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FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL - EPE

ANÁLISIS DEL PROCESO LÍNEA DE

CARRERA Y PLAN DE SUCESIÓN DE
INDUSTRIAS DEL ESPINO S.A

ALUMNOS:

QUISPE CHAPARREA, MARIBEL

JAUREGUI ULLOA, ROMY URSULA
RONDON GRANDEZ, DAVID
CARI HUACCACHI, DENIS

PROFESORA:
ANDERSON JARA DE FINETTI, BEATRIZ LEONARDA

2018-I
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INDICE PAG.

1. Introducción 3
2. Descripción de la Empresa 4
2.1 Giro 4
2.2 Sector 4
2.3 Historia 4-5
2.4 Tipo de Productos o servicios 5
2.5 Tipo de Clientes 6
2.6 Competidores 6
2.7 Posición en el Mercado 6
3. Cultura Organizacional 6
3.1 Visión 6
3.2 Misión 7
3.3 Pilares de la organización 7
4. Estructura Organizacional 7
4.1 Organigrama 8
4.2 Áreas 9
4.3 Cantidad de personas 9
4.4 Plan Estratégico 9-10
4.5 FODA 11
5. Proceso de Línea de Carrera 12
6. Proceso de Plan de Sucesión 14
7. Indicadores que se utilizan 16
8. Problemas encontrados en los procesos
9. Sugerencias
10. Conclusiones
11. Anexos
12. Bibliografía
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1. INTRODUCCIÓN

Es importante mantener a los profesionales con competencias críticas y evitar que

migren a otras empresas que se encuentran en el mismo rubro. Los motivos
frecuentes de movilidad laboral de talentos, recae en las oportunidades de
ascenso (Robbins & Judge, 2013) por lo tanto las empresas deben de idear líneas
de desarrollos para disminuir la fuga de profesionales. Sobre todo generar planes
de sucesión en puestos que son claves para la organización.

La gestión de recursos de Humanos de industrias del Espino es consciente de

este problema. Ya que al dejar un puesto clave se deja el proceso a la deriva,
porque esta persona se lleva el conocimiento y experiencia del puesto que deja.
Para anticipar esta decisión, se cuenta un banco de talentos que puedan asumir el
puesto bacante. Por lo tanto ha diseñado un nuevo proceso de reclutamiento y
selección y
Así mismo también ha diseñado un plan de línea de carrera que ya se ha
implementado desde el 2006 y un plan de sucesión que está en proceso de
aplicación.

El objetivo del presente trabajo es analizar cómo funciona el proceso de línea de

carrera y plan de sucesión de la empresa Industria del Espino SA y cuáles son los
tipos de indicadores que utilizan para medir su eficiencia. Realizar un diagnostico
a partir de los datos obtenidos y finalmente brindar unas recomendaciones para
mejorar el proceso.
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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

2.1 Giro:
La empresa se dedica a la extracción y transformación del fruto de palma, en sus
productos derivados como son aceites y grasas comestibles (aceites y manteca)
industrialización, envasado y comercialización de jabones y artículos de lavar,
producción, almacenamiento, distribución, comercialización y transporte de
biocombustibles, así como otros sub- productos derivados y relacionados.

2.2 Sector:
La empresa desarrolla sus actividades bajo las normas del sector industrial
peruano.

2.3 Historia:

Constituida como sociedad anónima en marzo de 1982, está ubicada conexa a

Palmas del Espino, en la provincia de Tocache, región San Martín. La empresa
transforma el fruto de palma en sus productos derivados: aceites y grasas
comestibles (aceites, mantecas especiales, sucedáneos y otros productos);
industrializa, envasa y comercializa jabones de tocador y de lavar; y produce,
almacena, distribuye, comercializa y transporta Biodiesel (B100), un
biocombustible fabricado a partir del aceite de palma.
De igual manera, Industrias del Espino cuenta con una planta de tratamiento de
efluentes que optimiza las condiciones del agua resultante de sus procesos
productivos. Esta planta genera biogás, el cual es utilizado entre otros para
reemplazar el diésel en la generación de energía. Este es un proyecto
denominado Mecanismo de Desarrollo Limpio, MDL, que está registrado ante las
Naciones Unidas, por el cual la empresa genera bonos de carbono por la
reducción en emisiones de gases de efecto invernadero. El proyecto lleva cuatro
años de ejecución.
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Palmas e Industrias del Espino forman parte de las siguientes instituciones

gremiales del país:
•Confederación Nacional de Palmicultores y Empresas de Palma Aceitera
(Conapal): Agrupa aproximadamente a 32,000 productores de palma aceitera
ubicados en diferentes zonas de Loreto, San Martín,
Huánuco y Ucayali.
•Asociación de Productores de Energías Renovables (APER): Organización que
agrupa a empresas productoras de biocombustibles.

2.4 Tipo de Productos o Servicios:

Los productos de consumo masivo de Industrias del Espino están dirigidos

mayormente al mercado doméstico, comercializa 5 categorías de productos,
agrupadas en 5 marcas:

Categoría Marcas
Aceites Palmerola,
domésticos Tondero
Mantecas Tropical
Jabón de
Lavar Popeye
Jabón de
tocador Spa
Sucedáneos Sin Marca

La empresa también elabora productos industriales:

• Aceite refinado de palma

• Oleína de palma (envasada y a granel)
• Manteca de palma para panificadoras, galleteras, helados, snacks y
enriquecimiento de productos lácteos
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• Cobertura de chocolate, marca “Tropical” para panificadoras, galleteras y

helados.

2.6 Tipo de Clientes:

La cartera de clientes de Industrias del Espino está conformada por todos los
participantes de su cadena y/o canal de distribución; es decir, sus codistribuidores,
mayoristas, bodegueros y consumidores finales. A ellos la empresa vende sus
productos derivados del aceite de palma: aceites, mantecas, grasas especiales
para la industria de alimentos y jabones.

En el mercado de consumo industrial sus clientes son los panificadores, industrias

de snacks y productores de helados. En Productos Balanceados para animales, el
mercado principal son las granjas de pollos y establos (ganado lechero). En
Biodiesel, los principales consumidores son las empresas que abastecen a las
grandes cadenas de “grifos” (estaciones de combustibles).

En la actualidad, Industrias del Espino es el mayor abastecedor de estos

productos de consumo en el oriente y norte peruano, así como uno de los
principales proveedores de materias grasas especiales para grandes empresas.

2.7 Competidores:

En los segmentos mencionados líneas arriba Industrias del Espino SA compite con
Alicorp, Alpamayo, Procter y Gamble, Unilever, Ameral, Además de existir
competencia de productos importados de Bolivia, Ecuador y Colombia.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Visión
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Liderar el crecimiento agroindustrial del sector oleaginoso a través del desarrollo

de la palma aceitera en el oriente peruano y de la elaboración de productos
alimenticios y energéticos que satisfagan las necesidades de nuestros productos.

3.2 Misión
Ser una empresa generadora de valor para los accionistas, trabajadores y clientes,
desarrollando productos de excelente calidad dentro de un marco de respeto a las
leyes, al medio ambiente y a la comunidad en su conjunto.

3.3 Pilares de la organización

 Conocimiento palmicultor en la selva peruana.

Contamos con experiencia en el manejo sostenible del cultivo de la palma aceitera
y su industrialización, aplicamos estrictamente la normativa nacional y respetamos
el cuidado ambiental.

 Compromiso con los colaboradores

Transmitimos a nuestros colaboradores compromiso y motivación; los
involucramos en los objetivos de la organización; fortalecemos su permanencia
con la política de capacitación y generación de nuevas oportunidades de
desarrollo

 Eficiencia en la cadena de suministro

Trabajamos para que todos los procesos cumplan siempre con los requerimientos
del cliente y el consumidor.

 Responsabilidad Social y Ambiental

Trabajamos bajo una estricta política de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) que asegure la sostenibilidad económica, social y ambiental.

 Innovación
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Nos enfocamos en las necesidades del consumidor para generar productos y

procesos que continuamente incrementen el valor de la empresa.

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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4.1 Organigrama (Anexo 1)

Fuente: http://ateneo.unmsm.edu.pe/ateneo/bitstream/123456789/4443/1/Dongo_Valdivia_Jesus_Hernando_2014.pdf
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4.2 Áreas

Áreas
Operaciones
Recursos Humanos
Finanzas y sistemas
Proyectos
Supply chain
Comercial
Sostenibilidad
Mantenimiento

4.3 Cantidad de Personas

Actualmente Industrias del Pino SA cuenta con 800 colaboradores en las distintas
áreas.

4.4 Plan Estratégico

Las estrategias adoptadas por Industrias del Espino SA buscan mantener una
sostenibilidad desde el punto de vista económico, social y ambiental, para poder
promover su desarrollo en el oriente peruano. Para lo cual desarrollo los objetivos
enfocados en los siguientes aspectos según su grupo de interés

Objetivos enfocados en los colaboradores

Seguridad y salud en el trabajo
Capacitación y educación
Mecanismos de comunicación
Contratación laboral.
Diversidad e igualdad de oportunidades
Trabajo infantil
Trabajo forzoso
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Objetivos enfocados en los productos

Seguridad y salud de los clientes

Objetivos enfocados en la comunidad

Efluentes líquidos y residuos sólidos
Cumplimiento normativo ambiental
Medidas adoptadas frente a los impactos
Ambientales
Materiales empleados y reciclados
Consumo de agua
Impacto sobre la biodiversidad
Consumo de energía
Inversión Medio Ambiental
Emisiones (GEIs)

Objetivos enfocados en la comunidad

Impacto económico indirecto
Comunidades locales
Relación con empresas locales

Objetivos enfocados en las finanzas

Impacto económico local
Cumplimiento regulatorio

Objetivos estratégicos del área de recursos humanos

Incrementar el nivel de satisfacción del Clima Labora
Impulsar la cultura de seguridad y salud en el trabajo (SST)
Desarrollar la formación de nuestros operadores agrícolas en palma
aceitera y cacao

4.5 FODA
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Puntos fuertes Puntos débiles

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Integración vertical en diversas 1. Mayor rotación y carenci

cadenas de valor o importancia
del negocio de palmas aceitera.
2. Variedad de productos y posición
de liderazgo en la casi toda la
selva peruana.
3. Alto destrezas, habilidades,
conocimiento y 3. Posición o ubicación en una
experiencia(know-how) del área
gerencial en el negocio agrícola.
De origen interno
personal para desa
determinadas actividades y t
agrícolas.
2. Riesgo inherente o relacion
las actividades agrícolas,
ejemplo el factor climático.
que es de difícil acceso, por
el costo de transporte aume
es muy elevado.

4. Respaldo solido del Grupo

Romero empresa líder en
negocios internacionales.

5. Elevada productividad tanto en el

campo como en la fabrica
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5. PROCESO DE LINEA DE CARRERA

La empresa Industrias del Espino ha desarrollado un Plan de identificación del

talento que se inició en el 2006 y fue fomentado más intensamente a comienzo del
2010. Este plan tiene como objetivo identificar jóvenes talentos tomando en cuenta
su evaluación de desempeño. De esta manera asegura un equipo de sucesores
que garanticen la continuidad de las operaciones. Estos colaboradores son
apoyados con herramientas de atracción, desarrollo y fidelización por parte de los
gerentes claves. A su vez se aplica programas de especialización y capacitación
para complementar y fortalecer las capacidades que presentan estos
colaboradores en diversos temas como Gerencia, Liderazgo, Organización de
proyectos y planeamiento y; desarrollo sostenible.

La empresa cuenta con 800 trabajadores en todos los niveles se aplica la línea de
carrera. Peor se encuentra más enfocado en el nivel de profesionales, jefatura y
ejecutivo ya que estos son los puestos claves para la empresa.

Nivel de Industrias
Jerarquia del
Espino
Ejecutivos 10
Jefaturas 17
Profesionales 64
Tecnicos 81
Obreros 628
Total 800

Evaluación de desempeño

La empresa desarrollo una evaluación de desempeño que le permita diseñar un

plan de carrera. Utiliza HAY GROUP SPECTRUM que es un recurso valioso para
gestionar talento el cual se encarga de medir el potencial de un individuo. En esta
matriz posibilita visualizar el potencial y desempeño de cada empleado. Es una
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buena herramienta ya que permite realizar un primer filtro para las promociones,
identificando los empleados con alto potencial que se encuentras preparados para
tomar nuevos retos en la organización.
Dentro de las cuatro cuestiones a las que HAY GROUP Spectrum le permite dar
respuesta la más importante es para el work fit ¿Cuénta usted con las personas
apropiadas en los puestos adecuados? Ya que identifica que tipo de líderes serán
necesarios y para que los necesitará en la empresa. Haciendo una previsión de
que profesionales tendrán éxito para poder hacerlos seguir un plan de carrera que
satisfaga a la empresa.

Se evalúa los siguientes criterios

 A partir de los resultados se evalúa si el personal tiene los factores de
crecimiento para poder predecir su crecimiento a largo plazo
 Visualizar como las habilidades del colaborador no solo se adecuan a los
niveles actuales sino también para que ocupe otros roles dentro de la
empresa.
 Una vez identificado el talento se le va dando funciones adicionales para
que vaya desarrollándose.

6. PLAN DE SUCESIÓN
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Actualmente la empresa Industrias del Espino SA no cuenta con un plan de

sucesión establecido. Su acción es más reactiva que proactiva. Una vez que el
trabajador deja su puesto se realiza el proceso de reclutamiento interno a partir de
la evaluación de desempeño y si los colaboradores evaluados no cumplen con los
requisitos se realiza el reclutamiento externo. Esta forma de cubrir el puesto
faltante incurre en gastos tanto por el tiempo ya que el proceso de reclutamiento
toma de 30 a 45 días a esto se le suma dos meses para adaptar al nuevo
trabajador en los puestos claves. Como también por pérdidas por el conocimiento
y experiencia organizacional. Por este motivo el presente trabajo tiene como
objetivo sugerir la implementación de un proceso de sucesión para así cubrir el
puesto clave cuando un personal abandone el trabajo por diversos motivos
(defunción, transferencia, salud, despido búsqueda de mejor oferta laboral
etcétera). De esta manera podemos saber que candidatos son realmente
adecuados para los puestos claves, darle a conocer las alternativas de desarrollo
personal y asegurar su continuidad dentro de la empresa.
El proceso de planificación de sucesión sugerido se realiza en los siguientes
pasos (Gabour Atwood, 2007):
1) Evaluar a la organización
2) Determinar las posiciones claves
3) Identificar las competencias de los puestos claves
4) Identificar y evaluar a los candidatos
5) Crear planes de desarrollo
6) Medir, monitorear, reportar y revisar

1) Evaluar a la organización
Como comentamos líneas arriba la organización no cuenta con un plan de
sucesión definido, pero presenta un área de recursos humanos que desea
implementar este proceso para que le sirva como contingencia a la salida
imprevista de un personal en un puesto clave. Para esto le sugerimos que realice
encuestas, entrevistas y observación para tener un panorama más general. Puede
realizar las siguientes preguntar a los empleados ¿sabe usted que es un plan de
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sucesión?
¿Considera que la misión, visión y valores establecidos se cumplen dentro de la
organización?
¿Considera que las funciones dentro de la organización se cumplen de manera
eficiente?
¿Tiene conocimiento de los objetivos de la organización, de su área, de su puesto
de trabajo?
2) Definir los puestos claves de la organización.
De la información extraída de la entrevista los puestos considerados claves en la
empresa son los que ocupan una posición directiva ya que a pesar que todos los
puestos son esenciales y contribuyen al logro de las metas los ejecutivos
requieren un mayor nivel de toma de decisiones. Los puestos claves consideraros
son los siguientes:
Puesto clave
Director de planeación
Director Adjunto
Director de administración y
finanzas
Directos de Operaciones
Directo de suplain chain
Director de operaciones
Director de proyectos
Director de control operativo

3) Competencias claves
Las competencias que son tomadas en cuenta en la organización considerando
sus objetivos estratégicos y sus planes a futuro son las siguientes:
Competencias de nivel
Competencias
Orientación a resultado
Manejo de relaciones de
negocio
Liderazgo
Pensamiento estratégico
Planeación y control
Análisis del problema
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Autodesarrollo

Competencias institucionales
Las que se evalúan son responsabilidad y trabajo en equipo. Estas están
alineadas con la misión, visión, valores y nivel al que pertenece la empresa

4) Identificación y evaluación de candidatos

En este paso tiene que estar involucrado el ejecutivo de reclutamiento. Él debe de
tener actualizado el portal interno y recolectar información del perfil del puesto
para identificar cuáles son las características que debe de tener cada candidato
que va a ocupar el puesto del sucesor. El proceso se debe de dar mediante un
análisis minucioso para brindar un ambiente de credibilidad, transparencia y
confianza a todos los involucrados.
5) Crear planes de desarrollo
Una vez realizada la evaluación de candidatos para determinar cuál de ellos
cumple con el perfil necesario para la organización y poder desempeñarse de
manera exitosa debe de ser comparado con el perfil ideal. En base a los
resultados se tomara la decisión de elaborar un plan de desarrollo para reducir las
brechas detectadas entre el perfil de puesto clave y la evaluación de los
candidatos.

7. INDICADORES QUE SE UTILIZAN:

 Porcentaje de clima laboral
 Evolución de competencias y habilidades
 Índice de rotación
 Número de personal contratado, cesado, retirado

8. PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO

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9. SUGERENCIAS
1) La identificación formal del puesto clave debe estar a cargo del consejo de
administración para que así el proceso sea más formal.
2) Una vez encontrado los puestos claves debe de solicitarse el currículo
actualizado que incluya la trayectoria dentro de la organización y el perfil y
descripción del puesto.
3) Las evaluaciones por competencias tienen que ser periódicas y
consistentes con los intereses de la organización, para asegurar el
compromiso con el desarrollo y la retención de talento.

4) Es importante que todas las herramientas utilízalas en la evaluación,

definición y construcción de plan de sucesión, sean aplicada a nivel de toda
la estructura, con la finalidad que sea reconocida por los colaboradores,
como mecanismos validos al mismo tiempo esto incida favorablemente en
la conducta, desempeño laborar y el compromiso de la organización.
5) Para saber si determinada persona se encuentra capacitada para estar
dentro del proceso de sucesión se sugieren tomar en cuenta dos
herramientas la evaluación de desempeño y el análisis de brechas. La
identificación de brechas permite establecer un plan de formación y
desarrollo para ajustar las competencias que presenta la persona con el
perfil de puesto clave.
6) Se recomienda que mantenga el control de cada una de las etapas de
proceso con la finalidad de evitar inconvenientes durante su ejecución.

10. CONCLUSIONES
Dentro de la empresa Industrias del Espino SA los colaboradores perciben
que la empresa los remunera según sus responsabilidades y resultados.
Siendo las principales fortalezas de esta el profesionalismo de sus
trabajadores y lo altamente comprometido que se encuentran con su trabajo
y como se encuentra posicionada la empresa a nivel nacional.Pero dentro
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de sus debilidades encontramos que los colaboradores saben que no existe

plan de sucesión y que actualmente la sucesión se da es porque la si la
necesidad surge, de manera subjetiva, sin contar con un procedimiento. Por
tal motivo nosotros sugerimos que se realice un planeamiento para
incorporar el proceso de sucesión a través de cinco pasos, una evaluación
de la empresa, determinar cuáles son los puestos claves Identificar las
competencias de los puestos claves, Identificar y evaluar a los
candidatos ,crear planes de desarrollo y; medir, monitorear, reportar y
revisar todo el proceso.

11. BIBLIOGRAFIA

1) http://www.equilibrium.com.pe/Palmas.pdf

2) http://www.palmas.com.pe/palmas/wp-content/uploads/2016/03/
Palmas_Reporte_Final_2013-2014.pdf

3) http://ateneo.unmsm.edu.pe/ateneo/bitstream/123456789/4443/1/
Dongo_Valdivia_Jesus_Hernando_2014.pdf

4) http://www.palmas.com.pe/palmas/el-grupo/operaciones