PRODUCTIVIDAD Y SU

RELACIÓN CON EL TIEMPO

PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON EL TIEMPO

1. PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON

EL TIEMPO

El concepto productividad, según la Real Academia es: “relación entre lo producido y los
medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.” (Real Academia
Española, 2009).

Tomando en consideración la definición presentada, podemos percibir que los produc-

tos obtenidos en una organización son resultado de la interacción de los colaboradores,
maquinaria, equipo, tecnología e insumos. Con base en ello debemos recordar que el
tiempo es un recurso dentro del cual enmarcamos las acciones y tareas que deben
llevarse a cabo en la organización, así que invertirlo de manera eficiente y eficaz reper-
cute de manera directa en la productividad.

Existen diferentes estrategias para el manejo del tiempo, lo cual puede beneficiar a
las organizaciones y evidenciarse en la productividad. Si se toma en consideración
que las actividades tanto personales, laborales y profesionales son ejecutadas por
las personas, es importante tomar en cuenta que: “cada uno de nosotros tiene cierto
número de roles diferentes en su vida, diferentes áreas ocapacidades en las que puede
ejercerse cierta responsabilidad. Por ejemplo, los roles de
lo individuo, esposo, esposa, padre, maestro, miembro de
una Iglesia y hombre de negocios. Todos esos roles
son importantes”. (Covey, 2012, p.154)

Uno de los principales problemas

que aparecen cuando las perso-
nas trabajan, para ser más
efectivas en la vida consis-
te en que no piensan con la
suficiente amplitud. Pierden
el sentido de la proporción, el
equilibrio necesario para vivir
con efectividad.

3
 De lo anterior se desprende que el éxito de una adecuada administración radica en
mantener un equilibrio entre todos los roles clave que como individuos podemos des-
empeñar. Puedo ser jefe o jefa, colaborador o colaboradora, padre o madre, cónyuge,
hermano o hermana, hijo o hija, amigo o amiga, cuñado o cuñada, vecino o vecina, etc.
Asimismo, están presen-
tes otros factores tales
como salud, espiritualidad
EL ÉXITO DE UNA ADECUADA ADMINISTRACIÓN y desarrollo profesional.

RADICA EN MANTENER UN EQUILIBRIO ENTRE Según este autor, para
TODOS LOS ROLES CLAVE QUE COMO INDIVIDUOS poder priorizar debemos
PODEMOS DESEMPEÑAR. identificar lo que es verda-
deramente importante, ta-
rea que depende de lo que
cada individuo de manera
particular considera importante. A criterio de quien esto escribe, podría considerarse
que lo importante lo constituyen aquellas cosas que contribuyan al logro de la misión,
visión y valores, a nivel personal, profesional, laboral y organizacional.

Una vez identificadas las cosas importantes, debemos definir cuál o cuáles de ellas
son urgentes: “..estoy convencido de que lo esencial del mejor pensamiento del área de
la administración del tiempo puede captarse en una única frase: Organizar y ejecutar
según prioridades.” (Covey, 2012, p.169).

Como parte de su propuesta relativa a los siete hábitos de la gente altamente efectiva,
este autor propone el hábito número tres, que consiste en poner primero lo primero.
De esta manera, el autor señala la importancia de organizar el tiempo tomando como
base las prioridades.

El autor plantea una matriz que toma en cuenta dos factores:

1. Factor de importancia. ¿Qué tan crítica es la actividad para el alcance de la misión

y valores?

2. Factor de urgencia. ¿Qué tanto necesita nuestra atención?

4
 A continuación se muestra la matriz:

URGENTE NO URGENTE
I II
Crisis, problemas apremiantes, Prevención, construir relaciones,
Importante reconocer nuevas oportunidades,
proyectos con fecha límite
planificación, recreación.

III
Interrupciones, algunas
No Importante llamadas, correos, algunos
informes, algunas reuniones,
actividades populares.
IV
Trivialidades, ajetreos inútiles,
algunas llamadas telefónicas,
pérdidas de tiempo, actividades
agradables.

Esta matriz funciona como eje orientador para la toma de decisiones y priorización de
las actividades, de manera que permite desarrollar la gestión de forma más eficiente y
eficaz contribuyendo con la productividad, a nivel personal, profesional y laboral.

Puede apreciarse que las actividades que se encuentran en el Cuadrante I son impor-
tantes y urgentes, por lo que su atención es vital. El Cuadrante II permite visualizar
las cosas que son importantes pero cuya atención no es de carácter urgente. En el
Cuadrante III se ubican aquellas cosas que son urgentes pero no se consideran impor-
tantes; se propone, como ejemplo, al sonar un teléfono es importante atenderlo pero
no de manera inmediata. En el Cuadrante IV se ubican aquellas actividades que no son
ni importantes ni urgentes.

Tomar en cuenta lo anterior es vital para direccionar los esfuerzos al alcance de las
metas y objetivos propuestos de forma ordenada, priorizada, lo que contribuirá a la
productividad.

5
Otro aspecto a rescatar en cuanto a la relación tiempo-productividad lo constituye la
Ley de Pareto, conocida también como la Ley 80/20. Esta ley señala que el 20% del
esfuerzo que hacemos produce el 80% de los resultados. Esta ley fue generada por la
fórmula matemática que planteó Vilfredo Pareto a principios del siglo XX. Mediante ella
estableció que en Italia el 20% de las personas poseían el 80% de la riqueza.

Posteriormente el Dr. Joseph M. Jurán (citado en: Fajardo M.& Melo M, 2013) estableció
que existía un principio universal al que llamó los pocos esenciales y los muchos tri-
viales, lo que unido al principio de que el 20% de algo es el responsable del 80% de los
resultados, se conoce como la Ley Pareto u 80/20. Es decir, el 20% de algo es esencial
y el 80% es trivial.

Si tomamos en cuenta que durante el día hacemos muchas cosas, pero que de todas
ellas el 20% son realmente actividades claves que nos permitirán alcanzar el 80% de
los resultados, entonces, ¿por qué no tomarnos el tiempo para trabajar de manera más
inteligente? ¿Por qué no hacer menos tareas, pero ser más productivo? Respóndete
honestamente esas interrogantes. Podrías ser un individuo más productivo. Ahora ima-
gínate en una organización donde todos y cada uno de los individuos que la componen
dirijan sus esfuerzos diariamente a lo verdaderamente importante. ¿Cómo sería esa
organización?

¡DETENTE UN INSTANTE! PIENSA…

¿De qué manera podría beneficiarte en

tu vida personal, profesional y laboral
la aplicación de la Ley de Pareto?

Tomemos algunas consideraciones:

•• Podríamos priorizar nuestras acciones.

•• Trabajaríamos de manera más productiva e inteligente.
•• En la toma de decisiones nos veríamos beneficiados.
•• Tendríamos más claro nuestro punto de enfoque.

Ante lo anterior puede comprenderse la importancia de desarrollar nuestra capacidad

de discernir, priorizar y ejecutar las acciones que verdaderamente contribuyan al logro
de la misión, visión y objetivos, tanto individuales como organizacionales.

6
2. MANEJO APROPIADO DEL ESTRÉS

Para iniciar este apartado, es necesario aclarar los siguientes conceptos: estrés y es-

“
tresores. Para ello se presenta a continuación la siguiente cita:

El estrés es el nerviosismo, la sensación de

ansiedad o la tensión física que se presentan
cuando un individuo piensa que las exigen-
cias que pesan sobre él son muy superiores
a su capacidad para enfrentarlas… Los es-
tresores son exigencias físicas o psicológi-
cas impuestas por el entorno y que llevan a
una condición de estrés.

”
(Hellriegel, D.& Slocum, J. 2009, p.189)

Cuando se menciona la palabra estrés, se le asocia con momentos o períodos de ten-

sión y es común también asociarla a sentimientos de ansiedad y a tensión de carácter
físico.

Es importante saber que el estrés es una respuesta natural del organismo ante si-
tuaciones que requieren que este reaccione de manera más efectiva, más rápida, que
esté más alerta, es decir, es una respuesta natural y adaptativa ante situaciones par-
ticulares, como, por ejemplo, circunstancias amenazantes o que impliquen realizar un
esfuerzo mayor. Sin embargo, en algunas ocasiones, esta respuesta natural se altera,
provocando a que el individuo reaccione más de lo debido y se produzcan consecuen-
cias negativas para el organismo.

7
¿Cuándo se presenta este tipo de estrés? La respuesta no sorprende: se evidencia ese
sentimiento y se vive de manera particular. Si consideramos que las exigencias que
nos son impuestas, superan nuestras capacidades y habilidades físicas y psicológicas
para hacerles frente, ya sean estas a nivel de familia, laboral, social, organizacional y
también aquellas que nos imponemos a nosotros mismos, se dan esos detonantes que
llamados estresores o generadores de estrés.

Esa combinación de sentimientos va acompañada de una serie de alteraciones físicas,

producto de una reacción natural pero, en este caso, potenciada que nos coloca en
un estado de alerta máxima, de agitación continua, de sobrevivencia. Una persona es-
tresada puede experimentar una respiración alterada y agitada. El funcionamiento del
corazón puede verse afectado y el sistema muscular se prepara para actuar. Podemos
dimensionar aquí que el estrés realmente afecta las emociones, los sentimientos y la
parte netamente física de las personas.

Aunque, por naturaleza, el cuerpo humano tiene capacidad para enfrentar los estre-
sores o generadores de estrés, sin embargo, dicha capacidad no es ilimitada. Por ello
cuando estamos sometidos a largos períodos de exigen-
cias que consideramos amenazantes o que nos sobre-
pasan, inevitablemente el cuerpo se agota y es
ahí cuando se desencadena el estrés.

8
 En la siguiente figura, Hellriegel, D & Slocum, J.(2009, p.190) hacen referencia a cuatro
factores principales que determinan si una persona experimenta estrés, ya sea en el
trabajo o en situaciones diversas, y relaciona los factores desencadenantes con el
estrés experimentado.

Las percepciones

Los estresores del entorno Las experiencias pasadas El estrés experimentado

El apoyo social

Las diferencias individuales

Fuente: Hellriegel, D.& Slocum, Jr. (2009). Comportamiento Organizacional. 12ª edición.
Impreso por Artgraph. México.

En la parte central de la figura están enlistados los factores desencadenantes. En

primera instancia, tenemos la percepción. Según el diccionario de la Real Acade-
mia Española, en una de sus acepciones, percibir se define como “Recibir por uno
de los sentidos imágenes, impresiones o sensaciones externas.” (Real Academia
Española, 2009, consultado 28-06-13). Las personas realizamos una selección y
ordenamos la información que proviene del ambiente, la procesamos y la incorpora-
mos a nuestra realidad (se enfatiza “nuestra realidad” porque la misma es propia
de cada ser humano).

9
 Una misma situación será percibida de manera diferente por las personas, ya que cada
uno de nosotros es un ser individual, particular, que seleccionará y ordenará la informa-
ción conforme a su propia realidad.

Las experiencias pasadas conforme a los autores, se refieren al banco de datos que
cada persona posee. Toda persona, al estar en frente de una situación, recurre a si-
tuaciones similares vividas anteriormente. Además, puede asociarla con los estresores
que estuvieron presentes en esas situaciones particulares en el momento particular.

Esas vivencias proveen de conocimiento con relación a esas situaciones y, si se han

capitalizado esas experiencias de manera positiva, pueden servirles de ayuda para re-
ducir el nivel de estrés al que la persona se enfrenta. Pero si no se ha logrado manejar
las anteriores situaciones y sacar provecho de las mismas, enfrentar a situaciones
similares inevitablemente aumentará el nivel de estrés.

Con respecto al factor

de apoyo social es ne-
TODA PERSONA, AL ESTAR EN FRENTE DE UNA cesario recordar que las
personas somos seres
SITUACIÓN, RECURRE A SITUACIONES SIMILA- sociales por naturaleza.
RES VIVIDAS ANTERIORMENTE. ADEMÁS, PUEDE Desde el vientre materno
ASOCIARLA CON LOS ESTRESORES QUE ESTUVIE- iniciamos el primer con-
tacto social con nues-
RON PRESENTES EN ESAS SITUACIONES PARTI- tra progenitora. Desde
CULARES EN EL MOMENTO PARTICULAR. siempre está presente la
necesidad de asociación,
como podemos ver algu-
nos ejemplos cotidianos:
en un momento de celebración (logros, triunfos en los campeonatos de equipos, nuestros
primeros amores, entre otros) o tragedia (un terremoto, una tormenta u otros) tendemos a
buscar la compañía de otro u otros individuos con quienes compartir esos momentos apre-
miantes, es decir, nos agrupamos, nos acompañamos.

Si no se cuenta con personas de confianza en cuya compañía la autoconfianza pueda
fortalecerse, es muy probable que sea más difícil enfrentar con efectividad el estrés.
Como seres sociales también se aprende por imitación y, si algunas de las personas
cercanas a nosotros manejan de mejor manera las situaciones apremiantes, es proba-
ble también que nosotros tendamos a comportarnos de manera similar.

10
El último factor lo constituyen las diferencias individuales: nos detenemos aquí
para pensar en las siguientes frases:

Soy un ser único e irrepetible.

Nadie es exactamente como yo.

¿Qué opinas al respecto?

¡Como tú, ninguno! ¡Como yo, nadie!

Teniendo lo anterior claro, procederemos a contextualizarlo dentro del tema del estrés.
Las actividades que motivan a cada uno de nosotros son diferentes, como también
tenemos habilidades diferentes, actuamos de manera diferente y nuestras personalida-
des son diferentes. Cada uno de nosotros dimensiona las cosas desde su perspectiva
particular, es decir, actividades que para mí pueden ser causantes de angustia o pre-
ocupación, para otra persona no tienen tanta importancia y logra manejarse de mejor
manera ante una situación similar.

Según Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009, p.195), las fuentes clave
de estresores son:

•• Fuentes relacionadas con el trabajo

•• Estresores de vida

11
 A continuación con base en la lectura citada se describe cada uno de estos tipos.

FUENTES RELACIONADAS CON EL TRABAJO

Carga de trabajo. Es una de las fuentes de estrés, que puede originarse en dos mo-
tivos: sobrecarga de trabajo, es decir, muchas tareas asignadas a la persona, pero con
escasos recursos e insuficiente tiempo para desempeñarlas. Y, por otro lado, tener muy
poco trabajo también genera estrés, porque la persona puede desmotivarse y percibir
que lo que realiza es poca cosa.

Condiciones de laborales. Si estas no son favorables, causan estrés, como, por

ejemplo: iluminación inadecuada, escasa ventilación, ruido excesivo, entre otras. Tam-
bién están comprendidas en este tipo de condiciones las siguientes: inadecuadas con-
diciones laborales, viajes, tiempo de traslados, horarios, competencia excesiva, poco
tiempo para socializar con los compañeros, etc.

Conflicto y ambigüedad de roles. Se presenta esta situación cuando no tenemos

claro cuál o cuáles son nuestras responsabilidades y deberes en el puesto que desem-
peñamos.

Desarrollo de la carrera profesional. En este apartado se hace referencia a la

planeación y desarrollo de la carrera. Incluye la seguridad en el empleo, los ascensos,
los traslados y las oportunidades de desarrollo.

Relaciones interpersonales. Los grupos y equipos de trabajo influyen en el compor-

tamiento de las personas, ya que las buenas relaciones pueden ayudar a las personas
a alcanzar las metas personales y de la organización.

Agresión en el lugar de trabajo. Es uno de los estresores más temidos, se caracte-

riza por conductas agresivas en el lugar de trabajo, que puede tomar forma de acoso
sexual, bullying, violencia en el lugar de trabajo y agresión contra la organización.

Conflicto entre los roles de vida familiar y laboral. Conciliar las responsabili-
dades y exigencias en el ámbito personal y las responsabilidades y exigencias en el
ámbito laboral puede ser causa de estrés en las personas.

12
En general, el estrés afecta al individuo no solo en el ámbito personal, sino también
afecta su salud y su desempeño laboral. Estar sometido a estrés provoca que la perso-
na se vea afectada en la parte emocional y fisiológica, así como en la manera de con-
ducirse (conducta). Se ha asociado al estrés a enfermedades como la presión arterial
alta y problemas cardíacos. Una persona estresada experimenta consecuencias que
contribuyen a un desempeño laboral no óptimo.

¿Qué si el estrés es algo imaginario?. La verdad es que es muy real y afecta a las per-
sonas y a las organizaciones. Por lo tanto, es una responsabilidad individual y organi-
zacional determinar los medios para el manejo del estrés.

“
Continuando con lo que exponen los autores, otra fuente de estrés la constituyen los
estresores de vida, los cuales según señalan:

Se refieren a las tensiones, las ansiedades

y los conflictos que se derivan de las pre-
siones y exigencias que están presentes
en la vida de las personas.

”
(Hellriegel, D.& Slocum, J. 2009, p.199)

Estos estresores son aquellos que provocan cambios determinantes, entre ellos,
muerte de algún integrante de la familia, el divorcio y el matrimonio, entre otros, son
ejemplos de este tipo de estresores de vida. El cuerpo puede agotar su capacidad de
responder ante el estrés cuando se enfrenta a veloces y excesivos cambios, por lo que
puede reflejarse en problemas de salud tanto física como mental.

13
 El estrés se manifiesta en tres áreas:

•• Fisiológica. Se observa a través de la presión arterial alta, sudoraciones, problemas

gastrointestinales, acelerados latidos del corazón, etc.
•• Emocional. Se manifiesta como depresión, ansiedad, dificultades para toma deci-
siones, baja autoestima, etc.
•• Conductual. Se observa en conductas como ausentismo, disminución en el des-
empeño (pequeños niveles de estrés contribuyen a que tomemos conciencia de los
retos), dificultad para comunicarse, alcoholismo, etc.

En general, el estrés repercute en la salud, que de ello se derivan comunes los dolores
de espalda, de cabeza, problemas mentales, etc. También genera desgaste por el traba-
jo, que se refleja en el agotamiento a nivel emocional o en el sentimiento de bajo logro
personal, causando en los individuos la sensación de ser vistos como objetos.

14
2.1 MANEJO DEL ESTRÉS

“
Para Hellriegel, D.& Slocum, J. (2009):

..el manejo de estrés se refiere a toda inicia-

tiva que lo reduce, porque ayuda a que las
personas entiendan cómo reaccionan ante el
estrés, reconozcan los estresores y utilicen
técnicas para lidiar con él y reducir al mínimo

”
sus efectos negativos (p.204).

Estos autores plantean lineamientos individuales y lineamientos organizacionales

para el manejo del estrés, a saber:

Lineamientos individuales. Estarían a cargo del propio individuo y buscan en primera

instancia eliminar y controlar las fuentes de estrés. En segunda instancia buscan que
las personas tengan más resistencia al estrés y un mejor manejo de él.

Para ello se requiere identificar cuáles son los estresores que afectan su vida y poste-
riormente la persona debe decidir qué hará con ellos.

15
Algunas sugerencias prácticas que plantean estos mismos autores son:

•• Planear y practicar una buena administración del tiempo.

•• Ejercitarse, mantener una dieta adecuada y cuidarse a sí mismo.
•• Tener una actitud positiva ante las dificultades y aprender.
•• Mantener un equilibrio entre el ámbito laboral y el personal, incluyendo actividades
de diversión.
•• Utilizar técnicas de relajación.

En opinión de quien escribe estas líneas, se puede recurrir a lo siguiente: destine unos
20 minutos aproximadamente, (puede aplicarlo en su trabajo y también practicarlo en
su casa sin necesidad de incurrir, en altas inversiones), sentarse cómodamente, cerrar
los ojos, respirar profundamente, relajar el cuerpo, identificar ruidos del entorno y dejar
que los pensamientos fluyan.

16
 Lineamientos organizacionales. Las organizaciones también pueden definir méto-
dos que les permita contribuir al manejo del estrés de sus colaboradores.

Estresores del trabajo

Metas de los programas Conductas del empleado/

organizacionales estrés experimentado
de manejo de estrés

Resultados del estrés

fisiológicos emocionales
de conducta

Fuente: Hellriegel, D.&Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. México, 10ª edi-

ción. Thomson Editores.

Como se desprende de la figura anterior, este tipo de método pretende que, en primer
lugar, la organización, como tal, proceda a identificar cuáles son los estresores presen-
tes. Una vez identificados, puede determinar la forma de eliminarlos o modificarlos.
Con respecto a los empleados, pretende ayudarles a comprender el estrés en el ámbito
laboral y a que modifiquen sus percepciones. Finalmente, la organización puede ayudar
a sus colaboradores a enfrentar efectivamente las consecuencias del estrés.

Para este tipo de método, los autores especifican los siguientes aspectos:

•• Reducción de estresores en el trabajo. Consiste en mejorar el ambiente físico

del trabajo, como también en el rediseño de puestos, la modificación de cargas de
trabajo, la modificación de fechas límite, los ajustes a los programas de trabajo, la
flexibilización de horarios y creación de espacios para la participación de los colabo-
radores.
•• Modificación de conductas. Comprende medidas como crear equipos de trabajo,
capacitar en técnicas de relajación, capacitar en gestión efectiva del tiempo, etc.
•• Programas de bienestar. Se incorporan aspectos como la prevención de enfer-
medades, importancia del cuidado de la salud, servicios para la atención médica, etc

17
 3. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE
REUNIONES Y JUNTAS DIRECTIVAS

El término reunión se entiende como conjunto de personas reunidas (Real Academia

Española, 2009, recuperado 28-06-13).

“
Según material contenido en el curso de la Red Ilumno, Estrategias Gerenciales de la
Universidad Politécnico Gran Colombiano (2011) 1 se define junta de directores, como:

Un grupo de personas elegidas, cuya

responsabilidad primordial es actuar de
acuerdo a los intereses del propietario para
supervisar y controlar de manera formal, a

”
los altos ejecutivos de la corporación.

Dicho lo anterior, podemos tener presente que al organizar y dirigir reuniones y juntas
directivas, trabajaremos con personas y para las personas. Adicionalmente, considera-
remos que los miembros de las juntas directivas se reúnen para poder llevar a cabo su
labor, por lo que trataremos el tema de las reuniones de manera general.

A continuación se desarrolla el tema, retomando las propuestas planteadas por Rau-

ber, G. (2009) para el curso Gerenciando mi equipo de trabajo, Red Ilumno2,

1
Tomado de Repositorio Red Ilumno, curso Estrategias Gerenciales, modificado 27 de julio de 2011). “Descripción
del módulo” (en Descripción del módulo, curso Estrategias Gerenciales, número de identificación ID 2076849,
POLI). Politécnico Gran Colombiano. Consulado en https://libsso.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmen-
tid=3152645. Recuperado 29-06-13.

2
Tomado de Repositorio Red Ilumno, curso Gerenciando mi Equipo de Trabajo. modificado el 6 de julio de 2009).

18
“Animación y conducción de reuniones” (en Módulo 4, lectura 5, curso Gerenciando mi equipo de trabajo, nú-
mero de identificación ID 646918, UES 21). Recuperado 29-06-13, de https://libsso.epic-sam.net/Learn/Player.
aspx?enrollmentid=3260438.
Una reunión es, en realidad, una herramienta de trabajo que requiere sumo cuidado,
preparación y seguimiento. Puede ser una gran aliada para el trabajo en equipo si está
bien gestionada o puede dar al traste con cualquier intento de convivencia y crecimien-
to dentro de la organización si los participantes perciben que no ha sido provechosa,
es decir, que el tiempo no fue bien invertido.

Tal como lo señala Rauber, G. (2009), las reuniones tienen varias ventajas, entre ellas:

1. Se tejen relaciones personales entre los miembros.

2. Se define al equipo: los presentes pertenecen al equipo, los de fuera no.
3. Dan sentido de pertenencia.
4. Facilitan la comprensión de objetivos comunes, como los aportes individuales para
alcanzarlos.
5. Refuerzan el compromiso de cada integrante.
6. Proporcionan un ambiente para nuevas ideas, alternativas y soluciones creativas
para los problemas.
7. Contribuyen a un mejor aprendizaje individual y grupal.

Por tratarse de personas, es-

tamos hablando de distintos
intereses, caracteres, tem-
peramentos, personalidades,
modelos mentales, entre
otros, que pueden repre-
sentar un reto impor-
tante en la dinámica de
conciliación y unifica-
ción de criterios para
la toma de decisiones,
que se busca contribu-
ya a alcanzar las metas
y objetivos propuestos.

19
 Según Rauber, G (2009) para contribuir a minimizar los riesgos de que las reuniones
no sean productivas y, por el contrario, sean consideradas por sus miembros como una
pérdida de tiempo, es importante considerar:

1. ROLES EN LA REUNIÓN
Existen 4 roles claramente definidos para llevar a cabo una reunión eficaz, a saber:

1.1. Rol de director o directora. Es responsable de establecer los objetivos y la

agenda de la reunión. Actúa sobre los contenidos como un miembro más y es el
responsable del resultado final.

1.2. Rol de coordinador o coordinadora. Este debe ser un rol rotatorio, es decir,
que sea ejercido de forma alterna por todos los miembros de la organización. El
coordinador debe facilitar la marcha de la reunión, buscar generar consenso y uni-
dad entre los miembros. Es responsable de coordinar, proponer métodos y técnicas
para el desarrollo productivo de una forma de pensar y de trabajar en común.

1.3. Rol de secretario o secretaria. Este rol también debe ser rotativo. Es respon-
sable de tomar notas exactas, mantener visible la información clave y distribuirla
oportunamente a todos los participantes.

1.4. Los participantes. Son todos aquellos individuos formalmente vinculados con la
actividad. (adaptación propia). La interacción de ellos permite la generación de ideas,
las cuales se analizan, se identifican alternativas, se toman decisiones y finalmente
se implementan planes de acción.

Como puede desprenderse de lo anterior, en esta guía se plantea un rol de director o di-
rectora y otro rol de coordinador o coordinadora y se proponen independientes, es decir,
un director no es a la vez coordinador y viceversa. Esto tiene sentido si analizamos que
si el director o directora proponen una idea para discusión y, a la vez, es coordinador o
coordinadora se corre el riesgo de que no se dé una distribución equitativa del uso de la
palabra, y podría el resto de los participantes darle más peso a la idea propuesta por
el director o directora con base en ese cargo que ostenta y no necesariamente por lo
sólido de su idea o argumento.

Es básico incentivar a todos los miembros para que tengan una activa participación en
las reuniones o juntas, hay que asegurar una equidad en el tiempo de participación de
cada uno, de esta manera puede generarse un intercambio de opiniones enriquecido
con argumentos y alternativas varias que pueden ser valoradas en todos sus alcances,
y eventualmente fortalecer la toma de decisiones en la organización.

20
 2. GUÍAS PARA LA ACCIÓN

Se detallan las tareas que debe desempeñar el responsable de cada rol.

2.1. Del director o directora del equipo.

a. Preparar la reunión. Comprende los siguientes aspectos:

•• Define con claridad los objetivos a lograr en la reunión. Para ello debe tomar
en cuenta el tipo de reunión de que se trata. Hay diferentes tipos de reunión:
recolección de información, análisis de problemas, generación de ideas, toma de
decisiones, de formación, de evaluación de decisiones, de informe de un tema
determinado.
•• Prepara la agenda de temas a tratar y establece tiempos estimados para tratar
cada tema.
•• Determina los roles y responsabilidades de los participantes habituales. Si consi-
dera necesario puede invitar a otras personas a la reunión, por ejemplo, expertos,
etc.
•• Concreta temas logísticos como fecha, tiempo (hora de inicio y de finalización),
lugar, materiales requeridos, etc.
•• Informa de todo ello por escrito con suficiente antelación a todos los miembros
del equipo, comunica explícitamente qué es lo que se espera de ellos y comprue-
ba que todos los miembros han recibido su mensaje.

b. Iniciar la reunión. Incluye las siguientes acciones:

•• Inicia puntualmente la reunión. Saluda a los asistentes y busca reducir la ansie-

dad.
•• Reconoce y agradece la presencia de los asistentes.
•• Clarifica los cuatro roles de la reunión y establece las reglas del juego. Cede la
palabra al coordinador y se dispone a participar como un integrante más.
•• Si es necesario, clarifica los temas y presiona para lograr resultados.

21
 c. Cerrar la reunión. Contempla las siguientes acciones:

•• Realiza un resumen de los asuntos tratados y de

las decisiones más importantes que se toma-
ron. Para ello se apoya en las labores del se-
cretario o secretaria y en sus aportes visuales
(hojas de rotafolio).

•• Valora los aportes realizados por cada par-

ticipante a los distintos temas tratados
y agradece la colaboración de todos.
Solicita a los asistentes su parecer
sobre la reunión.

•• Evalúa lo logrado comparándolo con

lo esperado.

•• Registra y analiza las experiencias

significativas de la reunión, sus
puntos fuertes y débiles, y toma
nota de posibles sugeren-
cias para el futuro.

22
2.2. Del coordinador o coordinadora de la reunión.

Debe mantener una actitud de neutralidad y de objetividad ante la información que se

maneja y frente a las personas asistentes a la reunión. Debe ocuparse de los procesos
grupales, los cómo se hacen las cosas, tanto a nivel de la tarea, como a nivel de las
relaciones interpersonales que se dan en el equipo.

a. Intervenir en el desarrollo de la reunión. Incluye las siguientes responsabilidades:

•• Pone en común y clarifica cada tema, enfocando todo el esfuerzo del grupo hacia
el mismo.
•• Pone el énfasis en los resultados a conseguir: asignar responsabilidades, tomar
decisiones, establecer planes, etc.
•• Dirige el tráfico de las intervenciones, otorga la palabra, orquesta comentarios.
•• Da voz a los silenciosos y templa a los exaltados.
•• Regula el tiempo dedicado a cada tema.
•• Sugiere métodos y técnicas para ayudar a pensar y a solucionar problemas.
•• Se mantiene neutral ante los desacuerdos. Gestiona adecuadamente el conflicto.
•• Recapitula antes de pasar al siguiente tema.

b. Utilizar técnicas de intervención. Existen técnicas, que contribuyen a que

el grupo avance, logre cohesión y progrese hacia el objetivo pretendido, a saber:

•• La reformulación. Reformular o reflejar significa comunicar a otra persona,

utilizando nuestras propias palabras, cómo se ha entendido su mensaje (ideas y
sentimientos). De esta manera la persona podrá confirmar o negar la interpreta-
ción o comprensión que le hemos dado a su mensaje. Un ejemplo de reformula-
ción sería: entonces lo que usted quiso decir es… Si estamos en lo correcto nos
lo confirmarán. De lo contrario, nos corregirán. En esta forma podemos evitar
malentendidos innecesarios.
•• La vinculación. Es “identificar un hilo conductor” entre las diferentes interven-
ciones para facilitar la interacción entre los distintos participantes.
•• La interpretación. Es ayudar a entender mejor a una persona, mostrando otra
manera de expresar lo que esta ha dicho, otra faceta distinta en su mensaje. Se
realiza como un aporte tentativo para facilitar una mayor comprensión del mismo.

23
c. Utilizar técnicas de animación. Incluye las siguientes acciones:

•• Invita a participar a miembros silenciosos.

•• Trata de lograr una buena comprensión de aquellos conceptos, frases o palabras
que hayan sido expresadas.
•• Devuelve a un participante su propia pregunta pidiéndole que él mismo ofrezca la
respuesta.
•• Devuelve la pregunta realizada por un participante a otro.
•• Devuelve la pregunta hecha por un participante a todo el grupo.
•• Recuerda preguntas y objeciones no respondidas.
•• Propone que se analice colectivamente el sentido de alguna intervención.

24
2.3. Del secretario o secretaria

Debe recoger las aportaciones más relevantes y pertinentes sobre los temas tratados.
Asimismo, facilita que las aportaciones y sus secuencias, a lo largo de las distintas
exposiciones, sean visibles para todos. Hace uso de las hojas de rotafolio que van
quedando a la vista de todos los participantes. Entre sus responsabilidades y tareas,
podemos citar las siguientes:

•• Confirma asistencia, prepara los temas de la agenda y llega puntualmente a la cita.

•• Contribuye a mantener un clima favorable para el intercambio de ideas
•• Se mantiene centrado en el tema, evita distraer a los otros, pero les anima a la
participación
•• Escucha y evita juicios prematuros; expresa una valoración positiva de las ideas
expuestas por los otros miembros del equipo.
•• Analiza cuándo y cómo podrá sumar eficazmente su contribución al esfuerzo común.
•• Expone ideas útiles.
•• Respeta las reglas y normas de la reunión.
•• Ayuda a que se logren acuerdos y consensos.

25
 2.4 De todos los participantes.

Para este apartado la autora nos propone 10 reglas de oro para todos los integrantes
de una reunión:

1. Al incorporarse a la reunión dé por supuesto que todos los presentes tienen el deseo
de colaborar y de llegar a acuerdos justos, actuando de buena fe.
2. Escuche con interés y respete las opiniones de los participantes. No interrumpa, no
critique, no destruya. Asuma que no forma parte de una cuadrilla de demolición sino
de un equipo de construcción.
3. Bucee para descubrir las perlas escondidas en cada uno de los aportes de cada individuo.
Expóngalas y contribuya a crear con todas ellas una bonita joya: una idea relevante.
4. Agradezca las aportaciones. Algunas pueden ser toscos ladrillos, pero con ellos se
construyen casas confortables. Manténgase abierto a los aportes de todos.
5. Brinde opciones en lugar de consejos. Sugiera alternativas en lugar de exponer dogmas.
6. Estimule la creatividad de todos.
7. Respete el tiempo para la reflexión. El silencio es un buen compañero para elaborar ideas.
8. Colabore para mantener al grupo centrado en el tema.
9. Siga el orden del día establecido.
10. Sea breve y mantenga el buen humor. Recuerde aquello de si quieres que la gente
te vea, habla de pie; si quieres que la gente te escuche, habla fuerte; si quieres que
la gente te quiera, siéntate y calla.

26
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Covey, S. (2012). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Décima sexta reim-
presión, Ediciones Culturales Paidós, S. A. de C.V. Bajo sello editorial PAIDOS MR.
México, D.F. ISBN: 978-968-853-376-5

Fajardo M.& Melo M. (2013): Teoría de las restricciones: una herramienta efectiva
para la gerencia de riesgos empresariales. En: http://scholar.google.es/
scholar?q=pocos+esenciales+y+muchos+triviales&btnG=&hl=es&lr=lang_es&as_
sdt=0%2C5n Consultado 30-06-13

Hellriegel, D.; Slocum, J. (2004): Comportamiento Organizacional. 10ª edición. Thom-

son Editores. México

Hellriegel, D.& Slocum, J. (2009): Comportamiento Organizacional. 12 edición. Impre-

so por Artgraph. México. ISBN-13:978-970-830-003-2, ISBN-10:970-830-003-9

Real Academia Española (2009): Diccionario de la lengua española. Vigésima se-

gunda edición. Recuperado de www.rae.es. Consultado 28-06-13.

Red Ilumno (2011): Estrategias Gerenciales. Modificado 27 de julio de 2011. “Descrip-

ción del módulo” (en Descripción del módulo, curso Estrategias Gerenciales,
número de identificación 2076849, POLI). Politécnico GRANCOLOMBIANO. Pág.
111. En: https://libsso.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmentid=3152645.
Recuperado 29-06-13.

Rauber, G (2009): Animación y conducción de reuniones. Modificado el 6 de julio de

2009. Módulo 4, lectura 5, curso Gerenciando mi equipo de trabajo, número de
identificación ID 646918, UES 21). En: https://libsso.epic-sam.net/Learn/Player.
aspx?enrollmentid=3260438. Recuperado 29-06-13.

27
28