Memorias de la Décima Segunda Conferencia Iberoamericana de Complejidad, Informática y Cibernética (CICIC 2022)

Modelo de Madurez Ágil para Empresas del Sector Bancario

Fermat D. VALENCIA
Lima, Universidad Peruana de Ciencia Aplicada (UPC)
Lima, 15088, Perú

Juan P. VEGA
Lima, Universidad Peruana de Ciencia Aplicada (UPC)
Lima, 15088, Perú

Alfredo BARRIENTOS
Lima, Universidad Peruana de Ciencia Aplicada (UPC)
Lima, 15088, Perú

RESUMEN 2. ESTADO DEL ARTE

El propósito de este trabajo es desarrollar un modelo de madurez
ágil que permita la medición general de equipos ágiles de
empresas del sector bancario y estos determinen su estado de
adopción metodológica a nivel organizacional. La consecución
de este objetivo depende de la correcta validación del diseño del
modelo. Evaluar este modelo en empresas que actualmente están
adoptando conceptos ágiles les permitirá conocer el nivel de
madurez en el que trabajan sus equipos y cómo es que en un lapso
de aproximadamente dos años la empresa se solidifica en
agilidad. El modelo se basa principalmente en 5 niveles de
madurez y 6 dimensiones, las cuales se rigen por las funciones
que deben cumplir los equipos para posicionarse en cualquiera
de los niveles. La evaluación del modelo de madurez ágil no solo
servirá para conocer el presente ágil de los equipos de la empresa,
sino que también permitirá obtener oportunidades de mejora
continua en el tiempo.
Palabras Claves: Agilidad empresarial, escalabilidad ágil,
transformación ágil, modelo de madurez ágil, metodología ágil.
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, según el banco de reserva del Perú, existen
aproximadamente 60 entidades financieras entre empresas
bancarias, entidades financieras estatales, empresas financieras,
cajas municipales de ahorro y crédito, bancos municipales de
crédito popular, cajas rurales de ahorro y EDPYMES [1]. Según
un estudio elaborado por International Data Corporation (IDC),
en la región en 2018, el 36% de las empresas implementaron sus
proyectos con metodologías ágiles, lo que implica una mejora de
cinco puntos porcentuales a lo registrado en 2017. Colombia,
Brasil, y Perú están, en ese orden, por encima de la media y
superan a Chile, México y Argentina [2]. Las empresas bancarias
más importantes del país están adoptando metodologías ágiles
como Scrum o Kanban para que los equipos sean lo más
eficientes posible; sin embargo, estas organizaciones
actualmente no cuentan con un modelo de madurez como
referencia que les permita conocer a través de métricas el nivel
de agilidad en el que se encuentran como organización. En este
documento explicaremos la implementación del modelo
propuesto, comenzaremos presentando brevemente el estado del
arte de algunos de los 30 diferentes modelos de madurez ágil
estudiados. Luego se presentará el proceso con el que se diseñó
el modelo de madurez ágil, posteriormente la propuesta con su
valoración, y finalmente se presentarán los resultados de la
valoración y validación del modelo a través del juicio del experto.
Primero, en el “Modelo de madurez ágil (AMM) Un marco de
mejora de procesos de software para prácticas de desarrollo de
software ágiles”, se destaca que está diseñado para mejorar la
metodología ágil de desarrollo de software y aumentar los
principios y objetivos ágiles. Los niveles que presenta este
modelo son los siguientes: Inicial, Explorado, Definido,
Mejorado y Sostenido [3]. En segundo lugar, en el “Modelo de
madurez ágil escalado”, se brinda orientación a las
organizaciones para que puedan lograr un desarrollo ágil de
software a escala mediante el diseño de un modelo de madurez
que permita relacionar las prácticas ágiles con su etapa. De esta
forma, se busca un entorno colaborativo y eficiente en términos
de desarrollo de software de alta calidad [4]. En tercer lugar, en
las "Siete dimensiones de la madurez ágil en la empresa global:
un estudio de caso", el estudio de caso se centra en BT, que es
una empresa de telecomunicaciones que opera en más de 170
países. En este contexto, se descubrieron siete dimensiones o
prácticas que, cuando se utilizan juntas, dan como resultado
mejoras de velocidad y calidad en todo el conjunto de soluciones:
pruebas de regresión automatizadas, métricas de calidad del
código, implementación y copia de seguridad automatizadas,
mejores prácticas para la compilación automatizada y gestión de
la configuración, pruebas de integración de la entrega e interfaz
entrelazadas, desarrollo basado en pruebas (TDD) y pruebas de
rendimiento y escalabilidad [5]. En cuarto lugar, el “Modelo de
madurez de pruebas ágiles (ATMM)” propone un modelo de
diagnóstico de madurez a nivel de prueba para reconocer el nivel
de madurez ágil del equipo de pruebas de la organización. Este
diagnóstico se realiza mediante el reconocimiento de 19 prácticas
ágiles que debe tener en cada una de las categorías aplicadas para
esta propuesta dentro de 5 niveles: Cascada, Formación,
Vinculación Ágil, Performing y Scaling [6]. En quinto lugar, el
“Scrum Maturity Model” propone una hoja de ruta para que los
proyectos de TI de las organizaciones puedan gestionarse a través
de Scrum, centrándose en el rol del cliente y proporcionando
motivación para la mejora personal. A diferencia de otros
enfoques que tienen un alcance amplio, esta propuesta de modelo
de madurez clasifica la madurez en un alcance que se centra en
los procesos de la metodología de desarrollo Scrum. Este modelo
presenta 5 niveles: Inicial, Administrado, Definido,
Administrado Cuantitativamente y Optimización [7]. Por último,
el “Modelo de madurez Kanban: organizaciones en evolución
adaptadas a un propósito” propone siete niveles: ajeno,
emergente, definido, administrado, administrado
cuantitativamente, optimizador y congruente. Para que este
modelo sea aplicado con éxito por las organizaciones de
tecnología, los niveles del 1 al 5 están alineados con los cinco
niveles de Integración del modelo de madurez de capacidad

ISBN: 978-1-950492-62-6
ISSN: 2771-6333 201 https://doi.org/10.54808/CICIC2022.01.201
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(CMMI). Además, como valor agregado, el modelo se extiende
desde los cinco niveles tradicionales, con el fin de brindar un
enfoque más holístico a la organización inspirado en el modelo
de madurez de Jerry Weinberg de su “Quality Software
Management, Volume 1: Systems Thinking” [8].
3. PROCESO DE DISEÑO DE MODELOS DE
MADUREZ ÁGIL
Se realizó una investigación de los modelos ágiles de madurez
existentes en el mercado, los cuales fueron de gran ayuda para
generar una síntesis de 30 modelos, analizar las similitudes,
diferencias y obtener los elementos que estarían incluidos en el
modelo a proponer. Luego de sintetizar niveles, se categorizaron
las dimensiones y luego de analizar la familiaridad entre ellas, se
determinó que las dimensiones fueron un total de 6. Las
características descritas en el modelo fueron las siguientes:
Dimensiones, Nivel del modelo de madurez y su nombre, y la
Descripción de la situación de cada dimensión según el nivel en
el que se ubica (incluidas prácticas y valores ágiles).
4. PROPUESTA
I. Niveles y dimensiones
A. Nivel 1: inicial
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
de la agilidad: No se aplica ninguna práctica o
metodología ágil y se desconoce la capacidad de
adaptarse rápidamente a los cambios en la estructura de
trabajo. No se realizan ceremonias ágiles, no hay roles
/ responsabilidades definidos, y no se generan métricas
de trabajo.
Dimensión 2 - Clientes y grupos de interés: Bajo
compromiso del cliente para trabajar con el equipo de
desarrollo. Las partes interesadas no tienen claros los
objetivos de las iteraciones, los criterios de aceptación
y el DoD no están claramente establecidos, no se
establecen requisitos no funcionales, no se facilitan las
reuniones de sincronización continua. Por tanto, los
impedimentos no se identifican a tiempo.
Dimensión 3 - Cultura ágil: No hay voluntad de
mejorar, cambiar, aprender o acoger el cambio por
parte del equipo de trabajo: Los valores y alcances de
las prácticas ágiles no se difunden ni se difunden muy
poco. Los miembros del equipo no valoran los
resultados de trabajar juntos (programación por
parejas) y no tienen un espacio de trabajo común que
les permita compartir conocimientos de forma rápida y
sencilla.
Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
implementación): entorno de trabajo inconsistente
(errores constantes y bajo rendimiento). Entornos y
despliegue desorganizados y proceso manual para
despliegue de software. Entornos aprovisionados
manualmente.
Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: Los
procesos no están adecuadamente controlados o
mapeados y existen silos de negocio, trabajo operativo
y manual sin soporte tecnológico y un altísimo grado
de dependencia.
202
Dimensión 6 - Pruebas: Los equipos de desarrollo y
prueba trabajan por separado sin mostrar ningún tipo
de integración u organización. No hay automatización
en las pruebas, principalmente se establecen casos de
uso con escenarios que involucran un enfoque de
extremo a extremo en la interfaz gráfica de usuario.
Pruebas manuales después del desarrollo del producto.
Además, la planificación de las pruebas implica la
totalidad del proyecto, por lo que existe un mayor
riesgo de incumplimiento de los plazos ya que estos
son a largo plazo.
B. Nivel 2: Explorado
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
de la agilidad: Existe una Gestión de la Relación con el
Cliente y una Garantía Básica de Calidad del Producto
(las entregas tienen pocos defectos). El equipo
participa parcialmente (50%) en las ceremonias. Las
ceremonias diarias solo se enfocan en informar el
progreso y exponer parcialmente los impedimentos.
Además, se generan métricas en base a los avances
reportados, se garantiza el cronograma de las reuniones
(Sin horas extras), y la situación actual es conocida y
cuestionable.
Dimensión 2 - Clientes y partes interesadas: Los roles
de todas las partes interesadas se comunican y definen
parcialmente. Los gerentes de cartera y los clientes
colaboran con el propietario del producto para
establecer los criterios de aceptación y el
Departamento de Defensa. Los requisitos no
funcionales se establecen al inicio de los proyectos.
Las reuniones de sincronización en curso se facilitan
parcialmente. Por tanto, los impedimentos no siempre
se identifican a tiempo. Los equipos no incluyen a las
partes interesadas en las actividades de planificación.
Dimensión 3 - Cultura ágil: Los equipos de trabajo
(30%) conocen parcialmente los valores y alcances de
aplicar prácticas relevantes a su forma de trabajar.
Conciencia de aplicación de prácticas ágiles y no ágiles
(no descartar prácticas generadoras de valor). Hay
capacitaciones técnicas (talleres) enfocadas a la
difusión del conocimiento (1-2 veces al año). El
conocimiento compartido se pone en práctica: Existe
una comprensión común de cómo funcionan (ejecutar
código, comunicarse, etc.). El equipo pone en práctica
regularmente la producción de pruebas unitarias
automatizadas para algunos avances de sus desarrollos
(programación por pares).
Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
implementación): Implementación automatizada en
algunos entornos. (El 30% del despliegue de los
entornos es automatizado). Los servidores de
desarrollo existentes están configurados y versionados,
sin embargo, la creación de nuevos entornos es
precaria. Solo el 30% de los equipos realiza una
entrega continua de software.
Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: el 30%
de los equipos realizan entrega continua de software.
Se pone en práctica el principio de "Construcción
incremental". Entender "construcción incremental"
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como el proceso por el cual las tareas se dividen en
iteraciones, es decir, pequeños periodos en los que se
trabaja para lograr objetivos específicos. Los equipos
se enfocan en crear pequeños incrementos (iteraciones)
a través de un esfuerzo en un marco de tiempo llamado
sprint. Interacción frecuente entre clientes y
desarrolladores en el proceso de desarrollo de
Software. Los cambios durante el proceso de desarrollo
no bloquean el software. Se implementan los
estándares de codificación que facilitan el
establecimiento de un lenguaje común entre las partes
interesadas.
Dimensión 6 - Pruebas: Aún existe una división en la
mentalidad entre los equipos de desarrollo y prueba,
reflejada en las discusiones que existen a la hora de
planificar las actividades de cada uno de los equipos.
Existe un inicio mínimo en la aplicación de la
automatización ágil a las pruebas, generando una
mayor comprensión del esfuerzo que esta actividad
comprende en sus diferentes niveles. El equipo de
prueba ha comenzado a trabajar sobre una base de
sprint que se refuerza al final de la serie de desarrollo
del sprint, o quizás al final del sprint.
C. Nivel 3: Definido
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
de la agilidad: Dominio de las iteraciones: Las
iteraciones muestran solidez y sincronización
(transferencia de información para generar
productividad) entre sus componentes de manera
regular (ceremonias, actividades, tareas, roles). El
equipo participa activamente (90%) en las ceremonias
y recibe retroalimentación. El diario no se centra solo
en informar sino en responder las 3 preguntas: ¿Qué
hice ayer? ¿Qué haré hoy? ¿Cuáles fueron mis
impedimentos? La situación actual está abierta a
realizar cambios para buscar mejoras.
Dimensión 2 - Clientes y partes interesadas: las
funciones de todas las partes interesadas se comunican
y definen claramente. Se facilitan reuniones de
sincronización continua con los principales
stakeholders. Los principales clientes e interesados
tienen un claro conocimiento de los objetivos de los
proyectos. Los equipos incluyen partes interesadas
clave en las actividades de planificación. La
colaboración del cliente permite reforzar la capacidad
de adaptarse a los requisitos cambiantes durante el
desarrollo.
Dimensión 3 - Cultura ágil: Algunos equipos de trabajo
conocen los valores y alcances de aplicar prácticas
relevantes a su forma de trabajar. Hay capacitaciones
técnicas (talleres) en las que se difunden
conocimientos y luego se incorporan las lecciones
aprendidas (1-2 veces al año). El equipo controla y
monitorea el proceso de prueba constantemente con
sus pruebas unitarias automatizadas desarrolladas para
la mayoría de sus desarrollos. Las herramientas y la
tecnología de colaboración están disponibles para
trabajar: el conocimiento y el progreso se distribuyen
fácilmente. Los impedimentos se evitan con
regularidad.
203
Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
implementación): Software de implementación de
procesos de botones de autoservicio totalmente
automatizado. Mismo proceso para implementar en
todos los entornos. Los entornos permiten la
implementación e integración continuas del desarrollo
de software.
Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: El
objetivo en el nivel 3 es incrementar la calidad del
software y la productividad de los procesos de
desarrollo, así como asegurar que las prácticas sean
efectivas y estables. Se pone en práctica la integración
continua. Uso de la refactorización del código fuente
que ayuda a responder al cambio, sin colapsar otras
partes del sistema. Se realizarán pruebas unitarias para
probar aquellas unidades que se han integrado en el
código base. Se implementa el concepto Agile Release
Train (ART).
Dimensión 6 - Pruebas: La coordinación de la
planificación la llevan a cabo los equipos de desarrollo
y prueba, con base en un enfoque general. En este
nivel, la automatización de pruebas se realiza
parcialmente y comienza con la creación de un flujo de
trabajo de cobertura de pruebas, lo que mejorará la
eficacia de las pruebas. Las tareas son parte de cada
una de las historias de usuario y el costo se ve afectado
por el resultado obtenido del sprint completado.
D. Nivel 4: Mejorado
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
de la agilidad: Prácticas de Medición y Análisis
(Gestión del Desempeño): Se establecen indicadores
para medir el avance de las estrategias comerciales. La
calidad del software / servicio se evalúa mediante un
programa de medición diario. Gestión de versiones:
defina y responda adecuadamente al ciclo de
retroalimentación del proyecto. Planificación del
proyecto: tiene el ciclo de vida completo de la entrega.
Equipos capaces de responder de forma proactiva a los
cambios y proponer oportunidades de mejora / cambio.
Dimensión 2 - Clientes y stakeholders: El contrato del
cliente gira en torno al compromiso de colaboración:
Todos los stakeholders tienen la visibilidad del
backlog: está listo para ser discutido. Todos los
interesados y propietarios de negocios están incluidos
en los eventos de planificación. En estos, se discuten
los riesgos y todos los equipos llegan a un acuerdo y
votan sobre los objetivos de la próxima iteración. Los
equipos facilitan las reuniones de inspección y
adaptación (I&A) con las partes interesadas.
Dimensión 3 - Cultura ágil: Los equipos de trabajo (61-
80%) conocen los valores y alcances de aplicar
prácticas relevantes a su forma de trabajar. Los riesgos
e impedimentos se gestionan constantemente de
manera oportuna. Los equipos pueden guiar a otras
personas (equipos) en prácticas ágiles, ya que el lugar
de trabajo fomenta el trabajo en equipo y la
colaboración entre ellos. La capacidad de mejora,
comunicación confiable y responsabilidad de los
equipos alivia grandes cantidades de estrés.
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Dimensión 4: Infraestructura (entorno de
implementación): Implementación orquestada
administrada. proceso probado de liberación y
reversión, 70% de los entornos). Los entornos permiten
la implementación e integración continuas del
desarrollo de software (70% de los entornos).
Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: El
proceso de desarrollo está estandarizado y regulado.
Los procesos se miden y controlan. Se implementa la
planificación adaptativa, que se beneficia de construir
un proceso sólido para ayudar a seguir un proceso que
requiere múltiples ciclos de retroalimentación durante
el desarrollo de software. En este nivel, la organización
debe manejar prácticas como la ingeniería, como la
integración continua, la refactorización y las pruebas
automatizadas. El cliente se involucra al 80% en el
desarrollo del software con una participación muy
activa.
Dimensión 6 - Pruebas: las tareas se comparten entre
los miembros del equipo. Las pruebas ahora son
actividades integradas en el proceso de desarrollo de la
organización. En este nivel, la automatización de las
pruebas se lleva a cabo de forma continua, aumentando
significativamente su eficiencia. La planificación es
visible para todo el equipo de desarrollo para que pueda
ser aprobada por ellos, generando una mayor
coordinación en las actividades a realizar.
E. Nivel 5: Sostenible
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
de la agilidad: Establecimiento de conceptos
avanzados de agilidad y nuevas formas de trabajar.
Ejemplo 1: La empresa emplea un equipo para el
programa de gestión de cartera, que supervisa la toma
de decisiones fiduciarias para establecer iniciativas en
una unidad de negocio. Ejemplo 2: El programa de
gestión de carteras asigna fondos para iniciativas de
estrategia y entrenamiento de agilidad para que el
menor número de equipos esté en el nivel 1 (0-5%).
Las métricas e indicadores de progreso muestran una
mejora continua de las habilidades y la eficacia del
trabajo.
Dimensión 2 - Clientes y partes interesadas: todas las
partes interesadas participan en el desarrollo de
proyectos y brindan una contribución al valor central
del producto. La participación activa de los clientes y
grupos de interés garantiza que el desarrollo de
productos se lleve a cabo de acuerdo con sus
necesidades. Los equipos de trabajo colaboran de
forma proactiva (scrum of scrum) para identificar
constantemente impedimentos, dependencias y
resolver incidencias.
Dimensión 3 - Cultura ágil: Organización cultural y
operativamente ágil a nivel empresarial. Todos los
equipos de trabajo conocen los valores y alcances de
aplicar prácticas relevantes a su forma de trabajar. Los
equipos pueden escalar los riesgos e impedimentos
identificados para la organización. Los equipos son
capaces de compartir conocimientos con toda la
organización. Búsqueda continua de una mayor
satisfacción del cliente, el equipo y las partes
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interesadas. La dirección adapta su estilo de gestión
para apoyar la organización ágil: Se promueven
propuestas de equipos de trabajo hacia la organización.
Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
implementación): todos los entornos se gestionan de
forma eficaz. Aprovisionamiento de trabajo totalmente
automatizado y correspondiente virtualización
utilizada. Todos los cambios desde procesos manuales
a procesos totalmente automatizados. Esto libera a los
desarrolladores para que puedan continuar con su
trabajo de desarrollo.
Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: En
este nivel se enfoca en el punto más fundamental de
estimar la agilidad de planes y prácticas. Es muy
importante para la mejora de procesos y procesos que
todas las prácticas se desarrollen en más del 90% para
una correcta estimación ágil. Se gestionan las prácticas
de rendimiento y prevención de defectos. Gestión de la
liberación. pruebas de optimización de procesos.
Optimización de acciones ágiles de Control de Calidad.
Foco en la mejora constante de procesos, vigilancia,
decisión y reactividad del equipo.
Dimensión 6 - Pruebas: las pruebas automatizadas se
realizan rápidamente, impulsadas por el valor y el
riesgo. Los entornos de prueba están completamente
automatizados, lo que mejora la eficiencia con la que
se ejecutan las pruebas. Utilizando el repositorio de
automatización y la técnica exploratoria, se lleva a
cabo una planificación de alto nivel en tiempo real.
II. Evaluación
La Evaluación permitiría extraer datos del estado actual de la
empresa y luego ser utilizados como input para posteriormente
obtener la situación actual de la empresa en agilidad y los puntos
de mejora identificados. Fue así como comenzamos a buscar los
diferentes que existían en el mercado según sus respectivos
modelos. Luego, pudimos formular un total de 32 preguntas para
el modelo propuesto. Así, luego de clasificar las preguntas según
cada dimensión, se registraron con el apoyo de la herramienta
Google Forms.
5. EVALUACIÓN Y RESULTADOS DE VALIDACIÓN
DEL MODELO PROPUESTO
Los resultados de la Evaluación obtenidos del experto de la
Empresa “A” en el sector bancario, quien tiene el rol de Coach
Ágil, fueron procesados para obtener el grado de madurez de la
organización. Para ello, se asignó el peso de cada dimensión
(valor numérico 1-5) por la importancia que tenían en otros
modelos ágiles de madurez, y las respuestas a cada pregunta
obtuvieron una puntuación (1-5). La información proporcionada
responde a las principales áreas de la empresa: Ingeniería y
Finanzas. En la Tabla I se muestran los resultados obtenidos
específicamente en cada dimensión y el área correspondiente de
la empresa. Finalmente, se calcula el resultado, en este caso 3.3,
lo que significa que la Empresa “A” está en el Nivel 3: Definido.
 Memorias de la Décima Segunda Conferencia Iberoamericana de Complejidad, Informática y Cibernética (CICIC 2022)

Tabla 1: Resultados De La Evaluación En La Empresa “A” Del 7. REFERENCIAS

Sector Bancario.

Compañia “A” Areas [1] BCRP Homepage, https://www.bcrp.gob.pe/sitios-de-

Dimensión
Finance Engineering Total interes/entidades-financieras.html, last accessed
DIM1 3,6 3,5 3,4 2020/08/18.
[2] El Comercio page,
DIM2 3,8 2,4 3,1 https://elcomercio.pe/economia/peru/empresas-peruanas-
DIM3 3,6 2,8 3,2 terceras-region-metodologias-agiles-noticia-660008-
noticia/?ref=ecr, last accessed 2020/08/18.
DIM4 3 3 3
[3] C. P. Ramachandran, “Agile Maturity Model (AMM)_A
DIM5 3,6 3,4 3,5 Software Process Improvement framework for Agile
Software Development Practices”, in Software Engineering
DIM6 3 2,7 2,8
Journal, Volume 2, no. 1, pp. 1-27, 2009.
Total 3,5 3 3,3 [4] R. M. Chandrasekaran, “Scaled Agile maturity model”,
thesis, Delft University of Technology, Delft, Netherlands,
Luego, el modelo de madurez ágil fue validado por el mismo 2016.
experto, mediante la evaluación de los siguientes criterios sobre [5] R. Benefield, “Seven dimensions of agile maturity in the
la efectividad del modelo en la Tabla II: global enterprise: A case study”, in the Annual Hawaii
International Conference on System Sciences, 2010, pp. 1-
7, doi:10.1109/HICSS.2010.337.
Tabla 2: Resultados De La Evaluación De La Eficacia Del
[6] S. Ronen-Harel. (2011, Abril 10). A practical view on Agile
Modelo En La Empresa “A” En El Sector Bancario. Testing Maturity Levels. [Online]. Available:
https://es.slideshare.net/AgileSparks/atmm-practical-view.
Result
Criterio Descripción
ados [7] A. P. Yin. “Scrum Maturity Model”, M.S. thesis,
El modelo de madurez ágil se describe
Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, Portugal, 2011.
Consistencia de forma eficaz para que pueda 4 [8] T. Bozheva and D. J. Anderson, Kanban Maturity Model:
aplicarse correctamente. Evolving Fit-For-Purpose Organizations. First Print
Los conceptos ágiles abordados en el Edition. Seattle: Lean Kanban University Press, 2018.
Relevancia modelo son relevantes para la 5
organización.
La interrelación de los componentes
Precisión del modelo permite diferenciar los 4
niveles y dimensiones.
Las prácticas ágiles abordadas en el
Alcance modelo cubren las descripciones de las 4
dimensiones.
El criterio de evaluación del modelo de
Comprensión 4
madurez es comprensible (valoración).
Los resultados del modelo de madurez
Determinación se consideran decisivos para la toma de 5
decisiones.

Los resultados obtenidos del experto de la empresa se calcularon

con las opciones de escala Likert de “Totalmente en desacuerdo”
(1) a “Totalmente de acuerdo” (5) y muestran un buen grado de
aceptación del modelo con una puntuación media de 4,3.

6. CONCLUSIÓN

En conclusión, los modelos de madurez ágil que se investigaron

brindaron la base fundamental necesaria para obtener el mejor
conocimiento sobre los niveles y dimensiones que los componen
junto con las mejores prácticas ágiles. Finalmente, los resultados
obtenidos de la validación por parte del experto a través del
método de Likert y la evaluación respectiva (formulario) nos
dieron la clara sensación de que los componentes del modelo son
comprensibles, se consideran determinantes para conocer los
puntos de mejora y facilitar la toma de decisiones; por tanto, el
modelo se considera relevante para la evolución de la situación
ágil de la empresa en el sector bancario.

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