Trabajos aplicativos

I. Caso MODMASK

Resumen del caso

En medio de la crisis de COVID de 2020, Maryam Garg ha lanzado un negocio de
máscaras premium. Ella lucha por averiguar qué proveedores usar y cómo construir una
relación confiable con ellos. Se explora diferentes criterios para tomar esa decisión,
incluida la motivación y los objetivos personales de Maryam, el panorama estratégico, el
costo y la comunicación y confianza interpersonal. El caso explora también, la toma de
decisiones en el contexto del espíritu empresarial de estilo de vida y en entornos
competitivos altamente volátiles.

Objetivos de aprendizaje
• Aprender a buscar y evaluar proveedores en el contexto de nuevos emprendimientos.
• Comprender los criterios para desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores.
• Diseñar elementos contractuales y personales de relaciones estratégicas.
• Considerar el papel de las capacidades y motivos empresariales en la selección de
proveedores.

Conceptos Clave
 Propuesta de valor
 Modelo de negocios
 Cadena de valor
 Recursos y capacidades

Preguntas para desarrollar

1. Formule el modelo de negocio y la propuesta de valor y responda: ¿Qué tan bien le
ha ido a Maryam para capitalizar la oportunidad de la mascarilla?
2. Diseñe la visión, misión, valores y objetivos y responda: ¿Cuál cree que es el objetivo
final de Maryam con MODMASK?
3. Efectué el análisis competitivo, entorno específico y cadena de valor y responda: En
el proceso de búsqueda y contratación de proveedor(es) de Maryam. ¿Qué hizo bien
y qué podría haber hecho mejor?
4. ¿Qué socio proveedor debería elegir para el próximo lote de MODMASK? ¿Por qué?
5. Con la cadena de valor y análisis VRIO responda: ¿Se encuentra bien posicionado
MODMASK para competir?

II. Caso XIAOMI

Resumen del caso

Los inversores habían perdido la confianza en el fabricante chino de teléfonos
inteligentes Xiaomi. Alguna vez fue una de las compañías privadas de tecnología más
valiosas del mundo, valorada en USD 45 mil millones después de cuatro años de
operación. Con Xiaomi, el fundador Lei Jun había creado una compañía de Internet con
un modelo de negocio en línea que fabricaba productos impulsados por la tecnología

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 con márgenes mínimos. Se centró en la creación de valor alrededor del teléfono con
productos y servicios. Los consumidores se convirtieron rápidamente en fanáticos. En
2014, Xiaomi se convirtió en la marca de teléfonos inteligentes más vendida de China y
también en la tercera más grande del mundo. Los inversores anticiparon un crecimiento
continuo. Pero la emoción en torno a la compañía no duró mucho. En 2016, los envíos
totales de teléfonos inteligentes de Xiaomi cayeron un 36% con respecto al año anterior
después de una serie de problemas en la cadena de suministro. Para revivir la confianza
de los inversores, Lei ajustó la dirección estratégica de la compañía y dirigió una serie de
reestructuraciones internas. Su tan esperada salida a bolsa en 2018 tuvo un precio en la
parte inferior del rango y recaudó USD 4.7 mil millones, menos de la mitad de su
objetivo inicial. Peor aún, seis meses después de la salida a bolsa, la capitalización de
mercado de la compañía se había reducido a la mitad. Según algunos analistas, la
compañía había sido "sobrevalorada" y Xiaomi era "solo una compañía de hardware".
Pero la imagen de Xiaomi como una marca de relación calidad-precio se mantuvo.
Algunos incluso le dieron el apodo de "casa de asamblea". ¿Qué podría hacer Xiaomi
para revivir la confianza de los inversores?

Objetivos de Aprendizaje
Los estudiantes deben ser capaces de:
 Identificar los factores en el entorno macro que favorecen a ciertas industrias e
identificar oportunidades para estas industrias; también identifique los factores que
pueden afectar negativamente a otras industrias y las amenazas que necesitan
mitigar.
 Identificar las fuerzas que hacen que una industria sea atractiva o no, a nivel nacional
e internacional.
 Identificar los pros y los contras del modelo de negocio en línea de márgenes mínimos
en comparación con los modelos de negocio "tradicionales" y la necesidad de ajustar
el modelo de negocio al contexto competitivo de la empresa.
 Explicar cómo la relación calidad-precio de la marca mejora o inhibe el crecimiento de
la empresa y la necesidad de adaptarse al contexto competitivo.
 Comprender el impacto positivo y negativo de la marca de valor por dinero en el logro
de la competitividad.
 Capaz de identificar el costo y el beneficio de las actividades de externalización de la
cadena de valor o mantenerlas todas internas.
 Capaz de comprender la complejidad de la cadena de valor de la empresa y cómo se
ajusta cada actividad a través de las fronteras nacionales para mantener la ventaja de
costos y / o diferenciación.
 Identificar las opciones estratégicas de las nuevas empresas internacionales y los
desafíos que enfrentan las empresas que adoptan la misma estrategia desde el país de
origen hasta los países anfitriones.
 Comprender la adaptación organizacional en la estrategia y la estructura.

Conceptos Clave
 Estrategia corporativa
 Alianzas estratégicas
 Integración vertical

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  Cadena de valor
 Modelo de negocio

Preguntas para desarrollar

Formule el modelo de negocio y la cadena de valor y responda:
1. ¿Qué necesidad del consumidor descubrió Xiaomi que le dio grandes resultados en
los inicios de la empresa?
2. ¿Cuál fue el motivo de la incursión en la tecnología IoT? ¿Describa la estrategia que
siguió Xiaomi y la manera de evaluar sus recursos y capacidades para llevarla a
cabo?
3. ¿Qué tipo de estrategia siguió Xiaomi al asociarse con empresas de menor tamaño?
4. ¿Qué condiciones se presentaron en el entorno externo que obligó a Xiaomi a
fabricar sus propios teléfonos y sus componentes?
5. ¿Cuál es la proyección del mercado que facilitarán la sostenibilidad de la ventaja
competitiva de Xiaomi?

III. Caso ARGOS

Resumen del caso

En octubre de 2014, José Alberto Vélez, miembro del Consejo de Administración de
Cementos Argos, se reunió con el equipo directivo de la compañía para discutir los pasos
futuros. Dos de sus mayores competidores globales, Holcim y Lafarge, habían decidido
fusionarse, y la decisión los llevó a desinvertir en algunos mercados clave, abriendo una
gama de oportunidades para Cementos Argos. Vélez propuso un objetivo ambicioso a la
Junta: expandirse de US $ 2.5 mil millones (en adelante $) a $ 10 mil millones en
ingresos para 2030. La Junta aceptó la idea con entusiasmo, pero cuestionó cómo
perseguir objetivos de crecimiento tan desafiantes. Varias opciones estaban sobre la
mesa, pero todas implicaban la expansión en el extranjero. "Tenemos que entrar en
nuevos mercados", señaló Vélez. "No hay forma de que podamos crecer si simplemente
nos quedamos en los mercados donde estamos, y ¿por qué deberíamos defender
nuestra posición? Seamos ambiciosos". Después de una larga sesión de lluvia de ideas, la
Junta decidió tomarse un tiempo y volver a levantar la sesión para tomar una decisión
dentro de una semana. Los directores debían decidir si se expandían o no, en caso
afirmativo, en qué países y a través de qué medios: crecimiento orgánico o
adquisiciones. Si bien varios mercados habían sido burlados como opciones adecuadas,
la mayoría de las mentes de los miembros de la Junta se centraron en cuatro mercados:
Brasil y México, en América Latina, o los Estados Unidos y Canadá, más al norte. La
compañía necesitaba estudiar sus alternativas cuidadosamente, ya que sus opciones
requerirían recursos sustanciales: inyecciones de capital del orden de cientos de
millones. Tal inversión condicionaría el futuro de la compañía durante varios años, para
bien o para mal. Además, las guerras de precios eran comunes en esta industria: un paso
en falso dejaría a Argos vulnerable a represalias por parte de poderosos titulares, un
escenario doloroso que podría destruir el valor masivo para los accionistas.

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 Objetivos de Aprendizaje
Este caso fomenta la comprensión y el uso de los siguientes conceptos:
 Análisis de la estructura de la industria como una herramienta útil para comprender
los impulsores clave de rentabilidad y la dinámica competitiva.
 La internacionalización y cómo puede mejorar la ventaja competitiva.
 Consistencia interna y ajuste entre la configuración de los activos y capacidades de la
empresa, y cada decisión de expansión que la empresa emprende. También desarrolla
la habilidad de utilizar el múltiplo de EBITDA y el análisis de DuPont para evaluar el
rendimiento.

Conceptos Clave
 Estrategias de internacionalización
 Análisis competitivo
 Factores críticos de éxito

Preguntas para desarrollar

1. Describa la competencia en la industria del cemento. Analice la estructura de la
industria y sustente la dinamia competitiva.
2. ¿Cuál es la estrategia competitiva de Argos? ¿Qué la hace diferente y por que
destaca en la industria?
3. ¿Qué oportunidades identifico Argos para internacionalizarse? ¿De que manera
mejora su posicionamiento estrategico? Sustente teóricamente la estrategia seguida

IV. Directivas administrativas

1. Las preguntas se contestarán en un documento en formato ppt, en forma grupal.

2. Se colgarán en la plataforma Teams en la siguiente ruta:

General/Archivo/ entrega de trabajos/Caso …./ , el archivo debe colgarse en la carpeta

de caso correspondiente e indicar el número de grupo Gx.

Las fechas de entrega de los trabajos son:

Caso Fecha de entrega
I. Caso MODMASK 29/01/2022
II. Caso XIAOMI 11/02/2022
III. Caso ARGOS 26/02/2022

3. La conformación de los grupos es la misma del Seminario de Tesis :

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 GRUPO 1 GRUPO 2
DÍAZ LUCAR JUAN PABLO PÉREZ TELLO JEAN PIERRE MARTÍN
DÍAZ ORTEGA GRETHEL MARÍA VICTORIA MARCA UTRILLA ROBERT IVÁN
GARCÍA DE LOS HEROS ANDREA ISABEL STERNBERG HUAMÁN LUIS MIGUEL
ZAVALETA MOTTA PAOLA JUDITH MAYAUTE GUTTY JOSÉ ALBERTO
MUNGUÍA ESTRELLA FLOR MILAGROS RODRÍGUEZ GUEVARA ALEX FERNANDO
GRUPO 3 GRUPO 4
GONZALEZ OTOYA BARRERA ROMAN
SIFUENTES REYES ROSARIO HEYNER CRISTINA
EDUARDO
URIBE CORTEZ CARLOS ENRIQUE ORTEGA ENRIQUEZ SHIRLEY IVONNE
CASTRO GONZÁLES JUAN DAVID LARA ARIUNGEREL
BRAVO ROJAS JUAN ANTONIO MALARIN VARGAS CARLOS EDUARDO
CHAVEZ GUARDIA KATIA VICTORIA CARRIZALES RODRÍGUEZ LUIS JULIO
GRUPO 5 GRUPO 6
AHUMADA ESPEJO MANUEL GONZALO PÉREZ CASTILLO MOISES
CALCINA VILCA ARTURO FELIPE LEÓN CASAS NEIL FERNANDO
DURANGO PACHECO FELIPE ANTONIO CARRERA AGUIRRE CARLA ANTONIA
ZUMARÁN GAVIDIA PEDRO ARMANDO ZÚÑIGA PACHECO JOHN KAREL
HEREDIA REA PRISCILA ALICIA

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