Administracin estratgica

En este captulo veremos una parte importante de la planeacin que realizan los
gerentes: el desarrollo de estrategias organizacionales. Toda organizacin tiene
estrategias para hacer lo que se debe hacer en el negocio. Los gerentes deben
administrar dichas estrategias de manera efectiva. Conforme lea y estudie este
captulo, concntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

[> 8.1 Definir la administracin estratgica y por qu

es importante. pgina 162
8.2 Explicar qu es lo que hacen los gerentes durante
los seis pasos del proceso de administracin
estratgica. pgina 164
8.3 Describir los tres tipos de estrategias corporativas. pgina 167
8.4 Describir la ventaja competitiva y las estrategias
que utilizan las organizaciones para obtenerla. pgina 170
8.5 Analizar temas contemporneos de la administracin
estratgica. pgina 173
 El dilama de un gerente
Como presidente de la compaa de bienes races lder en el mundo
rabe, M o h a m e d Ali Alabbar tiene la meta de satisfacer las necesi-
dades de vivienda de calidad y de otras propiedades de la regin,
as c o m o en mercados crecientes c o m o los de la India y Egipto 1 .
Las villas y apartamentos construidos por su compaa, Emaar
Properties PJSC, se han vendido rpidamente. La dulce combina-
j cin entre terrenos baratos y una fuerte demanda han provocado
que tenga mrgenes de ganancia muy altos. Elevada es tambin
la descripcin del proyecto ms grande de Emaar hasta la fecha,
el proyecto Burj en el centro de la ciudad; un desarrollo inmobilia-
rio de $20 mil millones de dlares en el edificio ms alto del mun-
do (2,300 pies de altura) y el centro comercial ms grande del mundo
(1,500 tiendas). Este desarrollo incluye t a m b i n un rea llamada
"OldTown',' de construcciones que muestran d o m o s de colores que
se asemejan a una ciudad rabe tradicional. Con el rpido creci-
miento de la compaa (actualmente opera en 16 pases) Mohamed
ha descubierto que su mayor reto es la implementacin de estra-
tegias. Uno de sus ejecutivos ms importantes dice, "Tenemos la
visin y la estrategia. La pregunta es, tenemos las habilidades
dentro de la organizacin para ejecutarlas?" Pngase en los zapa-
tos de M o h a m e d . De qu manera le puede ayudar un anlisis SWOT
para que su compaa contine su crecimiento?

Usted c\u hara?

La importancia de tener buenas estrategias se puede ver al observar lo que Mohamed Ali
Alabbar ha logrado con Emaar Properties. Al reconocer las oportunidades de bienes races y
la formulacin de estrategias efectivas para explotar estas oportunidades, su compaa se ha
convertido en la lder del m u n d o rabe. Mientras contina su expansin, la administracin
estratgica juega tambin un importante papel. U n o ele los temas bsicos de este captulo es
que las estrategias efectivas dan como resultado un alto rendimiento organizacional.
I
APRENDIZAJE 8.1 > ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Los operadores ele casinos Frank y Lorenzo Fertitia compraron un club ele pelea denomi-
n a d o Ultimate Fighting Championship y lo han convertido en un negocio multimillona-
rio. Disney contina capitalizando la franquicia Toy Story al abrir las atracciones Toy Story;
d e n t r o ele sus parques temticos. Los precios ele las gasolinas estn forzando a Toyota a
recortar la produccin ele sus SUV y camiones 2 . Estas son solamente algunas de las noti-
cias de negocios ele una semana, y cela una habla de las estrategias ele las compaas. La
aelministracin estratgica ocupa gran parte elel tiempo de los gerentes. En esta seccin
veremos q u es la aelministracin estratgica y por q u es importante.

QU ES LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
La industria ele las tiendas ele descuento es un buen p u n t o para ver ele qu se trata esto
de la administracin estratgica. Wal-Mart y el corporativo K-Mart (ahora parte ele Sears
Holdings) han c o m p e t i d o p o r el d o m i n i o elel m e r c a d o desde 1962, a o en q u e ambas
compaas fueron fundadas. Las dos cadenas tienen otras similitudes extraordinarias: t
atmsfera de las tiendas, los nombres, los mercados q u e atienden y el propsito organiza-
cional. Sin embargo, el rendimiento ele Wal-Mart (financiero y de otros tipos) ha superado
al de Kmart. Wal-Mart es la cadena ele tiendas ms grande, y Kmart fue la cadena minorista
162

Quines eor\?
CARA A CARA
POR QU LOS GERENTES DEBEN
SABER SOBRE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
Para entender la direccin
que ha tomado su compaa
y la forma en que lograr sus
objetivos.
Para saber cul es el mensaje
que su compaa quiere
enviar a los clientes y a los
competidores.
administracin estratgica
Lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de una organizacin.
Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 163
ms g r a n d e en buscar el captulo 11 de proteccin contra la bancarrota. Por qu esta dife-
rencia de rendimiento? Por estrategias y habilidades diferentes 3 . Wal-Mart ha tenido xito
gracias a la administracin estratgica, mientras q u e Kmart ha tenido dificultades.
La administracin estratgica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrate-
gias de la organizacin. Es una importante tarea q u e involucra todas las funciones bsicas
de la administracin, como planeacin, organizacin, direccin y control. Qu son las
estrategias de una organizacin? Son los planes respecto a la manera en que la organiza-
cin har cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, cmo competir exitosa-
mente, y cmo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. 4
U n o de los trminos utilizados con frecuencia en la administracin estratgica es el
modelo de negocio, que es simplemente la manera en que la compaa va a ganar dinero.
El modelo de negocio se enfoca en dos factores: (1) si los clientes valorarn lo que produce
la compaa, y (2) si la compaa puede ganar dinero producindolo. 5 Por ejemplo, Dell fue
pionero de un nuevo modelo de negocio para la venta directa de computadoras a los con-
sumidores desde Internet, en lugar de venderlas a travs de intermediarios, como todos los
dems fabricantes. Los clientes "valoraron" esto? Por supuesto q u e s! Dell gan dinero al
hacerlo de esa manera? Definitivamente! Al pensar en las estrategias, los gerentes necesitan
pensar tambin en la viabilidad econmica del modelo de negocio de la compaa.
POR QU LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ES IMPORTANTE?
En el verano de 2002, American Idol, una copia de un programa de televisin britnico, se
convirti en u n o de los programas de televisin ms importantes en la historia de la tele-
visin de Estados Unidos. Siete temporadas ms tarde, una gran audiencia todava lo sin-
toniza (la coautora de este libro admite q u e es una fantica del programa!). El productor
ejecutivo del programa dijo, "Si lo pensamos un poco, no hay razn alguna para q u e 'Idol'
no tenga continuidad. Slo veamos 'Price is right'. Ha estado al aire por ms de 35 aos". 6
Los gerentes detrs de Mol parecen c o m p r e n d e r la importancia de la administracin estra-
tgica, debido a q u e desarrollan y explotan cada aspecto del negocio de Mol, el programa
de televisin, la msica, los conciertos, y todos los dems productos originales asociados.
Por q u es tan i mp o r t a n t e la administracin estratgica? Por tres razones. La ms
significativa es que p u e d e hacer la diferencia en q u tan bien se desenvuelve una orga-
nizacin. Por qu algunos negocios tienen xito mientras q u e otros fallan, aun cuando
enfrentan las mismas condiciones del entorno? (recuerde nuestro ejemplo de Wal-Mart y
de Kmart). Investigaciones han e n c o n t r a d o una relacin generalmente positiva entre la
planeacin estratgica y el d e s e m p e o . ' En otras palabras, al parecer, las organizaciones
que utilizan la administracin estratgica tienen niveles de desempeo ms altos. Yesto la
hace muy importante para los gerentes!
O t r a razn q u e la h a c e importante tiene q u e ver con el h e c h o de q u e los gerentes de
una organizacin de cualquier tipo y tamao enfrentan situaciones q u e cambian continua-
mente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso de administracin estratgica
para analizar factores relevantes y decidir q u acciones tomar.
Por ltimo, la administracin estratgica es importante debido a que las organizacio-
nes son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los objetivos
de la organizacin; la administracin estratgica ayuda a lograrlo. Por ejemplo, con ms de
2.1 millones de empleados en todo el m u n d o , en varios departamentos, reas funciona-
les y tiendas, Wal-Mart utiliza la administracin estratgica para coordinar y enfocar los
esfuerzos de los empleados en lo que es importante.
En la actualidad, tanto las organizaciones comerciales c o m o las organizaciones sin
fines de lucro utilizan la administracin estratgica. Por ejemplo, el servicio postal de
Estados Unidos (USPS) se e n c o n t r r e p e n t i n a m e n t e librando batallas competitivas con
las empresas de paquetera, los servicios de correo electrnico y los servicios privados de
correo. Su director general utiliz la administracin estratgica para idear una respuesta.
De h e c h o , el USPS c o n t i n a utilizando la administracin estratgica. Revise el Strategic
Transformation Plan 2006-201 (f de la organizacin. Aunque la administracin estratgica
en las organizaciones sin fines de lucro no ha sido tan investigada como en las organizacio-
nes comerciales, sabemos que tambin es muy importante para ellas.
estrategias modelo de negocio
Planes sobre la manera en que una organizacin har Diseo sobre la forma en que una compaa va a ganar
lo que el negocio tiene que hacer, cmo competir con dinero.
xito, y como atraer y satisfar a sus clientes para poder
lograr sus objetivos.
164 Parte Dos Planeacin

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

El proceso de administracin estratgica (vea la figura 8-1) es un proceso de seis pasos,
que abarca la planeacin estratgica, la implementacin y la evaluacin. Aunque los cua-
tro primeros pasos describen la planeacin que d eb e llevarse a cabo, la implementacin y
la evaluacin tambin son importantes. Incluso las mejores estrategias p u e d e n fallar si la
administracin no las implementa o evala apropiadamente.

PASO 1: IDENTIFICAR LA MISIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN, I

SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Toda organizacin requiere una misin; una declaracin de su propsito. La definicin de la
misin obliga a los gerentes a identificar qu es lo que tiene que hacer una organizacin en el
negocio. Por ejemplo, la misin de Avon es "Ser la compaa que mejor entiende y satisface
las necesidades de producto, servicio y autorrealizacin de la mujer en un nivel global". La
misin de Facebook es "Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea",
La misin de la National I leart Foundation of Australia es "Reducir el sufrimiento y la muerte
por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos sanguneos en Australia". Estas declaracio-
nes proporcionan claves sobre lo que las organizaciones tienen como propsito. Qu debe
incluir una declaracin de misin? La figura 8-2 describe algunos componentes comunes.
Para los gerentes tambin es importante identificar los objetivos globales y estrategias.
Por que? Para que tengan una base para establecer si stos se d e b e n modificar.

PASO 2: REALIZAR UN ANLISIS EXTERNO

Qu efecto podran tener las siguientes tendencias sobre un negocio?
Dinamarca, Suecia y Suiza son lderes en la clasificacin de las economas ms avanzadas
en c u a n t o a tecnologa.
Los investigadores q u e estudian el papel de los colegios y de las universidades dicen
q u e "Los colegios y universidades tradicionales estn condenados a desaparecer. La tec-
nologa, el letargo y los costos astronmicos destruirn al modelo actual de educacin
superior para crear una op ortunidad de m e r c a d o de $100 mil millones de dlares anua-
les para empresas e inversionistas".
Las computadoras conectadas a la Web y otras herramientas digitales han acelerado la
cantidad de multitareas electrnicas q u e se llevan a cabo, p a r t i c u l a r m e n t e entre el
 Captulo Ocho Administracin estratgica 165

Figura 8-2 Clientes: Quines s o n los clientes de la firma?

Componentes de una Mercados: Dnde compite geogrficamente la compaa?

declaracin de misin Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Est comprometida la
empresa con su crecimiento y rentabilidad?
Filosofa: Cules son las principales creencias, valores y prioridades ticas de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: Qu tan sensible es la empresa ante las
preocupaciones sociales y ambientales?
Productos o servicios: Cules son los productos y servicios ms importantes de la firma?
Tecnologa: La compaa est actualizada tecnolgicamente?
Autoimagen: Cul es la ventaja competitiva ms importante y cules son sus habilidades
principales?
Preocupacin por los empleados: Son los empleados un activo importante para la empresa?

Fuente: Basado en E David, Strategic Management, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p. 70.

"Gen M" (el trmino utilizado para describir a los adolescentes jvenes y a los adultos
jvenes q u e al parecer pueden hablar al mismo tiempo por celular, llevar a cabo varias
conversaciones IM mensajes instantneos, ver la televisin y hacer su tarea). 9
En el captulo 8 describimos el e n t o r n o externo como una restriccin importante para las
acciones del gerente. El anlisis de dicho e n t o r n o es una etapa crtica del proceso de admi-
nistracin estratgica. Los gerentes hacen un anlisis externo, de manera que saben, por
ejemplo, q u h a c e la competencia, cul legislacin pendiente podra afectar a la organiza-
cin, q u forma tiene la oferta laboral en los lugares d o n d e opera. En un anlisis externo,
los gerentes deben examinar tanto entornos generales como especficos para revisar las
tendencias y cambios.
Una vez q u e han analizado el e n t o r n o , los gerentes necesitan sealar las oportunida-
des que la organizacin p u e d e explotar y las amenazas con las q u e se puede encontrar o
enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amena-
zas son tendencias negativas.

PASO 3: REALIZAR UN ANLISIS INTERNO

Ahora pasaremos al anlisis interno, el cual proporciona informacin importante sobre los
recursos y capacidades especficas de u n a organizacin. Los recursos de u n a organizacin
son los activos (financieros, fsicos, h u m a n o s e intangibles) q u e utiliza para desarrollar,
manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Son lo "que" la organizacin tiene.
Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades
necesarias de un negocio ("cmo" se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el
mayor valor para la compaa se conocen como habilidades clave. 10 Tanto los recursos
como las habilidades clave determinan las armas competitivas de la organizacin.
Despus de completar un anlisis interno, los gerentes deben ser capaces de identifi-
car las fortalezas y debilidades de la organizacin. Se llama fortaleza a cualquier actividad
que la organizacin realiza bien o cualquier recurso nico. Las debilidades son actividades que
la organizacin no realiza bien, o recursos que necesita pero que no posee.
A la combinacin de los anlisis interno y externo se le llama anlisis SWOT, el cual es
un anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin.

proceso de administracin estratgica recursos fortalezas

acceso de seis pasos que involucra la planeacin Activos de una organizacin que se utilizan para Cualquier actividad que una organizacin hace bien o
estratgica, la implementacin y la evaluacin. desarrollar, fabricar y entregar productos a sus clientes. cualquier recurso nico con el que cuenta.
misin capacidades debilidades
Declaracin del propsito de una organizacin. Destrezas y habilidades de una organizacin para Cualquier actividad que una organizacin no hace bien o
realizar las actividades necesarias para su negocio, recurso que necesita pero que no posee.
oportunidades
Tenaencias positivas dentro de los factores externos del habilidades clave anlisis SWOT
entorno. Capacidades que generan mayor valor en la organizacin Anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades o
amenazas y quo determinan sus armas competitivas. amenazas de una organizacin.
Tendencias negativas dentro de los factores externos del
entorno.
166 Parte Dos Planeacin

Razonamiento crtico sobre " t C a

Cuntos ingresos son demasiados? Est bien que ExxonMobil haya generado 11.7 mil
millones de dlares en el segundo trimestre de 2008 (un rcord de todos los tiempos para
una compaa estadounidense)? Cunto puede y debe ganar una compaa de m o d o tico?
Como estudiante de negocios, que piensa? De qu manera explicara esta situacin a sus
amigos que no son estudiantes de negocios?

Qulnee eon? Despus de completar el anlisis SWOT, los gerentes estn listos para formular las estrate-
gias apropiadas, es decir, las estrategias q u e (1) explotan las fortalezas y las oportunidades
CARA A CARA externas de una organizacin, (2) amortiguan o protegen a la organizacin de amenazas
externas, o (3) corrigen debilidades crticas.
POR QU HACER UN ANLISIS
SWOT?
He realizado muchos anlisis SWOT. PASO 4: FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Son de gran ayuda para comprender Mientras los gerentes formulan estrategias, d e b e n considerar las realidades del entorno
las ventajas de externo y los recursos y capacidades disponibles, adems del diseo de estrategias que ayu-
su compaa darn a la organizacin a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias
frente a la q u e formulan los gerentes: corporativas, de negocio y funcionales. En breve describire-
competencia. mos cada una.
,

PASO 5: IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Una vez q u e se han formulado las estrategias, stas se d e b e n implementar. No importa qu
tan bien haya planeado una organizacin sus estrategias, el desempeo se ver daado si
las estrategias no se mplementan de manera adecuada.

PASO 6: EVALUACIN DE RESULTADOS

El paso final del proceso de la administracin estratgica es la evaluacin de resultados.
Qu tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organizacin a lograr sus objeti-
vos? Qu ajustes son necesarios? Despus de establecer los resultados de estrategias previas
y determinar que los cambios fueron necesarios, Anne Mulcahy, la presidenta de Xerox,
realiz ajustes estratgicos para recuperar el mercado y mejorar los resultados de su com-
paa. La compaa recort empleos, vendi activos y reorganiz su administracin.

El papel de la IT en la estrategia de la compaa
Qu tan importante es la tecnologa de la informacin (IT)
para la estrategia de un negocio? Revisaremos dos ejemplos
que muestran qu tan importante puede ser. Harrah's
Entertainment la empresa de juegos ms grande del
m u n d o , es fantica en lo que se refiere al servicio al cliente,
y por una buena razn. Una investigacin sobre la compaa
mostr que los clientes que estaban satisfechos con el
servicio que recibieron en el casino Harrah's, aumentaron en
10 por ciento sus gastos de juego, y aquellos que estuvieron
sumamente satisfechos incrementaron 24 por ciento
sus gastos de juego. Harrah's descubri esta importante
conexin entre el servicio al cliente y los gastos, debido
a su increble y sofisticado sistema de informacin. Pero
la IT de una organizacin no siempre tiene esa respuesta
positiva, como se puede apreciar en el siguiente ejemplo. En
la tienda principal de Prada en Manhattan, los diseadores
de la tienda buscaban una "experiencia de compras
radicalmente nueva" que combinara "arquitectura de
vanguardia y servicios al cliente del siglo XXI'.' O al menos
sa era la estrategia. Prada invirti casi una cuarta parte del
presupuesto de la tienda en IT, incluidas redes inalmbricas
enlazadas a una base de datos de inventario. La tienda
contempl que el equipo de ventas utilizara los PDA en sus
recorridos para verificar la existencia de un producto. Incluso
los vestidores tendran pantallas tctiles, de manera que los
clientes pudieran verificar la mercanca. Pero la estrategia
no funcion c o m o estaba planeada. La tecnologa tampoco,
y el equipo de ventas se vio sobrepasado al tratar de lidiar
con multitudes y una tecnologa que no funcionaba. En este
caso, la inversin multimillonaria no fue la mejor estrategia.
Entonces, qu tan importante es la IT en la estrategia
de la compaa? Sin duda, cuando un sistema de IT
funciona c o m o debe ser, es una herramienta y un activo
maravilloso, c o m o muestra el ejemplo de Harrah's. Sin
embargo, c o m o descubri Prada de manera tan dolorosa,
cuando un sistema de IT no funciona como debiera, se
pueden generar muchos problemas. 1 1
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 167

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
C o m o mencionamos anteriormente, las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias:
corporativas, ele negocio y funcionales (vea la figura 8-3). Por lo general, los gerentes gene-
rales son los responsables ele las estrategias corporativas, los gerentes ele nivel medio lo son
de las estrategias de competitividad, y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funciona-
les. En esta seccin veremos las estrategias corporativas.

QU ES UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA?

Una estrategia corporativa es aquella q u e especifica en cules negocios entrar la com-
paa o en cules desea entrar y q u es lo q u e desea hacer con dichos negocios. Se basa
en la misin y en los objetivos de la organizacin y las funciones que desempear cada
unidad de negocio de la organizacin. Por ejemplo, p o d e m o s apreciar ambos aspectos
con PepsiCo. Su misin es "ser" la compaa ms importante de productos de consumo,
enfocada en productos comestibles y bebidas. PepsiCo persigue su objetivo mediante una
estrategia corporativa que ha implementado en diferentes negocios, los cuales incluyen
PepsiCo International, Frito-Lay N o r t h America, PepsiCo Beverages N o r t h America y
Quaker Foods North America. La otra parte de la estrategia corporativa es que los gerentes
generales decidan qu hacer con dichos negocios.

CULES SON LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?

Los tres tipos principales de estrategias corporativas son crecimiento, estabilidad y renova-
cin. Veamos cada tipo:

Estrategias de crecimiento. Wal-Mart, el minorista ms grande del m u n d o , sigue creciendo

en el nivel internacional y en Filados Unidos. Mediante una estrategia de crecimiento,
una organizacin expande el n m e r o de mercados atendidos o los productos ofertados,
ya sea mediante su negocio actual o a travs de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de
crecimiento, una organizacin puede aumentar sus ingresos, el n m e r o de empleados o
su participacin en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentracin, la
integracin vertical, la integracin horizontal o la diversificacin.
Una organizacin que crece por medio de la concentracin se enfoca en su lnea de negocio
primordial e incrementa el nmero de productos ofertados o mercados atendidos en dicho
168 Parte Dos Planeacin

negocio primordial. Por ejemplo, Bcckman Coulter, Inc., una organizacin con base en!
Fullerton, California, con ingresos anuales cercanos a los 2.8 mil millones de dlares, ha
utilizado la concentracin para convertirse en una de las compaas de equipos de diagns-
tico e investigacin medica ms grandes del m u n d o . O t r o ejemplo es Bose Corporation de
Framingham, Massachusetts, la cual se enfoca en el desarrollo de productos,innovadores
de audio, y se ha convertido en u n o de los fabricantes de bocinas para equipos domsticos,
automviles y mercados profesionales lderes a nivel mundial, con ventas anuales de ms
de 2 mil millones de dlares.
Es posible que una compaa elija crecer mediante la integracin vertical, ya sea hacia airas,
hacia adelante, o ambas. En la integracin vertical hacia atrs, una organizacin se convierte
en su propio proveedor y as puede controlar sus entradas. Por ejemplo, eBay es propietario
de un negocio de pagos en lnea que le ayuda a proporcionar transacciones ms seguras y
controlar uno de sus procesos ms crticos. En la integracin vertical hacia delame, una orga-
nizacin se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Por ejem-
plo, Apple tiene ms de 80 tiendas minoristas para la distribucin de sus productos.
En la integracin horizontal, una compaa crece combinndose con sus competidores. Por
ejemplo, el gigante francs de los cosmticos L'Oreal adquiri T h e Body Shop. La integra-
cin horizontal se ha utilizado en muchas industrias durante los ltimos aos; servicios finan-
cieros, productos de consumo, aerolneas, tiendas departamentales y software, entre otros.
Por lo general, la U.S. Federal Trade Commission vigila de cerca estas combinaciones para
ver si los consumidores pudieran ser daados por la disminucin de la competencia. Otros
pases podran tener restricciones similares. Por ejemplo, los gerentes de Oracle Corporation
tuvieron que obtener la aprobacin de la Comisin Europea, o la "watchdog" de la Unin
Europea, antes de poder adquirir a su rival de software de negocios PeopleSoft.
Por* ltimo, una organizacin puede crecer a travs de la diversification, ya sea relacionada
o no relacionada. Con la diversificacin relacionada, una compaa se combina con otras
compaas de industrias diferentes, pero relacionadas. Por ejemplo, American Standard Co.,
con sede en Piscataway, New jersey, participa en varios negocios, entre ellos los accesorios
para bao, aire acondicionado y calentadores, partes para plomera y frenos neumticos para
camiones. Aunque esta mezcla de negocios parece dispar, la "estrategia" est formada por las
tcnicas de fabricacin orientadas a la eficiencia, desarrolladas en su primer negocio, acce-
sorios para bao, la cual ha transferido a todos los dems negocios. Con la diversificacin no
relacionada, una compaa se combina con firmas de industrias diferentes y no relacionadas.
Por ejemplo, el grupo Tata, ele la India, tiene negocios en las industrias qumica, eje comuni-
caciones e IT; productos de consumo, energa, ingeniera, materiales y sen-icios. Esta es tina
mezcla dispar, y en este caso no existe una estrategia de relacin entre los negocios. 1

Estrategias de estabilidad. Mientras disminuyen las ventas de dulces y chocolates en Estados

Unidos, Cadburv Schweppes, con casi la mitad de sus ventas de confitera provenientes
del chocolate, m a n t i e n e las cosas tal c o m o estn. Una estrategia de estabilidad es una
estrategia corporativa en la cual una organizacin sigue haciendo lo q u e hace. Ejemplos
de esta estrategia son continuar con la atencin a los mismos clientes mediante la oferta
del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento ele mercado y sostenerlas

Steven Shore (izquierda) y Barry Prevor

(derecha, en camisa) de la tienda minorista
Steve & Barry's impulsaron el crecimiento
de su compaa a travs de operaciones de
bajo costo. Los dos presidentes ahorraron
dinero en todo, desde una renta barata en
centros comerciales medianos hambrientos
de inquilinos, hasta grandes ahorros en
la construccin de sus tiendas. Comprar
directamente de fbricas al otro lado del
ocano tambin les permiti cortar gastos,
asi como la publicidad de boca en boca.
Sin embargo, a pesar de su mtodo de
bajos costos, el difcil clima econmico en
2008 oblig a la compaa a declararse en
bancarrota. Un especialista en recuperaciones
financieras compr la compaa y planea
continuar con la operacin de las 276 tiendas.
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 169

operaciones de negocio actuales de una organizacin. Con este tipo de estrategia, la orga-
nizacin no crece, p e r o tampoco decae.

Estrategias de renovacin. En 2007, General Motors perdi 38.7 mil millones de dlares,
Sprint-Nextel perdi 29.5 mil millones, y muchas compaas relacionadas con bienes races
enfrentaron serios problemas financieros. Cuando una organizacin est en problemas, es
necesario hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de
renovacin que busquen detener la cada del desempeo. Kxisten dos tipos principales de
estrategias de renovacin: estrategias de reduccin y estrategias de recuperacin. Una estra-
tegia de reduccin es una estrategia de corta duracin que se utiliza para problemas menores
de desempeo. Este tipo de estrategia ayuda a una organizacin a estabilizar las operaciones,
revilalizar los recursos y las capacidades de la organizacin, y prepararla para competir de
nuevo. C u a n d o los problemas de una organizacin son ms serios, se necesitan acciones
ms drsticas, como una estrategia de recuperacin. Los gerentes realizan dos cosas tanto para
la estrategia de reduccin, como para la estrategia de recuperam llevan a cabo operaciones de
reduccin de costos y de reestructuracin de la organizacin. Sin embargo, en una estrate-
gia de recuperacin, estas medidas son ms drsticas que en la estrategia de reduccin.

CMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?

C u a n d o la estrategia corporativa de una organizacin abarca varios negocios, los gerentes
pueden manejar este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada
matriz de cartera corporativa. Esta matriz proporciona un marco de trabajo para compren-
der distintos negocios, y ayuda a los gerentes a establecer prioridades para la asignacin
de recursos. 1 2 La primera matriz de cartera, la matriz BCG, fue desarrollada por el Boston
Consulting G r o u p e introduce el concepto de q u e es posible evaluar varios negocios de
una organizacin por medio de una matriz de 2 X 2 (vea la figura 8-4) para identificar cu-
les ofrecen un alto potencial y cules estn d r e n a n d o los recursos de una organizacin. 1 3
El eje horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo), y el eje vertical indica
el crecimiento anticipado de mercado (alto o bajo). Una unidad de negocio se evala con el
anlisis SWOT y se coloca en una de las cuatro categoras.
Cules son las implicaciones estratgicas de utilizar la matriz BGC? Los perros deben
venderse o liquidarse, d a d o que tienen una baja participacin en mercados con un bajo
potencial de crecimiento. Los gerentes deben "ordear" vacas en efectivo lo ms que pue-
dan, limitar cualquier nueva inversin en ellas, y utilizar el efectivo generado para inver-
tir en estrellas y en signos de interrogacin, los cuales tienen un fuerte potencial para
a u m e n t a r su participacin en el mercado. La fuerte inversin en estrellas ayudar a tomar
ventaja del crecimiento del mercado y a mantener una alta participacin en el mercado.
Por supuesto, las estrellas ocuparn en algn m o m e n t o el lugar de las vacas en efectivo, al
m a d u r a r sus mercados y al disminuir el crecimiento de sus ventas. La decisin ms dilcil
para los gerentes se relaciona con los signos de interrogacin. Despus de un cuidadoso
anlisis, algunas se vendern y otras se convertirn en estrellas.
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de q u forma una organiza-
cin va a competir en sus negocios. Para una pequea organizacin con una sola lnea de
negocios o para una gran organizacin que no se ha diversificado en mercados o producios
diferentes, la estrategia de competitividad describe la forma en que competir en su Hin-
cado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con mltiples negocios, cada
negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas competitivas, los
productos o servicios que ofrecer, los clientes a los que desea llegar, etctera. Por ejemplo.
la compaa francesa I.YMH-Mot IIcnnesy Louis Vuitton SA tiene estrategias de competi-
tividad diferentes para cada uno de sus negocios, los cuales incluyen modas Donna Karan.
artculos de piel Louis Vuitton, pe fumes Guerlain, relojes TAG Heuer, champaa l)om
Perignon, y otros productos de lujo. Cuando una organizacin participa en varios negocios
diferentes, por lo general, a los negocios individuales que son independientes y que tienen
su propia estrategia de competitividad se les llama unidades estratgicas de negocio (UEN).

EL PAPEL DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Michelin ha desarrollado con maestra un complejo proceso tecnolgico para la fabrica-
cin de llantas radiales de nivel superior. Coca-Gola ha creado la marca ms poderosa en
un nivel mundial, gracias al uso de sus capacidades especializadas de comercializacin y
mercadeo. Los hoteles Ritz-Carlton tienen la habilidad nica de proporcionar servicio per-
sonalizado al cliente. Cada una de estas compaas ha creado una ventaja competitiva."
Kl desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensin dla
ventaja competitiva, que es lo que separa a una organizacin, esto es, su sello distintivo. Kstc
sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organizacin, debido a que la organiza-
cin hace algo que las oirs no hacen, o lo hace mejor que las otras. Por ejemplo, Southwest
Airlines tiene una ventaja competitiva debido a sus habilidades para dar al pasajero lo qu
quiere, un servicio adecuado y barato. O bien, la ventaja competitiva puede provenir de los
recursos de la empresa; es decir, la organizacin tiene algo (pie sus competidores no tienen.
Por ejemplo, el vanguardista sistema de informacin de Wal-Mart le permite dar seguimiento
y controlar los inventarios y las relaciones con los proveedores de m o d o ms eliciente que
sus compel dores, lo q u e Wal-Mart ha convertido en una ventaja de costo. j

La calidad como ventaja competitiva. C u a n d o W.K. Kellogg comenz a producir su cereal

de hojuelas de maz cu 1906, su m e t a e r a p r o p o r c i o n a r a sus clientes un producto
nutritivo de alta calidad (pie fuera agradable al gusto. Este nfasis en la calidad es an
muy importante en la actualidad. Cada e m p l e a d o tiene la responsabilidad de mantener
la alta calidad de los productos de Kellogg. Si se implementa de manera adecuada, la (ali-
dad puede ser una forma mediante la cual una organizacin crea una ventaja competitiva
i m p o r t a n t e 1 ' . sta es la razn por la cual muchas organizaciones aplican conceptos de
administracin de la calidad c o m o un intento por distinguirse de sus competidores. Si un
negocio es capaz de mejorar continuamente la calidad y conliabilidacl de sus productos,
puede tener una ventaja competitiva p e r m a n e n t e " ' .

Cmo mantener la ventaja competitiva. Cada organizacin tiene recursos (activos) y capad]
dades (un mtodo para llevar a cabo el trabajo). De m o d o que, qu es lo que hace que
una organizacin sea ms exitosa que las otras? Por q u algunos equipos profesionales
de bisbol ganan campeonatos continuamente o atraen grandes multitudes? P o r q u los
ingresos de algunas organizaciones crecen de manera continua? Por qu algunos cole-
gios, universidades o departamentos experimentan continuamente un crecimiento en su
matrcula? Por qu algunas compaas aparecen en la cima de las listas de clasificacin w
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 171

En la fbrica de Luxottica en Agordo, Italia, los

armazones de los anteojos de diseador de
marca se inspeccionan cuidadosamente para
detectar ralladuras o imperfecciones antes de ser
embarcados a las tiendas de todo el mundo. La
calidad ha permanecido como una prioridad mxima
en la compaa, incluso cuando ha crecido de
manera dramtica en los ltimos aos. El enfoque
comienza con la fase de diseo y se extiende a todo
el proceso de produccin, 80 por ciento del cual se
hace en Italia, en el corazn de las reas montaosas
donde los artesanos se han especializado en
anteojos durante generaciones.

las "mejores", o las "ms admiradas" o las "ms rentables"? La respuesta es que no todas las
organizaciones son capaces de explotar de manera efectiva sus recursos y de desarrollar
las competencias clave que les proporcionen una ventaja competitiva. Y no es suficiente
con slo crear una ventaja competitiva. Una organizacin d e b e ser capaz de sostener
dicha ventaja; esto es. d eb e ser capa/ de mantenerla a pesar de las acciones de sus com-
petidores o de los cambios evolutivos de la industria. Pero eso no es algo fcil de hacer!
Las inestabilidades del mercado, la nueva tecnologa y otros cambios pueden p o n e r en
riesgo los intentos de los gerentes para crear una ventaja competitiva duradera y sosteni-
ble. Sin embargo, con el uso de la administracin estratgica, los gerentes pueden colocar
en mejor posicin a sus organizaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible.
Muchas ideas iinportantes de la administracin estratgica han provenido del trabajo de
Michael Porter. 1 ' Una de sus contribuciones ms importantes fue explicar cmo los geren-
tes pueden crear una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de hacer esto
es un anlisis de la industria, el cual se hace por medio del modelo de las cinco fuerzas.

Modelo de las cinco fuerzas. Kn cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la
competencia. Juntas, estas cinco Tuerzas (vea la figura 8-5) determinan lo atractivo y renta-
ble de la industria, las cuales evalan los gerentes por m e d i o de estos cinco factores:
1. Amenaza de nuevas entradas. Qu tan probable es q u e nuevos competidores entren a la
industria?
2. Amenaza dv sustitutos. ;Ou tan probable es que productos de otras industrias puedan
ser sustituidos por los productos de nuestra industriar
3. Poder de negociacin de los compradores. Cunto p o d e r de negociacin tienen los com-
pradores (clientes)?
4. Poder de negociacin de los proveedores. -"Cunto p o d e r de negociacin tienen los pro-
veedores?
5. Rivalidad actued. Qu tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la industria
actual?

ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un anlisis SWOT, estn
listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje
con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y de su industria.
De acuerdo con Porter, ninguna firma p u e d e ser exitosa al tratar de ser todas las cosas para
toda la gente. Porter propona que los gerentes seleccionaran una estrategia que diera a la
organizacin una ventaja competitiva, ya sea p o r tener menores costos q u e todos los com-
petidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores.

estrategia de competitividad unidades estratgicas de negocio (UEN) ventaja competitiva

Estrategia de la organizacin para la forma en que la Negocio individual de una organizacin que es Factor que distingue a una organizacin, su sello
organizacin competir en sus negocios. independiente, y formula sus propias estrategias distintivo.
competitivas.
 C u a n d o una organizacin compite con base en los menores costos en su industria,
sigue una estrategia de liderazgo en costos. Un lder en costos bajos es muy eficiente. El gasto
se mantiene al mnimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. En lderes de
costos bajos no encontrar arte costoso o decoracin de interiores en sus oficinas. Por
ejemplo, en los cuarteles de Wal-Mart en Beiuoville, Arkansas, el mobiliario de oficina es
funcional, no elaborado; tal vez no es lo q u e usted esperara del minorista ms grande del
inundo. Aunque un lder en costos bajos no hace m u c h o nfasis en "pequeneces", su pro-
ducto d e b e ser comparable en calidad con los q u e ofrecen los rivales, o al menos deben j
ser aceptables para los compradores. j
U n a compaa q u e compite mediante la oferta de productos nicos y que son alta-
m e n t e valorados por los consumidores, sigue u n a estrategia de diferenciacin. Las diferencias
en productos pudieran provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario,
un diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca inusualmente posi-
tiva. En realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede identificar
como un ejemplo de la estrategia de diferenciacin; por ejemplo, Nordstrom se enfoca en
el servicio al cliente, la compaa 3M en la calidad del producto y diseo innovador. Coach
en el diseo y la imagen de marca, y Apple en el diseo de producto.
Mientras q u e la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciacin apun-
tan a un mercado muy amplio, el tipo final de estrategia de competitividad, la estrategiade I
enfoque, tiene que ver con la ventaja de costo (enfoque ele costo) o la ventaja de diferencia-
cin (enfoque ele diferenciacin) en un segmento limitado o nicho. Los segmentos pueden
estar basados en la variedad de un producto, tipo de consumidor, canal de distribucin o I
ubicacin geogrfica. Por ejemplo, la danesa Bang 8c Olufscn, cuyos ingresos estn sobre I
los $671 millones, se enfoca en las ventas de equipo de audio de alta definicin. La factibi-1
lidad de una estrategia de enfoque d e p e n d e del t a m a o del segmento y de si una organi-1
zacin p u e d e hacer dinero al atender a dicho segmento.
Qu sucede si una organizacin no p u e d e desarrollar una ventaja en costo o por dife-1
renciacin? Porter llam a eso estar aforado en el medio y advirti que no es un buen lugar
para estar. I
Aunque Porter dijo que una organizacin tiene que perseguir ya sea los bajos costoso]
la ventaja de diferenciacin para prevenir quedarse atorado en el medio, investigacin mis I
reciente ha mostrado q u e las organizaciones pueden perseguir tanto los costos bajos contla I
ventaja por diferenciacin y lograr un alto desempeo. 1 8 No es necesario decir que noes I
fcil conseguirlo! Una compaa debe mantener costos bajos y ser verdaderamente diferen-1
ciada. Pero compaas como FedEx, Intel y < !oca-( !ola lian sido capaces de hacerlo.
Antes de dejar esta seccin, queremos puntualizar el tipo final de estrategia organiza-
tional las estrategias funcionales, que son estrategias utilizadas por los distintos departa
mentos funcionales ele una organizacin para apoyar a la estrategia de competitividad. Por I
ejemplo, c u a n d o R.R. Donnelle) & Sons Company, u n a impresora con sede en Chicago, H
quiso hacerse ms competitiva e invirti en mtodos de impresin de alta u-enologa,su
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 173

d e p a r t a m e n t o de comercializacin tuvo que desarrollar nuevos planes de ventas y piezas

promocionales; el d e p a r t a m e n t o de produccin tuvo q u e incorporar equipo digital en
las plantas de impresin, y los recursos h u m a n o s tuvieron que actualizar su seleccin de
empleados y programas de capacitacin. En el presente libro no contemplamos las estrate-
gias funcionales, d a d o que eso lo podr cubrir en cursos adicionales de negocios.

No hay mejor ejemplo de los desafos estratgicos que enfrentan los gerentes en el e n t o r n o
actual de m e r c a d o q u e los de la industria de la msica grabada. En 2007 de nuevo dismi-
nuyeron las ventas globales de la msica grabada en casi 10 por ciento. Sin embargo, una
esperanza es q u e las ventas de msica digital aumentaran ligeramente, p e r o no lo sufi-
ciente para compensar la baja en las ventas de discos compactos. Adems, la desenfrenada
piratera global (segn la IFPI, una organizacin que representa a la industria mundial de
grabaciones, u n o de cada tres discos de msica que se venden a nivel mundial es una copia
ilegal), la incertidumbre econmica y la intensa competencia con otras formas de entre-
tenimiento han devastado a la industria. Esta contina camb iando y los gerentes luchan
por encontrar estrategias que les ayuden a que sus empresas tengan xito en tal entorno. 1 9
Sin embargo, no slo la industria de la msica est lidiando con desafos de estrategia. Los
gerentes de todas partes enfrentan cada vez ms la intensa competencia global y las expec-
tativas de inversionistas y clientes con respecto a un alto desempeo. Cmo han respon-
dido a estas nuevas realidades? En esta seccin veremos algunos temas contemporneos
de estrategia, incluida la necesidad de flexibilidad estratgica y cmo los gerentes disean
estrategias para enfatizar el e-business, el servicio a clientes y la innovacin.

NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD ESTRATGICA

[urgen Schrempp, ex presidente de Daimler AG, dijo "Mi principio siempre fue... avanza
tan rpido como puedas y [si] cometes errores, tienes que corregirlos... Es mucho mejor
avanzar rpido y cometer errores ocasionalmente, que nacerlo demasiado lento". 2 0 No se
p u e d e creer q u e los individuos inteligentes a los q u e se les paga m u c h o dinero por admi-
nistrar empresas cometan errores c u a n d o se trata de decisiones estratgicas, pero incluso
c u a n d o los gerentes utilizan el proceso de administracin estratgica, no hay garanta de
que las estrategias elegidas llevarn a resultados positivos. Al leer cualquiera de los diarios
de negocios actuales, con certeza confirmaran esta afirmacin! Sin e m b a r g o , la clave
es r e s p o n d e r con rapidez c u a n d o es obvio q u e una estrategia no est funcionando. En
otras palabras, los g e r e n t e s necesitan flexibilidad estratgica; es decir, la capacidad de
reconocer cambios externos importantes, para destinar recursos de manera rpida, y reco-
nocer c u a n d o una decisin estratgica no funciona. Dado el altamente incierto entorno
q u e los gerentes enfrentan hoy en da, la flexibilidad estratgica parece del todo necesaria.
La figura 8-6 proporciona sugerencias para desarrollar la flexibilidad estratgica.

NUEVAS DIRECCIONES EN LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

ESPN.com capta ms de 16 millones de usuarios cada mes. 16 millones! Eso es casi el
doble de la poblacin de la ciudad de Nueva York. Su popular negocio en lnea es tan slo
uno de los muchos negocios de ESPN. Fundada originalmente como un canal de televisin,

estrategias funcionales flexibilidad estratgica

Estrategias utilizadas por varios departamentos Capacidad de reconocer cambios externos importantes
funcionales de una organizacin para apoyar la para destinar recursos rpidamente, y reconocer cuando
estrategia de competitividad de la empresa. una decisin estratgica fue errnea.
 174 Parte Dos Planeacin
Figura 8-6
Flexibilidad estratgica
Quines eon?
CARA A CARA
HABILIDADES QUE NECESITA UN
BUEN LDER ESTRATGICO:
Conocimiento del mercado que
atiende la compaa.
Conocimiento de la
competencia.
Comprensin de los problemas
enfrentados por los clientes.
Conocimiento de las
condiciones
globales
del
mercado.
Saber qu ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento
y medicin de resultados.
Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir informacin
negativa.
Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la organizacin.
Contar con mltiples alternativas cuando se toman decisiones estratgicas.
Aprender de los errores.
Fuente: Basada en K. Shimizu y M.A. Hitt, "Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective
Strategic Decisions',' Academy of Management Executive, noviembre de 2004. pp. 44-59.
ESPN est ahora en programacin original, radio, online, en el m u n d o editorial, juegos,
X Games, ESPY Awards, ESPN Zones y global. 2 1 El p r e s i d e n t e de la c o m p a a , George
Boclcnheimer, "dirige u n a de las franquicias ms exitosas y envidiadas de la industria
del entretenimiento", y es obvio que entiende cmo administrar exitosamente sus diver-
sas estrategias, en el e n t o r n o actual! Consideramos q u e tres estrategias son importantes
en el e n t o r n o de hoy en da: e-business, servicio al cliente e innovacin.
Estrategias e-business. Los gerentes utilizan estrategias e-business para desarrollar venta-
jas competitivas sostenibles. 2 2 Un lder de costos p u e d e utilizar e-business para bajar los
costos de varias maneras. Por ejemplo, podra utilizar ofertas y procesamiento de rdenes
en lnea para eliminar la necesidad de llamadas de ventas y para disminuir los gastos de
la fuerza de ventas; podra utilizar sistemas de control de inventarios basados en Web que
reducen costos de almacenamiento, o bien, utilizar pruebas y evaluaciones en lnea para
solicitantes de empleo.
En una estrategia de diferenciacin se necesita ofrecer productos o servicios que los
clientes perciban y valoren como nicos. Por ejemplo, una empresa podra utilizar sistemas
de informacin basados en Internet para reducir los tiempos de respuesta a clientes, pro-
porcionar respuestas en lnea rpidas a solicitudes de servicio, o automatizar los sistemas de
compras y pagos para que los clientes tengan informes detallados e historiales de compras.
Por ltimo, debido a que una estrategia de enfoque apunta a un segmento de mercado
estrecho con productos personalizados, se podra proporcionar salas de chat o foros de dis-
cusin para que los clientes interacten con otras personas con intereses comunes, disear
sitios Web para grupos especficos con intereses especficos, o utilizar sitios Web para realizar
funciones estandarizadas de oficina como preparacin de nminas o presupuestos. |
Investigaciones han mostrado q u e una estrategia importante e-business podra ser una
estrategia virtual-tradiconal (clicks and bricks). Una empresa virtual-radicional es aquella
q u e utiliza tanto sitios en lnea (clics) como locales tradicionales (ladrillos). 2 3 Por ejem-
plo, Walgreen's estableci un sitio en lnea para surtir recetas, p e r o alrededor de 90 por
ciento de los clientes que hicieron pedidos en la Web prefirieron recoger sus pedidos en
una tienda cercana en lugar de q u e se los llevaran a domicilio. Entonces, su estrategia vir-
tual-tradiconal ha funcionado bien.
Estrategias de servicio al cliente. Las empresas q u e enfalizan un excelente servicio al cliente,
necesitan estrategias que cultiven esa atmsfera desde los niveles ms altos hasta los ms
bajos. Tales estrategias implican dar a los clientes lo q u e desean, comunicarse eficazmente
con ellos y contar con empleados que estn capacitados en el servicio al cliente. Primero
veamos la estrategia de dar a los clientes lo que desean.
No debe sorprenderle que una estrategia importante de servicio al cliente sea darle a los
clientes lo que desean, lo cual es un aspecto crucial de la estrategia global de marketing de una
empresa. Por ejemplo, New Balance, fabricante de zapatos deportivos, da a sus clientes un pro-
ducto en verdad nico: zapatos de varios anchos. Ningn otro fabricante de zapatos deportivos
tiene zapatos para pies delgados o anchos y en prcticamente cualquier tamao.
Contar con un sistema efectivo de comunicacin con los clientes es una estrategia
importante de servicio al cliente. Los gerentes d e b e n saber q u ocurre con los clientes.
Tienen que descubrir lo que les gusta y lo que no de sus experiencias al ir de compras;
desde sus interacciones con el personal hasta sus experiencias con un producto o servicio.
Tambin es i mp o r t a n t e dejar q u e los clientes sepan lo q u e sucede con la compaa, y
q u e podra afectar futuras decisiones de compra. Por ejemplo, el minorista Hot Topic es
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 175

fantico de la retroalimentacin con los clientes, la cual obtiene en forma de "tarjetas de

reportes" de los compradores. La presidenta ele la compaa, Betsy McLaughlin, estudia
minuciosamente ms de 1,000 de ellas cada semana. 2 0
Por ltimo, la cultura ele una organizacin es importante para brindar un excelente
servicio al cliente. Por lo comn, esto requiere que las empleados estn capacitados para
proporcionar un excepcional servicio al cliente. Por ejemplo, Singapur Airlines es bien
conocida por su trato al cliente. "En todo lo que respecta al cliente, ellos no escatiman",
dice un analista ubicado en Singapur. Se espera que los empleados "brinden un buen ser-
vicio", y que no tengan duda alguna sobre lo que se espera sobre cmo tratar a los clientes.

Estrategias de innovacin. Cuando Procter 8c Gamble adquiri el negocio de alimento para

mascotas Iams, llev a cabo lo que siempre hace, utilizar a su renombrada divisin de investi-
gacin para buscar medios para transferir tecnologa ele sus otras divisiones para hacer nue-
vos productos. 2 Un resultado de esta combinacin ele divisiones fue un nuevo ingrediente
antisarro de la pasta de dientes, el cual se incluy en todos los alimentos secos para mascotas
adultas. Como muestra este ejemplo, las estrategias ele innovacin no necesariamente se
enfocan slo en pmeluctos radicales y ele avanzada. Pueden incluir la aplicacin de tecnolo-
ga existente a nuevos usos. Las organizaciones han utilizado con xito ambos mtodos.
Qu tipos de estrategias de innovacin necesitan las organizaciones en el entorno actual?
I-as estrategias utilizadas deben reflejar la filosofa ele innovacin de una organizacin, la cual
se forma por medio de dos decisiones estratgicas: nfasis en la innovacin y en el momento
ele la innovacin. Los gerentes primero deben elecidir d n d e se enfocarn sus esfuerzos de
innovacin. La organizacin se enfocar en investigacin cientfica bsica, desarrollo de pro-
eluctos, o mejora ele procesos? La investigacin cientfica bsica requiere la mayor asignacin
de recursos, ya q u e involucra trabajo detallado ele investigacin cientfica. En varias indus-
trias (por ejemplo, ele ingeniera gentica, farmacutica, tecnologa de la informacin, o cos-
mtica), la habilidad ele una organizacin en investigacin bsica es la clave de una ventaja
competitiva sostenible. Sin embargo, no todas las organizaciones requieren este extenso com-
promiso con la investigacin cientfica para lograr niveles altos ele desempeo. En cambio,
muchas depenelen ele estrategias de desarrollo de productos. Aunque tal estrategia tambin
requiere una inversin significativa de recursos, no es en reas asociadas con la investigacin
cientfica. En su lugar, la organizacin toma tecnologa existente y la mejora o la aplica de
nuevas formas, como hizo Procter & Gamble cuando aplic su conocimiento en antisarro
para productos alimentarios para mascotas. Tanto la investigacin cientfica como el desarro-
llo de productos pueden ayudar a una organizacin a lograr niveles altos de diferenciacin, lo
cual puede ser una fuente importante de ventaja competitiva.
Finalmente, el ltimo enfoque estratgico de nfasis en la innovacin se centra en el
desarrollo de procesos. Por medio de esta estrategia, una organizacin busca formas de
mejorar y aumentar sus procesos de trabajo. La organizacin innova con nuevas y mejo-
radas maneras para q u e los empleaelos hagan su trabajo en todas las reas de la empresa.
Esta estrategia de innovacin puede llevar a una reduccin ele costos, lo cual por supuesto
puede ser una fuente importante de ventaja competitiva.
Una vez que los gerentes determinan el centro de sus esfuerzos de innovacin, deben
decidir sobre una estrategia para determinar el m o m e n t o de la innovacin. Algunas orga-
nizaciones q u i e r e n ser las primeras en innovar, mientras que otras se conforman con
seguir o copiar las innovaciones. Una organizacin q u e es la primera en llevar al mercado
una innovacin de producto o utilizar u n a nueva innovacin de proceso se conoce como
pionera. Ser pionera tiene ciertas ventajas y desventajas estratgicas, como muestra la
figura 8-7. Algunas organizaciones prefieren esta ruta, con la esperanza de desarrollar una
ventaja competitiva sostenible. Otros han elesarrollado exitosamente una ventaja competi-
tiva sostenible, siguiendo las tendencias de la industria. Dejan que las pioneras sienten las
bases ele las innovaciones y luego copian sus productos o procesos. El enfoque que elijan
los gerentes d e p e n d e de la filosofa de innovacin de sus organizaciones y de los recursos
y capacielaeles especficas.

pionera
Organizacin que es la primera en llevar al mercado
una innovacin de produelo o en utilizar una nueva
innovacin de procesos.
176 Parte Dos Planeacin

Figura 8-7 Ventajas Desventajas

Ventajas y desventajas de las Reputacin de ser innovadoras y lderes de la Incertidumbre sobre la direccin exacta que
pioneras industria. tomar la tecnologa y el mercado.

Beneficios en costos y aprendizaje. Riesgo de que los competidores imiten sus

innovaciones.
Control sobre recursos poco c o m u n e s y evitar
que los competidores accedan a ellos. Riesgos financieros y estratgicos.

Oportunidad de comenzar a relacionarse con Elevados costos de desarrollo.

el cliente y obtener su lealtad.
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 177

Debbie Galonsky
Gerente corporativa de contabilidad
Agfa Graphic Systems
Newark, Delaware
Las fortalezas de la compaa de Mohamed son su reputacin y
su capacidad de completar grandes proyectos con gran xito. Estos
atributos la ayudaron a realizar su proyecto ms grande hasta ahora,
Downtown Burj. El modelo de la compaa para lograr el xito an est
vigente, y la reputacin de la empresa permitir a Mohamed utilizar
los recursos necesarios para formar un equipo que cumpla este
desafo.
El necesitar buscar oportunidades para asociarse con
compaas locales que complementen la gran fuerza de trabajo
existente y que brinden la experiencia necesaria para completar
exitosamente este proyecto. sta ser su tarea ms importante
(encontrar compaas con la misma calidad) y tambin su mayor
desafo y riesgo si elige el socio equivocado.
La amenaza que enfrenta es tratar de desarrollar todas las habilidades que necesita
internamente, aunque no se convirti en el desabollador estatal ms grande al utilizar
esta filosofa. Si administra de manera correcta, formar el equipo a travs de socios o
adquisiciones y aumentar la reputacin de la compaa en mercados meta, lo que dar
como resultado mayores ingresos y utilidades, el objetivo de todos los directores.
178 Parte Dos Planeacin

8.1 > ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Defina administracin estratgica, estrategia y modelo de negocio. I
D tres razones por las cuales es importante la administracin estratgica.
La administracin estratgica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una orga-
nizacin. Las estrategias son los planes de cmo har la organizacin todo lo que requiera el negocio,
cmo completar con xito los planes y cmo atraer y satisfar a sus clientes, para lograr sus objetivos.
Un modelo de negocios es la forma en que una compaa generar dinero. La administracin estrat-
gica es importante por tres razones. Primero, marca la diferencia en qu tan bien se desempean las
organizaciones. Segundo, es importante para ayudar a los gerentes a enfrentar situaciones que cambian
continuamente. Por ltimo, la administracin estratgica ayuda a coordinar y a centrar los esfuerzos de
los empleados en lo que es importante.

8.2 > EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA I

Describa las seis etapas en el proceso de administracin estratgica.
Defina SWOT {fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Los seis pasos del proceso de administracin estratgica son (1) identificar la misin actual, objetivos y
estrategias; (2} realizar un anlisis externo; (3) hacer un anlisis interno; (4) formular estrategias; (5) impla-
mentar estrategias, y (6) evaluar estrategias. Los pasos 2 y 3 se conocen colectivamente como anlisis
SWOT. Las fortalezas son todas las actividades que la organizacin hace bien, o recursos nicos con los
que cuenta. Las debilidades son actividades que la organizacin no hace bien, o recursos que necesita
pero que no tiene. Las oportunidades son tendencias positivas en el entorno externo. Las amenazas son
tendencias negativas.

8.3 > ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Describa los tres tipos ms importantes de estrategias corporativas.
Explique de qu manera se utiliza la matriz BCG para administrar las estrategias corporativas. I
Con una estrategia de crecimiento, una organizacin expande el nmero de mercados atendidos o pro-
ductos ofertados, ya sea a travs de negocios actuales o nuevos. Los tipos de estrategias de crecimiento
incluyen concentracin, integracin vertical (hacia atrs y hacia delante), integracin horizontal y diversa
cacin (relacionada y no relacionada). Con una estrategia de estabilidad, una organizacin no realiza cam-
bios importantes en lo que est haciendo. Las dos estrategias de renovacin (reduccin y recuperacin]
abordan las debilidades organizacionales que provocan que el desempeo disminuya. Utilizar la matriz)
BCG es una forma de analizar la cartera de negocios de la empresa, ya que se estudia la participacin en
el mercado de un negocio y su ndice de crecimiento anticipado. Las cuatro categoras de la matriz BCG
son vacas en efectivo, estrellas, signos de interrogacin y perros.

8.4 > ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD I

Describa el papel de la ventaja competitiva.
Explique el modelo de las cinco fuerzas de Porter. |
Describa las tres estrategias competitivas de Porter.
La ventaja competitiva de una organizacin es lo que la separa de las dems, es su sello distintivo. La
ventaja competitiva de una compaa se convierte en la base para elegir el negocio apropiado o la estra-
tegia de competitividad. El modelo de las cinco fuerzas de Porter evala las cinco fuerzas competitivos
que dictan las reglas de la competencia en la industria: la amenaza de nuevos competidores, la amenaza
de sustitutos, poder de negociacin de los compradores, poder de negociacin de los proveedoresy
la rivalidad actual. Las tres estrategias de competitividad de Porter son el liderazgo en costos (compel'
sobre la base de tener los menores costos de la industria), diferenciacin (competir sobre la base de
tener productos nicos de un alto valor para los consumidores}, y enfoque (competir sobre la base e un
segmento limitado, ya sea con una ventaja en costos o una ventaja en diferenciacin).

8.5 TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATGICA ACTUAL
Explique por qu es importante la flexibilidad estratgica.
Describa las estrategias e-business.
Explique cules estrategias pueden utilizar las organizaciones para orientarse ms al consumidory
ser ms innovadoras.
La flexibilidad estratgica (esto es, la capacidad de reconocer cambios externos importantes para asig-
nar recursos de manera rpida, y para reconocer cuando una decisin estratgica no est funcionando!
es importante debido a que con frecuencia los gerentes enfrentan entornos altamente inciertos. Los
 Captulo Ocho A d m i n i s t r a c i n estratgica 179

gerentes pueden utilizar estrategias e-business para reducir costos, para diferenciar los productos y ser-
vicios de su firma, o para apuntar a (enfocarse en) grupos especiales de consumidores o reducir costos
mediante la estandarizacin de ciertas funciones de oficina. Otra importante estrategia de e-business es
la estrategia virtual-tradicional. la cual combina sitios en lnea y locales tradicionales. Las estrategias que
pueden utilizar los gerentes para orientarse ms al cliente incluyen el dar a los clientes lo que quieren,
comunicarse de manera efectiva con ellos y cultivar una cultura que haga nfasis en el servicio al cliente.
Las estrategias que pueden utilizar los gerentes para volverse ms innovadores incluyen la decisin de
enfatizar la innovacin de su organizacin (investigacin cientfica bsica, desarrollo de productos o desa-
rrollo de procesos) y su oportunidad de innovacin (ser el primero o un seguidor).

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. Haga un anlisis SWOT en una empresa local que conozca bien. Cules, si las hay, son las venta-
jas competitivas con que cuenta la organizacin?
2. Cmo difiere el proceso de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia para (a) empre-
sas grandes, (b) empresas pequeas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales?
3. "El concepto de ventaja competitiva es tan importante para las organizaciones sin fines de lucro
como para las organizaciones comerciales'.' Est usted de acuerdo o no con esta declaracin?
Explique; utilice ejemplos para demostrar su caso.
4. Se deben incluir consideraciones ticas en el anlisis del entorno interno y externo de una organi-
zacin? Porqu?
5. Cmo podra ayudar la Internet a los gerentes cuando siguen los pasos del proceso de la adminis-
tracin estratgica?
6. Mencione cinco ejemplos de declaraciones de misin de empresas. Con las declaraciones de misin,
describa qu tipos de estrategias corporativas y de negocios podra utilizar cada organizacin para
cumplir con su declaracin de misin. Explique su razonamiento para la eleccin de cada estrategia.

Haga un anlisis SWOT personal. Evale sus fortalezas y debilidades personales (habilidades,
talentos, capacidades), En qu es bueno? En qu no es tan bueno? Qu es lo que disfruta
hacer? Qu es lo que no le gusta hacer? Luego, identifique las oportunidades de carrera y
las amenazas, mediante la bsqueda de puestos de trabajo posibles en la industria en la
que est interesado. Revise las tendencias y proyecciones. Puede consultar la informacin que
proporciona el Bureau of Labor Statistics con respecto a posibles puestos de trabajo. Una vez
que tenga toda esta informacin, escriba un plan de accin especfico de carrera. Describa sus
objetivos para cinco aos de trabajo y lo que necesita para lograr esas metas.
En peridicos actuales de negocios, busque dos ejemplos de cada una de las estrategias cor-
porativas y de competitividad. Describa lo que hacen estos negocios y cmo representan una
estrategia en particular.
Elija cinco compaas de la ltima versin de la lista de "Most Admired Companies" de la
revista Fortune. Investigue estas compaas e identifique, para cada una, su (a) declaracin de
misin, (b) metas estratgicas y (c) estrategias utilizadas.
Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Adrian Slywotzky y Richard Wise, How to Grow When
Markets Don't (Warner Business Books, 2003); Jim Collins, Good to Great: Why Some
Companies Make the Leap... and Others Don't (Harper Business, 2001); Michael E. Porter, On
Competition (Harvard Business School Press, 1998); James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to
Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harper Business, 1994), y Gary Hamel y C.K.
Prahalad, Competing for the future (Harvard Business School Press, 1994).
En la actualidad, las estrategias de servicio al cliente, e-business, y de innovacin, son particu-
larmente importantes para los gerentes. En el captulo describimos formas especficas con las
cuales las compaas pueden ejercer estas estrategias. Su tarea es elegir ya sea el servicio
al cliente, el e-business o la innovacin, y encontrar un ejemplo de cada uno de los mtodos
especficos en dicha categora. Por ejemplo, si elige servicio al cliente, encuentre un ejemplo de
(a) dar al cliente lo que quiere, (b) comunicarse de manera efectiva con el cliente y (c) capacitar
a los empleados en el servicio al cliente. Escriba un reporte con la descripcin de sus ejemplos.
Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un buen
gerente.
La autoevaluacin puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana-
gementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluacin: How well do I Handle
Ambiguity? (Qu tan bien manejo la ambigedad?), How Creative Am I? (Qu tan creativo
soy?), How Well Do I Respond to Turbulent Change? (Qu tan bien respondo a un cambio
turbulento?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades per-
sonales. Qu har para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?

179
180 Parte Dos Planeacin
C m o sobrevivir en el negocio
Aunque el negocio de la msica est en dificultades, Live
Nation est bien asentado. Es el promotor de eventos y de
msica en vivo ms grande del mundo, con ms de 64 millo-
nes de personas que presencian aproximadamente 28,000 de
tales eventos cada ao. La empresa tambin posee la cadena
de reuniones The House of Blues, donde los clientes pueden
disfrutar distintos gneros de msica en vivo. Su presidente,
Michael Rapio, ha guiado a la compaa desde que se cre
como un negocio independiente en 2005 a partir del gigante
de radio Clear Channel Communications.
En su sitio Web, Live Nation se describe a s mismo
como el "futuro del negocio de la msica'.'A travs de con-
ciertos en vivo, lugares de msica y festivales, y el motor
de bsqueda de conciertos ms completo de la Web, Lve
Nation est revolucionando la industria de la msica tanto
en el escenario como en lnea. Su estrategia es conectar a
los artistas con los fans. Rapio no est satisfecho slo con
Michael Rapio, presidente de Live Nation.
dominar slo el negocio de los conciertos. Aunque Live
Nation continuar centrndose en sus activos de msica en
vivo, Rapio va tras los activos ms importantes de las casas
disqueras: las estrellas. Les ofrece una operacin de evento
por presentacin que maneje todas sus necesidades musi-
cales. Esa oferta es: "Nosotros ya manejamos sus giras. Por
qu no dejarnos producir sus lbumes, vender sus produc-
tos, manejar su sitio Web y producir sus videos, as como una
variedad de otros productos con los que an no cuentan" En
octubre de 2007, Rapio se hizo de un gran nombre al firmar
uno de sus primeros tratos con Madonna, quien abandon
a su disquera de mucho tiempo, Warner Records, y firm un
contrato por 10 aos, estimado en $120 millones de dlares
con Live Nation para dejar que sta maneje cada parte de
su negocio, con excepcin de las cuestiones editoriales. El
representante de Madonna dijo, "Las disqueras estn atasca-
das. Para que en la actualidad una compaa sea buena en el
negocio de la msica, tiene que serlo en todos los aspectos
del negocio. Live Nation toma riesgos. Lleva la delantera"
Live Nation ha firmado tratos similares con Shakira, Jay-Zy
Nickelback, y espera aadir ms superestrellas a su lista.
La clave de la estrategia de crecimiento de Live Nation
es la capacidad de conectar a los millones de personas que
asisten a sus espectculos cada ao. La valiosa base de
datos de la compaa con la informacin de contacto de los
fans, le brinda una manera eficiente de ofrecerles productos
y servicios adicionales relacionados con la msica. Vivir o
morir la estrategia de Rapio?
Preguntas de anlisis I
1. Qu estrategia de crecimiento parece estar utilizando
Live Nation? Qu ventaja competitiva cree que tiene
Live Nation?
2. De qu forma le servir el anlisis SWOT a Mike
Rapio? I
3. Busque el informe anual ms reciente de Live Nation,
Qu objetivos persigue la compaa? Qu estrategias
est utilizando? Sus estrategias parecen estar ayu-
dando a lograr estos objetivos?
4. Qu opina de la direccin estratgica de Rapio para
Live Nation?
Fuentes: Sitio de Live Nation, w w w . l i v e n a t i o n . c o m , 28 de abril de
2008; E. S m i t h , "Live Nation Sings a N e w T u n e " Wall Street Journal
11 de julio de 2008, pp. B1+; B. Sisario, "Nickelback Signs Up wild
Live N a t i o n " New York Times online, w w w . n y t i m e s . c o m , 9 de julio
de 2008; E. S m i t h , " L i v e Nation's Leaders Battle Over Strategy;
Wall Street Journal, 12 de junio de 2008, p. B 1 ; C. Robertson, "Live
N a t i o n Finds a Buyer for its Theater Business',' New York Times
online, w w w . n y t i m e s . c o m , 25 de enero de 2008; P. Sloan, "Keepon
Rocking in the Free World',' Fortune, 10 de d i c i e m b r e de 2007, pp.
156-160, y E. S m i t h , " L i v e Nation's N e w Act'; Wall Street Journal, 30
de n o v i e m b r e de 2007, pp. B1+.