Transformacion Agil-V13

Seminario sobre
Transformación Ágil
@jorge_abad
linkedin.com/in/jorgeabadl
Blog http://www.lecciones aprendidas.info/
1
¡HOLA!
Soy Jorge H. Abad L.
Soy Enterprise Agile Coach
Pueden encontrarme en linkedin.com/in/jorgeabadl /

@jorge_abad
Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones

para que logren resultados grandiosos
Amo aprender y compartir experiencias.
2
MÓDULO 1:
MINDSET ÁGIL
3
4
5
LO DE SIEMPRE
• Proyectos terminados tarde
• Altos costos
• Los ANS no garantizan los resultados
• Las áreas de negocio no creen en TI
• Desgastes entre clientes y proveedores
• Los documentos y rigurosidad en cascada
no están proporcionando los beneficios
esperados
• Proyectos que nunca se terminan
6
“Si la tasa de cambio
afuera, excede la taza
de cambio adentro, el
fin esta cerca”
7
8
9
Reformulación Radical de la Relación Negocio y TI
Rol de Apoyo Colaboración Diferenciación dirigida por Tecnología
Tech@Core
Negocios Negocios Negocios Negocios
Tecnología
Tecnología
Tecnología
Tecnología TI es ahora el Negocio
https://www.slideshare.net/ThoughtWorks/thoughtworks-
retail-and-onefinestay-business-model-innovation-retail-
week-buzz
10
https://www.slideshare.net/JohnNicholson6/every-business-is-
a-software-business
11
"Estamos al borde de una revolución tecnológica que alterará
fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos unos a otros. En su escala, alcance y complejidad, la
transformación será diferente a todo lo que la humanidad haya
experimentado antes".
Foro Económico Mundial
https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-
revolution-what-it-means-and-how-to-respond/
12
Stephen Elop, CEO de Nokia, dijo: "No
hicimos nada malo, pero de alguna
manera, lo perdimos" en su discurso
durante la entrega de Nokia a Microsoft en
julio de 2013.
Si bien es posible que no haya habido nada

"incorrecto" sobre no responder al cambio
en el pasado, puede ser extremadamente
peligroso en la era actual, como lo
demuestra claramente el caso de estudio
de Nokia.
13
88% de las Fortune 500 en 1995
habían desaparecido de la lista o de
la faz de la Tierra para 2017
http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-
12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-
prosperity/
14
“Mis competidores ya no son otras
compañías de automóviles, pero si son
el fabricante líder de automóviles
eléctricos (Tesla obviamente), Google,
Apple, Amazon… y siempre han habido
las 3 constantes ... ¡Muerte, impuestos
y EL CAMBIO!
- Dieter Zetsche . CEO Mercedes Benz
15
Las entidades bancarias tradicionales tiene ante si
tres opciones, tres escenarios que marcaran su
nuevo punto de partida, del que devengan tres
tipos de relación posible con Amazon:
• la primera, ganar… como Amazon; ningún
banco será "el Amazon de las finanzas" pero
algunos pueden emular su éxito;
• la segunda, ganar… con Amazon, es decir,
crear productos o servicios que puedan ser
distribuidos a través de su plataforma,
creando valor conjunto para el usuario final;
y
• la tercera, perder, un escenario de
consecuencias fatales, simplemente por
dejar de ser relevante para su cliente.
▪ https://www.infotechnology.com/negocios/Llega-el-banco-de-
Amazon-como-sera-y-por-que-toda-la-industria-le-tiene-miedo-
20180502-0005.html
16
17
https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2016/04/05/why-everyone-must-get-ready-for-
4th-industrial-revolution/#1bf302143f90
18
19
https://twitter.com/jimharris/status/863863295178047490
La nube, la inteligencia artificial, el
internet de las cosas, la economía
colaborativa, lo esta cambiando y
acelerando todo
20
21
Logos, marcas y organizaciones
aparecen y desaparecen
22
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC
https://twitter.com/mvollmer1/status/1137206691362222080
23
24
Y el coronavirus también hizo y
esta haciendo lo suyo con el
mercado
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-ND
25
https://forbes.co/2020/06/25/tecnologia/airbnb-lo- https://twitter.com/SquawkAlley/status/
perdimos-casi-todo-en-6-semanas/ 1275095864772644872
26
Los requisitos cada vez son más inestables
27
Los requisitos se comportan como material radioactivo,
degradándose cada vez mas rápido
▪ «Estudio de la Universidad de Missouri: la vida

media del valor de los requisitos ha ido
disminuyendo Exponencialmente. En 1980 esta
fue de alrededor de 10 a 12 años, en el 2000
había caído a 2 a 3 años, y actualmente(2013)
está funcionando a alrededor de 6 meses».
*"Software Development: How the Traditional Contract Model Increases

the Risk of Failure" de Susan Atkinson y Gabrielle Benefield -
https://www.infoq.com/articles/contract-model-failure/
Radiation
time graph
28
Construimos software de desperdicio
29
Pareto también se cumple en software
De las funcionalidades de un sistema de

software:
• 20% usado frecuentemente
• 30% usado algunas veces
• 50% poco o nunca usadas
Chaos Manifesto 2013

http://www.versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf
30
Pareto también se cumple en software
De las funcionalidades de un sistema de

software:
• 20% usado frecuentemente
• 30% usado algunas veces
• 50% poco o nunca usadas
Chaos Manifesto 2013

http://www.versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf
31
Ágil es sobre gestión de
valor y no gestión de
alcance
32
Ágil es sobre gestión de
valor y no gestión de
alcance
En Ágil el alcance es un
medio para generar valor
33
Maximizar el VALOR y no la salida
34
Hay algo peor que hacer
mal software…
Y es hacer buen software

que no será usado
35
36
37
38
Hoy en día no tenemos “tiempo” para
perder tiempo, dinero, recursos y costos
de oportunidad
39
Agile
Agile is the ability to create and
respond to change. It is a way of
dealing with, and ultimately
succeeding in, an uncertain and
turbulent environment.
AgileAlliance.org
https://www.agilealliance.org/agile101/
40
Agilidad
Es la habilidad de crear y responder al
cambio con el objetivo de tener éxito
en un entorno incierto y turbulento
AgileAlliance.org
https://www.agilealliance.org/agile101/
41
Business Agility
Business agility is the ability of an
organization to sense changes internally
or externally and respond accordingly in
order to deliver value to its customers.
Agile Alliance
https://www.agilealliance.org/glossary/business-agility
42
El Mundo ya Cambio
43
https://www.youtube.com/watch?v=pPzS6gza9KQ
https://www.youtube.com/watch?v=CiFXP47boR0
44
45
Pasamos de navegar en los
ríos de la predictibilidad
47
A estar adaptándonos
continuamente
48
49
www.agilemanifesto.org
50
Principios del Manifiesto Ágil
▪ Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software
con valor.
▪ Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles
aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
▪ Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al
periodo de tiempo más corto posible.
▪ Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo
el proyecto.
▪ Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que
necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
51
▪ El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus
miembros es la conversación cara a cara.
▪ El software funcionando es la medida principal de progreso.
▪ Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios
debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
▪ La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
▪ La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
52
▪ Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
▪ A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y
perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
53
Agile Mindset
Mejora
Continua
Equipo Pensa-
Empode- miento
rado Lean
Falla
como Alta
Fuente de Colabo-
Aprendi- ración
zaje
Agile
Mindset
Trabajo
Respeto
en Equipo
Aprendi-
Objetivos
zaje
Comunes Continuo
Foco en
Entrega
de Valor
54
55
56
57
Corazón de la Agilidad – Alistair Cockburn
https://heartofagile.com/
58
59
Corazón de la Agilidad – Alistair Cockburn
Entrega de
Valor
Colaboración (Temprana,
continua y con
excelencia
técnica)
Adaptación Mejora
al Cambio Continua
60
ModernAgile.org – Joshua Kerievsky
61
Las tres leyes de Agile
▪ La Ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la
organización.
▪ La ley del equipo pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños
equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes, y
▪ La Ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba a abajo para
que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para
entregar un valor creciente a los clientes.
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/05/23/u
nderstanding-fake-agile/#9242eb74bbe5 Steve Denning
62
“Nuestro trabajo no es hacer (toneladas de) software, nuestro
trabajo es hacer la MENOR cantidad de SOFTWARE que
maximice el VALOR del negocio de nuestros clientes”
Ángel Medinilla
@angel_m
63
El Valor se define como un beneficio financiero que
¿y que es valor? una organización recibe por la inversión realizada.
¿Qué es Valor? https://www.scrum.org/resources/blog/agile-value
Valor es la capacidad de generar beneficio económico.

Para organizaciones sin ánimo de lucro es la capacidad
de generar un beneficio para la sociedad
https://jeronimopalacios.com/2016/10/metricas-agiles-fundamentales-ii/
Valor es cualquier cosa que: Valor es cualquier cosa que:

• Incrementa el conocimiento • Incremente el valor del mercado
• Reduce el riesgo • Reduce el riesgo
• Genera retroalimentación valiosa • Genera más capacidad de construcción
https://twitter.com/luchosalazarc/status/1158856231810994179
https://impavidagile.com/wp-content/uploads/Impavid-Agile-and-Business-Value-Meetup-.pdf
Valor es contribuir a los objetivos de negocio

Adaptado de https://www.linkedin.com/posts/juanandres-ochoa_agilismo-transformaciondigital-agile-activity-
6576961629420863488-ycwX
El cliente sabe lo que es Valor
Alistair Cockburn @TotherAlistair
64
Parque de la Independencia, Rosario, Argentina
El gran beneficio de ágil es que nos enfoca en el VALOR y
de esta forma LIBERAMOS CAPACIDAD OPERATIVA que nos
permitirá dedicarnos a soluciones para INNOVAR y
SOPORTAR mejor el negocio
65
¿Qué retos tenemos a nivel La deuda técnica
crece
de equipos de tecnología? desmedidamente
Retrabajo debido a
Las áreas de
que varios equipos
La complejidad soporte son
estan construyendo lo
crece involucradas tarde
mismo
sistemáticamente
La capacidad de
las áreas de
soporte son
excedidas
Product Owners
reactivos Gestión reactiva
de
dependencias
No se ve avance
Alguien daño mi
código
66
¿Qué retos generalmente No hay
Demasiadas
quejas de los
innovación o clientes
hay en una organización? llega tarde
Mejoramos por
Los silos son Las jerarquias Deberiamos Solo estan que el proceso lo
egoístas son lentas estar todos en el orientados a los dice y la verdad ni
mismo barco procesos y no al siquera
valor mejoramos
No hay
Mis procesos Demasiadas compromise de las No Nuestra
son lentos reuniones y altas gerencias con colaboramos competencia va
ningun avance el cambio más rápido
Estamos sobrecargados Pésimo

La información no No entienden que
de trabajo y no ambiente
Solo creen que es oportuna es ágil
temenos tiempo para laboral
el cambio es en mas reuniones
IT
67
Taller 1: Cuáles son los principales problemas que te llevan a
querer una transformación Ágil y Digital
Pasos:
1. Armar equipos de a 5 personas
2. Cuales son los principales
problemas de su organización
3. Priorícelas y preséntelas al grupo
68
Curva de la Innovación de Rogers
Cambian por convicción Cambian porque les tocó
o por miedo
Aceptan
el Quieren un
producto producto
como es estandarizado
El Abismo
La mayoría de las
Mayoría Temprana Rezagados grandes empresas
Innovadores Primeros Mayoría Tardía que quieren la
en Adoptar Agilidad se
encuentran en esta
2.5% 13.5% 34% 34% 16% área
Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es práctico, mejor

convence a los Innovadores y Primeros en Adoptar
69
70
71
72
73
Beneficios de Agile
30% – 75% Reducción del

10% – 50% Empleados
time to market
más felices y motivados
20% – 50% Incremento en 25 – 75%

la Productividad Reducción de Defectos
Fuentes:
• 2016 State of DevOps Report. https://puppet.com/resources/whitepaper/2016-state-of-devops-report
• Scaled Agie 2018- https://www.scaledagileframework.com/why-safe/
• 12th Annual State of Agile Report – VersionOne.com 2018
74
18 meses 9 meses
Requisitos
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación Desarrollo Pruebas Despliegue
y Análisis
Agile
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación Despliegue
Req-Ana-Dllo-Prueb
Casi, pero no Yujuuu soy Ágil
Agile+DevOps
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación
Req-Ana-Dllo-Prb-Desp
Aun falta Yujuuu soy Ágil+DevOps

Nota:
Esto es reducir el time to market, pero no es suficiente, es
requerido en todo este camino desarrollar: Ideación – Aprobación- Agile+DevOps
• Orientación al Valor y al Cliente Planificación- Asignación Req-Ana-Dllo-Prb-Desp
• Obtener retroalimentación continua del cliente
• Innovación continua
Yujuu ahora sí soy
Lean+Agile+DevOps
75
76
77
78
https://www.youtube.com/watch?v=OYfV95-KrMY&feature=youtu.be
http://hablandoclaro.pe/innovacion-en-claro-para-beneficio-de-sus-clientes/
79
Taller 2: Qué resultados buscas con tu Transformación Ágil y
Digital
Pasos:
1. Armar equipos de a 5 personas
2. Cuales son los Resultados
buscados por las cuales están
interesados en la transformación
ágil y digital
3. Priorícelas y preséntelas al grupo
4. (opcional) Tome los problemas del
paso anterior y identifique cuales
quedan resueltos con resultados
buscados.
80
Taller 3: ¿Cual es la Visión de la Transformación?
Pasos:
1. Escribe la noticia visión que
aparecerá en el newsletter, debe
tener:
• Fecha
• Resultados
• felicitaciones
81
MÓDULO 2:
LA CULTURA
82
No todo es Color
de Rosas
83
El Gran obstáculo Adoptando y Escalando Agile
14th Annual State of Agile Report – VersionOne.com 2019

84
¿Qué es Cultura?
85
"La cultura organizacional se define como la forma en que los
miembros de una organización se relacionan entre sí, con su trabajo
y con el mundo exterior en comparación con otras organizaciones.
Puede habilitar u obstaculizar la estrategia de una organización".
Maastricht University
"La cultura es el alma de la organización: las

creencias y los valores, y cómo se
manifiestan".Henry Mintzberg
"La forma como se hacen las cosas por

aquí".Terrence Deal and Allan Kennedy,
86
Zappos 10 Core Values
1. Deliver WOW Through Service
2. Embrace and Drive Change
3. Create Fun and A Little Weirdness
4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded
5. Pursue Growth and Learning
6. Build Open and Honest Relationships With
Communication
7. Build a Positive Team and Family Spirit
8. Do More With Less
https://www.zapposinsights.com/about/core-values
9. Be Passionate and Determined
10.87 Be Humble
Su Cultura / Su ADN
https://www.amazon.jobs/es/working/working-amazon
1. Pasión por el cliente

1. Customer Obsession
2. Ownership
2. Responsables y comprometidos
3. Invent and Simplify
3. Inventan y simplifican
4. Are Right, a Lot
4. Tienen razón, casi siempre
5. Learn and Be Curious
5. Aprenden y son curiosos
6. Hire and Develop the Best
6. Contratan y hacen crecer a los mejores
7. Insist on the Highest Standards
7. Insisten en los estándares más altos
8. Think Big
8. Piensan en grande 9. Bias for Action
9. Tienen iniciativa 10. Frugality
10. Frugalidad (Los líderes logran más con menos) 11. Earn Trust
11. Se ganan la confianza de los demás 12. Dive Deep
12. Profundizan 13. Have Backbone; Disagree and
13. Tienen determinación; discrepan y se comprometen Commit
14.
88 Deliver Results https://www.amazon.jobs/es/principles
14. Obtienen resultados
Pilares del Cambio
Elementos de una Cultura
(William Ouchi, Theory Z) Hacer Ágil
• StandUp
Comportamientos y artefactos • TDD
Aunque el
Solo lo que vemos • Programar en par cambio
• Retrospectivas comienza aquí
• Planning
Modelos mentales • Simplicidad
Cómo racionalizamos • Satisfacción del cliente
Estructuras cognitivas • Compromiso, Cara a cara
• Software funcionando
• Calidad Ser Ágil
• Individuos, interacciones
Creencias y valores • Coraje, Servicios
• Adaptarse El verdadero
En lo que creemos •
Lo correcto •
Transparencia
Inspección, Respeto
cambio es acá
Nuestra educación • Retroalimentación
Los líderes
promueven,
influencian y
soportan el cambio
Cutura.
Adaptado de
https://twitter.com/johnnyordonez
89
https://es.slideshare.net/FabianSchwartzMBA/por-qu-no-
puedes-cambiar-la-cultura-y-qu-hacer-en-su-lugar
90
91
http://www.hdo.company/culturedesignlab
Agile is about culture
DevOps is about culture
Data Driven Org is about culture
“94% of executives and 88% of employees

believe a distinct corporate culture is
important to a business’ success.”
Deloitte
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf
92
Para tener éxito necesitamos
comenzar a pensar sobre Ágil como
una cultura y no como un producto o
familia de procesos.
Michael Sahota
93
CULTIVACIÓN
Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-supervivencia-la-adopcion-y.html
94
Modelo de Cultura de Schneider
Realidad
Persona
Compañía
Posibilidad
95
Realidad
Persona Compañía
CULTIVACIÓN
Posibilidad
96
Modelo de Cultura de Schneider
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
97
98
99
Reinventing Organizations Model
100
101
102
103
Una herramienta para comparar culturas, basada en
Reinventar Organizaciones de Laloux (1/3)
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/12/herramienta-comparacion-
culturas-reinventar-organizaciones-laloux.html
104
Una herramienta
para comparar
culturas, basada
en Reinventar
Organizaciones de
Laloux (2/3)
http://www.lecciones-
aprendidas.info/2019/12/herramienta-comparacion-
culturas-reinventar-organizaciones-laloux.html
105
Una herramienta para comparar culturas, basada en Reinventar Organizaciones de
Laloux (3/3)
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/12/herramienta-comparacion-culturas-
reinventar-organizaciones-laloux.html 106
Westrum culture model
107
Westrum culture model
https://cloud.google.com/solutions/devops/devops-culture-
westrum-organizational-culture?hl=es-419
108
Enterprise Agility: Being Agile in a
Changing World. Sunil Mundra
109
Taller 4: Evaluación de la Cultura
Pasos:
En los equipos armados
1. Realice la Evaluación de la cultura
de Laloux
2. Comparta los resultados
3. Identifique las dos o tres mejoras
más importantes que debe
realizar en la cultura
110
111
112
113
“Las personas son el sistema” y que
cualquier programa de cambio debe
involucrarlas como un componente
central.
Olaf Lewitz
Una guía de supervivencia a la adopción y transformación
ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-
supervivencia-la-adopcion-y.html
114
La cultura sigue a la estructura (Larman's Laws of Organizational
Behavior)
1. Las organizaciones están implícitamente optimizadas para
evitar el cambio del statu quo de las posiciones y estructuras
de poder de los mandos medios y de primera línea y de
“especialistas”.
2. Como corolario de (1), cualquier iniciativa de cambio será
reducida a redefinir o sobrecargar la nueva terminología para
que signifique básicamente lo mismo que el statu quo.
3. Como corolario de (1), cualquier iniciativa de cambio será
ridiculizada como “purista”, “teórica”, “revolucionaria”,
“religión”,"BY THE BOOK"(7), y “necesitada de una
customización pragmática para preocupaciones locales” —
que desvía de atender las debilidades y el statu quo del
manager/especialista.
4. Como corolario de (1), si luego del cambiar el cambio
algunos managers o especialistas son desplazados, ellos se
convierten en “coaches/entrenadores” para el cambio,
frecuentemente reforzando (2) y (3).
5. La cultura sigue a la estructura (Culture follows structure)
https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior
115
La cultura sigue la estructura
“Intentar cambiar la cultura de una

organización es una locura, siempre falla. El
comportamiento de las personas (la cultura)
es un producto del sistema; Cuando cambias
el sistema, el comportamiento de la gente
cambia.” - John Seddon
------
“Attempting to change an organization’s
culture is a folly, it always fails. Peoples’
behavior (the culture) is a product of the
system; when you change the system
peoples’ behavior changes.“ - John Seddon
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY
116
MÓDULO 3:
ADOPCIÓN VS.
TRANSFORMACIÓN
117
118
Adopción es un término
que aplica a un producto o
proceso.
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-supervivencia-la-
adopcion-y.html
119
Transformación implica un
cambio de una forma de ser
a otra forma de ser.
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-supervivencia-la-
adopcion-y.html
120
Doing Being
Agile Agile
121
122
123
http://qaspire.com/2015/11/23/mindset-shifts-for-
organizational-transformation/
124
125
MÓDULO 4:
MODELOS DE
TRANSFORMACIÓN
126
¿Cuál es el Camino?
127
Tenga claro su Norte
• ¿Reducción de TTM?
• ¿Satisfacción del cliente?
• ¿Reducción de Desperdicios?
• ¿Market Share?
• ¿Calidad del Producto?
• ¿Retencion de clientes?
• ¿Todo lo anterior?
128
Más Prescriptivos
129
SHU HA RI
Sigo las Reglas Soy un Experto Trasciendo las
Reglas
130
SHU
Sigo las Reglas
131
• Program Manager
• DevOps
• Value streams
• Scrum Masters
• Product owners
• Program Increments
• Objetivos
• Value Streams
• Agile Release Trains
• Design Thinking
• Release Train Engineer
• Lean Portfolio Management
132
https://www.scaledagileframework.com/implementation-roadmap/
133
134
135
136
Más Adaptativos
137
RI
Trasciendo las
Reglas
138
139
140
STATIK: Systems Thinking Approach To Implementing Kanban
▪ Paso 0 Identificar servicios.

▪ Para cada servicio…
– Paso 1 Entender que hace el servicio adecuado al propósito del cliente.
– Paso 2 Entender las fuentes de insatisfaccion del sistema actual.
– Paso 3 Analizar la demanda.
– Paso 4 Analizar la capacidad.
– Paso 5 Modelar el flujo de trabajo.
– Paso 6 Descubrir clases de servicio.
– Paso 7 Diseñar el sistema kanban.
– Paso 8 Socializar el sistema y el diseño del tablero y negociar la implementacion.
▪ STATIK es aplicable a un solo servicio.
141
Ejemplo de tablero
142
143
144
https://kanbanize.com/blog/enterprise-kanban/
145
https://www.kanbanmaturitymodel.com/spanish-kmm-assets/
146
147
https://agilityhealthradar.com/enterprise-business-agility-model/
148
http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/06/tu-radar-de-
madurez-agil-no-es-la-meta.html
149
Como Generar Alto Desempeño Organizacional
From “Accelerate: The Science of Lean Software and

DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD, Jez Humble, and Gene Ki
150
Prácticas de organizaciones de alto
desempeño
http://services.google.com/fh/files/misc/dora_research_program.pdf
https://www.devops-research.com/research.html
Revísalo: Altamente
recomendado
151
Toyota kata
152
Agility is a journey and not a destination
153
OKR + SCRUM
• Value Stream Map

• Retrospectivas
Backlog de CoE Sprint de
Estado Inicial Ágil Incremento de
Transformación Transformación
De 2 Semanas Transformación
Incrementos de Transformación
trimestre 1 - OKRs Trimestre 1 - OKRs Trimestre 2 - OKRs Trimestre n - OKRs

154
155
Ejemplos de OKR
Área de Servicio al Cliente
Obj: Que nuestros usuarios se sientan atendidos como en

primera clase
• kr1- Obtener una mejora del NPS del área en un 40%

• kr2- Que no quede un correo pendiente por atenderse más
de 2 horas hábiles
• kr3- Reducir las quejas sobre el área en un 90% Área de Talento Humano
Obj: Mejorar el compromiso interno de los empleados y la
Algunos links satisfacción laboral.
http://www.lecciones- • Kr1 -Lleve a cabo 3 reuniones mensuales "Fun Friday"

aprendidas.info/2019/10/un-tip-para-escribir- para todos los emprelados con oradores motivadores
mejores-okr_12.html • Kr2-Entrevistar a 48 empleados sobre sus necesidades
para mejorar nuestra cultura laboral.
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/mi-
notas-sobre-okr.html
• Kr3- Alcanzar un puntaje semanal de satisfacción del
empleado de al menos 4.7 puntos
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/los-okr-
promueven-la-autoorganizacion.html https://okrexamples.co/human_resources-okr-examples
156
OKR en una escala de tiempo
Propósito
Organizacional
Objetivo Objetivo Objetivo

Trimestral 1 Trimestral 2 Trimestral 3
Resultado Resultado Resultado

Clave 1 Clave 2 Clave 3
Tarea Tarea
Acción Tarea
Experimento Acción
157
Taller 5: Define los OKR de tu Transformación
Pasos:
1. Define como deseas ver tu
organización en tres meses
2. Cuales serian los principales tres
objetivos planteados
3. Define al menos dos KR para cada
objetivo (según la guía del
profesor)
158
MÓDULO 5:
ALGUNOS ASPECTOS A
CONSIDERAR
159
Transformándonos hacia la
Agilidad Empresarial
160
Puntos de Partida
y de Llegada
161
Cambios para Enterprise Agility
Enterprise Agility: Being Agile

in a Changing World. Sunil
Mundra
162
http://qaspire.com/2015/11/23/mindset-shifts-for-
organizational-transformation/
163
Qué esperar mientras hacemos la transición a la agilidad empresarial
Proyecto basado en la Financiamiento basado en equipo,

financiación y el control alcance variable
Planificación anual centralizada Planificación trimestral

descentralizada
Enfoque
Enfoque ágil
tradicional
Casos de negocios ligeros, anivel

Planos detallados del proyecto
de épicas o iniciativas de negocio
Work breakdown structure Estimación y planificación ágiles.
164
Cambios
Point of Departure Point of Arrival
• Jerarquía tradicional • Organización más plana
• Estructura organizativa orientada a la aplicación. • Organización centrada en el producto.
• Desarrollo gestionado por propietarios de • PO dedicado de negocios que trabajan en estrecha
Estructura productos proxy colaboración con TI
Organizacional • Múltiples traspasos • Responsabilidad única
• Presupuestos anuales • Ciclos trimestrales de planificación
• Presupuesto fijo asignado a proyectos • Financiamiento dinámico basado en flujo de valor
• Orientado a resultados de TI • Mentalidad orientada al valor empresarial
• Financiamiento de una sola etapa para una • Financiación en función de los beneficios
Presupuesto solución / alcance definido entregados
• Diseñado para manejar el cambio y entregar con
• Diseñado para “el fracaso de ágil" * rapidez
• Equipos alineados con resultados comerciales
• Equipos de silos
interfuncionales
• Los lugares de trabajo son islas de excelencia.
• Lugares de trabajo integrados, transformadores e
• Proyecto / gobierno a nivel de cartera innovadores.
Modelo Operativo • Estrategia sobre gobernanza-supervisión, coaching
• Competencia simple / doble
• Instructores • Habilidades en forma de T
• Entrenadores ágiles
• Definiciones locales de roles de silo
• Sin fronteras, roles diversos
• Contratacion centrada en proyectos • Resultado del negocio impulsado por el talento
• Aula tradicional o entrenamientos en línea 165 • Métodos experimentales de microaprendizaje
166
167
Capacidades alrededor de la
168
Capacidades alrededor de la Agilidad Empresarial
Dar respuesta
Versatilidad
(Sensibilidad)
Resistencia
Flexibilidad
(Resiliencia)
Capacidad para
Adaptabilidad
Innovar Enterprise Agility: Being Agile
169 Mundra
Áreas Involucradas
170
Áreas Involucradas en una transformación
PMO Procesos Riesgos

Finanzas
Negocio
IT Estrategia
Requisitos Desarrollo Pruebas
Marketing Comunicaciones
Arquitectura Infraestruc- Seguridad

tura
Arquitectura
Empresarial
Compras /
Adquisiciones
Legal Logística Talento
Humano
171
Componentes a transformar para lograr la Agilidad Empresarial
Estructura
Procesos
Personas
Tecnología
Orientado
al valor
Cliente Gobierno
Cliente
Cliente
Soportado por DevOps

Enterprise Agility: Being
Agile in a Changing
World. Sunil Mundra
172
Frentes de Trabajo
Frentes de trabajo
• Acompañamiento en definiciones de procesos

Estratégico y • Acompañamientos en cambio organizacional y estratégico
• Captura de Métricas
Táctico • Interacción y definición de nuevos procesos con las áreas

relacionadas con el cambio organizacional
• Identificación e ejecución de pilotos

• Identificación y acompañamiento de programas y
Operativo portafolios
• Acompañamiento a equipos de trabajo
• Habilitación de DevOps
• Captura de Métricas
173
Frentes de trabajo
Estratégico y Being Agile
Táctico
Operativo
Doing Agile
174
De Jerarquias y Silos
175
A Redes y Sistemas Adaptativos Complejos
176
Genere una organización ambidiestra
Jerarquías Networks
Eficiencia Balance Efectividad
Especialización (Ambidiestra) Generalización
Centralización Descentralización
Explotación Exploración
177
Centralice lo Verdaderamente Importante
Centralice Descentralice
• Poco frecuentes • Frecuentes
• Impacto a largo plazo • Críticas en el tiempo
• Provean economías a • Requieren información
escala local
https://scaledagileframework.com/decentralize-decision-making/
Decisiones descentralizadas son más rápidas, con información

local que es mejor para contextos cambiantes.
– John Roberts, The Modern Firm

– Tim Harford, Adapt
Los trabajadores del conocimiento están en mejores condiciones para

tomar decisiones sobre cómo realizar su trabajo.
– Peter Drucker
178
179
Innovación y Experimentación
180
Correr más experimentos de forma rápida y barata.
Lo que debes hacer como empresa es maximizar

el número de experimentos por unidad de
tiempo.
- Jeff Bezos, Harvard Business Review
181
https://www.amazon.jobs/es/working/working-
amazon#pioneers
182
183
184
Learning and innovation go hand in
hand. The arrogance of success is to
think that what you did yesterday will
be sufficient for tomorrow.
William Pollard
185
186
Lean Portfolio Management y
Value Streams
187
Gestión Lean del Portafolio
Gestión del Portafolio
Iteraciones de retroalimentación y Basada en el Valor
aprendizaje es la herramienta
principal para experimentar con
Basada en la
oportunidades de reducir riesgos. Visión
Ejecutiva capacidad y
priorización
Estrategia Gestión Lean del dirigida por el
Conectar la retroalimentación entre: de Negocio Portafolio valor
• Líderes ejecutivos
• Programas y equipos ágiles ¿Adiciono
más alcance?
• PMO Arquitectura del
producto
• Finanzas
• Arquitectura Empresarial Agile Delivery
(Equipos, Programas,
• Estrategia de negocios Medición
Portafolios)
del Valor
Capacidad Fija
188
Organizar a las personas en cadenas de valor, apoyados
por unidades compartidas de especialistas
189
190
Lean Portfolio Management y
Value Streams
191
O radicalmente, desescalar
192
http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/06/por-que-
amazon-no-usa-un-marco-de-escalado.html
193
194
Business Agility
Business agility is the ability of an
organization to sense changes internally
or externally and respond accordingly in
order to deliver value to its customers.
Agile Alliance
https://www.agilealliance.org/glossary/business-agility
195
Cuál es el propósito de las organizaciones
https://www.amazon.jobs/es/working/working-amazon
196
https://www.alessiobresciani.com/foresight-strategy/51-mission-statement-
examples-from-the-worlds-best-companies/
197
El más importante generador de
transformación y resiliencia es
EL PROPÓSITO
198
Pillars Entreprise Agility Model-
Copyright © Agile Transformation
Inc.
El cliente Estructura de la
Gestion Lean Marcos Agiles y Liderazgo y Haz que
sentado en la organización y
del Portafolio Mentalidad Cultura Perdure
misma mesa de los equipos
Alineación y Diseño y Desarrollar

Liderazgo Ágil y
Journey Maps desglose del despliegue de Métodos Agiles Capacidad
y Servicial
portafolio equipos Interna
Descubrimiento Medición y
Evaluación de Estabilidad y Planificación Liderar Equipos
de problemas y crecimiento
Oportunidades asignación Ágil a Escala Ágiles
soluciones continuo
Gestión de la Liderazgo
Experimentos, Transición del Facilitación y Gestión del
capacidad y de táctico y
MVP, MMF gerente Colaboración Talento Ágil
la demanda estratégico
Comunidades de Habilitar
Validación y Finanzas y Mentalidad Ágil Gestión del
Práctica y Agilidad en los
Optimización Gobierno y Lean Cambio
Habilitar Equipos Negocios
Transformación Tecnológica
Visión y Arquitectura Excelencia Técnica e Innovación Herramientas y Software DevOps y Entrega Continua
199 TCS Confidential
https://agilityhealthradar.com/enterprise-business-agility-model/
200
Roadmap hacia la Agilidad Empresarial
Agilidad Organizacional Agilidad Empresarial
- Gestión lean del portafolio - Anticipar las necesidades del cliente
- Flujos de valor - Crecimiento continuo
Agilidad de equipo
- Adopción de Agilidad
- Equipos crossfuncionales
Agilidad Operacional
- Foco en el cliente
- Agilidad en HR, Finanzas, Legal,
Agilidad de Varios Equipos Ventas, Operaciones
- Varios equipos coordinados
- Liderazgo y cultura
▪ Basado en el EBA
201
Enterprise Agility: Being Agile
in a Changing World
202
Desincentivar los inhibidores y
potenciar los habilitadores de la
agilidad empresarial para mejorar el
Time-to-Market
Estructura
Procesos
Personas
Tecnología
Gobierno Enterprise Agility: Being Agile

Cliente Mundra
203
Estructura Organizacional
Inhibidores Habilitadores
• Una jerarquía "alta" • Organizar equipos en torno a

• Organizada principalmente los resultados de negocio
para la eficiencia • Equipos autoorganizados
• Devaluar a los trabajadores • Equipos estables
del conocimiento • Habilitar el aprendizaje a
• Centralización de las través de comunidades de
capacidades principales práctica
• Silos a nivel de liderazgo • Herramientas de apoyo
• Estructura flexible, adaptable y
lean
…
Enterprise Agility: Being Agile in a Changing World. Sunil Mundra
204
Procesos
• Procesos incompletos o • Optimizar para resultados con

fraccionados valor
• Procesos rígidos • Aprovechar las oportunidades
• Luchando por el 100% de para automatizar
utilización • Habilitar el aprendizaje a
• Estimación y planificación de través de comunidades de
la capacidad realizada por práctica
proveedores • Habilitar el trabajo en equipo y
la propiedad compartida
• Determinar la capacidad
…
basada en el rendimiento
205
Personas
• Falta de confianza • Seguridad psicológica

• Falta de apreciación • Desarrollo de personas
• La actitud de "ese no es mi impulsado por competencias
trabajo" • Motivación intrínseca
• La mentalidad de "sí jefe" • Compromiso
• Trato diferencial para • Cultura de aprendizaje
empleados contractuales
…
206
Tecnología
• Tratar el departamento de • Cultura de la tecnología

tecnología como un centro de artesanal
costos • Gestión del portafolio
• Silos dentro de la función • Arquitectura evolutiva
tecnológica • Construir capacidades
• Falta de prácticas de centrales internamente
ingeniería • Cultura de Factor T
• El enfoque bimodal
• Sistemas heredados obsoletos
…
207
Gobernabilidad
• Optimización de silos • Priorización basada en valores

• Confianza en métricas • Validación continua de valor
engañosas y no accionables • Balanceo de indicadores con
• Velocidad a costa de la propósito y vanidosos
calidad • Financiación incremental
• Presupuesto anual • Trazabilidad de extremo a
• Gobernanza de cumplimiento extremo entre propósito e
y documentación iniciativas
…
208
Cliente
• Dar por sentado a los clientes • La cultura del "cliente

• Centrarse solo en los viajes primero"
lineales del cliente • Objetivo para el deleite del
• Hacer suposiciones sobre las cliente
necesidades y preferencias • Comprender el significado de
del cliente Valor para el cliente
• Ignorar a los usuarios finales
• Mentalidad de explotación
…
209
Accelerate:
DevOps Research
210
Como Generar Alto Desempeño
From “Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD, Jez Humble, and Gene Ki
211
From “Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD,
Jez Humble, and Gene Ki
212
From “Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD, Jez
213
Humble, and Gene Ki
214
215
Prácticas de organizaciones de alto
desempeño
http://services.google.com/fh/files/misc/dora_research_program.pdf
Revísalo: Altamente
recomendado
216
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Causas
217
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos - Causas
218
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Resultados
219
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Resultados
220
Ejemplos de Jornadas de
Transformación
221
20-30%
https://vitalitychicago.com/blog/5-key-differences-
between-agile-adoption-and-agile-transformation/
222
Analicemos y opinemos
223
Modelo Spotify
https://vitalitychicago.com/blog/there-is-no-spotify-model-
for-scaling-agile/
224
https://www.solutionsiq.com/resource/blog-post/the-
spotify-model-dont-simply-copy-paste/
225
https://www.wavestone.us/insights/the-journey-to-
becoming-an-agile-organization/
226
Spotify Engineering Culture (by Henrik Kniberg)
https://www.youtube.com/watch?v=4GK1NDTWbkY
227
https://softo2.com/agile-coaching
228
https://www.productplan.com/waterfall-to-agile-transition/
229
https://www.capgemini.com/2020/02/kick-start-your-agile-
transformation-journey-and-be-a-digital-disruptor/
230
https://pathtoagility.com/
231
https://www.scaledagileframework.com/implementation-roadmap/
232
https://dzone.com/articles/agile-trekking-why-does-it-look-i-am-walking-backw
233
Lideres
con el
mismo
mindset
Agentes
de cambio
internos
https://dzone.com/articles/agile-trekking-why-does-it-look-i-am-walking-backw
234
The EBA Transformation Journey
Team Agility Org Agility Enterprise Business Agility
- Measure Team Health - Lean Portfolio Mgmt. - Anticipate Customer Needs
- Enable Self Learning - Team Design & Value Streams - Disrupt Before Being Disrupted
- Develop Agile Talent - Product Mgmt. & Discovery - Relentless Improvement
Team of Teams Operational Agility

Agility - Customer Seat at the Table
- Scale Agile - HR and Talent Agility
- DevOps Maturity - Ops, Finance, Legal/Audit, Sales/Mktg.
- Leadership Agility
Measuring What Matters | Team Agility (Outcomes, Maturity & Performance) | Enterprise Agility (Flow, Value, Quality)
Copyright© AgilityHealth® | Confidential & Proprietary
https://agilityhealthradar.com/eba-journey/
¿Qué no se esta incluyendo?
236
237
https://www.slideteam.net/half-yearly-timeline-roadmap-for-agile-transformation.html
238
https://www.slideteam.net/half-yearly-timeline-roadmap- Base para un cronograma de transformación
for-agile-transformation.html
Incluir: Piloto y la expansión

• Equipo de transformación
• Actualización constante de
procesos Actualización de procesos
239
Un Posible Gantt
Academia de
liderazgo Agil Agile leadership, OKR, Agilidad de Equipos, Scaling, Lean Product Management, Business Agility
También llamado
Equipo de Vision, Assessment,OKR y Despliegue de Estrategia de Cambio (seguimiento a pilotos, actualización constante de procesos, LACE (Lean- Agile
Transformación Backlog de Transformación mejora continua , métricas) Center Of
Excellence)
Comunicación
Creación de Marca , Comunicaciones relacionadas con el Proceso
interna
Desarrollo de Preparación
Piloto(s) Expansión (Programas, Portafolios, Value Streams)
soluciones en TI del piloto
Preparación
DevOps Piloto(s) Expansión
del piloto
Preparación
Agile fuera de IT Piloto(s) Expansión
del piloto
Entrenamiento
Continuo Design Thinking, Design Sprint, Agile, Scrum, Agile People, Kanban, Lean, Marcos de Escalamiento, Management 3.0
Assessment Evaluación continua, Revisión de retrospectivas y remoción de impedimentos organizacionales,

Continuo revisión constante de métricas de desempeño organizacional
Agile Coaching y
Mentoring Acompañar a equipos y acompañar a personas para que sean agentes de cambio interno.
Hackeo Cultural Cadencia en: OKRs organizacionales, Innovatones, Hackatones, Lean Coffes, Open Spaces, Sincronizaciones de
equipos, Eventos trimestrales de sincronización de equipos, Comunidades de Práctica
240 Mínimo un año

Máximo un mes Máximo 5 meses
https://www.solutionsiq.com/resource/blog-
post/what-is-agile-transformation/
241
Ejemplos Reales
242
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/03/17/how-mapping-the-agile-
transformation-journey-points-the-way-to-continuous-innovation/#5ea14a9e4b24
243
https://www.agilealliance.org/resources/experience-reports/agile-transformation-at-nickelodeon-digital/
244
https://www.bbva.com/es/agile-en-bbva-un-viaje-de-
245 transformacion-continua/
Métricas
246
247
https://twitter.com/GoldrattSaid/status/1285260085435015168
248
"si me observas me comporto diferente"
El Efecto Hawthorne
"El término fue creado en 1955 por Elton Mayo cuando analizaba
antiguos experimentos realizados entre los años 1924 y 1932 en
Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric a las afueras de
Chicago). Los experimentos fueron coordinados por Elton Mayo, con la
colaboración de Frist Roethlisberger, la Universidad de Harvard y el
ingeniero de la Western Electric, William Dickson. En Hawthorne Works
encargaron un estudio para comprobar la posibilidad de aumentar la
productividad de sus trabajadores aumentando o disminuyendo las
condiciones de iluminación ambiental. La productividad de los
trabajadores pareció aumentar en el momento en el que se instauraron
los cambios, y no sólo se produjo en los casos en los que los niveles de
iluminación eran aumentados, sino también en aquellos casos en los que
la iluminación se reducía. Al momento de terminar el estudio, los
niveles volvieron a los niveles normales. La explicación sugerida fue que
la mejora en la productividad no se debió a los cambios operados sobre
los niveles de iluminación, sino al efecto motivador que supuso entre los
obreros el saber que estaban siendo objeto de estudio." (2)
249
https://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_Hawthorne
¿Qué medimos?
Métricas Internas Métricas Externas
• Tiempo de Ciclo • Satisfacción del

• Satisfacción del cliente Cliente Externo
interno • Porcentaje de Uso
• Releases Con Valor Externo de las
• Cultura Organizacional Soluciones
• Porcentaje de Uso Interno
de las soluciones
Orientadas a medir la Generación de Valor

250
251
¿Y la cantidad de experimentos?
252
Lean Portfolio Metrics
https://www.scaledagileframework.com/metrics/
253
EBM - EVIDENCE-BASED MANAGEMENT
https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide
254
EBM - EVIDENCE-BASED MANAGEMENT https://www.scrum.org/resources/evidence-based-
management-guide
255
¿Quiéres Saber que tan Ágil es tu Organización? (Una Propuesta de
Cómo Medir una Transformación hacia la Agilidad)
http://www.lecciones-aprendidas.info/2018/02/quieres-
saber-que-tan-agil-es-tu.html
256
Unas métricas de DevOps
https://services.google.com/fh/files/misc/state-of-devops-2019.pdf
https://www.devops-research.com/quickcheck.html - Assessment
257
"Las personas con objetivos y trabajos que
dependen de cumplir estos objetivos seguramente
los alcanzarán, aunque tengan que destruir a la
258
empresa para ello" - W Edwards Deming
La Transparencia, el Burndown Físico, el Kanban
Fisico y el Efecto Hawthorne - Si me observas me
comporto diferente
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/si-me-
observas-me-comporto-diferente.html
259
Para revisar
260
Factores de Éxito
261
Factores de éxito haciendo escalado de agilidad
Coaching Interno Patrocinio de Prácticas y Procesos Herramientas Efectivas Entrenamiento y

Alta Gerencia Consistentes para Todos los Equipos Consultoría

262
263
MÓDULO 6:
GESTIÓN DEL CAMBIO
264
265
266
PAGINA 21
267
PAGINA 21
268
PAGINA 222
269
Criterios para selección y ejecución del piloto
El o los proyectos que se seleccionen para el piloto deben Duración

contar conciertos criterios que nos permitan tener un mayor Máximo
impacto en la organización y generen los casos de éxito para Corto Largo 6 meses
la expansión de la agilidad.
Se recomienda considerar los siguientes aspectos: Patrocinio del Negocio
• El piloto debe desarrollarse en tecnologías conocidas por los
equipos. Débil Fuerte
• Un Scrum Master con una dedicación del 100% por cada equipo
y con experiencia en acompañamiento de proyectos ágiles
• Un Product Owner con las siguientes características: Tamaño del Proyecto Máximo
• Proveniente del negocio
• Con al menos un 50% de dedicación al proyecto, es decir
Pequeño
2
se debe liberar de la carga operativa al 50%.
Grande
Equipos
• Debe tener capacidad para decidir sobre el producto y
conocerlo. Importancia
• No estar restringido por métricas de desempeño que
vayan en contra de la agilidad
• Contratación del proveedor bajo esquema ágil. Baja Crítico
• Seguimiento bajo métricas ágiles, tanto para el proyecto, como
para todos los involucrados (cliente interno, proveedores, áreas
de negocio, PMO)
• Las áreas con las que interactúa el piloto entiendan y Componente Tecnológico
comprendan como interactuar con una iniciativa ágil. Desco-
Conocido
nocido
270
El Agile Coach como
Acompañante en la Jornada
de transformación
271
https://pragma.team/blog-list/2015/8/21/an-
272 agile-coach-is-not-only-about-coaching-part-1-1
273
Cómo ocurre el cambio
274
Curva “J” del Cambio
275
Virginia Satir - Change Process Model
276
277
278
Curva de la Innovación de Rogers
Innovadores Primeros Mayoría Temprana Mayoría Tardía Rezagados

en Adoptar
Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es práctico, mejor

convence a los Innovadores y Primeros en Adoptar
279
280
Recordemos
281
Los valores no son los declarados en un documento, son
los que guían los comportamientos y decisiones de la
empresa en su día a día
http://tigersoft.com/KSS-ShortSaleBook/enron/index.html
282
Como podríamos cambiar los valores
https://es.slideshare.net/FabianSchwartzMBA/por-qu-
no-puedes-cambiar-la-cultura-y-qu-hacer-en-su-lugar
283
284
There is no scientific evidence that
planned culture change produces
changed culture. The change can only
happen in many, many local interactions,
not through some central plan or program.
- Ralph Stacey, Complexity and Organizational Reality
285
The Four I’s Plus One
If you want to steer self-organization by changing the environment, you can consider the following suggestions, based on
the Four I’s model proposed by Mark van Vugt [Van Vugt 2009], which I have extended to the Five I’s model
• Information: Use information radiators to make people aware of the consequences of their current
behavior.
• Identity: Appeal to a higher identity (such as a corporate culture) so that people feel a need to work
together.
• Incentives: Give small rewards for good behavior, in the form of compliments or tokens of appreciation.
• Infrastructure: The tools and infrastructure you set up around people will significantly influence and
guide their behaviors.
• Institutions: Introduce communities of practice, or other informal institutions, that can set standards for
good conduct.
• Información: Use radiadores de información para que las personas sean conscientes de las consecuencias
de su comportamiento actual.
• Identidad: recurra a una identidad superior (como una cultura corporativa) para que las personas sientan
la necesidad de trabajar juntas.
• Incentivos: otorgue pequeñas recompensas por buen comportamiento, en forma de cumplidos o muestras
de agradecimiento.
• Infraestructura: las herramientas y la infraestructura que establezca en torno a las personas influirán
significativamente y guiarán sus comportamientos.
• Instituciones: Introducir comunidades de práctica u otras instituciones informales que puedan establecer
estándares para una buena conducta.
286
You don’t create a culture. It happens. This is why new companies don’t
have a culture. Culture is the by-product of consistent behavior.
- Jason Fried, ReWork
287
Cambia los
comportamientos y
hábitos y cambiarás la
cultura
Beyond The Phoenix Project:
The Origins and Evolution Of
DevOps
https://www.amazon.com/-/es/Beyond-Phoenix-
Project-audiobook/dp/B07B76MQNY/ref=sr_1_1
https://books.google.com.co/books?id=Gax-
DwAAQBAJ&pg=PT228&lpg=PT228&dq=%22you+can
%27t+directly+change+culture,+but+you+can+change
+behavior.%22&source=bl&ots=WarsTA3Bcf&sig=ACf
U3U3R8qfVMOnfPtqGH6sjsw4X3jGmDQ&hl=es-
419&sa=X&ved=2ahUKEwiaguKn7tXqAhXrYt8KHSL5C
qQ4ChDoATAJegQIChAB#v=onepage&q=%22you%20
can't%20directly%20change%20culture%2C%20but%
20you%20can%20change%20behavior.%22&f=false
288
https://es.slideshare.net/FabianSchwartzMBA/por-qu-no-
puedes-cambiar-la-cultura-y-qu-hacer-en-su-lugar
289
Cambia el sistema no
las personas
290
“Las personas son el sistema” y que
cualquier programa de cambio debe
involucrarlas como un componente
central.
Olaf Lewitz

http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-
supervivencia-la-adopcion-y.html
291
Encontrando la Dirección del
Cambio
292
ENCONTRANDO LA DIRECCIÓN DEL
CAMBIO
293
294
https://www.scaledagileframework.com/continuous-delivery-pipeline/
295
296
297
298
“Most Business
Processes Are 90%
Waste and 10% Value-
Added Work”
299
Taller 6: Define tu Value Stream Map
Pasos:
1. Define como ves el proceso de
generación de valor de tu
organización
2. Identifica:
1. El lead time
2. El process time
3. La efectividad del proceso
4. El porcentaje éxito de las
tareas a través del flujo
300
¿Por cuál zona empezarían?
Valor
(CoD)
Zona 1 Zona 2
Empieza por acá ¿Fraccionarlo?
Zona 3 Zona 4
Tal vez no tenga mucho Definitivamente, ¡NO!
sentido hacerlo
Duración
301
¿Cómo se vería esto numéricamente?
Relación Ordenado
Valor Producto Valor Duración Valor / Duración* (V/D) A
A 100 40 2.5 4
B 50 2 25 1
Pero si B
conocemos la
C 40 2.5 16 2 C
duración
D 10 1 10 3 D
V/D
B 25
C 16
D 10
A 2.5 *También conocida como: WSJF o CD3

@jorge_abad 302
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/03/entendiendo-el-costo-del-retraso-cost-of-delay.html
Métodos para Gestionar el
Cambio
303
MÉTODOS PARA GESTIONAR
EL CAMBIO
304
Día 1 y Día 2 de Jeff Bezzos - Recomendada
https://blog.aboutamazon.com/company-news/2016-letter-
to-shareholders
305
Taller 7: Carta del dia 1
Pasos:
1. Escribe individualmente tu carta
del dia 1
2. Compártela con tus compañeros
3. Afinen la que mas les gusto con
los aportes del grupo
4. Preséntenla
306
La transformación digital requiere de la
transformación ágil (resumen)
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/02/la-transformacion-digital-requiere-de-la-transformacion-agil-
resumen.html 307
Lean Change Management
308
309
310
311
312
¡Alarmas!
313
314
ADKAR
315
316
317
8 Pasos de Kotter
318
Los 8 pasos de Kotter para gestionar el cambio
1. Crear sentido de urgencia.

2. Formar una coalición.
3. Crear visión para el cambio.
4. Comunique la visión.
5. Eliminar los obstáculos.
6. Asegurarse triunfos a corto plazo.
7. Construir sobre el cambio.
8. Anclar el cambio en la cultura de la
empresa.
319
320
Taller 8: Identifique la Coalición (o el equipo de transformación)
Pasos:
1. Identifique la Coalición que
liderará el cambio en la
organización
321
Corazón de la Agilidad
322
El Corazón de la Agilidad
https://heartofagile.com/?lang=es
323
El Corazón de la Agilidad
Qué hacemos para:

- Mejorar nuestra colaboración
- Mejorar nuestra reflexión
-Mejorar nuestra mejora
https://heartofagile.com/?lang=es http://www.lecciones-
Ver estas aprendidas.info/2019/12/mis-notas-sobre-la-
notas charla-el-corazon-de.html
324
Toyota Kata
325
Toyota kata
326
Toyota kata
327
Toyota kata
328
OKR +SCRUM
329
OKR+SCRUM
Backlog de CoE Sprint de

Estado Inicial Ágil Incremento de
Transformación Transformación
De 2 Semanas Transformación
Incrementos de Transformación
Trimestre 1 - OKRs Trimestre 1 - OKRs Trimestre 2 - OKRs Trimestre n - OKRs

330
OKR en una escala de tiempo
Propósito
Organizacional
Objetivo Objetivo Objetivo

Trimestral 1 Trimestral 2 Trimestral 3
Resultado Resultado Resultado

Clave 1 Clave 2 Clave 3
Tarea Tarea
Acción Tarea
Experimento Acción
331
http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/08/okr-
pasando-de-la-intencion-la-accion.html
332
Taller 9: Cree el Kanban de Transformación
Pasos:
En los equipos armados y según el
template proporcionado
• La meta a alcanzar en cada mes del
trimestre
• Las acciones a realizar para
obtener ese resultado cada mes.
333
7S de Mckinsey
Visión Sistémica
334
Estos son los 7 elementos:
•Estrategia
•Estructura
•Sistemas
•Valores compartidos
•Estilo
•Personal
•Habilidades
335
336
337
338
339
340
341
Taller 10: Un kanban de transformación con visión sistémica
Pasos:
En los equipos armados y según el
template proporcionado corrija o
perfeccione el kanban e
transfomacion.
342
Otros aspectos claves a considerar durante la planeación y ejecución
▪ Gestión de Stakeholders
▪ Gestión de Riesgos
▪ Gestión de Comunicaciones
▪ Gestión de Costos
▪ Gestión de Adquisiciones
343
Cerrando
344
345
Las personas ya están
haciendo lo mejor, los
problemas están en el
sistema.
Sólo el Management puede

cambiar el sistema.
- W. Edwards Deming
346
El problema de quejarse acerca del sistema
... es que el sistema no te oye. Solo la gente puede oir.
Y el problema es que las personas en el sistema a menudo se sienten inclinadas a creer

que no tienen poder sobre el sistema, que son simplemente víctimas de él, peones,
piñones en una máquina más grande que ellos mismos.
Por desgracia, cuando juntas que el sistema no puede escucharte, con aquellos que
creen que no tienen poder, nada mejora.
Los sistemas no nos maltratan, no nos tergiversan, no malgastan nuestros recursos, no

gobiernan mal, no apoyan un status quo injusto y, en general, no arruinan las cosas, las
personas lo hacen.
Si nos importa lo suficiente, podemos hacerlo cambiar.
https://seths.blog/2016/06/the-problem-with-complaining-about-the-system/
347
¡GRACIAS!
Jorge H. Abad L.
jorge.abad@gmail.com
@jorge_abad
linkedin.com/in/jorgeabadl
Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/
348
Aviso de Copyright
▪ Usted es libre de:
– Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo
– Modificar- adaptar el trabajo
▪ Bajo las siguientes condiciones

– Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de
ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo).
▪ Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los

derechos morales del autor.
▪ Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
349
Información de contacto
▪ Jorge Hernán Abad Londoño

– jorge.abad@gmail.com
– jorge.abad@tcs.com
– linkedin.com/in/jorgeabadl
– @jorge_abad
350
Anexos
351
Malos Olores en Transformaciones Ágiles -
Bad Smells in Agile Transformations
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/04/malos-olores-en-transformaciones-agiles.html
352
En Qué Radica el Éxito de la Transformación Ágil y los
Diferentes Marcos de Escalamiento
http://www.lecciones-
aprendidas.info/2020/06/en-que-radica-el-
exito-de-la-transformacion-agil.html
353
Algunas Citas
354
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368
369
People are already doing their best;
the problems are with the system.
Only management can change the system.
—W. Edwards Deming
370
371
372
No battle plan
survives co<ntact with
the enemy
Ningún plan sobrevive

el contacto con el
enemigo
373
374
@jorge_abad 375
@jorge_abad 376
@jorge_abad 377
@jorge_abad 378
379
380
381
https://www.amazon.jobs/es/working/working
-amazon#pioneers
382
Learning and innovation go hand in
hand. The arrogance of success is to
think that what you did yesterday will
be sufficient for tomorrow.
William Pollard
383
384
Algunas ideas prácticas
385
386
18 meses 9 meses
Requisitos
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación Desarrollo Pruebas Despliegue
y Análisis
Agile
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación Despliegue
Req-Ana-Dllo-Prueb
Casi, pero no Yujuuu, soy Ágil
Agile+DevOps
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación
Req-Ana-Dllo-Prb-Desp
Aún falta Yujuuu, soy Ágil+DevOps

Nota:
Esto es reducir el time to market, pero no es suficiente, es requerido en Ideación – Aprobación- Agile+DevOps
todo este camino desarrollar: Planificación- Asignación Req-Ana-Dllo-Prb-Desp
• Orientación al Valor y al Cliente
• Obtener retroalimentación continua del cliente
• Innovación continua Yujuu, ahora sí soy
Lean+Agile+DevOps
387
Hacer varios proyectos a la vez nos hace
ineficientes
388
http://www.javiergarzas.com/2013/11/trabajar-en-mas-de-un-proyecto-la-
vez-genera-perdidas-de-tiempo-y-disminuye-la-productividad.html
389
390
Waste in project switching
Quality Software Management, Volume 1:

Systems Thinking. p284
Gerald M. Weinberg.
391
392
El multitasking hace que se pierda
información en el cerebro
393
Multi-tasking makes you stupid: Give it up before you get brain damage!
We know multitasking causes project delays but it is even worse than we thought. Psychology Todayreports on new research that shows it
builds up a stress response that damages cells in your brain.
Multi-tasking, the mental act of juggling, may not actually be the best way to save time or get things done well. A new body of research has
found that multi-tasking makes people less efficient and reduces the level of brainpower used for each task. Also, people who overburden their
minds with too many tasks at once can have problems with short-term memory. One study, in the Journal of Experimental Psychology, found
that the mind slows down when it switches back and forth between tasks. The only way to turn off this mental friction is to put more time, even
just a few seconds, between tasks. A second study, in the journal NeuroImage, also notes that the mind does not cope well with multitasking. It
asked participants to listen to sentences while comparing two rotating objects. Even though these tasks use different parts of the brain, visual
input dropped 29 percent and listening success fell 53 percent.
For people doing too many things at once, additional worry can build up into a stress response. This adrenalin rush can damage the cells that
form new memories. It can also weaken attentiveness and alertness. So what can people to get their act together? Focus on fewer tasks.
La multitarea , el acto mental de malabares, en realidad no puede ser la mejor manera de ahorrar tiempo o
hacer las cosas bien hechas . Un nuevo cuerpo de investigación ha encontrado que la multitarea hace que
la gente menos eficiente y reduce el nivel de la capacidad intelectual utilizada para cada tarea. Además , las
personas que sobrecargan sus mentes con demasiadas tareas a la vez puede tener problemas con la
memoria a corto plazo . Un estudio, en la revista Journal of Experimental Psicología, encontró que la mente
se ralentiza cuando se avanza y retrocede entre tareas. La única forma de desactivar esta fricción mental es
poner más tiempo, incluso unos pocos segundos , entre las tareas . Un segundo estudio , en la revista
NeuroImage , también toma nota de que la mente no lidiar bien con la multitarea. Se pidió a los
participantes a escuchar frases al comparar dos objetos en rotación . A pesar de que estas tareas utilizan
diferentes partes del cerebro , entrada visual se redujo 29 por ciento y el éxito de escuchar cayó 53 por
ciento .
Para las personas que hacen demasiadas cosas a la vez , preocupación adicional se puede acumular en una
respuesta de estrés . Esta descarga de adrenalina puede dañar las células que forman nuevos recuerdos.
También puede debilitar la atención y el estado de alerta . Entonces, ¿qué puede la gente a conseguir su
desempeño ? Centrarse en un menor número de tareas.
http://scrum.jeffsutherland.com/2010/12/multi-tasking-
makes-you-stupid-give-it.html
394
Equipos pequeños son más rápidos y
rentables
395
Rentabilidad
https://www.qsm.com/process_improvement_01.html
396
¿Qué delegar?
397
Centralice Descentralice el resto
 Poco Frecuentes - No se hace muy a menudo  Frecuentes -Rutinarias y que se toman
y generalmente no es urgente. (Ejemplo: diariamente
estrategia de internacionalización) (ejemplo: refinamiento del product backlog)
 Duraderas - Una vez hecho, es muy poco  Críritca en el tiempo-Alto costo del retraso
probable que cambie (ejemplo: reparar un incidente critico en
(ejemplo: una plataforma tecnologica comun) producción)
 Implique significativas economias a escala–  Requiere información local- Se requiere
Proporciona grandes y amplios beneficios tecnología específica y local o contexto del
económicos. cliente.
https://www.scaledagileframework.com/decentralize-
decision-making/
398
Mantener foco en los proyectos es mejor
que hacer muchos a la vez, en términos
de liberación de valor
399
400
Entendamos mejor la Ley de Little de las
Colas
401
Ley de Little
402
403
Ley de Little
12 clientes 2 clientes / minuto
404
Ley de Little
= Lead Time
(o tiempo de entrega)
12 clientes
= 6 minutos
2 clientes / minuto
405
Veámoslo desde otro
ángulo
406
Un caso real
IT tiene 150 proyectos ejecutándose este momento y
entregan 100 proyectos promedio al año, ¿cuánto es el
tiempo promedio de un proyecto?
150 proyectos 1.5 años = 18 meses
100 proyectos/año
¿Qué impacto tiene esto para el negocio?

407
Entonces: ¿Cómo hacemos para entregar valor más
rápido y mejorar la satisfacción del cliente?
¿Y si es con la misma capacidad (es decir: tasa de entrega

o equipo de trabajo)?
Reduciendo el WIP
408
Veamos
si quiero entregar en la mitad del tiempo, entonces reduzco la

cantidad de proyectos a la mitad, es decir, a 75 proyectos.
75 proyectos 0.75 años = 9 meses

100 proyectos/año
409
Lección de Kanban
Pare de abrir y comience a cerrar
410

Transformacion Agil-V13

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Soy Enterprise Agile Coach

Pueden encontrarme en linkedin.com/in/jorgeabadl /

Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones

Amo aprender y compartir experiencias.

Negocios Negocios Negocios Negocios

Foro Económico Mundial

Si bien es posible que no haya habido nada

- Dieter Zetsche . CEO Mercedes Benz

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-ND

▪ «Estudio de la Universidad de Missouri: la vida

*"Software Development: How the Traditional Contract Model Increases

De las funcionalidades de un sistema de

Chaos Manifesto 2013

De las funcionalidades de un sistema de

Chaos Manifesto 2013

Y es hacer buen software

▪ El software funcionando es la medida principal de progreso.

▪ La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.

▪ La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

trabajo es hacer la MENOR cantidad de SOFTWARE que

maximice el VALOR del negocio de nuestros clientes”

Valor es la capacidad de generar beneficio económico.

Valor es cualquier cosa que: Valor es cualquier cosa que:

Valor es contribuir a los objetivos de negocio

de equipos de tecnología? desmedidamente

Estamos sobrecargados Pésimo

Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es práctico, mejor

30% – 75% Reducción del

20% – 50% Incremento en 25 – 75%

Casi, pero no Yujuuu soy Ágil

Aun falta Yujuuu soy Ágil+DevOps

14th Annual State of Agile Report – VersionOne.com 2019

"La cultura es el alma de la organización: las

"La forma como se hacen las cosas por

1. Pasión por el cliente

“94% of executives and 88% of employees

“Intentar cambiar la cultura de una

▪ Paso 0 Identificar servicios.

From “Accelerate: The Science of Lean Software and

• Value Stream Map

trimestre 1 - OKRs Trimestre 1 - OKRs Trimestre 2 - OKRs Trimestre n - OKRs

Obj: Que nuestros usuarios se sientan atendidos como en

• kr1- Obtener una mejora del NPS del área en un 40%

http://www.lecciones- • Kr1 -Lleve a cabo 3 reuniones mensuales "Fun Friday"

Objetivo Objetivo Objetivo

Resultado Resultado Resultado

Enterprise Agility: Being Agile

Proyecto basado en la Financiamiento basado en equipo,

Planificación anual centralizada Planificación trimestral

Casos de negocios ligeros, anivel

Work breakdown structure Estimación y planificación ágiles.

PMO Procesos Riesgos

Requisitos Desarrollo Pruebas

Arquitectura Infraestruc- Seguridad

Soportado por DevOps

• Acompañamiento en definiciones de procesos

Táctico • Interacción y definición de nuevos procesos con las áreas

• Identificación e ejecución de pilotos

Estratégico y Being Agile

Decisiones descentralizadas son más rápidas, con información

– John Roberts, The Modern Firm

Los trabajadores del conocimiento están en mejores condiciones para