. Tenemos reglas que de cierta forma dependencias. Sobre los resultados finales del ciclo de
buscamos seguir para incrementar las posibilidades trabajo, se tomarán decisiones y se propondrán los
de éxito de nuestro trabajo. siguientes OKRs. A partir de esto dará inicio al
siguiente período de trabajo.
En ese sentido, en mi experiencia me ha servido
formar un equipo pequeño representativo (integrantes A continuación te comparto una serie de ideas que
del equipo que descubrirá los OKRs). Estas personas pueden guíar tu proceso de descubrimiento. No deben
desarrollarán un draft o propuesta inicial en base a tomarse como un método o un roadmap lineal. Solo
diversos factores: Visión, misión, propósito, valores, son focos de trabajo que vas a tener que observar en
pilares estratégicos, prioridades del negocio, tu descubrimiento de OKRs.
expectativas de los diversos stakeholders, tiempo de
ciclo de los OKRs, entre otros. Esta información nos
llevará a un análisis que podría devenir en una
propuesta base. A partir de esa información preliminar,
podemos trabajar con el equipo para poder ser
validado en cuanto a la viabilidad, alcance y capacidad
del equipo. Una vez logrado el concenso del equipo y
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¿OKRs por proyectos u OKRs por equipo? Consideraciones previas
Una de las decisiones más importantes y un error común es el KPI
alcance de los OKRs de trabajo. Es muy común que en nuestro Los KPIs pueden medir el Equipo
procesos iniciales de adopción haya una confusión si llevar los rendimiento del equipo y Podemos tener
OKRs a nivel de equipo o llevar OKRS por cada proyecto o acompañar sus OKRs KPI
KPIs que bajen
iniciativa que el equipo posee. Equipo del negocio
KPI
Entendiendo que los OKRs tienen por beneficio el foco y el Negocio
alineamiento, esto se da principalmente a nivel de equipo y no a
nivel de iniciativa o proyecto. Y esto se fundamenta en que la
KPI 1
gran mayoría de equipos es multiproyecto y sus objetivos van
P1
más allá del conjunto de proyectos de turno. Esto puede OKRs
ocacionar que el equipo tenga más OKRs de los que puede Proyecto 1 Algunos KR del
manejar y el modelo de gestión sea inviable. OKRs proyecto se pueden
Proyecto 2 convertir en KPIs del
Es aconsejable que los OKRs sean trabajados a nivel de equipo equipo
y puedan abordar no solo temas del rendimiento del proyecto, Los OKRs del equipo
sino tambien valor para el cliente y beneficios para el negocio. pueden estar basados en
Si queremos hacerle seguimiento a un proyecto es una mejor los OKRs de los OKRs
idea utilizar los KPIs. El “outcome” va más allá del proyectos (siendo Proyecto 3
absorbidos). Si tenemos
comportamiento del “output”. KPI 1
por fuera resultados
clave incompatibles con
P2
En el caso hayas recibido OKRs por proyecto, puedes buscar los OKRs, o se descartan
definir tus objetivos para el período y sobre ellos, intentar (recomendable por que
encajar los resultados clave de los proyectos con los que tras el análisis
trabajas o absorverlos en resultados clave más amplios dentro probablemente no estén a
de tus OKRs de equipo y utilizar los resultados clave más
OKRs del equipo Zeus
nivel de outcome) o se
importantes como KPIs al cuál podrás hacerle seguimiento. consideran como KPIs
del equipo.
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Protocolo de descubrimiento
Análisis de resultado, Resultados
Evaluación del equipo
toma de deciciones de Trimestrales
de la propuesta y
ajustes finales. negocio. 4-8 h.
Planeamiento del
Sesiones de trabajo, riesgos y,
sincronización de
descubrimiento de OKRs dependencias.
2-4 h.
Sesiones de trabajo
Planeamiento de
para el levantamiento Trabajo
de expectativas, 8 h. Ejecución de Trabajo
dirección y métricas.
3-6 h. dentro de equipo
1 h.
Reunión de Propuesta Ejecución del plan y
expectativas con preliminar de OKRs Validación de OKRs seguimiento de
Stakeholders Elaboración de una con Stakeholders dependencias, riesgo y
trabajo.
6 h. primera propuesta de
Aceptación de la
OKRs para el equipo
propuesta por parte de
los principales
stakeholders
2 h.
Formación en OKRs y Nota: Al terminar el ciclo, regresamos a las reuniones con
Sincronización stakeholders para definir el siguiente período. Los
conocimientos prácticos
conceptual de OKRs para el descubrimiento. tiempos de dedicación son referenciales.
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Sincronización conceptual
Objetivos de Formación:
Uno de los focos importantes de trabajo al iniciar una
• Definir la estructura de la formación. implementación de OKRs son las sesiones de
• Construir una propuesta acorde a las necesidades mínimas de formación. aprendizaje o sincronización conceptual. El hecho de
no ser una metodología, hace que hayan muchas
Preguntas principales:
interpretaciones y formas de entender/utilizar los
OKRs. Se hace imperante que podamos diseñar un
• ¿Cuál es el propósito del taller? ¿Qué objetivos persigo? espacio en donde podamos alinear conceptos.
• ¿A quién voy a invitar?¿Cómo lo haré?
• ¿Qué plataformas utilizaré?¿Qué beneficios o perjuicos obtengo al utilizarlo?
• ¿Cuál será la agenda?¿Cómo será la distribución horaria?
Uno de los retos está en equilibrar el MVP de
• ¿Qué necesito planificar?¿Cómo abro?¿Cómo cierro el taller? conocimiento antes de iniciar la adopción. El equipo
• ¿Qué materiales utilizaré?¿Cómo los distribuiré? de trabajo o líderes pueden definir la información
• ¿Qué implica la etapa post-taller?¿Qué incluir?¿Compartiré información
adicional?¿Cómo se los haré llegar?
básica y construir una charla o un taller. En torno al
aprendizaje, he descubierto que los talleres
contribuyen de una manera más práctica a este fin.
Recomendaciones:
• Establece una línea de tiempo del taller. Puedes utilizar un Visual Story Te sugiero empezar planteándote objetivos y
Mapping. respondiendo preguntas que deberás abordar en la
• A partir de eso, establece horas, contenido y materiales.
• Define la dinámica en torno a los perfiles de los participantes en tu taller. formación. Así mismo te comparto un canvas para tu
• Seguramente, no podrás invitar a todos los que quieras, debes saber cómo workshop que puede servirte de referencia para
incluirás el aporte de otros stakeholders. diseñar tu taller.
• No te olvides de hacer llegar conclusiones a los participantes post-taller.
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OKR Design®
Workshop
Tool Canvas®.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Workshop Canvas®
Nombre Planeamiento
¿Qué nombre llamativo puedo colocar al taller?
¿Qué necesito planificar?¿Qué roles jugaremos en el equipo?¿Cómo abriremos las
sesión?¿Cómo la cerraremos?¿Qué técnicas de facilitación utilizaríamos?¿Habrá
retrospectiva?
Propósito Invitados
¿Qué propósito debe tener este espacio? ¿Quiénes participarán? ¿Qué perfiles tienen
¿Cuáles deberían ser los objetivos? los asistentes? ¿Cómo los voy a
invitar?¿Mediante qué medio?
Plataforma Agenda
¿Qué plataforma utilizaré? ¿Cuáles son sus ¿Cuál será la agenda de la sesión?
beneficios?¿Qué pierdo al utilizarla? ¿Cómo será la disposición horaria?
Draft de OKRs
Tool Canvas®.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Draft de OKRs Canvas®
Stakeholders Insight
¿Cuáles son los principales hallazgos?¿Con qué nos quedamos luego del taller?¿Qué
debo tomar en cuenta?¿Necesito más información?¿Cuál serían los siguientes
¿Cuáles son los pasos?
principales
actores a los que
impacta el trabajo
del equipo?¿A
quienes
necesitamos
invitar?
Temas Estratégicos Organizacionales
¿Cuáles son las prioridades del negocio?¿Cuál es el foco trimestral para el
equipo? ¿Qué indicadores necesitamos apalancar?
Todo este material es propiedad de Cristhian Jose Luis Arias Venturo y está sujeto a copyright. La reproducción, modificación desautorizada, copia, uso, préstamo, trasmisión y difusión del material, total o parcial de textos o cualquier otro tipo de propiedad intelectual de este contenido
está prohibida sin la autorización de su propietario por escrito. El material de este taller no se puede vender o distribuir de ninguna manera para obtener ganancias o beneficios por ello.
¿Por dónde
empezar?
Definición de OKRs y KPIs
Muchos equipos que adoptan OKRs no saben por
donde iniciar. ¿Qué factores puedo tomar para empezar
con mis OKRs? Un buen inicio es dedicar OKRs ligados
a procesos, clientes y al equipo.
Dependiendo de la
dedicación del equipo,
Procesos podemos además
10%
equilibrar nuestros OKRs
Cliente Transformación (Objetivos, resultados
clave u ambos) en 3 tipos
Equipo de focos:
Transformación, Growth
20%
y la operación. El
Growth
porcentaje es definido por
la estrategia y debería
verse representado en los
70% OKRs que construyamos.
Operación
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Definición de OKRs y KPIs
Criterio Para poder identificar los resultados clave que
de éxito 7 acomapañarán a los objetivos, el equipo debe hacer un
análisis en función a las siguientes preguntas:
Criterio
Identificación de éxito 1 • ¿Cuáles son los criterios de éxito que necesito definir para que mi
objetivo se cumpla?¿Qué implican?¿Hay algo que no tomé en
de variables Criterio Criterio
consideración?¿Qué opinan mis stakeholders de estos criterios?
de impacto en de éxito 6 de éxito 2 Criterio
• ¿Podría priorizar del criterio más importante al menos
el Objetivo de éxito 8
importante?¿Necesito información para hacerlo?¿tengo autonomía para
hacerlo? Si no tuviera autonomía ¿Quién si la tendría?¿puedo pedirle su
Objetivo del opinión?
Criterio • ¿Puedo transformar esos criterios de éxito priorizado en indicadores?
Criterio equipo de éxito 2 ¿Cuántos indicadores pude explorar por cada criterio?¿puedo
de éxito 5
priorizarlos?¿Hay alguno que es el más repreentativo? De los que no son
representativos ¿Hay alguno que pueda convertirse en un KPI?
Criterio Criterio • De los indicadores que conseguí del total de criterios, ¿Puedo elegir los
de éxito 4 Criterio más importantes y/o representativos de cada criterio de exito?
Criterio de éxito 3
de éxito 9 • De esa lista de indicadores, ¿Puedo elegir entre 3 y 5?¿Estos elegidos
de éxito pueden garantizarme la completitud del objetivo? Si no me garantizan la
11 completitud del objetivo ¿Qué indicador puedo sumar para que sí me
Criterio garantice completitud?Si ya son más de 5 ¿De cuál podría desistir?
de éxito • De los indicadores restantes ¿Hay alguno que me convenga hacerle
10 seguimiento operacional?¿es absolutamente necesario tener ese
indicador? De la lista final de indicadores ¿Los puedo considerar
KPIs?¿Puedo desistir de algunos y quedarme con los esenciales?
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OKR Canvas®
2
herramienta para guiar Objetivos y resultados
conversaciones.
Se definen objetivos y resultados clave a partir de
una técnica sólida a partir del contexto ganado
previamente.
3
El proceso de diseño debe ajustarse a la
estructura, gobierno, operación y cultura de tu
Operación
compañía. Te comparto dos modelos que pueden Se identifica KPIs operativos, dependencias y
servirte en el formato OKR Canvas® riesgos que podrían afectar el cumplimiento de
los OKRs.
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Versión I
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En torno a tus resultados ¿qué iniciativas
Objetivos Resultados clave Iniciativas clave importantes sugerirías?¿En qué momentos las
¿En base a tus objetivos, qué resultados implementarías?
¿Cuáles son los temas o pilares
estratégicos que tiene tu empresa?¿Cómo establecerías?¿Cuál sería su prioridad?
convertirías eso en objetivos?
KPIs
¿Necesitas más informción?¿Necesitas KPIs para acompañar tus OKRs?¿Qué indicadores clave
sugerirías?¿Cuáles son los más importantes?¿Pueden ser menos?
1.- En función a las conversaciones 2.- A partir de los objetivos 3.- Habiendo definido tus OKRs, Identifica las inciativas que
co tus stakeholders, la estrategia planteados, elige indicadores tienes pensadas/aprobadas/presupuestadas y que
organizacional, los proyectos en hipótesis los cuales te ayudarán a impactarían en los resultados clave (Y por ende en los
cartera con financiamiento, validar si el objetivo se está objetivos) y colócalas fuera de las circunferencias.
capacidades del equipo, entre otros, cumpliendo. Entre 3 y 5 por cada
define un periódo de trabajo (3, 6 12 objetivo. Colócale una meta a Elige una o más variables para visibilizar información de tus
meses y construye hasta 3 alcanzar en el período elegido. iniciativas. Cada círculo representa una referencia de
objetivos. Puedes utilizar los colores Puedes elegir seguir con la intensidad. Mientras más cerca al centro más intenso, más
para diferenciarlos. trazabilidad de colores apra lejano al centro, por consecuencia es menos intenso.
identificar la pertenencia de cada
resultado clave. Puedes utlizar por ejemplo, la variable tiempo y cada círculo
podría representar un mes (habiendo elegido el trimestre
como ciclo de trabajo). El círculo exterior podría representar
el primer mes, el circulo central el segundo mes y el círculo
KPIs interno puede ser el tercer mes. El tamaño de los post-its
podrían indicar el riesgo.. A más grande el tamaño del post-
its, más grande el riesgo asociado a esa iniciativa
4.- Una vez elegidas las iniciativas, puedes validar si tienes la suficiente (criticidad).
información para trabajar. Si necesitas datos adicionales de rendimiento, puedes
utilizar algunos KPIs para tus OKRs. Te sugiero puedas elegir entre 2 y 5 KPIs. A Para mantener la trazabilidad, puedes elegir los mismos
más indicadores (KR y KPIs), será más costoso tu instrumento de gestión. Sé colores de los resultados clave al cuál las iniciativas
prundente y mide solo lo que importe. impactarán. Si afectan a más de un resultado clave, elige el
color del que genera más impacto.
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1
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Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com Versión en Mural
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Planeamiento del trabajo
Luego de la definición de OKRs, es imperativo poder definir Comúnmente se involucra a los miembros del equipo de
nuestro plan para el siguiente ciclo de trabajo. El objetivo de manera progresiva y suele ser liderada por el representante
este plan es poder definir y acordar la gestión de metodológico, facilitador o scrum master.
dependencias y riesgos asociados. Este plan debe intentar
abarcar todo el ciclo. Indiferentemente a que el equipo Hay que tener en cuenta que este espacio se desarrolla lo
utilice o no agile, se recomienda trazar un plan de más cercano posible a la fecha de inicio del siguiente ciclo.
iteraciones cortas que pueden ir entre una a cuatro Parte de la responsabilidad del equipo con este espacio es
semanas en promedio. Esto es muy útil, sobre todo al buscar la máxima eficiencia posible. Esto implica un alto
momento de hacer compromisos y seguimiento en torno a grado de la coordinación, organización y colaboración.
dependencias. Si la organización ha elegido una cadencia
en especial para sus equipos (sobre todo las que En caso se trabaje en un modelo de escala (en donde el
experimentan con Agile a escala), es preferible tomar como equipo necesita sincronizar a nivel de programa), se deberá
referencia el ciclo de la iteración. desarrollar primero un pre-trabajo a nivel de equipo para
llegar a un nivel de portafolio/programa/tribu/tren. Ese pre-
En este planeamiento trabaja todo el equipo y puede trabajo debería terminar en tres entregables: Un plan de
destinar entre 1 a 5 días, dependiendo de la experiencia del trabajo del ciclo., el cuadro de dependencias y los riesgos
equipo, cantidad de dependencias, conocimiento de la generales identificados. (riesgos de portafolio o programa).
tecnología, burocracia, madurez organizacional, etc.
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Planeamiento del trabajo
Coordinación con otros equipos y Inicio del
acuerdos de entrega definidos en Planificación de riesgos con ciclo de OKRs
consenso con otros equipos matriz ROAM de riesgos..
Asignación de owners de ser
4 h. - 6 h. necesario.
Sincronización de Definición del Plan
Definir el backlog a
dependencias Gestión de Riesgos
trabajar dentro del ciclo de
de equipo
OKRs definido. Bajamos
de épicas a features o
grandes paquetes de 2 h. – 3 h.
trabajo. 4 h. – 40 h.
8 h. – 24 h. 2h. – 4 h. 2 h. - 3 h.
Planificación escalada
Descubrimiento de los Descubrimiento de Sincronización de
Calendarización del
Features/trabajo del dependencias y dependencias y riesgos
trabajo del ciclo
ciclo riesgos entre equipos del mismo
Cronograma de trabajo definido a portafolio, programa, Tren
Identificación de o Tribu.
alto nivel con bajo nivel de
dependencias con otros confiabilidad.
equipos y riesgos
asociados al trabajo
planificado.
Elección de OKRs
*Agenda basada en la propuesta de PI Planning de SAFe. Si trabajas agile con equipos ágiles puedes utilizar el formato de la PI
Planning o Big Room Planning para este fin a escala.
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Item de
trabajo
Formato de
riesgos
Entregables de planeamiento
Dependencia
acordada
I
Aceptado Mitigado
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Ejemplo: tarjeta de item de trabajo
El plan de alto nivel del
trimestre o calendario de ID: Número de identificación del
trabajo está compuesto ítem del baklog Equipo: Nombre del equipo a quien Sprint: Número de sprint en el que
Ejemplo: BI00000001 pertenece el ítem del backlog inicia el ítem del backlog
principalmente por dos tipos Ejemplo: Ciberseguridad Ejemplo: Sprint 3
de componentes: el item de
trabajo y las dependencias
acordadas.
ID: Equipo: Sprint: Backlog Item: Descripción del
Para fines prácticos, pueden trabajo contenido con mayor
nivel de detalle.
tomar este formato para Backlog Ítem:
representar ambos Ejemplo tipo HU: Yo como
componentes. Para el caso de cliente quiero ingresar a la
página web para conocer
los items de trabajo, puedes ofertas personalizadas del
utilizar los campos: ID, Equipo, supermercado.
Sprint y Backlog Ítems. En el Ejemplo gran entregable:
caso de una dependencia, se Ofertas personalizadas con
utilizan todos los campos. IA ofrecidas al cliente en la
app del rubro supermercado.
Equipo Dep: ID:
Recuerda que la dependencia
debe estar contenida en los
tableros de los equipos
dependientes, a fin de Equipo Dep: Equipo con el que se
colaborar con la visibilidad y el depende para completar el ítem de ID: Número de identificación que el equipo del
backlog que se depende el ítem colocó en su backlog
seguimiento. Ejemplo: Microservicios Ejemplo: BI00012320
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Sprint: Número de sprint en
el que podría empezar a
producir el riesgo
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Ejecución del trabajo
Terminada la planificación, toca llevar a cabo el plan y Hay que recalcar que no es una buena idea sumar
aterrizar el cronograma que diseñamos en tareas o ceremonias adicionales, sino reutilizar o ajustar las que ya
actividades más pequeñas (Una duración de 1 a 3 días está se tienen, ordenando la agenda para colaborar con el
bien), no necesitamos ir tan a detalle, tampoco. Pendiente seguimiento del trabajo en este nivel. Dependiendo de si
de los riesgos y dependencias, se inicia la iteración 1 o la trabajan con sprint (agile) o trabajas por ciclos quincenales
primera quincena de trabajo. Es preferible trabajar en estos (tradicional), deberías buscar tener 3 espacios básicos de
ciclos cortos pues genera sentido de urgencia y seguimiento: El de seguimiento operativo, el seguimiento de
posibildiades de generar entregas consecutivas y de valor. dependencias y riesgos y el de revisión de resultados al final
Recordemos que el principio de ordenamiento de nuestras de la iteración.
entregas (y por ende del cronograma desarrollado), ha sido
el impacto en el negocio del trabajo a realizar, es decir El equipo es colectivamente responsable del esfuerzo
entregas de alto valor en etapas tempranas. puesto en el trabajo y maximizar el resultado posible, sin
embargo, no es absolutamente responsable de los
Probablemente el mayor reto de trabajar con los OKRs está resultados del negocio, pues suelen haber factores
en involucrarlos en el día a día de los equipos. Es por ello adicionales que pueden impactar en los resultados del
que depende del modelo de gobierno que utilice tu equipo negocio y por los cuales el equipo no necesariamente es
debe ajustar ligeramente sus ceremonias/reuniones para responsable. Es por eso que para conocer el detalle de la
añadir patrones de seguimiento del trabajo, dependencias y gestión del equipo se desarrolle una reunión de revisión de
riesgos asociados a sus OKRs. resultados trimestral y a partir de alli evaluar el resultados
del equipo.
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Resultado
OKR: Alineamiento
Clave I
Resultado
Objetivo I Clave II
Tarea I
Iniciativa I Feature I
Resultado Historia de
Épica I Usuario I
Clave III
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¿Por qué? ¿Cómo?
OKRs en entornos ágiles
Cuando los equipos adoptan prácticas agile, tienden a acrecentar
el ritmo de entrega. Sin embargo, se presenta un problema
recurrente y es que la organización, suele tener un ritmo de
Visión y Visión del cambio/transformación/evolución más lento. Según mi
estrategia producto y
estratégia
experiencia, los OKRs, tienden a acerlerar el sentido de urgencia
organizacional organizacional debido a la necesidad de entregar valor en ciclo de
OKRs definido.
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OKRs & Scrum
Retrospectiva
Scrum
Diario
Review
Planning
Agile Team
Gráfico basado en la Guía oficial del Scrum de Jeff Sutherland y Ken Schwaber.
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Los OKRs sirven como criterio preliminar para
el ordenamiento de los ítems del Backlog. OKRs & Scrum
1 Esto no implica que el PO tiene autonomía para elegir otro
factor a fin de incrementar el valor liberado desde etapas
Retrospectiva
tempranas.
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El seguimiento de dependencias y riesgos
asociados al trabajo planificado es vital. OKRs & Scrum
3 Reajustar el Scrum diario en torno a la
sincronización del equipo en cuanto aRetrospectiva
dependencias/riesgos del día puede ser una
buena opción de seguimiento operativo.
Scrum
Diario Resultados importantes o
Los OKRs pueden ayudar diariamente a tomar el logro de OKRs pueden
decisiones de atención/priorización del trabajo. ser comunicados de
manera constante a los
stakeholders.
Los radiadores de
Los espacios de refinamiento del Backlog del información
Planning
5
Review
equipo pueden verse influidos por los OKRs y suelen ser muy
los resultados de estos en el período en curso. convenientes para
este caso
Product Sprint Incremento
Backlog
Backlog
4 El PO podría re-ordenar el
Backlog a conveniencia a fin de
mejorar el impacto en los OKRs.
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El fin de la restrospectiva
es inspeccionar y OKRs & Scrum
adaptarnos para mejorar la
7 forma en la que estamos
realizando el trabajo. Retrospectiva
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Set de mejora
Revisión de entrega
de servicios
1 Revisión de entrega 4
de servicios
5 6 7
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OKRs en entornos tradicionales
Los objetivos y resultados clave (OKRs), no son
exclusivos de adopciones agile. La mayor parte de
Sincronización a nivel las organizaciones que las adoptan en realidad tienen
organizacional
pocas prácticas ágiles utilizándolas en su día a día.
Visión y Es por eso que se hace apremiante, adoptar
Misión espacios que puedan ayudarnos a descubrir, alinear
trabajo, hacerle seguimiento y evaluar los resultados.
Así mismo, es importante recalcar que no se busca
incrementar necesariamente espacios adicionales de
planeamiento, ejecución o seguimiento, sino de
reutilizar espacios/reuniones/ceremonias que los
Sincronización a de Sincronización a nivel equipos tienen de manera recurrente para ser re-
direcciones de equipos
enfocados en supervisar el sistema de gestión. Se
OKRs sugiere trabajar por iteraciones de 15 -30 días,
prefiriéndose por lo general, espacios más cortos,
pues incrementa el sentido de urgencia.
Estrategia Operación
No son necesarios roles adicionales. Se asume
responsabilidad colectiva frente al esfuerzo. El equipo
puede asignar responsabilidades de seguimiento
entre los miembros para cada OKR.
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Ciclo: Trimestral
OKRs en entornos tradicionales
Reunión de revisión Ciclo: Quincenal
de resultados
trimestrales
Reunión de
retroalimentación
Reunión de Reunión de
Planeamiento resultados
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Sesión de planificación del
trimestre. Incluye revisión del
trabajo relacionado al trimestre,
dependencias y riesgos.
OKRs en entornos tradicionales
Reunión de revisión
Debería tener como salidas
de resultados
principales: el plan trabajo del
trimestrales
trimestre y su plan de riesgos. Reunión de
Duración variable. retroalimentación
2 3
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OKRs en entornos tradicionales
Reunión de revisión
de resultados
trimestrales
Sesión de mejora del
Reunión de
equipo en donde se revisa 5 retroalimentación
los aciertos y las
oportunidades de mejora.
6 Sobre ello se genera un
plan de acción. Las
acciones pueden ser
Sesión de revisión de Reunión de priorizadas por los OKRs. Reunión de
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Quarterly
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Business Review.
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Resultados trimestrales
Cumplido el ciclo de trabajo del equipo, se necesita revisar preliminares de los OKRs y el impacto de los resultados de
los resultados obtenidos en el período. Esto implica tu equipo el la organización, dirección, gerencia, área, tribu o
recolectar información real o proyectada del ejercicio en tren. Puedes finalizar con un balance general contable.
curso. El objetivo principal es poder tomar decisiones
importantes para el negocio. Este conjunto de sesiones es A partir de los resultados del equipo, los líderes tienen una
comúnmente llamado Quarterly Business Review (QBR) o reunión llamada Executive Business Review (EBR), en
Revisión Trimestral de Negocios. donde podrán tomar la decisión de permitir al equipo seguir
trabajando en las iniciativas que venía abordando, pasan a
Debido a que los trimestres son continuos y no existe un mantenimiento (No añaden funcionalidad) o simplemente
espacio entre ellos, se hace necesario que el equipo cierre se cancelan, para dar paso a inversiones distintas para el
con unas semanas de anticipación (4 sem. Aprox), haciendo siguiente periódo. Sobre esta decisión, el equipo asume una
una proyección de resultados al cierre. Es claro acotar que directriz y tendrá que definir su operación en torno a la
el objetivo es que el espacio entre el cierre preliminar y el decisión tomada. Sobre esto, se reinicia el ciclo de OKRs y
cierre formal (último día del trimestre), sea el menor posible empezamos con el planeamiento.
a fin de tener datos más reales. Si no trabajas en trimestres,
debes ajustar tu ciclo de trabajo y hacer una proyección de Es vital que los procesos ligados al QBR sean lo más
tiempo para poder cerrar preliminarmente. simples y sencillos posibles a fin de no añadir complejidad
al sistema. Lean puede ser un excelente aliado para los
Hechas las estimaciones, el equipo cierra el ciclo con OKRs y el QBR.
información contextual del trimestre, resultados
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Cierre del período
Revisión de Proyectos,
Este ejercicio se experimentos e ideas
repite de manera
escalonada en
cada nivel de la
organización que
utiliza OKRs.
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Cierre del período Agile
Cierre Agile
En la medida que los equipos que hagan agile tengan un modelo
más robusto de trabajo y/o escalamiento, el proceso de cierre
puede ser más complejo. En ese sentido, se hace apremiante
tomar en consideración que las ceremonias deben ser definidas
oportunamete entre los equipos y calendarizada con el mayor
tiempo posible de anticipación. Los equipos deben considerar la
inversión en estos espacios para definir su capacidad disponible
para el trabajo.
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Cierre agile escalado (nivel equipo)
Trimestre N Trimestre N+1
Sprint 5 Sprint 7
Sprint 6
S1 S2 S1 S2 S1
Cierre de Revisión de
Actualización Pre Work Planning
OKR iniciativas
OKR Q2* Q2
Equipos
Selección Retro
Iniciativas OKRs**
Cierre de OKR: Proyección de resultados finales del Trimestre. Actualización OKRs: Los equipos proponen OKRs y backlog de Retro OKRs: Sesión de trabajo para poder analizar qué seguir
PO hace una proyección en función al trabajo pendiente y los alto nivel para el siguiente Trimestre haciendo, qué mejorar y el plan de mejora del equipo. En torno al
resultados actuales, cúal es su estimación final del resultado del resultado y el impacto de los Okrs.
equipo en el trimestre. Selección de Iniciativas: En función a los resultados, la
organización decide seguir financiando el trabajo del equipo Planning N+1: Desarrollo del Sprint Planning si no está
Revisión de Iniciativas: Proyección de resultados finales del para el siguiente trimestre o cambiar de foco del trabajo del escalado, PI Planning o Big Room Planning si estamos en
Trimestre. Sesión de revisión de resultados y tóma de escalado.
equipo.
decisiones en cuanto al futuro de las iniciativas o hipótesis
ejecutadas. Pre-Work: Calendarización de backlog, Identificaciñon de
dependencias y riesgos.
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Nombre equipo ¿Cuál es el nombre del
equipo?¿Cómo se le conoce? Resultados OKR
Equipo
4.- En este apartado se representan los OKRs que el equipo tuvo en el período y los resultados
Equipo obtenidos. Puedes utilizar los colores del semáforo para resaltar los resultados finales. Coloca
serca de cada resultado clave, los factores que llevaron a obtener cada resultado clave. Al ser
esta una estimación (Puesto que tendrás aún días para cerrar el ciclo), puedes presentar una
2.- Nombres de los miembros de los columna del resultado real (a una fecha de corte) y una estimación proyectiada de resultados
equipos y los roles que cumplen en el hacia finales del periódo.
equipo.
3.- La descripción del trimestre busca 5- Aquí ubicamos los OKRs del negocio o 6.- El flujo de la utilización del
evidenciar el contexto al cuál el equipo del nivel superior al que trabajamos y presupuesto asignado al equipo para su
enfrentó en el trimestre en curso, contar los hacemos una estimación de la trabajo. Es relevante que podamos
detalles que afectó al trabajo y las lecciones contribución de los OKRs del equipo a hacer un resumen visual (podría ser
aprendidas que se tuvieron a partir de la estos OKRs. buena idea estructurarlo en gastos por
ejecución de los OKRs. Te sugiero puedas KR). Igual es importante agenciarte con
ordenarlo por impacto en los resultados un documento más detallado de tu
finales. balance general del trimestre.
eBook El Ciclo.
Cristhian Arias Venturo
OKR Transformation Consultant
Siguiente ciclo
El siguiente ciclo inicia formalmente el siguiente día al cierre Las organizaciones que hacen agile a escala, suelen tener
de calendario del ciclo en curso. Esto implica, como lo ceremonias de cierre y de planificación conjunta. De igual
habíamos comentado con anterioridad que no hay un forma, deben organizar su trabajo, revisar dependencias y
tiempo “disponible” para planificar el siguiente ciclo. Esto riesgos. Mayormente, los calendarios en equipos que
implica que tendremos que utilizar días del ciclo en curso pertenecen a un entorno de escala están definidos por
para planificar los OKRs. Esto debe preveerse en el anáisis defecto para todos los equipos. Sin embargo, entendiendo
de capacidad que se haga para ver la disponibilidad de que es un ciclo, se pespera que cada equipo vaya
atención del equipo para el periódo. dedicando progresivamente tiempo para establecer de la
mejor manera su foco del siguiente periódo.
Este espacio de transición/cierre del periódo en curso debe
ser lo más corto posible, pues resta capacidad de trabajo y Es importante recordar que es trascendental que cada plan
precisión en las estimaciones de cierre. Una vez tomada la que se haga, esté correctamente alineado con las
decisión de continuar con el trabajo previsto para el expectativa y la capacidad de la organización, sus metas
siguiente ciclo, el equipo entre a una fase/período de pre- estratégicas y los resultados esperados. Conforme más
work o pre-trabajo, en donde genera las condiciones de equipos gestionen con OKRs, se deben buscar métodos
planificación para iniciar el siguiente ciclo. Como lo más sistemicos y coordinados de planificación
comentamos anteriormente, buscamos generar los OKRs, organizacional. Una organización es una red de servicios y
el plan, revisar dependencias y planificar los riesgos los OKRs evidencian cada vez más, la necesidad de trabajar
asociados al trabajo. Teniendo esto, estaremos listos para en conjunto, bajo un propósito en común.
el primer día del siguiente período.
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