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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

PLAN ESPECIAL

INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO : INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROFESOR : FRANCIS BALBONTIN

2010
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UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

1.1.-Evolución del Pensamiento Administrativo


Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los
mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios
perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un
hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que
ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos
posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y
problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Egipto poseía un sistema
administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como burocrático; debido a los
medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder
del gobierno central. Alrededor del año 1100 a.c., los chinos practicaban las cuatro funciones
administrativas (planeación, organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.c., los
griegos reconocían a la administración como un arte independiente y favorecían un
planteamiento científico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vasto
imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante, la época medieval, los venecianos
estandarizaron la administración a través del uso de una línea de ensamble, de la construcción
de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su contenido.

El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la
organización funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy


interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la
prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no
satisfacer todos los principios teóricos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la


administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de
Woodrow Wilson (1856-1924) "El Estudio de la Administración" publicado en 1887, ya que es
común dentro de la teoría norteamericana considerar a Wilson el fundador de la administración
pública como disciplina académica, algunas veces, conjuntamente con Max Weber.

Lo cierto es que "quizás ningún suceso o individuo puede ser identificado con el origen de la
administración pública"...(pero) "Wilson fue una de las primeras personas en plantear
importantes cuestiones acerca del papel y la función propios de la administración en una
democracia: ¿Cómo conciliar la administración pública experta y apolítica con el control popular
sobre todos los aspectos del gobierno? ¿Quiénes deben ser los administradores? ¿Y cuales
son, dentro del contexto de la democracia, los medios, objetivos y límites apropiados del
gobierno administrativo?"

En este sentido, es válido ubicar en la obra de Wilson, cuyas interrogantes siguen siendo
actuales, el inicio del estudio moderno de la administración pública como una disciplina
académica autónoma con pretensiones científicas en una sociedad compleja, democrática e
industrial.
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Las teorías y experiencias de Henri Farol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la
evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus
discípulos, viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias
nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido enormemente en el desarrollo
económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público.

Pero, a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban estrictamente sobre


una base de prueba y error. Los retos de la revolución industrial cambiaron eso. La
administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo. Los primeros programas
universitarios que ofrecieron educación en administración y negocios fueron los de la Wharton
School de la Universidad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a
fines del siglo XIX. Para 1914 había 25 escuelas de negocios.
Por tanto, la profesión administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es relativamente
nueva.

Primeros conceptos e influencias de la administración


Las limitaciones en las comunicaciones y los transportes obstaculizaron el crecimiento de los
primeros negocios. Por tanto, las mejoras en las técnicas administrativas no mejoraron el
desempeño en forma sustancial. Sin embargo, la revolución industrial cambió lo anterior. A
medida que las empresas crecieron y se hicieron más complejas, las mejoras menores en las
tácticas administrativas provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y en la calidad de la
producción.
El surgimiento de las economías de escala, reducciones en el costo promedio de una unidad de
producción a medida que aumenta el volumen total producido, llevó a los administradores a
luchar por un crecimiento posterior. Las oportunidades para la producción en masa que surgieron
a partir de la revolución industrial desarrollaron un pensamiento intenso y sistemático acerca de
los problemas y asuntos de la administración, especialmente la eficiencia, los procesos de
producción y los ahorros en costos.
Los costos de producción se redujeron a medida que la fabricación en serie redujo los costos
unitarios. Así surgieron las economías de escala, un concepto que sigue vivo y fuerte en la era
manufacturera moderna.
La perspectiva histórica de la administración se divide en dos secciones principales: los enfoques
clásicos y los contemporáneos. Muchos de estos enfoques se desarrollaron de manera si-
multánea y con frecuencia influían mutuamente en forma significativa. Algunos enfoques fueron
una reacción directa a las deficiencias percibidas en los anteriores. Otros se desarrollaron
cuando las necesidades y los problemas a los que se enfrentaban los administradores fueron
modificándose con el paso de los años. En todos ellos se intentaba explicar los problemas a los
que se enfrentaban los administradores y se les proporcionaban herramientas para resolver las
dificultades futuras.

1.2.-Enfoques administrativos

1.2.1.-Enfoques clásicos
El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil novecientos
cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este periodo fueron la
administración sistemática, la administración científica, el proceso administrativo, las relaciones
humanas y la burocracia.

1.2.1.1.-Administración sistemática: Durante el siglo XIX, el crecimiento en los negocios


estadounidenses se centraba en la manufactura. Los primeros autores, tales como Adam Smith,
consideraban que la administración de estas empresas era caótica y que sus propias ideas
ayudaron a sistematizarla. La mayor parte de las tareas en la organización se subdividían y se
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desempeñaban a través de mano de obra especializada. Sin embargo, la coordinación deficiente


entre los subordinados y los distintos niveles de administración provocaron problemas frecuentes
y trastornos en el proceso de manufactura.
El enfoque de la administración sistemática pretendía incorporar procedimientos y procesos
específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los esfuerzos. La administración
sistemática ponía énfasis en las operaciones económicas, el reclutamiento adecuado, el
mantenimiento de los inventarios para satisfacer la demanda del consumidor y el control
organizacional. Estas metas se alcanzaban a través de:
• La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
• Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes.
• Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la información.
• Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción para facilitar la
coordinación y la comunicación realizada.

La administración sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los administradores


les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento explosivo en la demanda que
provocó la Revolución Industrial. Además, los administradores estaban en libertad de centrarse
en los aspectos internos de la eficiencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prácticas de
negocios en forma significativa. Finalmente, la mano de obra estaba mal organizada. Por ello
muchos administradores se orientaban más hacia las cosas que hacia las personas.
Si bien la administración sistemática no cubría todos los problemas a los que se enfrentaba la
administración en el siglo XIX, intentaba aumentar la conciencia de los administradores acerca
de las preocupaciones más importantes de su trabajo.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que
actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado".

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

• El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y


cerrados.
• Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
• Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
• Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos (desarrollo de
programas preestablecidos que tienden a hacer una serie de
reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones
del medio) y probabilísticos.
• Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento:

• Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.


• Procesamiento: es la transformación de los insumos.
• Salidas o producto: es el resultado del proceso.
• Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el
producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Gráficamente, una
empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:
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Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un


sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa
está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo
sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o
suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y
éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente.

1.2.1.2.-Administración científica: La administración sistemática no logró que se extendiera la


eficiencia en la producción. Esta limitante se hizo evidente para un joven ingeniero industrial de
profesión llamado Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia Estados Unidos de
Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber
investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción
bajo el método científico. Fue contratado por Midvale Steel Company en 1878. Taylor descubrió
que la producción y la remuneración eran deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio
prevalecían, y que la mayor parte de las empresas tenían un tremendo potencial no utilizado.
Concluyó que las decisiones de administración eran poco sistemáticas y que no había
investigación para determinar la mejor manera de producir.

Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administración, que se conoce como
administración científica, a fines del Siglo XIX e inicios del Siglo XX varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las
empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada.
Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson
Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).

En este planteamiento se defendía la aplicación de métodos científicos para analizar el trabajo y


determinar cómo concluir eficientemente las tareas de producción. Por ejemplo, en el contrato de
U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especificaba que los encargados de
palear la arena debían mover 12.5 palas por minuto; en cada pala debían caber, en promedio,
7.5 kilos de arena de río con 5.5 por ciento de humedad.

Taylor identificó cuatro principios de la administración científica:

1. La administración debe desarrollar un enfoque preciso y científico para cada elemento en el


trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos generales.
2. La administración debe seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar científicamente a cada
trabajador para que la persona adecuada tenga el trabajo correcto.
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3. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste
a los planes y principios.
4. La administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la responsabilidad entre
los gerentes y los trabajadores.
Para poner en práctica este planteamiento, Taylor utilizó técnicas como el estudio de tiempos y
movimientos. Con ellos se divide una tarea en sus actividades básicas y se cronometran mo-
vimientos distintos a fin de determinar la forma más eficiente de realizarla.
Después de que se identificaba la "única mejor manera" de desempeñar el trabajo, Taylor
subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador adecuado para hacer esa tarea.
Taylor defendía la estandarización de las herramientas, el uso de tarjetas de instrucciones para
ayudar a los trabajadores, y los descansos para eliminar el cansancio.
Otro elemento clave en el enfoque taylorista era el uso del sistema por pieza excedente. Taylor
supuso que a los trabajadores les motivaba recibir dinero. Por lo tanto, instrumentó un sistema
de remuneración en el cual se pagaba salarios adicionales a los trabajadores cuando superaban
un nivel estándar de producción para cada tarea. Taylor concluyó que tanto los trabajadores
como la dirección se beneficiarían con tal enfoque.
Los principios de la administración científica fueron ampliamente adoptados. Otros de sus
defensores, como Henry Gantt y Frank y Liman Gilbreth, introdujeron muchos refinamientos y
técnicas para aplicar la administración científica en las plantas de producción. Uno de los
ejemplos más famosos de la aplicación de la administración científica es la fábrica que Henry
Ford construyó para producir el modelo T.

Al finalizar el siglo, los automóviles eran un lujo que solamente los ricos podían darse. Los
automóviles eran ensamblados por artesanos que construían un carro completo en un solo lugar
de la fábrica. Estos trabajadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba que
desperdiciaban tiempo y energía al llevar las partes necesarias al automóvil. Ford adoptó un
enfoque revolucionario con respecto a la fabricación de automóviles al utilizar los principios de la
administración científica.
Después de mucho estudio, las máquinas y los trabajadores de la nueva fábrica de Ford se
colocaron en secuencia de tal manera que un automóvil pudiera ensamblarse sin interrupciones
a lo largo de una línea móvil de producción. Se utilizaron la energía mecánica y una banda
transportadora para llevar el trabajo a los trabajadores.
La fabricación de las partes se revolucionó de manera semejante. Por ejemplo, antes le tomaba
a un trabajador 20 minutos para ensamblar el imán de una rueda giratoria. Al dividir esta
actividad en 29 operaciones distintas, colocar el producto sobre una banda transportadora
mecánica y modificar la altura de la misma, Ford redujo el tiempo de producción a cinco minutos.
Para 1914, el tiempo de ensamble de un chasís se había recortado de casi 13 horas a 1 1/2
horas. Los nuevos métodos de producción requirieron una estandarización total, nuevas
maquinas y una fuerza de trabajo adaptable. Los costos se redujeron en forma significativa, y el
Modelo T se convirtió en el primer automóvil accesible para la mayoría de los estadounidenses,
por lo que Ford dominó la industria por muchos años.
El legado del enfoque de la administración científica de Taylor es amplio y duradero. Lo más
importante es que la productividad y la eficiencia mejoraron en forma extraordinaria. Los
conceptos de métodos e investigación científicos se introdujeron a la manufactura. El sistema por
pieza excedente logró amplia aceptación debido a que permitía que estuviera más cerca el
esfuerzo y la recompensa. Taylor también enfatizó la necesidad de cooperación entre la
administración y los trabajadores. Y el concepto de un especialista en administración adquirió
importancia.
A pesar de estos avances, no todos estaban convencidos de que la administración científica
fuera la mejor solución para todos los problemas de negocios. En primer lugar, los críticos
alegaban que Taylor ignoraba muchos factores sociales y psicológicos que se relacionaban con
el trabajo al subrayar únicamente al dinero como incentivo para el trabajador. En segundo, las
tareas de producción se redujeron a un conjunto de procedimientos de rutina, mecánicos, que
conducían al aburrimiento, a la apatía y a problemas en el control de calidad. En tercero, los
sindicatos se oponían fuertemente a las técnicas de la administración científica porque
consideraban que la dirección podía abusar de su poder para establecer las normas y las piezas
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excedentes con lo cual explotaba a los trabajadores y disminuía su importancia. Finalmente,


aunque la administración científica resultaba en un intenso escrutinio de la eficiencia interna de
las organizaciones, no ayudaba a los gerentes a enfrentarse a asuntos externos mayores, tales
como los competidores y las regulaciones gubernamentales, en especial a nivel de la
administración senior.
Proceso administrativo Este enfoque subrayaba la perspectiva de los gerentes de más
antigüedad en la organización y sostenía que la administración era una profesión y que podía
enseñarse.

En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso administrativo, cuando
Henri Farol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría
administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
división de las áreas funcionales para las empresas.

Dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville


donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.

Ingeniero civil minero de profesión, publicó un libro: Administration Industrielle et Genérate


(Administración Industrial y General), en el que resumía sus experiencias administrativas. Fayol
identificó cinco funciones y 14 principios de administración. Las cinco funciones, incluyen
planeación, organización, dirección, coordinación y control. Si bien algunos críticos alegan que
Fayol trataba los principios como verdades universales para la administración, en realidad él
deseaba que se les aplicara en forma flexible.

Las cinco reglas o deberes de la administración:

• Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.


• Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
• Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el
mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
• Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
• Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de
las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método
cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si
corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo,
muy acogido en su época. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos
fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación
de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social,
mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función
administrativa solo obra sobre el personal.
Aquí esbozamos los principios como los presentó Fayol, acompañados de su definición:

1. División del trabajo: El trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para
asegurar que el esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea.
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Fayol presentó la especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los
recursos humanos de la organización.

2. Autoridad- Los conceptos de autoridad y responsabilidad están muy relacionados. La


autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar órdenes y el poder de pedir
obediencia. La responsabilidad implica hacerse cargo, y, por tanto, está naturalmente
asociada con la autoridad. Quien quiera que asuma la autoridad también debe asumir la
responsabilidad.

3. Disciplina - Una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores.
Las sanciones deben aplicarse correctamente para estimular que se trabaje hacia un
esfuerzo común.

4. Unidad de mando- Los trabajadores deben recibir órdenes de solo un gerente.

5. Unidad de dirección- Toda la organización debe moverse hacia una meta común, en
una dirección común.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales- Los


intereses de una persona no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización
como un todo.

7. Remuneración- Muchas variables como el costo de vida, la oferta de personal


calificado, condiciones generales del negocio, y éxito de los negocios deben ser
consideradas para determinar el salario de un trabajador.

8. Centralización- Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones


se centraliza; aumentar su papel en ella se descentraliza. Para Fayol, el grado en que la
centralización o la descentralización deben ser adoptadas depende de la organización
respectiva en la que el gerente trabaja.

9. Jerarquía- Los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada
gerente, desde los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos
grados de autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad; el supervisor de primera
línea tiene la menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener él los
gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. La existencia de una
línea jerárquica y la adherencia a ésta son necesarias si la organización quiere tener
éxito.

10. Orden- En aras de la eficiencia y la coordinación, todos los. materiales y la gente que
tiene que ver con una tarea o un tipo de trabajo específico deben ser asignados a la
misma ubicación general dentro de la organización.

11. Equidad- Todos los empleados deben ser tratados con igualdad.

12. Estabilidad del personal- Para la gerencia debe ser de alta prioridad retener a los
empleados productivos. Los costos de seleccionar y conseguir personal nuevo, así como
las tasas proyectadas de productividad, deben estar siempre asociados con la
contratación de nuevos empleados.

13. lniciativa- La gerencia debe dar pasos para estimular la iniciativa de los trabajadores,
que se define como una actividad de trabajo adicional bajo la dirección del propio
empleado.
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14. Espíritu de cuerpo- Debe estimularse la armonía y un sentido positivo entre los
empleados. Los principios generales administrativos de Fayol cubren una gran variedad
de temas, pero la eficiencia organizacional, el manejo del personal y las acciones
administrativas apropiadas son tres de los temas generales que Fayol enfatiza. Dentro
de sus escritos, el estudio de la organización es una actividad muy amplia que comenzó
a recibir la atención merecida.

1.2.1.3.-Limitaciones del enfoque clásico

Los teóricos del enfoque clásico decidieron escribir sobre sus experiencias administrativas dado
el éxito de que gozaban. La estructuración del trabajo para hacerla más eficiente y definir el
papel del administrador de modo más preciso, dio significativas mejoras a la productividad que
personas como Taylor y Fayol rápidamente documentaron.
El enfoque clásico, sin embargo, no hace énfasis en la variable humana. La gente de hoy no
parece estar incentivada por los bonos como lo estaba en el siglo XIX.

1.2.1.4.-Relaciones humanas: Un cuarto enfoque de la administración, las relaciones humanas,


se desarrolló a principios de la década de !os treinta. Este enfoque buscaba comprender cómo
los procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para. influir en el
desempeño. Este enfoque fue el primero de importancia que puso énfasis en las relaciones
informales de trabajo y en la satisfacción del trabajador.
Este enfoque le debe mucho a otras importantes escuelas del pensamiento. Por ejemplo,
muchas de las ideas de los Gilbreth (administración científica) y de Bamard y Follet (proceso
administrativo) influyeron en el desarrollo de las relaciones humanas de 1930 a 1955. En
realidad, las relaciones humanas partieron de un proyecto de investigación que comenzó como
un estudio de administración científica.
La Westem Electric Company, fabricante de equipo de comunicaciones, contrató a un equipo de
investigadores de Harvard bajo la dirección de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. Ellos
estudiarían la influencia de las condiciones físicas de trabajo en la productividad y la eficiencia de
los trabajadores en una de las fábricas de la empresa fuera de Chicago. Este proyecto de
investigación, al que se conoce como Hawthorne Studies, proporcionóalgunos de los resultados
más interesantes y controvertidos en la historia de la administración.
Los Hawthorne Studies eran una serie de experimentos que se condujeron de 1924 a 1932.
Durante la primera etapa del proyecto (los Illumination Experiments), diversas condiciones de
trabajo, en especial la iluminación en la fábrica, se modificaron para determinar los efectos de
estos cambios en la productividad. Los investigadores no encontraron relación sistemática
alguna entre la iluminación de la fábrica y los niveles de productividad. En algunos casos, la
productividad continuaba aumentando incluso cuando en la iluminación se reducía al nivel de la
luz. Los investigadores concluyeron que los trabajadores se comportaban y reaccionaban en
forma diferente porque ellos los estaban observando. A esta reacción se le conoce como efecto
Hawthorne.
Esta conclusión llevó a los investigadores a considerar que la productividad puede recibir la
influencia más de factores psicológicos y sociales que de influencias físicas u objetivas. Con este
pensamiento, iniciaron las otras cuatro etapas del proyecto. Durante ellas, llevaron a cabo
diversos experimentos de trabajo en grupo y tuvieron extensas entrevistas con los empleados. Al
cabo de un tiempo, Mayo y su equipo concluyeron que la productividad y el comportamiento de
los empleados recibían la influencia del trabajo informal en grupo.
Los exponentes de las relaciones humanas alegaron que los gerentes debían subrayar sobre
todo el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados. Consideraban que las
necesidades sociales tenían precedencia sobre las económicas. Por lo tanto, la administración
debía lograr la cooperación del grupo y promover la satisfacción en el trabajo y la creación de
normas de grupo consistentes con las metas de la organización.
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Otro autor que contribuyó al campo de las relaciones humanas fue Abraham Maslow.
En 1943, Maslow sugirió que los seres humanos tenían cinco niveles de necesidades. Las más
básicas son las necesidades físicas de agua, comida y techo; las superiores son las de
reconocimiento y realización personal. Maslow sostenía que las personas intentan satisfacer sus
necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las del nivel superior. Los gerentes
pueden facilitar este proceso y alcanzar las metas de la organización si eliminan obstáculos y
fomentan comportamientos que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y
las metas de la organización.
Si bien el enfoque de las relaciones humanas generó investigaciones sobre liderazgo, actitudes
en el trabajo y dinámica de grupo, atrajo fuertes críticas. Los críticos creían que un resultado de
las relaciones humanas (la creencia de que un trabajador contento es un trabajador productivo)
era demasiado simplista. Mientras que la administración científica daba demasiada importancia a
los aspectos económicos y formales del lugar de trabajo, las relaciones humanas ignoraban el
aspecto más racional del trabajador y las importantes características de la organización formal.
Sin embargo, las relaciones humanas fueron un paso importante en el desarrollo del
pensamiento administrativo, porque instó a los gerentes y a los investigadores a considerar los
factores psicológicos y sociales que influyen en el desempeño.

1.2.1.5.-Burocracia: Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán, mostró cómo
la sola administración podía ser más eficiente y consistente en su obra The Theory of Social and
Economic Organizations. El modelo ideal para la administración, de acuerdo con él, es el
enfoque de la burocracia.
Weber consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad que resulta
cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades, experiencias y metas
diferentes. Weber alegaba que los trabajos en sí mismos podían estandarizarse para que los
cambios de personal no afectaran a la organización. Él consideraba que era necesaria una red
estructurada y formal de relaciones entre puestos especializados en una organización. Las
reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no
en las personas. En consecuencia, la organización no debe basarse en una sola persona; para
alcanzar éxito y eficiencia debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios.
De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque le permiten a las
grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina necesarias para su
supervivencia. Además, los puestos burocráticos favorecen la especialización y eliminan muchos
juicios subjetivos por parte de los gerentes. Además, si el establecimiento de las reglas y de los
controles se hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de prejuicios en el
tratamiento que hacen de las personas, sean éstas clientes o empleados.
En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede ser eficiente y
productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas las organizaciones. Las
organizaciones o departamentos que necesitan una rápida toma de decisiones y flexibilidad
pueden sufrir si adoptan este enfoque. Algunas personas no muestran su mejor desempeño si
las reglas y los procedimientos burocráticos resultan excesivos.
Otras limitaciones se desprenden de una ejecución defectuosa de los principios burocráticos más
que del planteamiento en sí mismo. Es posible que se otorgue demasiada autoridad a muy pocas
personas; los procedimientos se pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien,
los gerentes pueden ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las
ventajas de una burocracia (su permanencia) también puede representar un problema. Una vez
que se establece una burocracia, puede ser muy difícil desmantelarla.

1.2.2.-Enfoques contemporáneos

Entre los enfoques contemporáneos de la administración se cuentan la administración


cuantitativa, el comportamiento organizacional la teoría de sistemas y el enfoque de
contingencias. Éstos se han desarrollado en diversos momentos a partir de la Segunda Guerra
Mundial y todavía constituyen las piedras angulares del pensamiento administrativo moderno.'
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1.2.2.1.-Administración cuantitativa: Aunque a principios del siglo xx Taylor introdujo el uso de


la ciencia como herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el
uso de las técnicas cuantitativas para los problemas de administración sino hasta las décadas de
1940 y 1950. Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar
técnicas matemáticas a problemas de logística y de defensa. Después de la guerra, las
corporaciones privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver
muchos de los complicados problemas a los que se enfrentaban las grandes organizaciones.
Este enfoque, que se denomina administración cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del
análisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas.
La administración cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo de
modelos matemáticos formales del problema. Las computadoras han facilitado el desarrollo de
métodos cuantitativos específicos. Entre ellos se incluyen técnicas tales como la teoría
estadística de las decisiones, la programación lineal, la teoría de colas, la simulación, los
pronósticos, el modelado de inventarios, el modelado de redes y los análisis del punto de
equilibrio. Las organizaciones aplican estas técnicas en muchas áreas, entre ellas producción,
control de calidad, marketing, recursos humanos, finanzas, distribución, planeación e
investigación y desarrollo.
A pesar de las promesas implícitas en la administración cuantitativa, los administradores no se
basan en estos métodos como el principal enfoque para la toma de decisiones. Lo común es que
utilicen estas técnicas como complemento o como una herramienta en dicho proceso. Muchos
gerentes utilizan los resultados que son consistentes con su experiencia, intuición y criterio, y
rechazan aquellos que contradicen sus creencias. Además, los gerentes pueden utilizar el
proceso para comparar alternativas y eliminar las opciones más débiles.
Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la administración cuantitativa. A muchos
gerentes no se les ha capacitado en el uso de estas técnicas. Además, muchos aspectos de una
decisión administrativa no pueden expresarse a través de símbolos y fórmulas matemáticas.
Finalmente, muchas de las decisiones a las que se enfrentan los gerentes no son de rutina y
resultan impredecibles.

1.2.2.2.-Comportamiento organizacional: Durante la década de los años cincuenta, se llevó a


cabo una transición en el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditos comenzaron a
reconocer que la productividad del trabajador y el éxito de la organización se fundamentan en
algo más que la satisfacción de las necesidades económicas y sociales. La perspectiva revisada,
que se conoce como comportamiento organizacional, estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficacia de los empleados a través del entendimiento de la
compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y organizacionales. El
comportamiento organizacional toma elementos de diversas disciplinas, entre las que se cuentan
la psicología y la sociología, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.
Durante la década de los años sesenta, los conductistas organizacionales influyeron fuertemente
en el campo de la administración. La teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor marcaron la
transición de las relaciones humanas. De acuerdo con McGregor, los gerentes de la teoría X
suponen que los trabajadores son perezosos e irresponsables y que necesitan supervisión
constante y motivaciones externas para alcanzar las metas de la organización. Los
administradores de la teoría Y piensan que los empleados desean trabajar y que pueden dirigirse
y controlarse a sí mismos. McGregor defendía una perspectiva de teoría Y, y sugería que los
administradores que fomentan la participación y le dan una oportunidad al reto individual y a la
iniciativa alcanzan un desempeño superior.
Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien recomendaba
mayor autonomía y mejores trabajos para los trabajadores, y Rensis Likert, que subrayaba el
valor de la administración participativa. A través de los años, el comportamiento organizacional
ha resaltado consistentemente el desarrollo de los recursos humanos de la organización a fin de
lograr las metas tanto de la persona como de la organización. Como otros enfoques, se le ha
criticado por su perspectiva limitada, aunque las contribuciones más recientes tienen un punto de
vista más amplio de la situación. En los últimos años, muchos de los aspectos fundamentales
que tocaba el comportamiento organizacional han experimentado un renacimiento con un mayor
interés en el liderazgo, la participación de los trabajadores y los incentivos y la productividad.
12

1.2.2.3.-Teoría de sistemas: En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas porque
1) ignoraban la relación entre la organización y su medio externo y 2) generalmente subrayaban
un aspecto de la organización o de sus empleados a expensas de otras consideraciones. Como
respuesta a estas críticas, los eruditos de la administración, durante la década de los años
cincuenta se alejaron de los detalles de la organización para intentar comprender la como un
sistema total.
Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se denominó
teoría de sistemas. La teoría de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones. La
teoría de sistemas adopta una visión holística de todo el sistema organizacional y resalta los
procesos. Entre los conceptos importantes de la teoría de sistemas se cuentan los sistemas
abiertos en vez de los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la
sinergia.

1.2.2.4.-Enfoque de contingencias: Con base en las ideas de la teoría de sistemas, este


enfoque refuta los principios universales de la administración afirmando que diversos factores,
internos y externos, pueden afectar el desempeño de la organización. Por lo tanto, no existe una
"única mejor manera" de administrar y organizar, porque las circunstancias cambian. Por
ejemplo, una estrategia universal para ofrecer productos de bajo costo no tendría éxito en un
mercado que no está consciente de los costos.
A las características situacionales se les denomina contingencias. La comprensión de éstas
ayuda al gerente a saber qué conjuntos de circunstancias dictan qué acciones de administración.
Recomendaciones para enfrenar las contingencias más importantes. Algunas de ellas son:
1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organización.
2. Las fortalezas y debilidades internas de la organización.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores en la
organización.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que la organización utiliza.

Si considera estas contingencias, un gerente puede clasificar la situación y luego elegir la


estrategia competitiva, la estructura de organización o el proceso administrativo más adecuado
para las circunstancias.

1.2.3.- Otras teorías de Administración

Existe diversidad de teorías en Administración, lo que algunos llaman la "jungla de las teorías
administrativas". A continuación se presentan las más comunes.

1.2.3.1.-Escuela Matemática de la Administración.

La teoría general de la administración ha recibido muchos aportes de las ciencias exactas,


específicamente de la matemática. Modelos matemáticos han proporcionado soluciones a
diversos problemas y/o situaciones empresariales, por ejemplo: en el área de personal o
recursos humanos, producción, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones administrativas pueden
tomarse con base a ecuaciones matemáticas que constituyen simulaciones de situaciones
reales, que obedecen a determinadas leyes.

La teoría matemática aplicada a problemas de administración se conoce como Investigación de


Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia muy amplia que hace énfasis en el
proceso de toma de decisiones. De ahí que es una contribución al proceso decisorio del
administrador.

La Investigación de Operaciones surgió durante la segunda guerra mundial, y después de 1954


pasó a utilizarse gradualmente en empresas públicas estadounidenses, y posteriormente a las
13

privadas. La Investigación de Operaciones incluye teoría de juegos, teoría de colas,


programación lineal, probabilidad y estadística, y en la actualidad simulación por computadoras.

Los principales campos de acción de la teoría matemática son:

• Con relación a personas: organización y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo,


economía.
• Con relación a personas y máquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad,
inspección y muestreo, cambios tecnológicos, etc.
• Con relación a movimientos: transportes, almacenamiento, distribución, comunicaciones.

1.2.3.2.-Modelo de las 7-S de McKinsey.

Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se
ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por
prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teoría y la
práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.

Las 7-S son las siguientes:

• HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.


• ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan
en la empresa, así como el organigrama de la misma.
• SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la
empresa.
• ESTILO (STYLE): definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.
• PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc.
• VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con
las personas.
• ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.
14

UNIDAD 2: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Fundamentos de la Administración

Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo,


los individuos cumplan eficientemente sus objetivos.

Los administradores deben:


1. aplicar la administración en cualquier organización.
2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
3. actuar en todos los niveles organizacionales.
4. generar un superávit.
5. perseguir productividad: eficiencia (logro de metas, minimizando la cantidad de
recursos) y eficacia (cumplimiento de objetivos).

Se puede aplicar a una organización grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura.

La buena organización de los conocimientos es útil y facilita el análisis de la administración, por


este análisis se llegó a identificar las 4 funciones básicas antes mencionadas. Hay que acotar
que las funciones de los administradores se ven influenciadas tanto por la parte interna que
permita el alto desempeño de las organizaciones, como por el ambiente externo a las empresas
en el cual se ven obligados a operar (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y
éticos que puedan afectar sus áreas de operación).

El actuar en todos los niveles organizacionales, por ejemplo los supervisores de nivel intermedio
y de primera línea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en
forma eficaz y eficiente.

Todos administran organizaciones definidas como un grupo de personas que trabajan en común
para generar un superávit. En organizaciones comerciales superávit son las utilidades, en
organizaciones no lucrativas como las filantrópicas el superávit puede estar representado por la
satisfacción de ciertas necesidades. Las universidades también generan un superávit por
medio de la creación y difusión de conocimientos, así como la prestación de servicios a la
comunidad o sociedad.

Las compañías exitosas generan un superávit a través de sus operaciones productivas.


Definiremos productividad como la relación productos – insumos en un período específico con
la debida consideración de la calidad.

Pr oductos
Pr oductivida d =
Insumos

Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse:

√ incrementando los productos con los mismos insumos


√ reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos
√ incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio
favorable en la relación entre ellos.

Entenderemos por insumos el capital, la fuerza laboral, los materiales, etc.


La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeño individual y organizacional.
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Estructura organizativa de la empresa

La figura 1 muestra los niveles jerárquicos en una organización y el nivel de influencia que estos
niveles ejercen en el funcionamiento de la empresa.

FIGURA 1: NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA EMPRESA

Niveles Alcance de acción Horizonte Detalle


Estratégico:E Lineamientos Largo Plazo Poco
Generales
metas, objetivos,
Táctico: T Planes Maestros y Mediano Plazo. Mediano
Agregados

Operacional: O Productivo Corto Plazo Alto

En cada nivel jerárquico se desempeñan las funciones administrativas de planificar, organizar,


dirigir y controlar, con distinto énfasis como se describe en la figura 2.

FIGURA 2 : FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DISTINTOS NIVELES JERARQUICOS


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Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los


individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales, para
esto deben desarrollar habilidades tales como:

1. Técnicas
2. Humanas.
3. Conceptuales.
4. Diseño.
Habilidad técnica: implica posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de
instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus
supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a usarlas. De igual modo, los contadores
aplican técnicas específicas en sus labores.

Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar
sus opiniones.

Habilidad de conceptualización: Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los


elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben
ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de
un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. También deben ser
capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que
enfrentan.

La importancia relativa de las habilidades va de acuerdo al nivel de jerarquía (E.T.O.). Las


habilidades técnicas y humanas figuran como las más importantes para el nivel operacional, siendo
aquí las habilidades humanas útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados; en el
nivel táctico se mantienen las humanas y van cobrando importancia las de conceptualización y en
el nivel estratégico son realmente importantes las habilidades de conceptualización, de diseño y
humanas, mientras que la necesidad de habilidad técnicas es relativamente menor.

En la figura 3 se pueden observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la


organización.
FIGURA 3 : HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Definiremos Técnica como la manera de hacer las cosas para la obtención de un resultado.

En administración son pocas las técnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos
laborales se cuenta con: presupuestación, contabilidad de costos, técnicas de planeación y control
en red (PERT, CPM).

2.1.- Función de Planeación

2.1.1.- Introducción

Para que una organización funcione todos deben “remar” para el mismo lado, “ponerse la
camiseta”, ello implica cumplir con los objetivos, metas y políticas de la empresa, muchas veces
sacrificando intereses personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lógica dará
beneficios a todos en el largo plazo (para empresa y trabajadores). Es por ello, que la función
planificar es dada a L.P fijando en ella los lineamientos generales de la empresa como los
objetivos, misión, metas y políticas organizacionales y serán por ellas por las que se deberán regir
todos los funcionarios de la empresa (todos los niveles).

Para lograr los objetivos y metas se plantearán los planes productivos los que de acuerdo al nivel
se irán desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahínco.

2.1.2.-¿Qué se entiende por Planificación?.

La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
2.1.3.-¿Cuál es la importancia de la Planificación?.

• Propicia el desarrollo de la empresa.


• Reduce al máximo los riesgos.
• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador,
aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las
políticas y planes delineados por su superior".

Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede


mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la
empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores
hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.

2.1.4.-¿Cómo se clasifica la Planificación?

Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

· Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio
especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una
universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.; una empresa comercial su
misión es la producción y distribución de bienes y servicios.

· Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos


estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder
en la prestación de servicios financieros en toda Europa".

· Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del
año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año),
mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).

· Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines
más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial
que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante
los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado es la
cuantificación de uno o varios objetivos

· Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. .-
enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es un
accionar ético por así decir, las políticas tienen que ser consistentes con los objetivos. Por ejemplo,
competir en base a precios en el mercado.

· Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u
omisiones específicas, y no dan libertad de acción, son referidas a acciones simples a cumplir (por
ejemplo no fumar), en sí refleja una decisión administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisión
de cierta acción personal o grupal. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en
este sitio", etc.
La diferencia entre política y regla es que la primera permite prudencia, no así las reglas.

· Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y


hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces
que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones
cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia
podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente
información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

· Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

· Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en
términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de
efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).

· Procedimientos: Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronológica de


las tareas específicas necesarias para ejecutar el trabajo asignado. Implica la determinación de las
tareas en cuestión, del momento en que se efectuará cada una y de quién ha de realizarla. Se da
realce a la inversión total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad
en los trabajos repetidos; la mayoría de los procedimientos son empleados una y otra vez,
ejemplificando de esa manera lo que se conoce como "planes de uso repetido. Un ejemplo de este
tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados"
Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo después de que ha pasado su
utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran necesarios,
es uno de los grandes desafíos impuestos a la administración moderna. Periódicamente, todos los
procedimientos corrientes en una empresa deberían ser evaluados y sometidos a pruebas de
utilidad en condiciones operativas normales.

2.1.5.- Tipos de Planificación

Anthony determinó que las decisiones en una empresa son de tres tipos:
• planificación estratégica (alta gerencia)
• planificación táctica o control de gestión (mandos medios)
• planificación operacional (mandos operativos)

2.1.5.1.- Planificación Estratégica

Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los recursos
necesarios para cumplir los objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, el uso y la
liquidación de esos recursos para satisfacer los requerimientos externos de manera consistente
con las metas específicas.

La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en
cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.

Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa.
Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir
en el futuro.

Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:


• Identificación de las estrategias actuales.
• Identificación de las metas estratégicas potenciales.
• Selección de metas estratégicas.
• Evaluación y ejecución de las estrategias.

Ejemplos:
• expansión de la capacidad
• diseño de nuevas líneas de producción
• localización de plantas y bodegas
• adquisición de equipos de producción
• inversiones financieras
• marketing

Características de las decisiones:


• son tomadas en niveles superiores
• a largo plazo
• poseen un alto grado de incerteza y riesgo
• requiere de información agregada
• fuentes de información fundamentalmente externa
• la cobertura es amplia

2.1.5.2.- Planificación Táctica

En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y eficientemente en el
logro de los objetivos de la organización.

Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la
empresa.

Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

• El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de
corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
• El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son
específicos.
• Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos
la misión de la empresa.

Ejemplos:
• capacidad de almacenamiento y distribución
• utilización de la fuerza de trabajo
• manejo de inventarios
• etc.

Características de las decisiones:


• son tomadas en niveles medios
• a mediano plazo
• de riesgo de incerteza media
• la exactitud de la información requerida es mediana
• la fuente de información es externa – interna
• la cobertura es mediana
2.1.5.3.- Planificación Operacional

Es el proceso de asegurarse que las tareas específicas se lleven a cabo en forma efectiva y
eficiente.

Ejemplos:
• asignación de las órdenes de trabajo de los clientes
• contabilidad de los inventarios
• programación vehicular
• pago del personal

Características de las decisiones:


• mandos inferiores
• a corto plazo
• cobertura baja
• la fuente de información es interna
• alta exactitud de la información
• bajo riesgo e incerteza

Se deduce entonces que el planeamiento existe en la mayor parte de las empresas,


independientemente de su dimensión. En las más grandes su presencia es más visible, debido a
que algunos de los gerentes pasan todo, o una buena parte de su tiempo, en tareas de
planificación. Por el contrario, en las empresas pequeñas, el planeamiento es en general de tipo
informal y queda en la mayoría de los casos en manos del gerente general.

La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca termina. Todos los planes
son experimentales y sujetos a revisión y enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se
asignan nuevos valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los planes
regularmente y, si fuese necesario, modificarlos rápidamente en vista de la nueva situación. El
planeamiento es tan importante cuando las cosas van bien como cuando abundan los
inconvenientes.

2.2 Función Organizar

2.2.1.- Introducción

Definiremos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la
persecución de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el
propósito básico de la función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.

Organizar es una actividad fundamental de la administración. Se realiza para reunir y disponer de


todos los recursos necesarios, incluso personas, de modo que el trabajo a realizar se cumpla
satisfactoriamente. En realidad, las personas ocupan un lugar de enorme importancia e interés. Al
organizarla éstas se unen pues realizan tareas interdependientes. La meta de la organización es
ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia.

Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han


visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún
personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier
institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara
para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación
de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados contribuirán en una mejor administración:

• División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y
agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
• Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de
los objetivos.

Para que una organización sea sólida debe contar de:


1. objetivos verificables.
2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3. un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa
qué hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas.

Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información
necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).

La organización consiste en:


1. identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria
para supervisar.
4. estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y
coordinación vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la
estructura organizacional.

2.2.2.-Los Organigramas

Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el


"organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo
puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño.

Los organigramas:

1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.


2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;

3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones
funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina,
las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin
embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente
puestos claves o segmentos de la organización.

2.2.2.1.-¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de


una de sus áreas o unidades administrativas, son de diversos tipos y usan elementos
gráficos generalmente aceptados en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí
los órganos que la componen.

2.2.2.2.-¿Cuál es el objeto de los organigramas?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de
una organización.

2.2.2.3.-¿Cuál es la utilidad de los organigramas?

• Brindan una imagen formal de la organización.


• Son una fuente de consulta oficial.
• Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.
• Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

2.2.2.4.-¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

• Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse


con exactitud.
• Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara
y comprensible.
• Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas,
figuras y composición para facilitar su interpretación.
• Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que
deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su
objeto.
• Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que
en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación,
así como la fecha de autorización.
2.2.2.5.-Elementos gráficos de un organigrama

Cualquier unidad de estructura (presidencia, gerencia, departamento,


oficina, sección, cargo )

Comunicación lineal o jerárquica.

Comunicación funcional o de mando especializado.

-------------------- Comunicación informal o bien para unir unidades que conforman un


comité.

Unidad de apoyo técnico (asesorías)

---------------------
Unidad externa, unidad transitoria o comité.

---------------------

Unidad descentralizada de autonomía menor.

Unidad descentralizada de autonomía media.


Conector para indicar que un organigrama que se interrumpe en una
A 1 página, continua en otra , en donde se iniciará con el mismo símbolo.

Las unidades representadas bajo de estas líneas, significan que ellas


están desconcentradas o separadas geogramicamente de la empresa.

El etcétera significa que la estructura continua.

etc

Unidad compuesta por subunidades que no interesa


representar separadamente.

2.2.2.6.-Presentación básica de un organigrama.


Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la Gerencia
General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.

2.2.3.- Manuales Administrativos.

2.2.3.1.-¿Qué es un Manual Administrativo?

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de
una organización.

2.2.3.2.-¿Cuáles son los objetivos de los manuales?

• Presentar una visión de conjunto de la organización.


• Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
• Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerárquicos.
• Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.
• Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo.
• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
• Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios,
usuarios y clientes.

2.2.3.3.-¿Cómo se clasifican los manuales?

Por su contenido se clasifican en:

• De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la


empresa.
• De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior
de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc.
• De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa.
• De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se
detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

Por su ámbito:

• Generales: que contienen información de la totalidad de la organización.


• Específicos: que consignan información de un área o específica.

2.2.3.4.-¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos?

Este es el manual que la mayoría de las personas conocemos, y a continuación se presenta un


breve modelo de este tipo de manual:
El administrador debe saber qué deberá administrar, quién le ayudará, a quién ayudará él, cuáles
son las vías de comunicación, qué agrupamiento de tareas se sigue, cuáles son las relaciones
entre cada uno de los empleados y entre los distintos grupos de trabajo, y cuál es la conformación
general de su propio grupo. Una organización eficaz da las respuestas a estas interrogantes. Por
otra parte, el que no es administrador necesita: a) tener una comprensión exacta y concisa de las
exigencias de su tarea, b) saber la relación de su trabajo con el de otros y c) conocer su propia
relación con su administrador inmediato y también con las demás personas subordinadas a su
propio grupo de trabajo.

En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un efecto total, mayor que la suma de sus
partes individuales. En otras palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la acción simultánea de
partes separadas pero relacionadas, para producir un resultado de conjunto mayor que la suma de
sus componentes.

Históricamente, la organización penetra en toda la actividad humana, en virtud de la sujeción del


individuo a la sociedad y debido al deseo del hombre de obtener protección contra las fuerzas
antisociales que lo amenazan. Los documentos de la historia antigua abundan en referencias a la
organización vinculada a los ejércitos, el gobierno y las comunidades religiosas. Este interés se ha
mantenido incólume hasta nuestros días.

Destacándose a través de los siglos, y especialmente hoy en día, observamos la espinosa cuestión
del equilibrio entre la eficiencia de la organización y la libertad individual. ¿Puede el hombre
conservar su libertad siendo parte de una organización eficiente? Concretamente, ¿cómo se ha de
lograr el equilibrio entre la libertad y la eficacia de la organización? Para obtener los beneficios
máximos, ¿qué proporción de orientación y restricciones deben fusionarse con la iniciativa y la
libertad individuales? Se trata de interrogantes muy difíciles de responder.

Hay cuatro componentes tangibles de la organización y se les puede recordar mediante la sigla
TRAE cuyas cuatro iniciales significan: Trabajo, Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada
uno de ellos más detenidamente.
1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de los objetivos establecidos. Estas funciones
forman la base de la organización. Ellas se subdividen en subfunciones y a su vez en
sub-subfunciones. Esto reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige
que aquél sea dividido y b) la especialización en el trabajo exige pequeños campos de acción. A
partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados en la
semejanza del trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarán mejor si las ubicamos en
determinados agrupamientos. Estos agrupamientos se denominan "unidades de trabajo de la
organización".

2. Relaciones. Son de gran importancia en materia de organización. La relación de un empleado


con su tarea, la interacción entre uno y otro empleado, la vinculación de una unidad de trabajo-
empleado con otra unidad de trabajo-empleado, son cuestiones cruciales en la organización. La
anhelada armonía y unidad de esfuerzos son posibles solo si estas relaciones son adecuadas y
correctas. La mayoría de los obstáculos de organización se refieren en cierta medida a dificultades
en las relaciones.

3. Ambiente. Este componente incluye los medios físicos y el clima general dentro del que los
empleados realizarán sus tareas. La ubicación, las máquinas, los escritorios, los formularios, la luz,
el espíritu general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen
significativamente en los resultados obtenidos de la tarea de organizar.

4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte específica del trabajo total. Es preferible
que la tarea indicada se adapte perfectamente al interés, la conducta, la experiencia y la capacidad
del empleado Esto es de suma importancia en la organización. La tarea encomendada a un
individuo comprende por lo general una parte de una unidad de trabajo, o en algunos casos, su
totalidad. También, en ciertas circunstancias, se agrupa la tarea de varias unidades, de este paso
nace la "unidad trabajo-empleado.

De la tarea organizativa surge una estructura de la organización que indica el flujo de interacciones
en su seno y que decide qué hacer, quien lo indica a quién, quién responde, y quién realiza qué
trabajo. Sin embargo, las cosas no siempre suceden como lo indica la estructura, no solo porque
ésta puede no estar completa, sino también, y en primer lugar, porque estamos tratando con seres
humanos que tienen distintas reacciones según sus respectivas personalidades. La pauta de las
interacciones queda dada, en general, por obra del trabajo y por el empleado encargado de
hacerlo. A su tiempo, esa interacción se hace bastante estable.

El empleado se adapta a las exigencias de la tarea y, de hecho, se resiste a todo cambio en la


modalidad de su ocupación. Obtendrá o no satisfacción adecuada de sus esfuerzos. Por otra parte,
al principio el empleado quizá reaccione muy desfavorablemente ante el trabajo y ello daría origen
a serias e inmediatas dificultades.

Esto trae aparejado el tema de la conducta, que es de suma importancia en la organización.


Existen muchos tipos de conductas y la mayoría, si no todas, se dan en una organización. Pero, en
aras de la sencillez, consideraremos aquí solo dos tipos de conducta: a) formal y b) informal. La
primera está prescrita por la estructura formal de la organización. La segunda no está prescrita,
pero existe dentro de la estructura formal.

2.2.4.-Tipos de estructuras organizacionales:

1. formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo más rápido posible a


la estructura óptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz
del desempeño individual a las metas grupales y organizacionales.
2. informales.- conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente,
aunque favorable a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus
participantes por lo que tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima).

La conducta formal proviene de usar las vías de comunicación previstas, métodos normalizados
para realizar las tareas, actitudes propicias al trabajo, tareas claramente definidas y líneas de
mando establecidas entre las unidades de trabajo-empleado. Con frecuencia, se propicia una
conducta social conveniente y se estimula a los empleados a adaptarse a normas de conducta
aceptadas, a desarrollar el sentido del deber y a encontrar autosatisfacción en sus labores. El
aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de esa conformidad.

La conducta informal no está prescrita ni incluida en la estructura formal de la organización. Esta


situación no significa que sea indeseable. Su difusión es ventajosa, contribuye a la eficiencia y a la
satisfacción del personal de una manera propia y única. La conducta en cuestión está inspirada y
creada psicológica y socialmente. Las preferencias y aversiones culturales, los valores individuales
y la socialización en el trabajo son ejemplos característicos de factores que conducen a la conducta
informal. Tales factores pueden ser estudiados y la conducta resultante analizada en función de las
disfunciones que son características formales de la organización que originan o permiten la
existencia de la conducta informal, las disfunciones son numerosas, pero las más comunes son las
existentes en la estructura, en las especificaciones de procesos de trabajo, deberes,
responsabilidades y en la diferenciación de la responsabilidad de decisión entre los empleados. Por
ejemplo: una especificación formal de un proceso de trabajo quizá no sea aplicable a todo el
trabajo a cargo de un empleado, o quizá entre en conflicto con instrucciones recomendadas
insistentemente por algún especialista que no es el superior inmediato del empleado En tales
casos, éste recurre en gran medida a su propia escala de valores, experiencia, dedicación a sus
funciones y a las opiniones expresadas por sus camaradas. Aplica la conducta informal, pues la
formal no está definida con claridad o no satisface la situación en que se encuentra.

2.2.4.1.- Estructuras Formales

Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las
unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y
funciones) y las líneas de mando.

Se traza un organigrama para ayudar a tener una visión concreta de la organización formal. Tal
gráfico indica qué actividades se realizan y quién las hace, así como los agrupamientos de
actividades y sus relaciones. Las líneas que unen las unidades trabajo-empleado indican la
dirección formal de las comunicaciones y decisiones. La disposición más corriente coloca a los que
poseen el mayor poder de decisión en la parte superior del organigrama, y en la inferior a los de
menor autoridad.

Un ejemplo nos muestra las áreas donde existe la conducta informal, el gerente de Créditos y
Cobranzas y un gerente de ventas se reúnen, discuten y toman decisiones respecto de las
cobranzas de las cuentas del gerente de ventas. De manera semejante, el vicepresidente de
investigaciones y uno de los capataces de producción trabajan juntos y de común acuerdo deciden
cómo fabricar ciertas piezas de equipos necesarios para los planes de investigación. Igualmente,
parte de la conducta de otros gerentes es informal.

Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organización, superior (estratégica),
intermedia (táctica) e inferior (operativa); b) dar un nombre a las unidades de cada nivel, como
división, departamento y sección, y c) asignar títulos.

Los manuales de organización (descripción y análisis del cargo) están alcanzando mayor difusión.
Se utilizan varios modelos, pero todos proporcionan una completa información sobre cada tarea
principal y bosquejan sus requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de la empresa

Las principales ventajas de los organigramas y de los manuales residen en su preparación y


mantenimiento. Obligan a la persona que los prepara a pensar en la organización y a tomar difíciles
decisiones. Por otra parte, sirven como buenas fuentes de información para: a) tareas de
adiestramiento, b) resolver entredichos y c) referirse a las antiguas estructuras de la organización.
Pero: a) es difícil mantenerlos actualizados, b) a veces se los considera erróneamente, como la
organización propiamente dicha en vez de un símbolo de ella y c) proporcionan información
restringida por ejemplo, solo se incluye, normalmente, a la organización formal.

Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:


• la descripción del cargo.- actividad que realizará la persona indicada.
• Análisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo.

Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se
debe dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por
acciones, funciones y deberes, como también sobre quien se tiene poder de acción (autoridad). Se
definen jefes y subordinados para cada función.

Para completar la organización se unen las unidades trabajo-empleado por medio de la autoridad,
que fija las relaciones entre ellas. Es importante establecer esas relaciones, pues solo cuando sus
vinculaciones mutuas están claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir
eficazmente como partes de un todo organizado. La autoridad es necesaria para dirigir las
acciones de cada organismo o unidad hacia las metas de toda la organización.

Tipos de autoridad:
1. de línea.- acción directa sobre un subordinado.
2. de staff.- tipo asesoría, especialista en un tema específico, en la empresa generalmente
ejerce la función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la
toma de decisiones o mando.
3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función
en particular, puede ser permanente o temporal.

Según sus limitaciones, la autoridad generalmente se divide en: a) Autoridad de línea y b)


Autoridad del personal jerárquico (Staff.). La primera está limitada en su mayor parte por la
posición que ocupa en la organización el administrador y la unidad a su cargo y la segunda por la
clase de autoridad de decisión. Cuando un superior delega en un subordinado, quien a su vez
delega autoridad a un subordinado suyo y así sucesivamente, se forma una línea de autoridad
vertical, de arriba hacia abajo en la estructura de la organización. De ahí la expresión autoridad de
línea. Cada administrador con autoridad de línea es responsable del trabajo de la unidad a su
cargo y de su aporte directo a los objetivos de la empresa.

Por el contrario, la autoridad del personal jerárquico tiene un papel de apoyo, y contribuye
indirectamente a las metas de la firma. Para ayudar a clarificar el significado de autoridad de línea
y de personal jerárquico se ha compuesto la siguiente tabla:

AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE PERSONAL JERÁRQUICO,


(STAFF)
1. Corresponde a la relación 1. Está caracterizada por una relación de
superior-subordinado. directivo a directivo.
2. Se relaciona directamente con los 2. Se vincula indirectamente a los objetivos
objetivos de la empresa. de empresa.
3. Se refiere ante todo al ejercicio de 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la
la autoridad a lo largo del canal de la autoridad hacia el canal de la autoridad de línea.
autoridad de línea.
4. Identifica a las unidades que 4. Incluye a todas las unidades que no son
inician y llevan hasta su conclusión las línea.
actividades básicas
5. El directivo es un hacedor, vale 5. El directivo tiene un papel de apoyo y
decir, alguien que pone las cosas en acción colabora con el hacedor.
6. Nombra a un gerente de línea. 6. Nombra a un gerente de personal.

Una organización es tanto una entidad social como una estructura económica. Brinda un estimulo
social que afecta a la mayoría de las personas, vale decir, la organización afecta al individuo y
éste, a su vez, afecta a la organización.

Los grupos sociales influyen en el comportamiento de sus miembros. Ellos son vitales para el éxito
de la organización, lo que hacen los empleados, el uno por el otro, y su comunidad de propósitos
son fundamentales en el estudio de la organización. Una parte de las satisfacciones del individuo
proviene de las respuestas del grupo, como por ejemplo, la aprobación y aceptación de su
conducta. El hecho de que el grupo apruebe o desapruebe es, socialmente, muy importante. Por
otra parte, el grupo proporciona numerosas creencias y valores a sus miembros. En muchos casos,
las opiniones de un individuo no se basan en su conocimiento personal del tema involucrado, sino
en las afirmaciones expuestas por el grupo al que pertenece o desea pertenecer. La influencia del
grupo también es importante para que el cambio sea tarea determinada, puede concordar y visto
con buenos ojos. El individuo siente aversión al cambio que amenaza con destruir sus normas
habituales de conducta o sus relaciones sociales ya arraigadas. Pero, cuando el cambio parte del
grupo o es aprobado por éste, el miembro lo acepta en general oponiendo una mínima resistencia.

Lo expuesto sugiere que, al organizar, es conveniente identificar las fuerzas sociales existentes y
los papeles que desempeñan. El organizador que admita la influencia social en la organización y
que, con espíritu innovador desee añadir aportes sociales a sus esfuerzos organizativos, se verá
muy beneficiado por su esfuerzo, muy ilustrativa es al respecto la organización por equipos de
tareas. Se trata de un grupo reducido que actúa como una unidad autosuficiente, y que cuenta con
todas las capacidades necesarias para realizar el trabajo. Se le asigna un proyecto específico y
trata de llevarlo a cabo. Una vez finalizada la misión, se deshace el equipo y sus integrantes se
unen a otros grupos similares Esta disposición es contraria al método común de división del trabajo
y de las unidades de organización especializadas y en cierto grado independientes.

Bloques básicos de formación de estructuras formales:

1. Diferenciación: asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de
crear valor, existen dos alternativas de diferenciación:

• Vertical: nivel de autoridad y jerarquización.


• Horizontal: distribución de personas y tareas a las funciones y divisiones para
incrementar el valor.

2. Integración: es el medio por el cual una compañía busca coordinar a las personas y a las
funciones con el fin de cumplir sus tareas organizacionales.

En la medida que las empresas sean más complejas necesitan mayor nivel de organización, existe
mayor costo por burocracia y dificultad en el flujo de la información, por esto se tiende a
organizaciones más simples, siendo la tendencia a una estructura más plana, aún cuando aquí se
aprecia el problema de área de mando y es mucha la coordinación que se requiere.

Tipos de estructuras formales:


1. funcional o centralizada.
2. departamentalización por territorio.
3. departamentalización por proceso.
4. departamentalización por proyecto.
5. matricial.
6. descentralizadas.

2.2.4.1.1.- Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura xx). Es la estructura más
usada, se divide a la empresa por funciones o áreas.

Ventajas:
1. método lógico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de
alta dirección.
3. se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del
personal).
4. simplifica la capacitación.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados
finales).

Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa.
2. difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia.
4. lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Gerente General

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de RRHH


Producción Finanzas Marketing

Planificación Planificación Investigación de Productos

Ingeniería Presupuestos Planeación


Industrial Comercial

Ingeniería de Contabilidad Publicidad


Producción General y Promoción

2.2.4.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región.

Ventajas:
1. se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2. se hace énfasis en problemas y mercados locales.
3. se mejora la coordinación por región.
4. se aprovechan las economías de las operaciones locales.
5. proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.
6.

Desventajas:
1. se requieren de más personas con capacidad de gerente general.
2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.

FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.

Presidente

Comercialización Personal Compras Finanzas

Región Norte Región Central Región Sur

Personal Ingeniería Producción Venta

2.2.4.1.3- Estructura de Departamentalización por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso,
reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura xx).
Ventajas:
1. se obtiene ventaja económica.
2. se usa tecnología especializada.
3. se usan habilidades especiales.
4. se simplifica la capacitación.

Desventajas:
1. se dificulta la coordinación de departamentos.
2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.


Presidente

Comercializaci Personal Finanzas


Ingeniería
ón

Producción

Galvanos Troqueles Soldadura Esmerilado

2.2.4.1.4- Estructura de Departamentalización por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no
están consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta.(ver figura 5).

FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION


Gerente General POR PROYECTO

Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto


Consolidado en Desarrollo
Proy. A Proy. B Proy. C Proy. D

Gerente Comercial RRHH Gerente Finanzas

2.2.4.1.5.- Estructura Matricial

Ventajas:
1. se orienta a resultados finales.
2. se mantiene la identificación profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.

Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.
2. posibilidad de fragmentación del mando.
3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente General

Gerente de Ingeniería Gerente de Personal


Gerente Proy. A Ingeniero Proy. A Jefe Personal A

Gerente Proy. B Ingeniero Proy. B Jefe Personal B

2.2.4.2.- Estructuras Informales

Los grupos informales de una organización son los formados por los miembros que tienen
intereses sociales comunes. Tales grupos no están prescritos por la organización formal. Sus
integrantes suelen verse al regresar a sus hogares, al encontrarse en la Asociación de Padres y
Maestros o almorzando juntos. Cambian ideas y descubren sus gustos comunes. Estos grupos
informales surgen espontáneamente, toda vez que la gente se reúne para trabajar

Es propio del ser humano tratar de reunirse con quien conoce y lo conoce El integrante de un
grupo informal goza de la sociabilidad, de tener una audiencia que lo escuche, de sentirse parte de
algo y de asegurarse cierta protección contra descabelladas exigencias de sus superiores. Los
determinantes habituales de los grupos de que hablamos son: a) intereses idénticos, b) lugar de
trabajo común y c) similitud del trabajo realizado. Este último factor, por ejemplo, aúna a los
miembros, pues poseen satisfacciones y problemas laborales comunes. Para sobrevivir el grupo
informal debe tener relaciones continuas entre sus participantes. Por lo general, el grupo tiene un
líder, comunicación interna y valores que hacen a su posición.

La conducta del grupo informal, desde el momento que tiende a modificar el comportamiento
formal, tiene el carácter de agregado, una especie de organización adicional superpuesta a la
organización formal. De aquí que difiera del efecto producido por las disfunciones mencionadas en
tópicos anteriores. Estas permiten la modificación del comportamiento, pero se dan dentro de la
organización formal, y su efecto surge de ella. Por el contrario, el efecto de los grupos informales
es una adición a la organización formal. Los grupos informales no desaparecen nunca de una
organización, simplemente surgen de ella. El administrador hábil tiene conciencia de esto y trata de
entenderse con ellos. Proporciona informaciones precisas, escucha las opiniones del grupo y
suscita interacciones con su líder e integrantes. El administrador sigue dirigiendo, pero busca los
puntos de vista Y las reacciones de sus miembros acerca de asuntos que les interesan mucho.

La camarilla es otro tipo de grupo informal. Se caracteriza por sostener una "causa" común y
extraer sus miembros de muy variados departamentos. Por lo general, la causa es algo que la
empresa debería hacer o dejar de hacer, como por ejemplo ascender a determinado directivo o
contratar hombres solamente. Para lograr sus propósitos, la camarilla emplea varios medios, como
por ejemplo, abogar abiertamente por su causa y obtener puestos importantes para sus miembros.
Su objetivo es positivo si contribuye a lograr los objetivos de la firma; de lo contrario no lo es.
Cuando se advierte la existencia de una camarilla, el administrador debe descubrir cuál es su razón
de ser. Si es satisfactoria, convendrá convencer a sus integrantes para que alcancen sus metas
por los canales comunes; si no lo es, deberán hacerse todos los esfuerzos posibles para eliminarla.

2.3.- Función Dirigir


2.3.1.- Introducción

2.3.1.1.-¿De dónde proviene la palabra "Dirección"?

Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del
prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica
"preeminencia".

2.3.1.2.-¿Cuál es la definición de Dirección?.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de


todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

2.3.1.3.-¿Cuál es la importancia de la Dirección?.

Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben


subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena
ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección.
Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar
mejor.

Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y
de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y
el corazón de lo administrativo. Su importancia en razón de su carácter.

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los
aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser
las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad,
donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser
a veces difícilmente reparable.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta
de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base

completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del
problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.
Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los
objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar
en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la
dirección.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo
como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado
recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el
administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del
grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La
dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que
despierte interés en otras personas.

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización
y del grupo.

Este dirigir se centra o se canaliza mediante:


2.3.2.-Factor humano.
2.3.3.-La motivación.
2.3.4.-El liderazgo.
2.3.5.-La comunicación.

2.3.2.-Factor humano.
Entre los factores humanos están:
2.3.2.1.-multiplicidad de papeles.
2.3.2.2.-No existe la persona promedio.
2.3.2.3.-Importancia de la dignidad personal.
2.3.2.4.-Consideraciones de la persona total.
2.3.2.5.-Cultura organizacional
2.3.5.6.-Modelos de conducta

Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y
metas individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada
uno de modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus
necesidades y aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.

2.3.2.1.-multiplicidad de papeles:
Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas
interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la
demanda de uno u otro producto. Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las
organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y
metas individuales (intereses personales).

2.3.2.2.-No existe una persona promedio:


Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar
en una persona promedio, lo que sí al fijar los estándares y metas productivas se trata de canalizar
los esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas
dentro de las empresas, aprovechar sinergias.

2.3.2.3-Importancia de la dignidad personal:


En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o
persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y
no violar sus dignidades.

2.3.2.4.-Consideraciones de la persona total:


Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa en forma integral, es decir no
separando a ellas por características individuales como el conocimiento, actitudes, habilidades que
una persona posee en distintos grados u otro; el ser humano es una persona total influida por
factores externos, los gerentes deben reconocer estos hechos y estar preparados para
enfrentarlos.

2.3.2.5.: Cultura Organizacional:


Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros de una comunidad.

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los
seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de
comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la
empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas.
Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual
se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los
trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional
definida y otra con cultura establecida y clara.

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modifica
fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas,
etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear
un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados.
Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente
relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima
puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.

Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que
influyen en el comportamiento de los individuos en la organización.

2.3.2.5.- Modelos de conducta según Mc Gregor


Otra perspectiva de la naturaleza humana ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones
propuestas por Douglas McGregor y comúnmente conocidas con el nombre de "teoría X" y "teoría
Y". La administración, dice McGregor, debe empezar con la pregunta fundamental de cómo los
gerente se ven a sí mismos en relación con los demás. Este punto de vista exige un poco de
reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana, la teoría X e Y son dos conjuntos de
suposiciones sobre la naturaleza del hombre, McGregor escogió esos términos porque quería una
terminología neutral sin ninguna connotación de "bueno" o "malo".

Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades
humanas y la necesidad de la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow
y Frederick Herzberg.

Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de cómo


se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir
que:

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.


b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano

Teoría X (supuestos)

La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan
de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.

1.- Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos. Los seres humanos promedio tienen una
aversión inherente al trabajo y lo evitarán si pueden.
2.- como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los
objetivos y metas organizacionales. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la
mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que apliquen el esfuerzo adecuado en la consecución de los objetivos organizacionales
3.- las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera. Los seres
humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente
poca ambición y desean seguridad sobre todo lo demás.

Teoría Y (supuestos)

La teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que
los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.

1.- se juega con el esfuerzo físico en labores, El use de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como jugar o descansar.
2.- los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos
organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
3.- mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las
recompensas esperadas.
4.- asumen responsabilidades los trabajadores. Los seres humanos aprenden, en condiciones
apropiadas, no solamente a aceptar sino también a buscar responsabilidad
5.- se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo
y en la solución de ciertos problemas. La capacidad de ejercer un nivel relativamente elevado de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales tiene una
distribución amplia no estrecha en la población
6.- el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.

La teoría X es pesimista, estática, rígida donde el control es lo primordial; en cambio, la teoría Y es


optimista, dinámica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con
las de la organización.

Clasificación de las teorías. McGregor se preocupó por la posibilidad de que la teoría X y la teoría
Y fueran mal interpretadas. Los siguientes puntos clarificarán algunas de las áreas de malos
entendidos y colocarán los supuestos en su perspectiva real. Primero, los supuestos de las teorías
X e Y son solamente eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para
las estrategias gerenciales. Por el contrario, estos supuestos deben ser probados frente a la
realidad. Además, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigación. Segundo, las
teorías X e Y no implican administración "dura" o "suave". El enfoque "duro" podría producir
resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" podría originar una administración de "laissez-faire"
(dejar hacer) y no es congruente con la teoría Y. Más bien, el gerente eficaz reconoce la dignidad y
capacidades, así como las limitaciones, de los subordinados y ajusta la conducta conforme lo exija
la situación. Tercero, las teorías X e Y no deberán ser consideradas como ubicadas en una escala
continua, con X e Y en extremos opuestos. No se trata de niveles; más bien son puntos de vista
completamente diferentes de las personas. Una cuarta área de confusión es que el análisis de la
teoría Y no tiende a la administración por consenso, ni es un argumento contra el uso de la
autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad es vista solamente como una de las muchas
maneras en que un gerente ejerce el liderazgo. Quinto, las diferentes tareas y situaciones exigen
una diversidad de enfoques en la administración. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrán
ser eficaces para ciertas tareas, los enfoques son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto,
la empresa productiva será aquella que ajusta los requerimientos de la tarea a las personas y a la
situación particular.

2.3.3.- La Motivación

2.3.3.1.-¿Qué es la motivación?

La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa
movimiento.

Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y
hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes
y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo
puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc.

2.3.3.2.-¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son
cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se
sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

2.3.3.3.-¿Motivación o satisfacción?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló
antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo;
en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea,
que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado alcanzado.

Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una
aspiración u otra cosa.

Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la
gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.

La motivación se vincula con el comportamiento de las personas, y es un elemento vital en


administración Podemos definirla diciendo: es hacer que cada uno cumpla su trabajo con
entusiasmo porque desea hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que
favorezcan el nacimiento y la conservación de aquel deseo entusiasta. Para lograr esto es
fundamental conocer a las personas y poseer capacidad para comprender su comportamiento. La
motivación difiere con las personas; depende de factores tales como la personalidad, la ambición,
la educación y la edad.

Un administrador que no este motivado hacia el progreso y el éxito, difícilmente podrá motivar a los
demás. La automotivación surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los
obstáculos que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas, junto a la
adhesión persistente a un curso de acción, son también factores motivantes.

La manera básica de enfocar la motivación difiere según los distintos gerentes. Los tres métodos
que trataremos aquí son: a) el societario, b) la productividad y c) la satisfacción de las necesidades.
En el primer caso se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo realizará bien si
siente la sensación de estar participando de los beneficios de la empresa. De ahí que, para

motivarlo, se ofrece al empleado amistad y consideración personal, se evitan los conflictos, se


prevén cómodas condiciones de trabajo y, si la empresa prospera, también prosperara el
empleado. Estos métodos atraen postulantes, reducen el cambio de personal y contribuyen a
formar una fuerza de trabajo satisfactoria; pero no está demostrado que este método haya
aumentado la productividad por empleado. El método de la productividad hace hincapié en las
recompensas basadas en la producción. En este sentido, se especifican las tareas a cumplir y se
establecen en forma expresa el jornal o los salarios correspondientes. Se adoptan políticas firmes,
se efectúa con exactitud la descripción de los cargos, se mide cuidadosamente el rendimiento y se
conceden suplementos especiales cuando este es elevado. El pensamiento que sustenta este
enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y recibe un premio, tiende a repetir esa
actividad. Por otro lado, si como resultado de su actuación se lo castiga, no se siente inclinado a
repetirla. Este sistema se utiliza con éxito, pero exige medir el rendimiento, obliga a que el individuo
controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara de las bases para otorgar las recompensas.
En lo que respecta al enfoque de satisfacción de las necesidades, se intenta por su intermedio
determinar las necesidades humanas y lograr su satisfacción a través de la misma situación
laboral. El punto clave en este caso no son las necesidades por si mismas, sino las satisfacciones
por las que una persona se esforzará realmente.

Todos tienen siempre necesidades, una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En
consecuencia, todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque de
que hablamos, la forma y el clima en los que se cumple el trabajo son fijados mediante una hábil
disposición que permita el interjuego entre las satisfacciones y las necesidades, las relaciones
entre los miembros del grupo y el trabajo por hacer. La meta consiste en hallar una voluntad de
hacer, espontánea, de modo que la tarea se efectúe a través de la satisfacción de las necesidades
del personal y las exigencias de la empresa.

Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste más sobre el último. A medida que
conocemos mejor el comportamiento humano y somos testigos de los resultados casi increíbles
obtenidos en virtud del método de la satisfacción de las necesidades, se hace evidente que es el
más eficaz.

FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN. (Modelo de Herzberg)

Necesidad  Originan deseos o  Provocan Tensión  Ejercen Acciones  Producen


Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfacción

¿Qué puede hacer un gerente para crear situaciones de trabajo en donde estas necesidades
puedan ser satisfechas? Naturalmente, un recurso importante es descubrir cuales son las
necesidades de cada empleado. Estas cambian con el tiempo y las circunstancias; pero mediante
la observación del empleado, su legajo personal, charlas informales, antecedentes de su actuación
y comentarios de sus compañeros, el gerente debería hallarse en condiciones de formular una
evaluación razonable. En conocimiento de la necesidad o necesidades, tratará entonces de
satisfacerlas por medio de una actividad relacionada con el trabajo. Esto exige capacidad en el arte
de administrar. El método común es ofrecer varias oportunidades simultáneas, con la esperanza de
que por lo menos una hará que el empleado reaccione favorablemente.

Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y


el castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas
empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas.

Las necesidades a satisfacer difieren con los individuos, pues cada uno asigna valores diferentes a
los distintos tipos de realizaciones. Quizá una clasificación más común de las necesidades sería la
siguiente: a) necesidades fisiológicas, alimentos, vestido, y techo; b) necesidades sociales, de
pertenecer a un grupo afín; c) necesidades del yo, de autoestimación y competencia y d)
necesidades de autorrealización, de autodesarrollo y creatividad. Estas clases representan una
jerarquía de necesidades. El primer grupo (fisiológicas) tiene prioridad para el esfuerzo del hombre.
Una vez llenadas estas, le siguen las necesidades más elevadas o sociales, luego las del yo y las
de autorrealización. Conviene tener presente que una vez satisfecha la necesidad, cesa de motivar
hasta que se la vuelve o sentir.

FIGURA 8: TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW


Nec. de  Desarrollo al máximo del potencial y lograr objetivos
Auto Realización propios

Nec. de Estima  Poder, estatus, prestigio

Nec. de Afiliación o Aceptación  Ser aceptado socialmente (pertenencia)

Nec. de Seguridad  libre de daños físicos y temor de pérdida de empleo

Nec. Fisiológicas  necesidades básicas: alimento, vestuario, etc.

2.3.3.4.-Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.

Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:

1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio


orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa,
etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad
tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la
seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para
la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas
con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de
su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar
sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser
todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e
innovadoras, superación académica y profesional, etc.

Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de
orden fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una
necesidad para subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante.

Una de las teorías de la motivación más ampliamente conocida es la teoría de jerarquía de


necesidades desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow vio las necesidades humanas
en forma de una jerarquía, que asciende desde el nivel más bajo al más alto, y llegó a la conclusión
de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un
motivador.

2.3.4.- El Liderazgo

2.3.4.1.-¿Qué es el liderazgo?

La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.

Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria
y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente.

Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa,
el ser jefe no significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando),
en cambio, el líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo
ideal es que el jefe sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes
usan a los líderes para mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.

2.3.4.2.-¿Cuál es la importancia del liderazgo?

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y
actitudes necesarias de la cultura organizacional.

Toda persona posee cierta influencia en los demás, con la práctica esa influencia aumenta. Unos
son más influyentes que otros, y ciertas condiciones son más propicias que otras para ejercer
influencia Desarrollando esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de conducción.
Podemos considerar el liderazgo como la habilidad de una persona, llamada líder, para inducir a
los seguidores a trabajar juntos con celo y confianza en tareas fijadas por él.

Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir
las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupales. Todo esfuerzo colectivo
exige mando, si ha de tener éxito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto debe
poseer la información necesaria para ejecutar su cometido. Para este fin, se proporcionan planes
adecuados, a todos sus integrantes en forma de instrucciones y ordenes reconocidas como
teniendo carácter oficial.

El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le proporcionen los datos que
el necesita sobre la cantidad, calidad y limitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que esta
información debe ser clara y completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estén dentro
de su capacidad y habilidad y que se le suministren las mejores instalaciones o medios disponibles
en la empresa.

2.3.4.3.-Roles o papeles del líder.

Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional
tomador de decisiones. Los líderes son:

· Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores
básicos, etc.

Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a


lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como
entrenadores, guías o facilitadores, y nunca como un experto autoritario.
· Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno
quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir
posesiones materiales.

2.3.4.4.-Poder y liderazgo.

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros
de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:

· Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los
miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.
· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar
conductas individuales.

· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los
miembros de un grupo a la voluntad del líder.

· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los
conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros,
tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.

· Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al


poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.

· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros,
por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.

El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo independientemente de los


subordinados. El gerente es aquel a quien se le proporcionan los recursos. A el le cabe elegirlos e
integrarlos para el trabajo a realizar. Quizá esto no le resulte tan complicado tratándose de
edificios, máquinas y capital, pero para el personal hace falta mando, y ello es una materia
bastante más complicada. La posición del gerente le permite influir mucho en el comportamiento de
los miembros del grupo. Así su personalidad, la confianza que inspira y actitudes hacia sus
compañeros serán juzgadas por sus subordinados e influirán en su eficiencia al dirigirlos. Le
compete ganarse el respeto de sus pares y subalternos. El papel esperado del gerente es distinto
del que se espera de los miembros del grupo. El directivo sabe más acerca de las políticas de la
firma, conoce los cambios esperados de antemano y posee, o por lo menos debería poseer, mayor
experiencia. Asimismo el gerente se mantiene apartado del grupo, pues el es quien decide, hasta

cierto punto, a quién le corresponde tal trabajo, quién será ascendido, quién despedido y quién
recibirá un aumento de sueldo.

El mando más eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general, esa
persona es el gerente, pues el: a) conoce a los subordinados, b) está al corriente de sus
capacidades y habilidades, c) comprende sus posibilidades e intereses, d) sabe que pueden
producir y e) ha observado su comportamiento. Con todos estos antecedentes el gerente está en
condiciones de escoger la técnica de mando que se adapte mejor a las metas buscadas.

El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su
opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los
gerentes qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más
reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores
probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes.

El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en grupo
con algún propósito. Unos pocos integrantes conducirán, la mayoría seguirá. En realidad, la mayor
parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser
motivadas y ayudadas en acciones que saben deben hacerse, pero que no harán a menos que
tengan un líder. Este acepta la responsabilidad y se muestra ansioso para buscar soluciones a los
problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de los seguidores. Con
frecuencia, ese es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensión mutua, surgido de
muchas sesiones de participación y consulta.

El líder pone los planes en acción, contribuye a hacer de estos una realidad. Los pone en
conocimiento de sus colaboradores. Explica el propósito de la acción, dice que debe hacer cada
miembro, intenta engendrar entusiasmo y trata de allanar toda fricción entre los integrantes del
grupo. En esencia, motiva y orienta el comportamiento de los seguidores para poner en práctica el
plan y realizar el trabajo necesario.

El líder también desempeña otra función muy importante. El se esfuerza por comprender los
problemas que enfrentan sus seguidores y también lo que piensan sobre esos problemas, sus
tareas, sus colaboradores y su ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al
estudiarse el liderazgo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de los colaboradores
permite al líder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y
mejorar la calidad de su conducción. Por ejemplo, saber como piensan sus colaboradores acerca
de un determinado asunto le facilita las decisiones, y conocer la parte práctica del trabajo es
esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por otra parte, se aprecia un efecto motivador
favorable en el grupo cuando el líder demuestra interés por lo que hacen los integrantes de aquel y
en lo que piensan sobre el trabajo que están haciendo.

2.3.4.5.-Estilos de liderazgo.

Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus
propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este
estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.

Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos,
pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de
esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

Puesto que nos hemos referido a los tipos de liderazgo, veamos ahora las principales clases que
existen:

1. Liderazgo personal. Las motivaciones y órdenes se dan por contacto de hombre a hombre.
Existe una vinculación estrecha entre el líder y cada uno de los seguidores.

2. Liderazgo impersonal. Ejercido por medio de los subordinados o medios tales como los
juramentos, creencias y promesas. Este tipo de liderazgo está muy difundido.

3. Liderazgo paternalista. Existe una influencia de tipo paternalista entre el líder y el grupo. La
intención es cuidar y velar por la comodidad y el bienestar de los seguidores. El paternalismo se
adecua bien a ciertas circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en si mismos
de los miembros del grupo.
4. Liderazgo democrático. Hace hincapié en la participación y la utilización de las ideas de los
miembros del grupo, quienes por consiguiente deben estar bien informados sobre los temas en
discusión. Antes de poner en práctica las medidas, se las hace conocer. Se da importancia a los
intereses y a la iniciativa del grupo, consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones
propuestas, existe un cierto nivel de participación

5. Liderazgo autoritario o autocrático. El fundamento básico en este caso es que el líder ejerce el
liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su posición, el líder
conoce mejor y debe decidir que hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por estar encarnado
en líderes severos y de hecho y por establecer controles bien definidos, ordena y espera el
cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante recompensa o castigo

6. Liderazgo innato. Infinito en variedad y formas, esta clase de liderazgo surge de los grupos
informales de la organización. Dentro del mismo grupo pueden existir varios líderes innatos para
diferentes propósitos. El éxito de muchas acciones esta condicionado por esos líderes naturales o
innatos, aun cuando el grupo este dirigido por líderes formales y reconocidos.

2.3.5.- La Comunicación

Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicación eficaz es esencial.

2.3.5.1.-¿Qué es comunicación?

La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre


personas por medio de símbolos con significados.

Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando


éste último la entienda.

La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización


quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una
modificación en la conducta y u estándar en ella hacia un bienestar común.

La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder


expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve
imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los
cuales ayuda:

• Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.


• Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
• Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
• Originar un clima de amplia participación.

• Controlar el desempeño de los miembros.


• Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

Un requisito importante que un gerente debe satisfacer es su capacidad para comunicarse con
eficiencia. Lograr la aceptación de las políticas, verificar que las instrucciones se entiendan
claramente e introducir mejoras en el rendimiento dependen de una comunicación efectiva. El
administrador incapaz de conseguir que sus subalternos entiendan lo que deben hacer no logrará
que lo hagan. Si no les es posible comunicarse con el libremente, el administrador no recibirá
algunas de las informaciones necesarias para mandar con éxito.

La comunicación es un medio de facilitar la administración, no es una actividad independiente, pero


si un agregado esencial a todo lo que el gerente hace. Mantener a los colaboradores bien
informados y lograr la comprensión mutua es importante, que hasta se ha llegado a enseñar,
erróneamente, que la administración es fundamentalmente comunicación, pero en realidad esta es
solo una parte de la tarea gerencial.

La ilusión de la comunicación es creer que ha habido comprensión mutua, solo porqué una
persona ha hablado con otra, porque lo escrito por una ha sido leído por la otra. Lo expresado no
es siempre lo que se ha comprendido. Desde el punto de vista de la administración, algunas de las
razones que explican la falta de comunicación son: a) la comunicación contiene rodeos, es decir no
señala claramente el problema real, b) el receptor interpreta la comunicación a la luz de su
formación y su experiencia y c) el receptor tiene tendencia a leer de la comunicación aquello, que
el prevé o espera. En otras palabras, la comunicación está condicionada por la interpretación del
mensaje por parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del receptor, no
solo de uno hacia el otro, sino también hacia el tema involucrado.

Estas dificultades para comunicarse llegan a producir a veces lo que comúnmente se conoce con
el nombre de brecha en la comunicación. Con el objeto de reducirla al máximo, el administrador
debe luchar por imponer un clima de confianza en donde pueda producirse la comunicación.
Prejuzgar lo que se dirá o escribirá debilita la comunicación. Las comunicaciones deberían ser
específicas y sencillas. Una buena regla a seguir es "un tema por mensaje". También es
importantísima la oportunidad. La comunicación es especialmente dinámica, y decir la palabra
exacta en el momento preciso tiene valor incalculable. Es ventajoso para el receptor tomarse
tiempo para reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera reacción que viene
a la mente. Meditando así, el receptor comprenderá mejor lo que realmente se comunica y tendrá
posibilidad de responder más acertadamente.

Toda comunicación es bidireccional Cuando uno habla, otro escucha. Si uno escribe, otro lee. Es
necesario que existan la locución y la audición, o la escritura y la lectura para que se produzca
comunicación. Sin embargo es más importante que el locutor o el escritor sean sensibles a la
respuesta del oyente o del lector. De lo contrario, la locución o la escritura producirán confusión y
antagonismo. El movimiento libre en ambas direcciones, exposición y respuesta, y el intercambio
de ideas abren el camino para trasmitir eficazmente la información y llegar a la comprensión. Pues
solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y da", es como descubrimos la manera de
reaccionar de los demás ante el mensaje comunicado, y como sabemos que ideas podrán aportar.

La buena comunicación .sirve para motivar. Alienta un sentido de participación; estimula el interés
por el trabajo. Compartir la información de interés y beneficio mutuo vigoriza la sensación del
empleado de pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diarios entre administrador y
administrados. Explicar los planes y las políticas, informar acerca de los cambios a introducir en el
futuro, propiciar sugerencias y solicitar opiniones no son sino algunos de los muchos medios de
mejorar la motivación.

2.3.5.2.-El proceso de la comunicación.

Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas,
intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:

1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su


responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje.
En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención
de comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la
comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una
persona a otra por medio de representaciones o símbolos.

2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del
transmisor. La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la
información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la
capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente
oírlo.

Lineamientos para la escucha eficaz

3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede


darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del
receptor.

4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es
para las palabras y el papel para las letras.

5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de


comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.

6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones


se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en
su memoria y por los significados que les atribuyen.
2.3.5.3.-Barreras en la Comunicación.

Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre
ellas se encuentran:

2.3.5.4.-Barreras Interpersonales.

· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.

· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.

· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.

· Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.

· El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información


insuficiente, etc.

2.3.5.5.-Barreras Organizacionales

Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se
cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es
una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la
especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.

La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar


información con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.
2.4 Función Controlar

2.4.1.-Definición.

Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de
que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto
que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de
todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se
cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación
negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición,
delimitación, vigilancia o manipulación.

2.4.2.-Importancia.

El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los
supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un
administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar
planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.

En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:

· Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos.

·Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.

· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.

· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los
propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación.

2.4.3.-Áreas estratégicas de control.

El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la
empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas
áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de
actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de
resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad.
Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de
control más detallados
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una
empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos
de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

2.4.4.-Control Gerencial y Operativo.

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente


recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de
control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en
el logro de los objetivos de la organización.

Algunas características son:

• Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.


• La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
• Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
• Es periódico, programado, rítmico.
• Debe ser íntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan
funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la
organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad.

El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados. El éxito o el fracaso
representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica control, vale decir,
evaluar el rendimiento y, si fuera necesario corregir lo que se hace para asegurar el logro de los
resultados de acuerdo con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto,
debe estar orientado hacia el objetivo, es un medio destinado a lograr que la gente haga lo
necesario para cumplir las metas.

2.4.5.- El Proceso del Control

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,
procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la
empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:

2.4.5.1.- Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos


los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la
cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad,
y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer
normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto
significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que
quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se
pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los
objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y
métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

Estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se


están cumpliendo las metas, además es una forma de medir el desempeño.
Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones
de desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en
la ejecución de los planes.

2.4.5.2.- Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la


medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse
mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en
ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares
y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo
por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados
corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar
las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.

2.4.5.3.- Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una
intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

En la medición de los estándares y su posterior evaluación se ve si se está bajo o sobre el


estándar, si estamos sobre el estándar es una buena medida y señal de eficiencia, buena
estructuración organizacional, buena formulación de planes, programas, etc, en cambio si estamos
por bajo el estándar es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y
formulación de planes y/o programas , políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las
medidas correctivas para subsanar lo erróneo.
El control como un sistema de retroalimentación se debe ejercer siempre en cualquier tipo de
empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o
parámetros) reales con los estándares y concluye si está por debajo o encima de ellos, lo cual
muestra como va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de
fortificación) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares
deben ser en forma clara y transparente, la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la
empresa y así en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas.

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

• Rediseñando los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la
función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
• También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y
capacitación de los empleados.
• Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
• Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este
curso.
FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL

Comparación
Medición del desempeño real
Desempeño Desempeño
Desempeño Medición del Comparación
Desempeño desempeño con estándares
deseado real
real desempeño desempeño real
deseado con estándares

Aplicación de
de Programa de Análisis de Identificación
Aplicación
correcciones acción causas de las de las
correcciones
correctiva desviaciones desviaciones

Controlar es un proceso fundamental, idéntico donde quiera que se de y sin que importe lo que sea
controlado, el conocido aparato regulador de la temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del
proceso de control. Este dispositivo incluye un termostato, un termómetro, y una unidad calefactora
y refrigeradora. Supongamos que el termostato se regula a 22°C, en la esperanza de que esa
temperatura será mantenida. Podemos denominar a esto paso N° 1, expectativa, luego el
termómetro marca 16°C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso N° 2, rendimiento, luego
comparando expectativa con rendimiento, o sea 22° con 16°, advertimos una diferencia entre lo
esperado y lo real. Este es el paso N° 3, comparación. Esto nos da una cantidad conocida como
retroacción que es igual a 6° (22° - 16°). Por último, sobre la base de los resultados de la
comparación se cumple el paso N° 4, la corrección. La unidad calefactora y refrigeradora es puesta
en acción y eleva la temperatura de 16° C a 22°C, que es la deseada.

El tercer paso del proceso de control, la comparación, evalúa el rendimiento. Cuando se encuentra
una diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita criterio para valorar el significado de la
diferencia. En algunos casos, una ligera desviación puede ser grave; en otros no. En interés de la
buena administración, la comparación debería hacerse tan próxima al momento del rendimiento
como fuera posible. De máxima importancia en la comparación son los casos excepcionales, las
comparaciones que muestran desviaciones más grandes de lo que puede considerarse normal. El
gerente aplica sus desvelos a controlar estos casos. Normalmente, las excepciones son muy
pocas, lo que simplifica el control. Además, está muy difundido el control basado solo en puntos
clave, habitualmente, hay ciertas actividades críticas o claves, que parecen influir mucho o regular
una gran cantidad de actividades afines. Los puntos clave variarán según el tipo de empresa. Las
operaciones difíciles, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son algunos de
ellos. Controlando cuidadosamente las áreas claves, se logrará un control satisfactorio y
económico.

El último paso, la corrección, consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener
resultados compatibles con la expectativa. Quizá se necesiten modificaciones en una o varias de
las actividades gerenciales, pero por lo común, se debe cambiar un método, arreglar un entredicho
de autoridad, o lograr mejor motivación. La corrección debería quedar en manos de la persona que
tenga autoridad con respecto al trabajo. Dentro de cada departamento o división es aconsejable
tener algún directivo responsable para llevar a cabo el trabajo de corrección necesario. Esto tiende
a personalizar el control y a asegurar que una persona conocida por todos tenga la obligación de
asegurarse que se tomen las medidas correctivas necesarias.

El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. La reacción humana ante el control
es una consideración clave. El control puede y debe ser usado para promover relaciones
favorables entre todos los empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El
gerente eficaz utiliza el control para compartir las informaciones, felicitar al que se desempeña con

eficiencia, descubrir a quienes necesitan ayuda y determinar qué clase de auxilio les hace falta.
Por otra parte, los demás directivos y subordinados desean ser útiles, aspiran a conocer y
satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus éxitos son reconocidos. En
todas estas actividades, el control es de positiva ayuda y por lo tanto está en condiciones de
contribuir a las buenas relaciones humanas.

Corresponde aquí mencionar ciertas características que debe tener el control. En primer lugar la
clase de control debe guardar relación con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo
general los más importantes son el volumen de la operación y su ubicación en el marco de la
organización. En segundo lugar, convendría descubrir de inmediato las desviaciones que exigen
corrección, aun antes de que ocurrieran, como es posible hacer en algunos tipos de control, por
ejemplo, el control estadístico de calidad. Por otra parte, los controles deberían valer lo que
cuestan. Esos beneficios del control son relativos y dependen de la importancia de la actividad, el
aporte efectuado y el volumen de la empresa. Además los controles deben unirse a la estructura de
la organización, facilitando así la asignación de responsabilidades de control a las personas a
cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control útiles, a quien corresponda
dentro de la administración. Por último, el control tiene que indicarle el camino a la acción
correctiva, incluso determinar dónde es necesario emprender la acción, indicar quién debe ser el
responsable y en qué consistirá.

El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Lista la identificación de los problemas es
un desafio constante a los gerentes, este aporte del control es de gran importancia. El directivo
advierte la presencia de un inconveniente cuando descubre una desviación con respecto a sus
propósitos. A menudo, el problema presenta más de una desviación y cabe al gerente aislarlas y
determinar la importancia de cada una.

2.4.6.- Tipos y Fuentes de Control

2.4.6.1.- Tipos de Control.

Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organizacional:


Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para
analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que
este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y
finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los
Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros,
son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados,
equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control
preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.

2.4.6.1.1.- El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte


integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de
asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y
financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

2.4.6.1.2.- Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un
supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser
programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha
procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden
y le dirán donde se encuentra el error.

2.4.6.1.3.- Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se
aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística,
contabilidad, etc.

2.4.6.2.-Fuentes de control.

Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la
organización misma, los grupos y los individuos.

2.4.6.2.1.-El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

2.4.6.2.2.-El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea


preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos
deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.

2.4.6.2.3.-El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un
miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

2.4.6.2.4.-El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un


individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional
constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y
actitudes y formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador Público,
Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol
individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva
profesión.

2.4.6.3.- Técnicas de Control

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una
empresa, entre las cuales tenemos:

2.4.6.3.1.- Las técnicas presupuestales.

En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos,


medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo
planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos,
presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra,
etc.
2.4.6.3.2.- Las técnicas no presupuestales.

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre
estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación
directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.

2.4.6.3.3.- Técnicas modernas de control

Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT
por sus siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la
Investigación de Operaciones, entre otras.

2.4.6.3.4.- El Punto de Equilibrio.

Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos
totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis
permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y
variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las
ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la
relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.

Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los
costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos
variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del
punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. Se
puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier año.

Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el cual la escala de
ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de las
abscisas o "X" refleja de la gráfica los volúmenes de producción. Los costos fijos se representan
por la línea gráfica (CF), ya que se consideran constantes e independientes. El costo total se
representa por la línea CT, que inicia de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el
punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V representa el
Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y
la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales.

A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:

Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dólares. Sea CF los costos fijos en el
período, CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc. Sea CVU
los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.

Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas:


Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de
500 unidades.

Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se
emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dólares en concepto de ventas,


para no ganar ni perder.

Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de la siguiente forma:


UNIDAD 3.- Estrategias:
3.1.- Las Estrategias Competitivas

a.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre las cuales se
incluye:
 Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.
 Reducción de costos partiendo de la experiencia.
 Contención de costos y fuerte control general.
 Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa,
como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad.
Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa que en
muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades
producidas, mientras la gente más sepa su labor, se producirá más y se reducirán los costos
unitarios.

El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus competidores


porque tener costos más bajos hace posible que la empresa pueda ganar dinero después de que
sus competidores vean perjudicados sus beneficios, debido a la intensa rivalidad, también los
protege ante sus compradores más poderosos; aporta mayor flexibilidad para poder hacer frente a
la subida de costos en los input que proporcionan los proveedores más poderosos.
Erosión de las ventajas del costo cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre
los precios.

Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una
estructura de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una cierta
supremacía en el mercado, se pueden dar el lujo de que si sale un competidor peligroso puede
bajar sus precios al límite de costos, lo que ninguna empresa soportaría por mucho tiempo,
especialmente si es nueva.

b.- Estrategia de Diferenciación

Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa


mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como único y valorado por
los consumidores con relación al conjunto del sector actividad.
 La diferenciación puede tomar diferentes formas:
 Prestigio o imagen de marca.
 Tecnología.
 Innovación
 Características.
 Servicio al cliente.
 Red de distribución.

Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la
media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar a ser
únicos. Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de sus competidores similares
y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciación.

Un importante aspecto de la diferenciación en mercados tan competitivos como los de hoy en día
es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rápida.

La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las
competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su
producto diferente al de la competencia, hacer verlo como único, resaltando en sus campañas las

bondades del producto en sí. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos
pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola,
Fanta y Sprite.

c.- Estrategia de Segmentación

Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa
que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña una
estrategia para servirlos a medida.

La segmentación es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a
un nicho de mercado específico, ejemplo de ello, se pueden ser los autos Mercedes Benz, el que
está orientado a un segmento social alto.

3.2.- ANALISIS PORTER

En este análisis se plantea ver un poco más a fondo la influencia en el y del sector industrial en el
cual se está inmerso.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con
su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas de tipo económicas
o fuerzas sociales.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:

 Reglas del juego competitivas


 Posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa

Este tipo de análisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas para
visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser más competitivo.

La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede contribuir a
su desempeño. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en
cinco fuerzas competitivas.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:

1.-rivalidad entre competidores


2.-poder de negociación de comprador
3.-poder de negociación de proveedor
4.-amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales)
5.- amenaza de sustitutos

Según Porter este análisis sirve para encontrar una posición competitiva en el sector industrial, es
encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse de la mejor manera contra
estas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor.

Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para
la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las
circunstancias y escenarios particulares.

Una estrategia competitiva según Porter comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto comprende
varios factores posibles:

1.-Posicionamiento de la empresa
2.-Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos
3.-Anticipar los cambios y responder con rapidez
4.-El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar
una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o declinarlas a su favor.

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar una
posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o declinarlas a su favor.
El modelo ayuda a decidir si su empresa debería continuar o salir del sector, proporciona bases
racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector, ayuda a
evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las
cinco fuerzas.
La amenaza de nuevos Ingresos:
Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector
puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores, para evitar ello, las empresas
del sector colocan barreras a la entrada.

Determinantes de las barreras de entrada:


1.-Economías de escala.- se refiere a la posible disminución en costos de producción debido al
aumento en volumen o escala de producción, esto reside en tener costos unitarios bajos,
entonces al entrante lo obliga a entrar con volúmenes altos (lo que es riesgo de inversión y de
represalias de sus competidores) o volumen bajo (aceptando desventaja en costos).

2.-Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y con lealtad
de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho para romper esa
lealtad de los consumidores. Identidad de marca.

3.-Costos cambiantes.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir los
compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro.

4.-Requerimientos de capital.- a veces la inversión inicial es alta y desalentadora para los


entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no recuperables.

5.-Acceso a los canales de distribución.- a veces no se cuenta con los canales de distribución
adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes.

6.-Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector poseen o


dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto, acceso favorable a
materias primas, subsidios del gobierno, políticas gubernamentales favorables.

7.-Experiencia y efectos del aprendizaje

 La rivalidad entre los competidores:


 La rivalidad entre los competidores existentes del sector se da por varias medidas o
acciones:
 Competencia de precios
 Batallas publicitarias
 Introducción de nuevos productos
 Incrementos en el servicio al cliente o de la garantía
 Los factores que influyen en la toma de decisión de las medidas o acciones tomadas
anteriormente son:
 Gran número de competidores igualmente equilibrados
 Crecimiento del sector industrial
 Costos fijos (o de almacenaje) elevados
 Falta de diferenciación o costos cambiantes
 Incrementos importantes en la capacidad
 Intereses estratégicos del nivel corporativos
 Fuertes barreras de salida
Acción del gobierno:
Protección y regulación de la industria
Tarifas aduaneras y tasa de cambio

Barreras de salida: impedimentos a las empresas a salir del sector ya sea por:
El costo de la capacidad instalada
Especialización de activos
Costos de salida por una vez
Interrelaciones estratégicas con otros negocios
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales

Poder de negociación de los compradores:

Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la rentabilidad
del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las
características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo
comprador con el negocio total del sector.

El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un


sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar dispuestos a
pagar un precio por un producto que exceda a su costo de producción, o el sector industrial no
sobrevivirá a largo plazo.
Un grupo de compradores es poderoso si:
Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción importante de los
costos o compras del comprador.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos de compra
Comprador puede integrarse hacia atrás
Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final
El comprador tiene información total
Productos de sustitución

Poder negociador de los proveedores:


Pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos
vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas del sector,
siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el costo de las materias primas.
Determinantes del poder proveedor:
Presencia de insumos sustitutos
Impacto de insumos en el costo
Amenaza de integración hacia adelante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en
las empresas en el sector industrial.
Hay pocas empresas y los proveedores son más concentrados que el sector al que le venden
La empresa no es cliente importante del grupo proveedor
Los productos del proveedor están diferenciados
Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria

Amenaza de sustitutos:

Limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de
ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto más atractivo sea la relación calidad /
precio de los sustitutos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector.

Los sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que se encuentran sujetos a tendencias
que mejoran la relación calidad / precio con relación al producto de nuestro sector.
Determinantes de la amenaza de sustitutos:
Propensión del comprador a sustituir.
Los rendimientos potenciales
Costos de cambio para el usuario
Coloca topes sobre los precios
Disponibilidad de sustitutos cercanos
UNIDAD 4: AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

4.1.- Comercialización:
Venta –Marketing:

La función ventas caracteriza la empresa, la empresa es tal sólo si vende. La venta es la


fuente básica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las
demás funciones.

Bajo un enfoque tradicional, el énfasis de esta función recae en vender una cierta
producción. Hoy ya no es factible vender la producción por el contrario, es preciso
producir la venta; es decir se requiere fabricar bienes y prestar servicios que la gente
realmente necesite y desee y no limitarnos a suponer que nuestros productos serán
eternos satisfactores. Se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose
constantemente la producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de
donde se prefiere la denominación de función de marketing o mercado, que es más
amplia y sugerente que la de ventas.

Su objetivo es detectar, captar, asegurar, mantener e incrementar un segmento o porción


del mercado, en el cual comercializar el bien o servicio producido. Por eso, lo primero
debe consistir en conocer ese mercado o conjunto de consumidores, a objeto de producir
algo deseado o requerido por éstos. Esta es la esencia de la investigación o estudios de
mercado, que son herramientas al servicio de este objetivo. A veces se omite o simplifica
en exceso esta etapa, lo que no es signo de fracaso, pero si implica un evidente mayor
riesgo. A continuación, y según los resultados de la investigación de mercados, recién se
define el producto que satisfará una necesidad del segmento de consumidores al que irá
dirigido, en la cantidad y calidad que ellos requieren.

Esto está estrechamente relacionado con el precio al cual se vende, lo que significa que el
deseo que los consumidores experimenten por el producto, manifestado en la cantidad
que ellos demandan, dependerá inversamente del precio al que lo ofrezcamos.

Además, existen otras herramientas que facilitan alcanzar el objetivo, como son la
promoción de ventas (publicidad y venta a domicilio) y los canales de distribución (venta
directa, distribuidores mayoristas, minoristas, locales comerciales, etc.).

El uso combinado de todas estas herramientas, que permiten cumplir en mayor o menor
medida el objetivo ventas recibe el nombre de comercialización.

Diferencias entre Marketing y Ventas

Venta Marketing
Se enfatiza el producto. Se enfatizan los deseos de los clientes.
La compañía primero fabrica el producto La compañía determina primero los
y luego encuentra la manera de venderlo. deseos de los clientes y luego idea una
forma de fabricar y entregar un producto
para satisfacer esos deseos.
La dirección se orienta al volumen de Los directivos están orientados a las
ventas. ganancias.
La planeación es de corto plazo a partir Se plantea a largo plazo en función de
de los productos y mercados actuales. nuevos productos, mercados y
crecimientos futuros
Se hace hincapié en las necesidades del Se ponen de relieve los deseos de los
vendedor. compradores.
Segmentación del Mercado:

Mientras mayor sea la cantidad de sistemas que compitan por un mercado-en el sentido
de estrato global de consumidores-, menor será la proporción de éste que le queda a
cada una. Con esto queremos reflejar que la segmentación nace de la idea de reparto: el
mercado es grande y heterogéneo, por lo que cada empresa debe ubicar una porción de
él, mantenerla y en lo posible incrementarla, estando dispuesta a variar de segmento
cuando las condiciones así lo exijan.

Todos consumimos lápices, pero el mercado de los lápices está conformado por infinidad
de segmentos más o menos diferenciados entre sí: los que utilizan lápices grafitos, los
lápices de oficina, los consumidores escolares, los que escriben mucho y necesitan
lápices baratos y de larga vida, los que escriben poco y buscan exclusividad y atributos
especiales (originalidad, belleza, finura, etc.), los bolígrafos, las lapiceras, etc.

Los segmentos se derivan tanto de características propias del consumidor (escolares,


oficinas), como de atributos del producto (lápiz-goma, grafito, bolígrafos, calidad,
exclusividad, precio). En el segmento lápices-goma hay escolares y oficinistas; en el
segmento lápices para escolares hay lápices-goma, bolígrafos corrientes, etc.; en el
segmento lápices exclusivos también hay una proporción de escolares (tal vez más
pudientes). Como se aprecia estos no son segmentos separados sino altamente
traslapados e interrelacionados.

Los segmentos son sistemas sinérgicos (el todo es diferente a la suma de sus partes), y
recursivo (se manifiesta en el hecho que la empresa forma parte de otros sistemas
mayores “suprasistemas” como la comunidad, y a la vez esta integrada por sistemas
menores “subsistemas” como cada una de sus funciones, departamentos; además todos
ellos interactúan). Se tocan y de pronto dejan brechas que rápidamente son convertidas
en un nuevo segmento o subsegmento. Y el papel de la comercialización al segmentar el
mercado, es abrirse espacio en él y luego intentar estirar los brazos para ensancharlo.

Segmentar entonces es dividir o tipificar el mercado de acuerdo a alguna característica,


seleccionando de todo el universo aquellas partes que cumplan los requisitos necesarios
para el consumo del satisfactor. Esta segmentación va estar señalando el mercado meta
del total de consumidores, hacia el cual hay que orientar la estrategia de mezcla comercial
del subsistema comercialización del sistema empresa.
Producto:

El satisfactor no es sólo el contenido, sino el conjunto de elementos y atributos que lo


componen: su forma, tamaño, color, aroma, diseño, utilidad, servicio pos-venta, transporte
o facilidad de acceso a él, etc. La preocupación por el producto excede con mucho de su
finalidad funcional y debe abarcar una serie de otros elementos como los mencionados;
es más estos factores pueden resultar de mayor incidencia en la decisión del consumidor
que aquellos propios de su esencia o finalidad.

Un producto como satisfactor, es un sistema que aporta sinergia: la caja de bombones es


más que una caja de bombones. El envoltorio de éstos, su disposición en la caja, el
diseño del envase, el atractivo de su presentación, como la calidad intrínseca de los
bombones, configuran una totalidad mayor o diferente de los mismos bombones
comprados a granel. La estrategia del producto juega con todas las variables, teniendo
presente el segmento de mercado al que se orienta el satisfactor, el comportamiento de la
competencia y las demás herramientas de la mezcla de comercialización.

Aunque es imposible generalizar, dado el cúmulo de variables que interactúan en la


estrategia, cabe señalar a modo de ejemplo que el envase, que nació con el único fin de
proteger la mercadería , hoy constituye un elemento clave de identificación, que suele
adquirir la función de vehículo publicitario, sirviendo como factor de diferenciación con la
competencia. Su atractivo, color, forma. Facilidad de manejo y almacenamiento, tamaño,
instructivo de uso del producto, utilización posterior (una vez desocupado), son otros
tantos atributos del envase que forman parte importante de la estrategia.

La marca también es un atributo, que en ocasiones adquiere un rol vital en la decisión de


compra: la marca se vende antes que el producto. Esta propiedad opera en dos sentidos,
es decir, el prestigio o el desprestigio de una marca constituye un aura, una imagen
positiva o negativa, que puede gravitar por sí sola, arrasando con los atributos intrínsecos
del producto e inclusive con las demás herramientas de comercialización. La publicidad y
el precio por ejemplo, no garantizan la destrucción de una imagen negativa dada por la
marca. Esta puede pretender diferenciar el producto de la competencia, o bien todo lo
contrario, esto es, asemejarse a ella mediante el símil de palabras, logotipos y otros
símbolos visuales que recuerden al consumidor algún producto similar altamente
prestigiado.

Un aspecto muy gravitante en la estrategia del producto es el tramo de su ciclo de vida en


que él se encuentra. Normalmente los productos tienen un itinerario de permanencia en el
mercado muy diverso, según el desarrollo tecnológico, la moda, la obsolescencia
espontánea o planificada, la aparición de sustitutos, el comportamiento de los mercados.
Por lo general la vida de un producto es limitada y atraviesa por diversas etapas de muy
diferente duración.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ventas

I II III IV tiempo
ganancias

Nivel cero

tiempo

Las estrategias de comercialización también varían con el ciclo de vida del producto, en la
introducción es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promoción; En el
crecimiento se funda en base a la confiabilidad del producto, durante la madurez son vitales
la promoción y el servicio, para llegar a la declinación, donde el control de costos es un
factor clave.
El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por:
1. el control de los ciclos de vida de productos individuales.
2. el control de la mezcla de productos de la línea de acuerdo a sus ubicaciones en sus
ciclos de vidas.
3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios
potenciales.
El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar
la declinación y muerte.
En la introducción la empresa comienza a hacer una gran campaña publicitaria para que la
gente conozca las bondades del producto, pero en sí, para las empresas es una fase de
pérdidas económicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los
individuos en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de
prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de
una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las
expectativas del consumidor, éste rápidamente lo recomienda, apoyado todo por las
campañas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aquí ya se
está en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas
disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y
producción, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los
potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el
mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que
la situación se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de
declinación y muerte, esto ocurre también por el desaparecimiento de las necesidades del
producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos más baratos o de mejor
calidad, por lo que los individuos se aburren del producto.

Las características antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.


TABLA 1: CARACTERÍSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO.
I II III IV
Variedad del Gran variedad Estandarización Aparición de Alta
producto creciente diseño estandarización
dominante
Volumen de Bajo Creciente Elevado Elevado
producción
Estructura del Pequeños Caída y Pocas y grandes Sobrevivientes
sector industrial competidores consolidación empresas
Forma de Características Calidad y Precio y Precio
competir del producto disponibilidad dependencia
del producto

Las empresas si tratan de sobrevivir con la producción de un solo producto, es casi


inevitable el fracaso, ya que ningún producto es eterno, siempre hay que ir haciéndoles
mejoras, innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen
(generalmente las grandes) como función staff o departamento establecido y es la
Investigación y Desarrollo (I y D), quien es la cual que trata de sacar lo novedoso al
mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos
tentativos de los competidores.
La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el
producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas
del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el
posible nuevo producto estrella, regalando catálogos, informativos o dando el producto a
precio rebajado.
Precios:
En sistemas de economía de mercado son las propias fuerzas del mercado las que
determinan los precios de los distintos bienes y servicios producidos y demandados.
Dichas fuerzas son la oferta y la demanda.

Ambas son relaciones cuantitativas entre precio y cantidad; a mayor precio menor
demanda y a mayor precio mayor oferta. Cuando ambas fuerzas se igualan decimos que
existe un equilibrio de mercado.

EL EQUILIBRIO DEL MERCADO

Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes


de consumo y producción, es decir, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en
un mercado particular podemos analizar cómo se lleva a cabo la coordinación de ambos
tipos de agentes. Hay un punto donde se cortan, este punto se llama equilibrio del
mercado. El precio al que se cortan estas dos curvas se llama precio de equilibrio y la
cantidad se denomina cantidad de equilibrio.

Equilibrio: Situación en que la oferta y la demanda se igualan.


Precio de Equilibrio: Precio que equilibra la oferta y la demanda.
Cantidad de Equilibrio: Cantidad ofrecida y demandada cuando el precio se ha ajustado
para equilibrar la oferta y la demanda.

A cualquier precio mayor que el de equilibrio, la cantidad que los productores desean
ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir, esto es, hay un exceso
de oferta, y debido a la presión de las existencias no vendidas, la competencia entre los
vendedores hará que el precio baje hasta la situación de equilibrio. Por el contrario si el
precio es menor que el de equilibrio, la cantidad que los demandantes desean adquirir es
mayor que la ofrecida por los productores, es decir hay exceso de demanda. En este caso
los compradores que no hayan podido obtener la cantidad deseada del producto
presionarán al alza de precios tratando de obtener la cantidad deseada.

Precio

Exceso de
Precio oferta Equilibrio
Equilibrio

Exceso de
demanda

Cantidad
Cantidad de equilibrio

Promoción:

Es una comunicación social, que busca afectar la conducta de los individuos, grupos y
comunicadores a favor de la empresa. Su objetivo puede expresarse así: integrar el medio al
sistema empresa.

La promoción de ventas intenta modificar dicho medio e influir en él por una vía
persuasiva, motivadora e inductiva. Procura alterar la jerarquización de necesidades del
consumidor, enfatizar el carácter satisfactor del producto (en relación con productos
sustitutos competitivos) e inclusive inducir nuevas necesidades, a las cuales está orientado
el producto satisfactor.

La promoción es más amplia que la publicidad, entendiendo esta última como la


comunicación o mensaje que pretende persuadir a través de los más diversos métodos,
captar la atención del posible consumidor, conseguir su interés, provocarle el deseo y
motivar su acción (de comprar), configuran la regla de oro del mensaje: AIDA. En cambio
algunas herramientas de las promociones son las demostraciones, muestras, exposiciones,
concursos, premios, sorteos, regalos, degustaciones. Por ejemplo: si preferimos una marca
distribuidora de gasolina a otra ¿prima su calidad intrínseca, la calidad del servicio de
suministro o los cupones anexos que nos dan derecho a un sorteo por suculentos premios o
canje por otros productos?.

Canales de distribución:

Constituyen la herramienta por medio de la cual el productor hace llegar el satisfactor al


mercado. Son los conductos o senderos intermediarios integrados por diversas
organizaciones económicas mayoristas o minoristas, que unen o al menos acercan al
productor con el consumidor.

A medida que los mercados se han ido globalizando, haciendo más amplios, complejos e
interrelacionados, los consumidores que definen los diversos segmentos están más y más
dispersos, lo cual dificulta en forma creciente que el propio productor pueda efectuar por sí
mismo la distribución de sus productos a dichos consumidores en forma exclusiva.

Los distribuidores conforman una cadena o red de comunicación entre productor y


consumidor y que el largo de la cadena o amplitud de la red dependen de la magnitud del
mercado, la diversificación de productos por parte del productor y la dispersión de los
consumidores. Así concebida, la distribución es un pacto o contrato entre productores e
intermediarios éstos asumen el costo de acercar los productores a los consumidores, con lo
cual sustituyen en esta tarea al propio productor.

Sin embargo también es un pacto entre esos intermediarios y los consumidores: éstos
compran el servicio de aproximación al producto, evitándose por su parte el costo de
acercamiento a la fuente de producción para satisfacer sus necesidades.

La distribución de productos al mercado tiene un costo, pero éste no es el resultado de la


existencia de distribuidores o intermediarios, sino de la necesidad de contacto entre
productores y consumidores; los distribuidores surgen para facilitar tal contacto, lo que es
una forma de afirmar que el costo de distribución siempre existe, pero que los productores y
consumidores a través de pactos implícitos o explícitos, han decidido no asumir por ellos
mismos dichos costos, transfiriéndolo a terceros, quienes pueden minimizarlo a través de
una función especializada y eficiente, un distribuidor debe disminuir y no aumentar el costo
de distribución ya que lo más probable es que dicho intermediario no se limite a distribuir
un solo producto, sino que una gran cantidad de otros productos orientados a los mismos
segmentos de consumidores y provenientes de distintos productores, con lo cual introduce
el concepto de economías de escala en el costo.

Aunque los distribuidores se justifiquen económicamente y socialmente, ello no descarta la


distribución directa por parte del productor, sea a través de personal en el mismo local de
fabricación, vendedores domiciliarios, venta por correspondencia, establecimientos
minoristas, etc. Sin embargo la magnitud, complejidad e interrelación de los mercados y la
dispersión de consumidores, hace que prácticamente tal vía no pueda bastarse por sí sola,
requiriendo a lo menos como complemento del uso de intermediarios, tales como
distribuidores mayoristas (venden a otros distribuidores), minoristas o detallistas,
almacenes o grandes tiendas, supermercados, autoservicios, etc.
La problemática de la distribución no consiste en seleccionar o elegir un canal, sino en
diseñar una combinatoria de canales, según el tipo de productos que se trate, características
del mercado meta y la relación costo beneficio de cada alternativa.

Por lo demás la interacción entre las diversas herramientas (producto, canales, precios y
promoción) hacen de la comercialización un subsistema de la empresa, lo que implica que
ninguna estrategia específica puede establecerse sin considerara la concurrencia de ellas
como un todo coherente, armonizado y dirigido hacia un objetivo común.
4.1.-PRODUCCIÓN:
Producción:

El objetivo de la función producción es suministrar bienes y servicios que irán a satisfacer


necesidades de los usuarios, transformando un conjunto de elementos de entrada –
materias primas, mano de obra, energía, etc.- en un conjunto de elementos específicos
de salida: los satisfactores.

El ciclo expuesto tiene que ver con la tecnología y con la interrelación de una serie de
variables que participan en el proceso de producción. La adquisición de los insumos, la
selección y distribución de las máquinas y equipos en la planta, la determinación de las
especificaciones técnicas y calidad del producto, el equilibrio de la línea de producción y
montaje, la programación y control, son algunas de estas variables.

Hoy las empresas industriales se preocupan de la intensidad del desarrollo tecnológico, la


magnitud de los mercados, la necesidad de aprovechar economías de escala, la
diversificación de productos y una suerte de pérdida de gravitación del factor humano en
las operaciones manuales de transformación (por el avance tecnológico), en aquellas
empresas donde los procesos son dirigidos por computadoras o inclusive por robots; sin
embargo esto no es válido en todo tipo de ciclos productivos, el trabajo humano de
carácter manual sigue siendo crucial en una amplia gama de procesos y operaciones.

Diseño del producto:


Las especificaciones funcionales (el uso que se le dará al producto), deben conciliarse
con las especificaciones técnicas para que éste adquiera viabilidad técnica (tipo de
materia prima, resistencia de los materiales al paso del tiempo), ello implica
probablemente sacrificar algunos atributos generales, en aras de cumplir con algunos
atributos impuestos por la tecnología, que a su vez influyen en los costos de producción.
Aquí se observa una interacción sinérgica entre los subsistemas comercialización y
producción y la aplicación práctica del principio de suboptimización: ninguno de los dos
subsistemas puede imponer sus términos, sin considerar los argumentos del otro.

Es por eso que el diseño final del producto no es resorte exclusivo de comercialización:
requiere del aporte técnico y especializado de producción, para hacer factible el diseño
funcional, a través de las especificaciones técnicas. Si se apartan mucho de las
especificaciones funcionales es probable que el producto no se identifique con el
concepto profundo de satisfactor, por el otro extremo, si las especificaciones generales no
consideran la realidad técnica, es posible que el producto no resulte viable, su costo lo
aleje del mercado meta y en definitiva no alcance a nacer.

Ingeniería de Procesos

Durante la fase de diseño de un bien o servicio se genera información sobre cómo debe
ser éste, pero no sobre cómo organizar el proceso de transformación para producirlo, esto
es, qué equipos se deben emplear, tipo de personal asignar, etc. El procedimiento
generalmente seguido en el diseño del proceso productivo suele comenzar con la
consideración conjunta de todas las posibles formas de organización para proceder,
posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtención de los outputs
deseados. Mediante la Estrategia de Proceso la firma decide cómo efectuar la
transformación de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo
encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones
demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por las restricciones
financieras y directivas. Las decisiones clave sobre los procesos de transformación
producto-proceso más adecuada, la adaptación estratégica del proceso y la evaluación de
la automatización y de los procesos de alta tecnología.

El cómo producir también es fruto de un análisis complejo, que contempla una amplia
gama de variables y alternativas.

El análisis del proceso es la combinación de operaciones de producción que componen el


proceso productivo. El factor tecnológico es crucial en este análisis, que se basa en
gráficas, diagramas y modelos del proceso conjunto, lo que está muy relacionado con las
decisiones del diseño de planta y a la selección de equipos-maquinarias.

Por su parte el análisis de operaciones reseña el contenido de cada operación del


proceso y determina los métodos de trabajo que satisfagan el funcionamiento de cada
estación productiva. Las operaciones se descomponen en sub-operaciones, tareas
específicas, movimientos, etc., yendo de lo general a lo particular y así se van
configurando diversos estándares de tiempo y productividad, aplicables al rendimiento
humano en función de las capacidades técnicas del equipo.

Tipos de producción:
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso es la que nos dará el tipo de
sistema productivo a usar. La selección del proceso es una decisión de tipo estratégico y
de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la
flexibilidad del sistema. Con la selección del proceso se preconciben ciertos tipos de
máquinas, equipos e instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las
características dadas.
Para tomar la decisión de selección del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y
con ello la capacidad productiva a L.P.
Según los tipos de proceso elegido es el tipo de sistema productivo a utilizar, estos son:

1.-Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-


Este tipo de sistema coloca máquinas en una secuencia determinada con el fin de una
consecución de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto
pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor
agregado. Las máquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras
(puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada producción, pero con la problemática
de equilibrio de la línea (balance). En este tipo de sistema el producto debe ser
estandarizado.

Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatización con


productos estandarizados.

La producción en línea es muy eficiente, pero se justifica sólo si es en gran volumen, por
lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su
mano de obra es especializada, al igual que sus máquinas, todo lo anterior lo hace un
sistema de alto costo por su especialización en mano de obra y tecnología.

Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco más flexibles las líneas,
siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos
set up).

Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cómo se maneje la línea,
de sus cuellos de botella, de si está o no equilibrada.
La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especialización de las máquinas y de la
mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podría causar graves problemas como paros
productivos. Debido a la misma especialización los productos finales son de mayor calidad.

2.-Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso


Este tipo de sistema usa máquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas, por lo
que realizan la misma función en áreas comunes. Su producción no es masiva, es por lotes, es
decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, después de un ciclo o según los
requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de producción
de cada producto o modelo.

Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricación es
irregular, en este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de
trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades; el
sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos
eficiente en la asignación de recursos, además provoca problemas de control y coordinación de
producción e inventarios.

Una manera de medir la pérdida de eficiencia (EP) es:

EP = tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto * 100


tiempo total en operaciones

El tiempo total de involucramiento son las hrs. – máquina u hrs. – hombre que se gastan en el
trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye.

La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en cambio, la


línea tiene una eficiencia general de 90% a 100%.

Este sistema se justifica para volúmenes bajos y productos de baja estandarización, las
operaciones son de mayor calificación, pero menos especializadas; la vulnerabilidad de este
sistema es menor debido a la similitud de máquinas y mano de obra, es más fácil reprogramar y
reasignar.

La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de máquinas
generales.

3.-Sistema Mixto o Sistema Modular


Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee características de
distribución en líneas y distribución por proceso. Aquí se crean módulos, pero cada uno de ellos
saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el
problema de equilibrio y de distribución.

Cada módulo posee pocas máquinas, la producción es en lotes, pero más pequeña en cuanto a
volumen; las máquinas usadas son de nivel tecnológico alto, pero realizan actividades en forma
estándar (máquinas control numérico).

Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso
debido al equilibrio de la célula o módulo, se aprovechan los costos set up (de preparación) de la
máquina al máximo.

4.-Sistema de Posición Fija o por Proyecto


Este es un sistema de aplicación especial, donde el producto se considera en una posición fija y
son los recursos los que se mueven a través de él, es utilizado en productos muy grandes
(astilleros) de poca producción, para productos únicos (como un proyecto de obras).
Aquí el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que él está fijo y lo que transcurre
por él son los recursos (mano de obra) hasta que es completado.

Distribución de planta:

Distribución de planta también llamado lay-out, se refiere a la distribución física de las instalaciones
de la empresa, esta disposición sea instalada o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios
para movimientos de material, almacenaje, mano de obra indirecta y toda otra actividad auxiliar o
servicios, como el que se precisa para el personal y equipo de trabajo.

El éxito de las operaciones depende de la distribución física de las instalaciones, flujos de


materiales, productividad y relaciones humanas también entran en juego en la disposición interna
de las instalaciones en transformación. Un diseño de distribución de planta consiste en la
disposición o configuración de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman
el proceso de producción. Es la distribución espacial de los recursos físicos prevista para la
fabricación del producto.

El objetivo general de la distribución de planta es lograr una disposición del equipo y área de
trabajo que sea la más económica para la operación a que se destina, pero sin embargo, segura y
satisfactoria para los empleados; una disposición productiva de personal, materiales, maquinarias y
servicios, que llegue a fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con
beneficio en un mercado de competencia.

Dentro de la distribución de planta, se diferencian dos conceptos:


1. distribución global de planta.- es decir la ubicación del edificio en el terreno, con el plano
correspondiente a la distribución de planta y la relación con el medio externo, se incluyen
todos los departamentos y áreas con los que cuenta la empresa.
2. distribución detallada de equipos.- se especifica el tipo de maquinaria, cubicación, pasillos,
sistemas de transporte, etc, es decir un nivel más detallado de la empresa

Los objetivos específicos de la distribución de planta son:


1. integración global de todos los factores que afectan a la
distribución.
2. mínimas distancias en el movimiento de materiales.
3. circulación del trabajo a través de la planta.
4. utilización efectiva de todo el espacio.
5. satisfacción y seguridad para los trabajadores.
6. disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada.

Equilibrio de línea:

Esta temática está orientada a la distribución por producto, donde las empresas fabrican
grandes volúmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios
económicos. Cada actividad es analizada para obtener mejores métodos de trabajo,
equipos y herramientas especializados y una capacitación extensiva de los empleados,
cuyo fin es reducir los tiempos de realización de cada operación.

Por lo anterior, este tipo de disposición no acarrea muchos problemas debido a una
secuencia de producción clara y definida en puestos de trabajo.

La gran problemática de este tipo de disposición es el equilibrio de la línea, lo cual


depende de la complejidad de ella, por lo que una línea equilibrada significa un 100% de
utilización de las máquinas en los puestos de trabajo.

En una línea desequilibrada se producen las siguientes desventajas:


1. menor tasa de producción.
2. menor ocupación de la máquina.
3. acumulación de materiales en proceso.
4. ociosidad de los operarios.

Hay que aclarar que en la realidad las líneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un
desequilibrio mínimo.
Las posibles soluciones para equilibrar una línea son:
1. rediseñar la línea para mejorarla:
• mejorando la operación del cuello de botella.
• Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o
reasignar el trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operación.
• Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos.
2. adopción de procedimientos especiales de operación:
• aumentar en doble jornada aquella máquina que produzca el cuello de
botella.
• Subcontratación.
• Implementar un segundo turno.
• Utilizar equipo fuera de la línea, pero dentro de la misma fábrica, etc.

3. trabajar las máquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella
(velocidad).

Los puntos anteriores permiten mejorar la línea, pero hay que tener en cuenta ciertas
complicaciones que pueden presentarse, tales como:

1. naturaleza discreta de las actividades.- es decir, no son indivisibles


al infinito, tienen un cierto límite.
2. requisitos de precedencia.- se refiere a actividades que no se
pueden hacer después, si existen actividades con operaciones previas.
3. actividades conjuntas.- se refiere a actividades inseparables, es
decir, que no se pueden desligar por razones prácticas.

Para analizar si la línea está balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las
actividades a ser realizadas en cada estación, se deben cumplir tres puntos:
1. capacidad de producción.
2. secuenciación.
3. eficiencia.

En el caso de que haya que mejorar el proceso de línea, los métodos heurísticos son los
más utilizados para balancear una línea.

Programación y control de la producción:

La programación de la producción y su correspondiente control adquieren gran


importancia en la utilización eficiente de la capacidad productiva y por ende en el costo
de los productos y en el cumplimiento de los plazos que afectan a los diversos procesos y
que en último término permiten acceder a los mercados en forma oportuna y en las
condiciones establecidas de precio, cantidad, calidad.
Una mala planificación puede equivaler a la pérdida del mercado-meta o a la
insatisfacción de un grupo de consumidores (por ejemplo: productos a pedido donde no
se respeta el plazo de entrega), lo que se traduce en pérdida de credibilidad, prestigio y
en definitiva en una merma en el potencial de la empresa dentro de su ciclo básico de
contacto con el consumidor. Un control inadecuado o peor aún, inexistente puede
acarrear los mismos efectos indeseados, el deterioro en la calidad del producto.

En la planificación de la producción se debe considerar el pronóstico de la demanda futura


por cada producto para un período determinado; con el fin de ajustar el pronóstico según
las existencias iniciales del producto y el inventario final que se estime necesario disponer
al término del período (si existe política de inventario de la empresa), para afrontar el
siguiente, verificando si la capacidad de la planta es suficiente, si no loes es preciso
analizar diversas opciones, tales como aumento de turnos, incremento de personal y
maquinaria, subcontratación (compra de productos semielaborados o terminados), horas
extras, etc., cada una de las cuales deberá ser evaluada en su relación costo-beneficio.
Por el contrario, si la capacidad es excesiva respecto al plan será preciso buscar usos
alternativos para la capacidad ociosa ó recurrir a despidos si fuese necesario.

Otra herramienta son las mayas PERT que tienen grandes aplicaciones en la
planificación y control de la producción, desglosa el proyecto en actividades, estima los
recursos y el tiempo para cada actividad y describe las interrelaciones entre ellas.

Asimismo, la técnica de control de inventarios nos permite absorber las fluctuaciones de la


demanda y cumplir con la entrega de los productos en cantidad y tiempo apropiado.

Hay una serie de otras técnicas y tópicos vinculados a la administración de la producción,


pero la incursión en las apenas enunciadas o simplemente omitidas conforman un amplio
espacio para el estudio especializado de las variadas ramas de la Ingeniería Industrial.
4.3.-Personal:
Las personas:

Las personas constituyen las organizaciones, el estudio de las personas es el elemento


básico para comprender la administración de los recursos humanos (ARH).

El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a


participaciones multigrupales; vive en organizaciones y ambientes o dominios que son
cada día más complejos y dinámicos. Ha estructurado un sistema total desde el cual
organiza y dirige sus asuntos.

Como las organizaciones se componen de personas, su estudio constituye el elemento


básico para estudiar las empresas y particularmente la ARH.

Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, etc. Cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas
como internas.

Los factores internos son derivados de sus características de personalidad: capacidad de


aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de
emociones, de valores, etc.

Los factores externos (o ambientales) son derivados de las características empresariales:


sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las políticas, de la cohesión
grupal existente, las presiones del jefe, las influencias de los compañeros de trabajo, los
cambios tecnológicos en la empresa, los pedidos y las presiones de la familia, los
programas de capacitación y desarrollo puestos en práctica por la organización y las
condiciones ambientales (tanto físicas como sociales).

Administración de los recursos Humanos –ARH-

La ARH consiste en la planeación- organización- desarrollo- coordinación- control de


técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que
la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
ARH significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el
máximo de sí mismos con una actitud positiva y favorable; otros dicen que las
preocupaciones de la ARH son atraer mantener y desarrollar.
El carácter contingente de la ARH: Para la administración de recursos humanos no hay
leyes ni principios universales, es contingente, es decir depende de la situación
organizacional, del ambiente de la tecnología empleada por la organización, de las
políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la
concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre
todo de la calidad y cantidad de recursos humanos de la organización.
De ahí el carácter contingente o situacional de la ARA, cuyas reglas no son rígidas e
inmutables sino altamente flexibles y adaptables sujetas a un desarrollo dinámico.
Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época puede no tenerlo
en la misma organización o en otra ya que todo cambia, las necesidades experimentan
alteraciones por lo que hay que tener en cuenta los cambios constantemente.
La ARH constituye un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia a través del trabajo
de las personas y para establecer condiciones favorables que les permita conseguir los
objetivos individuales.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH.


Distinción de la ARH respecto de las otras áreas de la organización:
el ambiente de operaciones
Es decir, es muy diferente administrar Recursos Humanos que cualquier otro recurso.
¿Por qué?
• La ARH tiene que ver con medios y no con fines.
• La ARH maneja personas (recursos vivos, complejos, diversificados y variables)
• Los recursos humanos no pertenecen solamente al área de la ARH.
• La ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el organismo de RH ofrece a cada jefe)
• La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control. Es difícil que el funcionario de ARH consiga un razonable poder
y control sobre los destinos de la empresa.
• Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados. Varían según nivel, área, tecnología, tarea.
• La ARH se enfrenta al prejuicio de que tener personal implica forzosamente tener
gastos.
4.4.-Finanzas:
UNIDAD 5: Presupuestos

¿Qué es un presupuesto?

Si bien un presupuesto es algo que forma parte de la vida cotidiana de todos los
individuos, cada persona a lo largo de un día cualquiera hace infinidad de presupuestos
inconscientemente, pues este concepto no se refiere solamente a grandes proyectos, sino
que también a la simple cuantificación estimada de alguna actividad futura. De aquí se
desprende la definición más simple de presupuesto: “Es la cuantificación de un plan”.

Ante cualquier proyecto o plan, es decir, ante cualquier idea de desarrollar una actividad,
la acción de cuantificar los diversos aspectos relacionados con dicho plan, tales como
costos, horas, personas, etcétera, representa una forma de presupuesto.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos


financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de


realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la


determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se
van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra,
con la planeación financiera.

Por su relación directa con los planes, esto es, con la planificación, los presupuestos
constituyen una herramienta directa de Control de Gestión, dentro de los llamados
controles de regulación, los presupuestos permiten cuantificar los objetivos a alcanzar,
para poder así contrastarlos con los datos reales y verificar su grado de logro.

Existe en general la creencia de que un presupuesto está siempre relacionado con dinero,
es decir, se trataría de ver cuánto va a costar una actividad determinada a qué
rentabilidad va a producir, pero no es necesariamente así.
Un presupuesto puede estar confeccionado en unidades monetarias o en unidades
físicas, ya sea, por ejemplo, en unidades de materias primas, en litros, kilos o metros, en
unidades de tiempo o en cualquier otro elemento que sea susceptible de ser medido, es
decir, que tenga la unidad de medida definida y exista el instrumento de medición.

Presupuestos De Producción:

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de


producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se
vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada línea.


• Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
• Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Para concretar el programa de producción se consideran tres factores: las unidades


existentes al comienzo del período, el estimativo de ventas y la política sobre inventario
final de productos terminados. La determinación de la producción requerida se realiza así:
Inventario inicial (II)
+ Producción (P)
- Inventario final (IF)
= Ventas previstas (V)

P =
V +IF −II

Factores consultados Producto A Producto B


Inventario final esperado 4200 2170
+ Ventas presupuestadas 40000 20500
=Unidades requeridas 44200 22670
-Inventario inicial disponible a 2500 1350
Dic.31 año n
=Producción requerida 41700 21320
Presupuesto de materiales y de compras.

El presupuesto de materiales es un complemento del presupuesto de producción. En él se detallan


las cantidades de las principales materias primas que son necesarias en cada período para fabricar
el producto planeado en el presupuesto de fabricación.

La persona o la unidad a cargo de las compras, utilizando toda la información disponible, prepara
este presupuesto. Por ejemplo una empresa de confecciones de lana, aquella socia que ha
tomado a su cargo la compra de lanas podría presentar el siguiente presupuesto:

Empresa de confecciones "ISABEL"


Presupuesto de materiales (en unidades)
Mate riales Unida des Enero Febrero Marzo 1° 2° 3 4°
requeridos
Año Trim Trim Trim ° Trim

Lana 7.200 600 600 600 1.800 1.800 1.800 1.800

Cierre 1.200 100 100 100 300 300 300 300

Este presupuesto indica la cantidad de materiales que deben ser adquiridos en las fechas
especificadas.

Sin embargo, es conveniente hacer un segundo presupuesto que indique las compras de
estos materiales. Este presupuesto señala entonces cuándo deben llevarse a cabo las
compras y se construye sobre la base de las necesidades de materias primas señaladas
en el presupuesto de materiales, los precios estimados de estas materias primas y la
política que lleva adelante la organización para sus compras. Por ejemplo, es posible que
una empresa tenga como política efectuar sus compras trimestralmente, aprovechando
así un descuento por cantidad. Otra, puede hacerlo mensualmente, pues no desea
mantener almacenado durante mucho tiempo el material, etc.

La Empresa de Confecciones "Isabel" tiene como política la compra mensual, ya que no


dispone del suficiente capital como para llevar a cabo compras mayores. Así, su
Presupuesto de Compras sería el que sigue:

Presupuesto de compras (en $)

Enero Febrero Marzo 1 ° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim.

Lana 2.100 2.100 2.100 6.300 6.300 6.300 6.300


Cierres 600 600 600 1.800 1.800 1.800 1.800
Total 2. 7 00 2.700 2. 700 8.100 8.100 8.100 8.100

Este presupuesto permite a la unidad administrativa encargada de efectuar las compras,


poder hacerlas con el suficiente tiempo para que estas materias primas se encuentren
disponibles cuando fabricación las reclame. En nuestro caso, las compras deben
realizarse durante la última semana del mes anterior al presupuestado.
UNIDAD 6: Planificación y control de proyectos

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no


que nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que
significaron una problemática desde el punto de la planificación.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los


administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una
óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los
mismos.

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las


utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del
medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos algunas de las técnicas más usadas
como son las siguientes:

• Gráficas de Gantt.
• PERT - CPM

Graficas de Gantt.

Fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de
tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la


ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución
simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente, se utiliza
frecuentemente en proyectos pequeños (menos de 25 actividades) y supera algunos de
los inconvenientes de los diagramas de hitos. Este tipo de calendario es seguramente el
más utilizado, quizás porque muchas personas lo encuentran más comprensible que las
redes de precedencia, aunque con estos diagramas no es posible representar las
dependencias entre las actividades, es más fácil representar sus posibles solapamientos
que en una red PERT. En muchos casos, las redes PERT se trasladan a un diagrama de
Gantt. El diagrama de Gantt se puede utilizar para estimar los recursos y el presupuesto
en función del tiempo. Esto se realiza identificando el total de recursos (el presupuesto)
necesarios por unidad de tiempo para cada actividad y calculando el total para todas las
actividades que ocurran durante un período de tiempo específico".

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla donde se hace


referencia cruzada entre las tareas (filas) y los tiempos de duración de las mismas
(columnas).

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un gráfico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al
menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt,


las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del
gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre
el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar
el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la
planificación original con el desarrollo real. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte
proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas
que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al
eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el
avance del proyecto.

DIAGRAMA DE GANTT

TIEMPO EN DIAS

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elabor. de
cuestionarios
Entrevistas a
usuarios
Factibilidad técnica
Factibilidad
económica
Factibilidad
operacional
Reporte de
actividades

PERT – CPM:
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation
and Review Technique), las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de
revisión y evaluación de programas, se desarrolló por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control
de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El
PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por
tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al
enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para
la administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para
grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad; además el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el
tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.

El método CPM (Crítical Path Method), la traducción de las siglas en inglés significan:
método del camino crítico, el segundo origen del método actual, fue desarrollado también
en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto. Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar
proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se
gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aún cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de
colisión utilizadas en las redes CPM.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el


método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los
costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo
y al menor costo posible.

Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es


más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser
superior a PERT.

Diferencias entre los métodos PERT y CPM


La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.

PERT
• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual sólo
se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde-
pendientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
• Determinístico.
• Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden
variar cambiando los recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, se puede controlar y monitorear el progreso.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.

Usos:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de población, etc.
Ventajas de PERT y CPM
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas po-
tenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos
de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar las diversas
tareas o actividades, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aún en este caso estas
actividades son interdependientes. Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto
comprenden:
• Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
• Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
• Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado para
poder mantener el proyecto según el cronograma.
• Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del
proyecto.

Sistema CPM (Método del Camino Critico)

 Analisis de Grafo.

Se realiza un análisis sistemático de las actividades de un grafo dividiéndolas en:


1. Actividades Críticas
2. Actividades no Críticas

A su vez algunas de las no críticas pueden ser sub. críticas

 Suceso, acontecimiento o etapa

Es el comienzo o fin de una actividad; son instantes de referencia sin consumo de tiempo o de
medios (por ejemplo: terminación de la primera planta)

 Actividad, operación o tarea

Es el trabajo necesario para poder pasar de un acontecimiento al siguiente, exige consumo de


tiempo (excepto las virtuales o ficticias, que no consumen) y medios (por ejemplo hacer la
cimentación)
 Notación
Tiempo lo mas tarde
o limite
Tiempo lo más
próximo TE TL

i
Número del acontecimiento o suceso

 Duración de una actividad

Es la cantidad de tiempo necesario para ser realizada la actividad y la obtenemos basándonos


en la experiencia, con toda la información y elementos de que dispongamos para nuestro
estudio. La designamos con las letras te
 Actividad Críticas

Son aquellas que fijan la duración total del proyecto, ya que cualquier demora en la realización
de alguna de ellas retrasa forzosamente su terminación; esta igualmente se puede acelerar,
acelerando cualquiera de las actividades críticas.

 Tiempo más Corto de los acontecimientos


El tiempo más próximo o mínimo es el que puede alcanzar un acontecimiento es igual a la suma
de las duraciones de todas las actividades (te) necesarias para llegar a él por el camino más
largo. El tiempo más corto nos da, en consecuencia, la fecha lo más pronto posible que puede
ocurrir el acontecimiento en cuestión. De acuerdo con esta definición, se calcula sumando la
duración de las actividades que permiten llegar al acontecimiento por el camino más largo y se
debe designar por TE
O sea:

TE : ∑ te
Para calcular el tiempo más próximo para alcanzar un acontecimiento, aplicamos la siguiente
regla:
− Dado el tiempo más próximo (para alcanzar) de cada acontecimiento precedente,
sumamos la duración de la actividad que los une, tomando de todos los valores
posibles, el mayor.
− El tiempo del acontecimiento inicial por simplicidad se toma como cero
− Tiempo límite de los acontecimientos:
El tiempo límite (mas tarde, máximo, más largo) en que puede alcanzar un acontecimiento es
el tiempo máximo que puede transcurrir para su realización; se calcula a partir del plazo final, y
se denomina TL. El tiempo límite o más largo nos da, por lo tanto, la fecha lo más tarde que
puede ocurrir un acontecimiento para no retrasar el siguiente.
Se calcula para cada acontecimiento restando del plazo final la duración te de las actividades
intermedias. Generalmente y de no indicarse expresamente lo contrario el plazo final se suele
tomar igual al tiempo más próximo TE del acontecimiento final.
O sea que en el acontecimiento final:
TL = TE

Y en los anteriores:

TL = TE − ∑ te
Tomando el camino más corto es lógico de existir varios.
Para calcular el tiempo límite o más largo TL aplicamos la siguiente regla:
Para obtener el tiempo límite o más largo de un acontecimiento dado, se parte del tiempo más
largo de cada uno de los acontecimientos inmediatamente posteriores, restando la duración de
la actividad que la relacione y escogiendo el valor más bajo de los obtenidos

Holgura o margen de un acontecimiento

Se denomina holgura o margen (H) de un acontecimiento al tiempo suplementario de que se


dispone para su realización.
Se calcula restando del tiempo más largo (TL) el tiempo más corto (TE)

H= TL--TE
Las holguras de un acontecimiento pueden ser:
Positivas: indican un adelanto sobre el programa o sea exceso de medios
Negativas: Indican un retraso sobre el programa, falta de medios.
Nulas: indican que se va justo en el plazo indicando medios adecuados

Se llaman acontecimientos críticos los de holgura mínima que definen el camino crítico

Camino Crítico

Se denomina al definido por los acontecimientos y actividades críticos, es decir aquel cuyas
holguras son mínimas y se llama así porque cualquier retraso que afecte a una de sus
actividades afecta en el mismo tiempo al acontecimiento final.

Reconocemos el camino crítico porque:


1. Es el camino de mayor duración
2. Los acontecimientos que pertenecen al camino crítico tienen la fecha lo más pronto igual
a la fecha lo más largo, o sea críticas.
Las actividades criticas son aquellas para las cuales las fechas (iguales por ser critico) del
acontecimiento donde se inician, mas la duración de la actividad, es igual a las fechas del
acontecimiento donde termina, o sea que sus holguras o márgenes son nulos.
El camino crítico se indica con una doble línea uniendo las actividades críticas que lo forman (o
con una línea más gruesa o de otro color)
Holgura o margen total de una actividad

Holgura total (HT) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad y la duración de este si se inicia lo más pronto posible y termina lo más tarde
permisible.
Para la actividad P-Q será.

TLp TLQ
TEp TEQ

p
te Q

HT= TLQ – (TEP+ te)

Físicamente estas holguras o margen total corresponden al retraso máximo que puede tener
una actividad sin modificar el plazo total de ejecución.

Holgura o margen libre de una actividad

Holgura libre (HL) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad y la duración de este si se inicia y termina lo más pronto posible.

Para la actividad P – Q será:

TLp TLQ
TEp TEQ
te
p Q

HL= TEQ – (TEP+ te)

Físicamente, es el retraso máximo que puede tener una actividad sin alterar el principio más
pronto de las actividades que la siguen.

Holgura o margen independiente de una actividad.

Holgura independiente (HI) de una actividad (muy poco utilizada) es la diferencia entre el tiempo
disponible para realizar la actividad y la duración de este si se inicia lo más tarde posible y
termina lo más pronto posible
Para la actividad P-Q será:
HI= TEQ – (TLp + te)
Ejemplo:

En la parte inferior de cada circulo anotamos el numero del suceso o acontecimiento, sobre cada
actividad anotamos su duración (te) que habrá sido determinada con anterioridad, así como el
planteamiento de la red.
6 4
3 4
2 5 6
8
5
7 8
1 4
2 4 2
8

3 3 7

Cálculo del tiempo más próximo (lo más pronto que se alcanzará el acontecimiento, TE)

− TE : ∑ te
− Tomar el valor mayor, si al acontecimiento llegan más de una actividad
− Comenzamos el inicio en cero.

6 4
3 3 9 16 4
2 5 6
8
5 31
0 11 7 8
1 4
2 4 2
8
23
2
3 3 7

− Empezando por el acontecimiento inicial TE = 0


− Actividad 1-2; la duración es 3 (que será lo más pronto que el suceso 2 puede estar
listo), lo anotamos en la parte superior izquierda.
− Vamos al suceso siguiente al 2, que será el 4 por el camino 2-4, entonces lo más
pronto que el suceso 4 estará listo será:

1 − 2 + 2 − 4 = 3 +8 =11 (Duración suceso 2 (3) +duración de la actividad 2-4 (8) para


llegar al suceso 4)

Pero el suceso 4 se alcanza también por el camino

1-3 + 3-4 = 2 + 4 = 6
Lo más pronto que podrá ocurrir el suceso 4 será 11 o sea la cifra mayor que hemos obtenido

− Para calcular TE del acontecimiento 5 nos basta con sumar el tiempo de duración de la
actividad 2 −5 , o sea:

TE2 + 2 − 5 = 3 + 6 = 9 , ya que hay solo un camino

− Para llegar al suceso 6 tenemos dos caminos:

1. TE 5 + 5 − 6 = 9 + 4 =13

2. TE4 + 4 − 6 = 11 + 5 = 16

∴ TE6 = 16

− Al suceso 7 llegan tres caminos:

1. TE7 = TE3 + 3 − 7 = 2 + 3 = 5

2. TE7 = TE4 + 4 − 7 = 11 + 2 =13

3. TE7 = TE6 + 6 − 7 =16 + 7 = 23

∴ TE = 23 7

− Al suceso 8 final llegamos a través de dos caminos

1. TE8 = TE6 + 6 −8 =16 +4 = 20

2. TE8 = TE7 + 7 − 8 = 23 +8 = 31

∴ TE8 = 31
Cálculo del tiempo límite (lo más tarde que se alcanza el acontecimiento) TL

Si no se nos ha fijado ningún plazo obligado de terminación, el tiempo más corto que tardamos
en llegar al suceso final, será este plazo y por lo tanto éste será también el tiempo límite o mas
tarde del suceso final.
 TE = TL TL = TE − ∑ te se toma el camino más corto

6 12 4
3 3 3 9 16 16 4
2 5 6
8
5 31 31
0 0 11 11 7 8
1 4
2 4 2
23 8
7 23
2
3 3 7
− En el suceso 8, el tiempo más tarde será 31, el que se debe anotar en la parte superior
derecha.
TE8 = TL8 = 31
− En el suceso 7 será
TL 7 = TE 8 − 7 −8 = 31 −8 = 23

− Para el suceso 6 hay dos caminos:

1. TL 6 = TE 7 − 7 − 6 = 23 − 7 =16

2. TL 6 = TE 8 −8 − 6 = 31 − 4 = 27

Tomamos la cantidad menor por lo tanto 16, ya que es el tiempo límite o más tarde en que
podemos terminar el suceso 6 para cumplir el plazo (vamos siempre en dirección contrario a las
flechas).

− Suceso 5
TL 5 = TE 6 − 6 − 5 =16 − 4 =12

− Suceso 4

1. TL 4 = TE 6 − 6 − 4 =16 − 5 =11

2. TL 4 = TE 7 − 7 − 4 =16 − 2 =14
− Suceso 3
1. TL 3 = TE 7 − 7 − 3 = 23 − 3 = 20

2. TL 3 = TE 4 − 4 − 3 =11 − 4 = 7

− Suceso 2
1. TL 2 = TE 5 − 5 − 2 = 9 − 6 = 3

2. TL 2 = TE 4 − 4 − 2 = 11 − 8 = 3

 TL2 = 3
− Suceso 1
1. TL1 = TE 2 − 2 −1 = 3 − 3 = 0

2. TL1 = TE 3 − 3 −1 = 2 − 2 = 0

 TL1 = 0

Cálculo de Holguras

6 12 4
3 3 3 9 16 16 4
2 5 6
8
5 31 31
0 0 11 11 7 8
1 4
2 4 2
23 8
7 23
2
3 3 7
TLp TLQ
TEp TEQ
p
te Q

H T = TLQ − (TEP + te ) “Retraso Máximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecución”

“Retraso Máximo que puede tener una actividad sin alterar el principio mas pronto de las
H L = TEQ − (TEP + te ) actividades que le siguen”

“Tiempo para hacer la actividad y su duración si se inicia lo mas tarde y termina lo mas
H I = TEQ − (TLP + te ) pronto posible”
Actividad 1-2 Actividad 4-6

H T = 3 − (0 + 3) = 0 Critica H T = 16 − (11+ 5)= 0


H L = 3 − (0 + 3) = 0 H L = 16 − (11 + 5) = 0 Critica
H I = 16 − (11+ 5)= 0
H I = 3 − (0 + 3) = 0
Actividad 4-7
Actividad 1-3
H T = 23− (11+ 2)= 10
H T = 7 − (0 + 2) = 5
H L = 23 − (11+ 2) = 10
H L = 2 − (0+ 2) = 0
H I = 23 − (11+ 2) = 10
H I = 2 − (0 + 2) = 0
Actividad 5-6
Actividad 2-4
H T = 16 − (9 + 4) = 3
H T = 11− (3+ 8) = 0 H L = 16 − (9 + 4) = 3
H L = 11− (3+ 8) = 0 Critica H I = 16 − (12+ 4) = 0
H I = 11 − (3 + 8) = 0
Actividad 6-7
Actividad 2-5
H T = 23 − (16 + 7) = 0
H T = 12 − (3+ 6) = 3 H L = 23 − (16 + 7) = 0 Critica
H L = 9 − (3+ 6) = 0 H I = 23 − (16+ 7)= 0
H I = 9 − (3 + 6) = 0
Actividad 6-8
Actividad 3-4
H T = 31− (16+ 4) = 11
H T = 11− (2 + 4) = 5 H L = 31− (16+ 4) = 11
H L = 11− (2 + 4) = 5 H I = 31− (16 + 4) = 11

H I = 11− (7 + 4) = 0 Actividad 7-8

Actividad 3-7 H T = 31− (23+ 8) = 0


H L = 31− (23+ 8) = 0 Critica
H T = 23 − (2+ 3) = 18
H I = 31− (23+ 8)= 0
H L = 23 − (2 + 3) = 18
H I = 23 − (7 + 3) = 13
∴ RutaC
− −−
ritica−−−−−−
:1 2 2 4 4 6 6 7 7 8

Sistema P.E.R.T: Técnica de revisión y evaluación de programas

Análisis de Grafo

Este sistema es análogo al C.P.M en cuanto al trazado del grafo, siendo válidas las
definiciones dadas para los conceptos:
− Actividad
− Tiempo más próximo (fechas lo más pronto, TE)
− Acontecimientos
− Tiempo límite (fecha lo más tarde, TL)
− Holgura Total
− Holgura Libre
− Holgura Independiente
− Camino Critico

La primera diferencia entre ellos es que en PERT la duración de cada actividad (t e) se


obtiene por medios probabilísticas, así como la fecha esperada final (tiempo más próximo,
TE), mientras que como vimos el CPM es determinístico, ya que para la duración de una
actividad se toma sólo un valor, siendo fija por lo tanto la fecha esperada final TE

Estadística

La distribución a la que mejor se adapta el estudio de los tiempo de PERT es β (beta)

La distribución Beta β

El método para calcular el valor esperado y la varianza de la duración de una tarea en el


PERT se basa en el supuesto de que la duración siga una distribución Beta; esta se
deriva de la función Beta que para dos variables reales p + 1, q + 1 se define como:
1
β ,+
( p1 +
q1=
) −
z(1 ) ∫
z dz p q

Esta función está relacionada con la función Γ gamma



Γ
+(=
p1
) ze ∫
dz p p−

0
Los tiempos en el PERT

En PERT las duraciones de las actividades son inciertas, en este caso se pueden
presentar dos situaciones o bien las actividades no son nuevas y se conocen para cada
una de ellas y de una forma aproximada la ley de la probabilidad del tiempo operatorio; o
bien son nuevas o por lo menos muy poco conocidas por lo que se ignoran sus
respectivas leyes de probabilidad.

1. Cuando se conocen las distribuciones de los tiempos operatorios no hay dificultad


para determinar la duración media y la varianza de cada operación te y σ t
2

2. Cuando se ignoran las distribuciones de los tiempos operatorios se supone por


razones de simple comodidad de cálculo, que dichos tiempos operatorios se
distribuyen según leyes que siguen la distribución β

to tm tp

to +t4m+t p
te =
6

(t −t) 2

σ = p o
t
2

36

Donde:

1. Tiempo más probable ( tm ):


El tiempo más probable en que puede realizarse una operación, es el tiempo que se
lograría con una mayor frecuencia si la operación se ejecutará muchas veces.

2. Tiempo optimista ( to ):
La estimación optimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se
efectúa considerando que la operación puede realizarse en las mejores circunstancias.

3. Tiempo pesimista ( t p ):
La estimación pesimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se
efectúa considerando que el tiempo que demora la ejecución de ella es el máximo,
exceptuando la ocurrencia de casos extremos de catástrofe.
4. Tiempo esperado ( te ):
Con las tres estimaciones anteriores se calcula el tiempo esperado, el resultado que se
obtiene corresponde a la duración de cada operación.

5. Incertidumbre:
Trabajar con tres estimaciones de tiempo para la ejecución de las operaciones. Permite
concluir que hay una certeza absoluta de que cada operación, así como el proyecto en su
conjunto, tendrá una duración igual al tiempo esperado. Esta incertidumbre es posible
cuantificarla y expresarla en términos probabilísticas.

Para esto es necesario calcular:


i. La varianza de cada operación
ii. La varianza del proyecto

6. Varianza
2
i. Varianza de cada operación ( Vte )
(t p −
t o) 2

Vte =
2

36
2
ii. Varianza del proyecto ( VT )

VT2 =Vt
2
(de operaciones de la ruta crítica)

7. cálculo de la probabilidad de cumplir plazos objetivos


Para proceder al cálculo de probabilidades se utiliza una tabla estándar de áreas bajo la
curva normal.

La utilización de esta tabla requiere efectuar una normalización de variables utilizando las
siguientes fórmulas:
Donde:
ts −
te
Z = Para una operación Z = Valor de la variable normalizada
Vt 2
TS = Plazo objetivo de cumplir el proyecto
TS −TE t s = Plazo objetivo de cumplir una operación
Z = Para la totalidad del proyecto
VT2
El valor de Z se ubica en la tabla de áreas, la
cantidad así determinada nos da la probabilidad
buscada.
Ejemplo de PERT

La malla de operaciones de un proyecto y las estimaciones de tiempo de cada una de


ellas son las siguientes:

3 4
1
6 7
2
5
5

Tiempos i)
Operación to tm tp Te
Vte2 ii)

1-2 4 5 6 5 0.11
1-3 3 4 5 4 0.11
2-3 1 1 1 1 0
2-5 1 2 3 2 0.11
3-4 2 4 6 4 0.44
4-5 2 3 4 3 0.11
4-6 2 2 2 2 0
5-6 3 3 9 4 1
6-7 6 6 12 7 1

to + 4t m+ t p
te =
6

(t p −
to) 2

Vte =
2

36

VTE2 = ∑vte2

4
4 3 4
2
1 7
3 6 7
5 1
2
2 5 4
5

iii) Te =?
a. 1 − 2 − 2 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 18
b. 1 − 2 − 2 − 3 − 3 − 4 − 4 − 6 − 6 − 7 = 19
c. 1 − 2 − 2 − 3 − 3 − 4 − 4 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 24
d. 1 − 3 − 3 − 4 − 4 − 6 − 6 − 7 = 17
e. 1 − 3 − 3 − 4 − 4 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 22

∴ Te = 24

4 10
4 6 6 10
3 4 2

0 0 3 17 7 24
17 24
1 1
5 6 8
13
5 13 4
5
2 2 7

iv) Cálculo Holguras

H T = TLQ − ( TEP + te )
H L = TEQ − ( TEP + te )
H I = TEQ − ( TLP + te )
Actividad 4-6
Actividad 1-2 H T = 17 − (10 + 2) = 5
H L = 17 − (10 + 2) = 5
H T = 5 − (0 + 5) = 0
H I = 17 − (10 + 2) = 5
H L = 5 − (0 + 5) = 0
H I = 5 − (0 + 5) = 0 Actividad 5-6

Actividad 1-3 H T = 17 − (13 + 4) = 0


H L = 17 − (13 + 4) = 0
H T = 6 − (0 + 4) = 2
H I = 17 − (13 + 4) = 0
H L = 6 − (0 + 4) = 2
H I = 6 − (0 + 4) = 2 Actividad 6-7

Actividad 2-3 H T = 24 − (17 + 7) = 0


H L = 24 − (17 + 7) = 0
H T = 6 − (5 + 1) = 0
H I = 24 − (17 + 7) = 0
H L = 6 − (5 + 1) = 0
H I = 6 − (5 + 1) = 0
∴TE = 24
Actividad 2-5

H T = 13 − (5 + 2) = 6
H L = 13 − (5 + 2) = 6
H I = 13 − (5 + 2) = 6

Actividad 3-4

H T = 10 − (6 + 4) = 0
H L = 10 − (6 + 4) = 0
H I = 10 − (6 + 4) = 0

Actividad 4-5

H T = 13 − (10 + 3) = 0
H L = 13 − (10 + 3) = 0
H I = 13 − (10 + 3) = 0
v) Una vez determinada la ruta crítica del proyecto se procede al cálculo de la varianza
del proyecto

VT2E =∑
Vte2

 VT =+
++++
=
2
0
.110
E
0
.440
.1111 2
.66

vi) Cálculo de la probabilidad de cumplir plazos objetivos


a. Si el objetivo es cumplir el proyecto en 28 días
TS = 28
Calcular la probabilidad de cumplir este plazo:
TS = 28
TE = 24
VT2E = 2.66
TS −TE 28 −24 4
 Z = = = =
2.66 1.63
2.45
VT2E
Luego el valor de Z = 2.45 se ubica en la tabla
Z = 2.45  0.99286  la probabilidad de cumplir el proyecto en 28 días es de
99.29%

b. Para ejecutar la operación 5 − 6 se fija un plazo objetivo de 5 días. Calcular la


probabilidad de cumplir ese tiempo.

TS = 28
TE = 24
VT2E = 1


T T 5−
4 1
 Z == ==
S E
1
V2 TE
1 1

Z = 1 entonces 0.84134 (de la tabla); la probabilidad de cumplir la operación en 5


días es de 84.13%
P (5 días) = 84.13%
vii) Cálculo del plazo objetivo que se debe fijar dada una cierta probabilidad

Para efectuar este cálculo es necesario fijar una determinada probabilidad. Al hacer
esto Z pasa a ser un valor conocido y lo que debe calcular es Ts o ts


=
T+
s Z VT TE
2
E

=
ts Z +
Vt te e
2

Por ejemplo

a. Qué plazo objetivo se debe asignar a la duración del proyecto si se requiere


obtener una probabilidad de 90,32% de cumplirlo.
Conocida la probabilidad determino Z en la tabla
P (90,32%)  Z = 1.3

Entonces
Z = 1.3
TE = 24
VT2E = 2.66

Ts =Z VT +2E TE
Ts =1.3+ 1.63
+ 24
Ts = 2.12
+ 24
Ts = 26.12días

Luego el plazo objetivo que se debe asignar a la duración del proyecto para tener
una probabilidad de 90.32% de cumplirlo es de 26.12 días (26 días).

b. Qué plazo objetivo se debe asignar a la operación 1-2 para tener un


probabilidad de 98,03% de cumplirla.

P (98.03%)  Z = 2.06
Entonces
Z = 2.06
te = 5
Vte2 = 0.11
El plazo objetivo que se debe asignar a la ejecución de la
t s = Z Vt e + te
2 operación 1-2, para tener un probabilidad de 98.03% de
cumplirla es de 5.68 días (6 días).
t s = 2.06*0.33 + 5
t s = 5.68 días
viii) cálculo de la probabilidad de que una operación No critica, sea crítica
Para calcular esta probabilidad es necesario determinar el tiempo disponible de
operación
TD = T LQ−T Ep

El TD será el valor que se utilizará como ts para efectuar la normalización de variables.


La probabilidad así obtenida es la que corresponde a que la operación sea no crítica. En
consecuencia la diferencia de este valor con respecto de 100% dará la probabilidad de
que la operación se convierta en crítica.
Por ejemplo:

a. ¿Cuál es la probabilidad que la operación 2-5 se convierta en crítica?

TD = TLQ − TEp = 13 − 5 = 8
ts = 8
te = 2
Vte2 = 0.11
8−2 Z = 18, no es posible ubicarlo en tabla, se supone que
Z= = 18 
0.11 da una probabilidad de 100%

La diferencia 100%-100%= 0, ∴ La probabilidad de que la operación sea


crítica es 0.

b. Operación 1-3 sea crítica:

TD = TLQ − TEp = 6 − 0 = 6
ts = 6
te = 4
Vte2 = 0.11

6−4 Z = 6.06, no es posible ubicarlo en tabla, se supone que


Z= = 6.06 
0.11 da una probabilidad de 100%

La diferencia 100%-100%= 0, ∴ La probabilidad 1-3 sea crítica es 0