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Administracion Industrial

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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

PLAN ESPECIAL INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

ASIGNATURA DEPARTAMENTO PROFESOR

: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL : INGENIERÍA INDUSTRIAL

: FRANCIS BALBONTIN

2010

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UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
1.1.-Evolución del Pensamiento Administrativo Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Egipto poseía un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como burocrático; debido a los medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central. Alrededor del año 1100 a.c., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.c., los griegos reconocían a la administración como un arte independiente y favorecían un planteamiento científico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vasto imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante, la época medieval, los venecianos estandarizaron la administración a través del uso de una línea de ensamble, de la construcción de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su contenido. El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson (1856-1924) "El Estudio de la Administración" publicado en 1887, ya que es común dentro de la teoría norteamericana considerar a Wilson el fundador de la administración pública como disciplina académica, algunas veces, conjuntamente con Max Weber. Lo cierto es que "quizás ningún suceso o individuo puede ser identificado con el origen de la administración pública"...(pero) "Wilson fue una de las primeras personas en plantear importantes cuestiones acerca del papel y la función propios de la administración en una democracia: ¿Cómo conciliar la administración pública experta y apolítica con el control popular sobre todos los aspectos del gobierno? ¿Quiénes deben ser los administradores? ¿Y cuales son, dentro del contexto de la democracia, los medios, objetivos y límites apropiados del gobierno administrativo?" En este sentido, es válido ubicar en la obra de Wilson, cuyas interrogantes siguen siendo actuales, el inicio del estudio moderno de la administración pública como una disciplina académica autónoma con pretensiones científicas en una sociedad compleja, democrática e industrial.

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Las teorías y experiencias de Henri Farol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos, viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido enormemente en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público. Pero, a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolución industrial cambiaron eso. La administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo. Los primeros programas universitarios que ofrecieron educación en administración y negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a fines del siglo XIX. Para 1914 había 25 escuelas de negocios. Por tanto, la profesión administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es relativamente nueva. Primeros conceptos e influencias de la administración Las limitaciones en las comunicaciones y los transportes obstaculizaron el crecimiento de los primeros negocios. Por tanto, las mejoras en las técnicas administrativas no mejoraron el desempeño en forma sustancial. Sin embargo, la revolución industrial cambió lo anterior. A medida que las empresas crecieron y se hicieron más complejas, las mejoras menores en las tácticas administrativas provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y en la calidad de la producción. El surgimiento de las economías de escala, reducciones en el costo promedio de una unidad de producción a medida que aumenta el volumen total producido, llevó a los administradores a luchar por un crecimiento posterior. Las oportunidades para la producción en masa que surgieron a partir de la revolución industrial desarrollaron un pensamiento intenso y sistemático acerca de los problemas y asuntos de la administración, especialmente la eficiencia, los procesos de producción y los ahorros en costos. Los costos de producción se redujeron a medida que la fabricación en serie redujo los costos unitarios. Así surgieron las economías de escala, un concepto que sigue vivo y fuerte en la era manufacturera moderna. La perspectiva histórica de la administración se divide en dos secciones principales: los enfoques clásicos y los contemporáneos. Muchos de estos enfoques se desarrollaron de manera simultánea y con frecuencia influían mutuamente en forma significativa. Algunos enfoques fueron una reacción directa a las deficiencias percibidas en los anteriores. Otros se desarrollaron cuando las necesidades y los problemas a los que se enfrentaban los administradores fueron modificándose con el paso de los años. En todos ellos se intentaba explicar los problemas a los que se enfrentaban los administradores y se les proporcionaban herramientas para resolver las dificultades futuras.

1.2.-Enfoques administrativos

1.2.1.-Enfoques clásicos El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil novecientos cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este periodo fueron la administración sistemática, la administración científica, el proceso administrativo, las relaciones humanas y la burocracia. 1.2.1.1.-Administración sistemática: Durante el siglo XIX, el crecimiento en los negocios estadounidenses se centraba en la manufactura. Los primeros autores, tales como Adam Smith, consideraban que la administración de estas empresas era caótica y que sus propias ideas ayudaron a sistematizarla. La mayor parte de las tareas en la organización se subdividían y se

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desempeñaban a través de mano de obra especializada. Sin embargo, la coordinación deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de administración provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de manufactura. El enfoque de la administración sistemática pretendía incorporar procedimientos y procesos específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los esfuerzos. La administración sistemática ponía énfasis en las operaciones económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios para satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional. Estas metas se alcanzaban a través de: • La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades. • Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes. • Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la información. • Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción para facilitar la coordinación y la comunicación realizada. La administración sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los administradores les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento explosivo en la demanda que provocó la Revolución Industrial. Además, los administradores estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la eficiencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prácticas de negocios en forma significativa. Finalmente, la mano de obra estaba mal organizada. Por ello muchos administradores se orientaban más hacia las cosas que hacia las personas. Si bien la administración sistemática no cubría todos los problemas a los que se enfrentaba la administración en el siglo XIX, intentaba aumentar la conciencia de los administradores acerca de las preocupaciones más importantes de su trabajo. Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: • • • • El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos (desarrollo de

programas preestablecidos que tienden a hacer una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio) y probabilísticos.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento:

• • • •

Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión. Procesamiento: es la transformación de los insumos. Salidas o producto: es el resultado del proceso. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Gráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:

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Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente. 1.2.1.2.-Administración científica: La administración sistemática no logró que se extendiera la eficiencia en la producción. Esta limitante se hizo evidente para un joven ingeniero industrial de profesión llamado Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. Fue contratado por Midvale Steel Company en 1878. Taylor descubrió que la producción y la remuneración eran deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecían, y que la mayor parte de las empresas tenían un tremendo potencial no utilizado. Concluyó que las decisiones de administración eran poco sistemáticas y que no había investigación para determinar la mejor manera de producir. Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administración, que se conoce como administración científica, a fines del Siglo XIX e inicios del Siglo XX varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). En este planteamiento se defendía la aplicación de métodos científicos para analizar el trabajo y determinar cómo concluir eficientemente las tareas de producción. Por ejemplo, en el contrato de U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especificaba que los encargados de palear la arena debían mover 12.5 palas por minuto; en cada pala debían caber, en promedio, 7.5 kilos de arena de río con 5.5 por ciento de humedad. Taylor identificó cuatro principios de la administración científica: 1. La administración debe desarrollar un enfoque preciso y científico para cada elemento en el trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos generales. 2. La administración debe seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar científicamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el trabajo correcto.

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3. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios. 4. La administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Para poner en práctica este planteamiento, Taylor utilizó técnicas como el estudio de tiempos y movimientos. Con ellos se divide una tarea en sus actividades básicas y se cronometran movimientos distintos a fin de determinar la forma más eficiente de realizarla. Después de que se identificaba la "única mejor manera" de desempeñar el trabajo, Taylor subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador adecuado para hacer esa tarea. Taylor defendía la estandarización de las herramientas, el uso de tarjetas de instrucciones para ayudar a los trabajadores, y los descansos para eliminar el cansancio. Otro elemento clave en el enfoque taylorista era el uso del sistema por pieza excedente. Taylor supuso que a los trabajadores les motivaba recibir dinero. Por lo tanto, instrumentó un sistema de remuneración en el cual se pagaba salarios adicionales a los trabajadores cuando superaban un nivel estándar de producción para cada tarea. Taylor concluyó que tanto los trabajadores como la dirección se beneficiarían con tal enfoque. Los principios de la administración científica fueron ampliamente adoptados. Otros de sus defensores, como Henry Gantt y Frank y Liman Gilbreth, introdujeron muchos refinamientos y técnicas para aplicar la administración científica en las plantas de producción. Uno de los ejemplos más famosos de la aplicación de la administración científica es la fábrica que Henry Ford construyó para producir el modelo T. Al finalizar el siglo, los automóviles eran un lujo que solamente los ricos podían darse. Los automóviles eran ensamblados por artesanos que construían un carro completo en un solo lugar de la fábrica. Estos trabajadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba que desperdiciaban tiempo y energía al llevar las partes necesarias al automóvil. Ford adoptó un enfoque revolucionario con respecto a la fabricación de automóviles al utilizar los principios de la administración científica. Después de mucho estudio, las máquinas y los trabajadores de la nueva fábrica de Ford se colocaron en secuencia de tal manera que un automóvil pudiera ensamblarse sin interrupciones a lo largo de una línea móvil de producción. Se utilizaron la energía mecánica y una banda transportadora para llevar el trabajo a los trabajadores. La fabricación de las partes se revolucionó de manera semejante. Por ejemplo, antes le tomaba a un trabajador 20 minutos para ensamblar el imán de una rueda giratoria. Al dividir esta actividad en 29 operaciones distintas, colocar el producto sobre una banda transportadora mecánica y modificar la altura de la misma, Ford redujo el tiempo de producción a cinco minutos. Para 1914, el tiempo de ensamble de un chasís se había recortado de casi 13 horas a 1 1/2 horas. Los nuevos métodos de producción requirieron una estandarización total, nuevas maquinas y una fuerza de trabajo adaptable. Los costos se redujeron en forma significativa, y el Modelo T se convirtió en el primer automóvil accesible para la mayoría de los estadounidenses, por lo que Ford dominó la industria por muchos años. El legado del enfoque de la administración científica de Taylor es amplio y duradero. Lo más importante es que la productividad y la eficiencia mejoraron en forma extraordinaria. Los conceptos de métodos e investigación científicos se introdujeron a la manufactura. El sistema por pieza excedente logró amplia aceptación debido a que permitía que estuviera más cerca el esfuerzo y la recompensa. Taylor también enfatizó la necesidad de cooperación entre la administración y los trabajadores. Y el concepto de un especialista en administración adquirió importancia. A pesar de estos avances, no todos estaban convencidos de que la administración científica fuera la mejor solución para todos los problemas de negocios. En primer lugar, los críticos alegaban que Taylor ignoraba muchos factores sociales y psicológicos que se relacionaban con el trabajo al subrayar únicamente al dinero como incentivo para el trabajador. En segundo, las tareas de producción se redujeron a un conjunto de procedimientos de rutina, mecánicos, que conducían al aburrimiento, a la apatía y a problemas en el control de calidad. En tercero, los sindicatos se oponían fuertemente a las técnicas de la administración científica porque consideraban que la dirección podía abusar de su poder para establecer las normas y las piezas

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excedentes con lo cual explotaba a los trabajadores y disminuía su importancia. Finalmente, aunque la administración científica resultaba en un intenso escrutinio de la eficiencia interna de las organizaciones, no ayudaba a los gerentes a enfrentarse a asuntos externos mayores, tales como los competidores y las regulaciones gubernamentales, en especial a nivel de la administración senior. Proceso administrativo Este enfoque subrayaba la perspectiva de los gerentes de más antigüedad en la organización y sostenía que la administración era una profesión y que podía enseñarse. En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso administrativo, cuando Henri Farol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918. Ingeniero civil minero de profesión, publicó un libro: Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General), en el que resumía sus experiencias administrativas. Fayol identificó cinco funciones y 14 principios de administración. Las cinco funciones, incluyen planeación, organización, dirección, coordinación y control. Si bien algunos críticos alegan que Fayol trataba los principios como verdades universales para la administración, en realidad él deseaba que se les aplicara en forma flexible.

Las cinco reglas o deberes de la administración: • • • • • Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su época. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal. Aquí esbozamos los principios como los presentó Fayol, acompañados de su definición:

1. División del trabajo: El trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para
asegurar que el esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea.

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Fayol presentó la especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los recursos humanos de la organización.

2. Autoridad- Los conceptos de autoridad y responsabilidad están muy relacionados. La
autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar órdenes y el poder de pedir obediencia. La responsabilidad implica hacerse cargo, y, por tanto, está naturalmente asociada con la autoridad. Quien quiera que asuma la autoridad también debe asumir la responsabilidad.

3. Disciplina - Una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores.
Las sanciones deben aplicarse correctamente para estimular que se trabaje hacia un esfuerzo común.

4. Unidad de mando- Los trabajadores deben recibir órdenes de solo un gerente. 5. Unidad de dirección- Toda la organización debe moverse hacia una meta común, en
una dirección común.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales- Los
intereses de una persona no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración- Muchas variables como el costo de vida, la oferta de personal
calificado, condiciones generales del negocio, y éxito de los negocios deben ser consideradas para determinar el salario de un trabajador.

8. Centralización- Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza; aumentar su papel en ella se descentraliza. Para Fayol, el grado en que la centralización o la descentralización deben ser adoptadas depende de la organización respectiva en la que el gerente trabaja.

9. Jerarquía- Los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada
gerente, desde los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos grados de autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad; el supervisor de primera línea tiene la menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener él los gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. La existencia de una línea jerárquica y la adherencia a ésta son necesarias si la organización quiere tener éxito.

10. Orden- En aras de la eficiencia y la coordinación, todos los. materiales y la gente que
tiene que ver con una tarea o un tipo de trabajo específico deben ser asignados a la misma ubicación general dentro de la organización.

11. Equidad- Todos los empleados deben ser tratados con igualdad. 12. Estabilidad del personal- Para la gerencia debe ser de alta prioridad retener a los
empleados productivos. Los costos de seleccionar y conseguir personal nuevo, así como las tasas proyectadas de productividad, deben estar siempre asociados con la contratación de nuevos empleados.

13. lniciativa- La gerencia debe dar pasos para estimular la iniciativa de los trabajadores,
que se define como una actividad de trabajo adicional bajo la dirección del propio empleado.

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14. Espíritu de cuerpo- Debe estimularse la armonía y un sentido positivo entre los
empleados. Los principios generales administrativos de Fayol cubren una gran variedad de temas, pero la eficiencia organizacional, el manejo del personal y las acciones administrativas apropiadas son tres de los temas generales que Fayol enfatiza. Dentro de sus escritos, el estudio de la organización es una actividad muy amplia que comenzó a recibir la atención merecida.

1.2.1.3.-Limitaciones del enfoque clásico Los teóricos del enfoque clásico decidieron escribir sobre sus experiencias administrativas dado el éxito de que gozaban. La estructuración del trabajo para hacerla más eficiente y definir el papel del administrador de modo más preciso, dio significativas mejoras a la productividad que personas como Taylor y Fayol rápidamente documentaron. El enfoque clásico, sin embargo, no hace énfasis en la variable humana. La gente de hoy no parece estar incentivada por los bonos como lo estaba en el siglo XIX. 1.2.1.4.-Relaciones humanas: Un cuarto enfoque de la administración, las relaciones humanas, se desarrolló a principios de la década de !os treinta. Este enfoque buscaba comprender cómo los procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para. influir en el desempeño. Este enfoque fue el primero de importancia que puso énfasis en las relaciones informales de trabajo y en la satisfacción del trabajador. Este enfoque le debe mucho a otras importantes escuelas del pensamiento. Por ejemplo, muchas de las ideas de los Gilbreth (administración científica) y de Bamard y Follet (proceso administrativo) influyeron en el desarrollo de las relaciones humanas de 1930 a 1955. En realidad, las relaciones humanas partieron de un proyecto de investigación que comenzó como un estudio de administración científica. La Westem Electric Company, fabricante de equipo de comunicaciones, contrató a un equipo de investigadores de Harvard bajo la dirección de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. Ellos estudiarían la influencia de las condiciones físicas de trabajo en la productividad y la eficiencia de los trabajadores en una de las fábricas de la empresa fuera de Chicago. Este proyecto de investigación, al que se conoce como Hawthorne Studies, proporcionóalgunos de los resultados más interesantes y controvertidos en la historia de la administración. Los Hawthorne Studies eran una serie de experimentos que se condujeron de 1924 a 1932. Durante la primera etapa del proyecto (los Illumination Experiments), diversas condiciones de trabajo, en especial la iluminación en la fábrica, se modificaron para determinar los efectos de estos cambios en la productividad. Los investigadores no encontraron relación sistemática alguna entre la iluminación de la fábrica y los niveles de productividad. En algunos casos, la productividad continuaba aumentando incluso cuando en la iluminación se reducía al nivel de la luz. Los investigadores concluyeron que los trabajadores se comportaban y reaccionaban en forma diferente porque ellos los estaban observando. A esta reacción se le conoce como efecto Hawthorne. Esta conclusión llevó a los investigadores a considerar que la productividad puede recibir la influencia más de factores psicológicos y sociales que de influencias físicas u objetivas. Con este pensamiento, iniciaron las otras cuatro etapas del proyecto. Durante ellas, llevaron a cabo diversos experimentos de trabajo en grupo y tuvieron extensas entrevistas con los empleados. Al cabo de un tiempo, Mayo y su equipo concluyeron que la productividad y el comportamiento de los empleados recibían la influencia del trabajo informal en grupo. Los exponentes de las relaciones humanas alegaron que los gerentes debían subrayar sobre todo el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados. Consideraban que las necesidades sociales tenían precedencia sobre las económicas. Por lo tanto, la administración debía lograr la cooperación del grupo y promover la satisfacción en el trabajo y la creación de normas de grupo consistentes con las metas de la organización.

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Otro autor que contribuyó al campo de las relaciones humanas fue Abraham Maslow. En 1943, Maslow sugirió que los seres humanos tenían cinco niveles de necesidades. Las más básicas son las necesidades físicas de agua, comida y techo; las superiores son las de reconocimiento y realización personal. Maslow sostenía que las personas intentan satisfacer sus necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las del nivel superior. Los gerentes pueden facilitar este proceso y alcanzar las metas de la organización si eliminan obstáculos y fomentan comportamientos que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y las metas de la organización. Si bien el enfoque de las relaciones humanas generó investigaciones sobre liderazgo, actitudes en el trabajo y dinámica de grupo, atrajo fuertes críticas. Los críticos creían que un resultado de las relaciones humanas (la creencia de que un trabajador contento es un trabajador productivo) era demasiado simplista. Mientras que la administración científica daba demasiada importancia a los aspectos económicos y formales del lugar de trabajo, las relaciones humanas ignoraban el aspecto más racional del trabajador y las importantes características de la organización formal. Sin embargo, las relaciones humanas fueron un paso importante en el desarrollo del pensamiento administrativo, porque instó a los gerentes y a los investigadores a considerar los factores psicológicos y sociales que influyen en el desempeño. 1.2.1.5.-Burocracia: Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán, mostró cómo la sola administración podía ser más eficiente y consistente en su obra The Theory of Social and Economic Organizations. El modelo ideal para la administración, de acuerdo con él, es el enfoque de la burocracia. Weber consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad que resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades, experiencias y metas diferentes. Weber alegaba que los trabajos en sí mismos podían estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la organización. Él consideraba que era necesaria una red estructurada y formal de relaciones entre puestos especializados en una organización. Las reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no en las personas. En consecuencia, la organización no debe basarse en una sola persona; para alcanzar éxito y eficiencia debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios. De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque le permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina necesarias para su supervivencia. Además, los puestos burocráticos favorecen la especialización y eliminan muchos juicios subjetivos por parte de los gerentes. Además, si el establecimiento de las reglas y de los controles se hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de prejuicios en el tratamiento que hacen de las personas, sean éstas clientes o empleados. En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas las organizaciones. Las organizaciones o departamentos que necesitan una rápida toma de decisiones y flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque. Algunas personas no muestran su mejor desempeño si las reglas y los procedimientos burocráticos resultan excesivos. Otras limitaciones se desprenden de una ejecución defectuosa de los principios burocráticos más que del planteamiento en sí mismo. Es posible que se otorgue demasiada autoridad a muy pocas personas; los procedimientos se pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien, los gerentes pueden ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las ventajas de una burocracia (su permanencia) también puede representar un problema. Una vez que se establece una burocracia, puede ser muy difícil desmantelarla. 1.2.2.-Enfoques contemporáneos Entre los enfoques contemporáneos de la administración se cuentan la administración cuantitativa, el comportamiento organizacional la teoría de sistemas y el enfoque de contingencias. Éstos se han desarrollado en diversos momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituyen las piedras angulares del pensamiento administrativo moderno.'

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1.2.2.1.-Administración cuantitativa: Aunque a principios del siglo xx Taylor introdujo el uso de la ciencia como herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el uso de las técnicas cuantitativas para los problemas de administración sino hasta las décadas de 1940 y 1950. Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas matemáticas a problemas de logística y de defensa. Después de la guerra, las corporaciones privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver muchos de los complicados problemas a los que se enfrentaban las grandes organizaciones. Este enfoque, que se denomina administración cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del análisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas. La administración cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos matemáticos formales del problema. Las computadoras han facilitado el desarrollo de métodos cuantitativos específicos. Entre ellos se incluyen técnicas tales como la teoría estadística de las decisiones, la programación lineal, la teoría de colas, la simulación, los pronósticos, el modelado de inventarios, el modelado de redes y los análisis del punto de equilibrio. Las organizaciones aplican estas técnicas en muchas áreas, entre ellas producción, control de calidad, marketing, recursos humanos, finanzas, distribución, planeación e investigación y desarrollo. A pesar de las promesas implícitas en la administración cuantitativa, los administradores no se basan en estos métodos como el principal enfoque para la toma de decisiones. Lo común es que utilicen estas técnicas como complemento o como una herramienta en dicho proceso. Muchos gerentes utilizan los resultados que son consistentes con su experiencia, intuición y criterio, y rechazan aquellos que contradicen sus creencias. Además, los gerentes pueden utilizar el proceso para comparar alternativas y eliminar las opciones más débiles. Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la administración cuantitativa. A muchos gerentes no se les ha capacitado en el uso de estas técnicas. Además, muchos aspectos de una decisión administrativa no pueden expresarse a través de símbolos y fórmulas matemáticas. Finalmente, muchas de las decisiones a las que se enfrentan los gerentes no son de rutina y resultan impredecibles. 1.2.2.2.-Comportamiento organizacional: Durante la década de los años cincuenta, se llevó a cabo una transición en el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditos comenzaron a reconocer que la productividad del trabajador y el éxito de la organización se fundamentan en algo más que la satisfacción de las necesidades económicas y sociales. La perspectiva revisada, que se conoce como comportamiento organizacional, estudia e identifica las actividades administrativas que promueven la eficacia de los empleados a través del entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y organizacionales. El comportamiento organizacional toma elementos de diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la sociología, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo. Durante la década de los años sesenta, los conductistas organizacionales influyeron fuertemente en el campo de la administración. La teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor marcaron la transición de las relaciones humanas. De acuerdo con McGregor, los gerentes de la teoría X suponen que los trabajadores son perezosos e irresponsables y que necesitan supervisión constante y motivaciones externas para alcanzar las metas de la organización. Los administradores de la teoría Y piensan que los empleados desean trabajar y que pueden dirigirse y controlarse a sí mismos. McGregor defendía una perspectiva de teoría Y, y sugería que los administradores que fomentan la participación y le dan una oportunidad al reto individual y a la iniciativa alcanzan un desempeño superior. Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien recomendaba mayor autonomía y mejores trabajos para los trabajadores, y Rensis Likert, que subrayaba el valor de la administración participativa. A través de los años, el comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el desarrollo de los recursos humanos de la organización a fin de lograr las metas tanto de la persona como de la organización. Como otros enfoques, se le ha criticado por su perspectiva limitada, aunque las contribuciones más recientes tienen un punto de vista más amplio de la situación. En los últimos años, muchos de los aspectos fundamentales que tocaba el comportamiento organizacional han experimentado un renacimiento con un mayor interés en el liderazgo, la participación de los trabajadores y los incentivos y la productividad.

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1.2.2.3.-Teoría de sistemas: En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas porque 1) ignoraban la relación entre la organización y su medio externo y 2) generalmente subrayaban un aspecto de la organización o de sus empleados a expensas de otras consideraciones. Como respuesta a estas críticas, los eruditos de la administración, durante la década de los años cincuenta se alejaron de los detalles de la organización para intentar comprender la como un sistema total. Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se denominó teoría de sistemas. La teoría de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones. La teoría de sistemas adopta una visión holística de todo el sistema organizacional y resalta los procesos. Entre los conceptos importantes de la teoría de sistemas se cuentan los sistemas abiertos en vez de los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la sinergia. 1.2.2.4.-Enfoque de contingencias: Con base en las ideas de la teoría de sistemas, este enfoque refuta los principios universales de la administración afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeño de la organización. Por lo tanto, no existe una "única mejor manera" de administrar y organizar, porque las circunstancias cambian. Por ejemplo, una estrategia universal para ofrecer productos de bajo costo no tendría éxito en un mercado que no está consciente de los costos. A las características situacionales se les denomina contingencias. La comprensión de éstas ayuda al gerente a saber qué conjuntos de circunstancias dictan qué acciones de administración. Recomendaciones para enfrenar las contingencias más importantes. Algunas de ellas son: 1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organización. 2. Las fortalezas y debilidades internas de la organización. 3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores en la organización. 4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que la organización utiliza. Si considera estas contingencias, un gerente puede clasificar la situación y luego elegir la estrategia competitiva, la estructura de organización o el proceso administrativo más adecuado para las circunstancias. 1.2.3.- Otras teorías de Administración Existe diversidad de teorías en Administración, lo que algunos llaman la "jungla de las teorías administrativas". A continuación se presentan las más comunes. 1.2.3.1.-Escuela Matemática de la Administración. La teoría general de la administración ha recibido muchos aportes de las ciencias exactas, específicamente de la matemática. Modelos matemáticos han proporcionado soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales, por ejemplo: en el área de personal o recursos humanos, producción, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones matemáticas que constituyen simulaciones de situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes. La teoría matemática aplicada a problemas de administración se conoce como Investigación de Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia muy amplia que hace énfasis en el proceso de toma de decisiones. De ahí que es una contribución al proceso decisorio del administrador. La Investigación de Operaciones surgió durante la segunda guerra mundial, y después de 1954 pasó a utilizarse gradualmente en empresas públicas estadounidenses, y posteriormente a las

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privadas. La Investigación de Operaciones incluye teoría de juegos, teoría de colas, programación lineal, probabilidad y estadística, y en la actualidad simulación por computadoras. Los principales campos de acción de la teoría matemática son: • • • Con relación a personas: organización y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo, economía. Con relación a personas y máquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad, inspección y muestreo, cambios tecnológicos, etc. Con relación a movimientos: transportes, almacenamiento, distribución, comunicaciones.

1.2.3.2.-Modelo de las 7-S de McKinsey. Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teoría y la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración. Las 7-S son las siguientes:

• • • • • • •

HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, así como el organigrama de la misma. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa. ESTILO (STYLE): definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.

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UNIDAD 2: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Fundamentos de la Administración Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos. Los administradores deben: 1. aplicar la administración en cualquier organización. 2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. 3. actuar en todos los niveles organizacionales. 4. generar un superávit. 5. perseguir productividad: eficiencia (logro de metas, minimizando la cantidad de recursos) y eficacia (cumplimiento de objetivos). Se puede aplicar a una organización grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura. La buena organización de los conocimientos es útil y facilita el análisis de la administración, por este análisis se llegó a identificar las 4 funciones básicas antes mencionadas. Hay que acotar que las funciones de los administradores se ven influenciadas tanto por la parte interna que permita el alto desempeño de las organizaciones, como por el ambiente externo a las empresas en el cual se ven obligados a operar (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que puedan afectar sus áreas de operación). El actuar en todos los niveles organizacionales, por ejemplo los supervisores de nivel intermedio y de primera línea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en forma eficaz y eficiente. Todos administran organizaciones definidas como un grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. En organizaciones comerciales superávit son las utilidades, en organizaciones no lucrativas como las filantrópicas el superávit puede estar representado por la satisfacción de ciertas necesidades. Las universidades también generan un superávit por medio de la creación y difusión de conocimientos, así como la prestación de servicios a la comunidad o sociedad. Las compañías exitosas generan un superávit a través de sus operaciones productivas. Definiremos productividad como la relación productos – insumos en un período específico con la debida consideración de la calidad.

Pr oductivida d =

Pr oductos Insumos

Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse: √ incrementando los productos con los mismos insumos √ reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos √ incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos. Entenderemos por insumos el capital, la fuerza laboral, los materiales, etc. La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeño individual y organizacional.

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Estructura organizativa de la empresa La figura 1 muestra los niveles jerárquicos en una organización y el nivel de influencia que estos niveles ejercen en el funcionamiento de la empresa. FIGURA 1: NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA EMPRESA

Niveles Estratégico:E Táctico: T Operacional: O

Alcance de acción

Horizonte

Detalle Poco Mediano Alto

Lineamientos Largo Plazo Generales metas, objetivos, Planes Maestros y Mediano Plazo. Agregados Productivo Corto Plazo

En cada nivel jerárquico se desempeñan las funciones administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar, con distinto énfasis como se describe en la figura 2. FIGURA 2 : FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DISTINTOS NIVELES JERARQUICOS

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Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales, para esto deben desarrollar habilidades tales como: 1. Técnicas 2. Humanas. 3. Conceptuales. 4. Diseño.

Habilidad técnica: implica posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores. Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad de conceptualización: Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseño: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. También deben ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

La importancia relativa de las habilidades va de acuerdo al nivel de jerarquía (E.T.O.). Las habilidades técnicas y humanas figuran como las más importantes para el nivel operacional, siendo aquí las habilidades humanas útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados; en el nivel táctico se mantienen las humanas y van cobrando importancia las de conceptualización y en el nivel estratégico son realmente importantes las habilidades de conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidad técnicas es relativamente menor. En la figura 3 se pueden observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la organización.

FIGURA 3 : HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Definiremos Técnica como la manera de hacer las cosas para la obtención de un resultado. En administración son pocas las técnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos laborales se cuenta con: presupuestación, contabilidad de costos, técnicas de planeación y control en red (PERT, CPM). 2.1.- Función de Planeación 2.1.1.- Introducción Para que una organización funcione todos deben “remar” para el mismo lado, “ponerse la camiseta”, ello implica cumplir con los objetivos, metas y políticas de la empresa, muchas veces sacrificando intereses personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lógica dará beneficios a todos en el largo plazo (para empresa y trabajadores). Es por ello, que la función planificar es dada a L.P fijando en ella los lineamientos generales de la empresa como los objetivos, misión, metas y políticas organizacionales y serán por ellas por las que se deberán regir todos los funcionarios de la empresa (todos los niveles). Para lograr los objetivos y metas se plantearán los planes productivos los que de acuerdo al nivel se irán desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahínco. 2.1.2.-¿Qué se entiende por Planificación?. La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.

2.1.3.-¿Cuál es la importancia de la Planificación?. • • • Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. 2.1.4.-¿Cómo se clasifica la Planificación? Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: · Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.; una empresa comercial su misión es la producción y distribución de bienes y servicios. · Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa". · Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años). · Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado es la cuantificación de uno o varios objetivos · Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. .enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es un accionar ético por así decir, las políticas tienen que ser consistentes con los objetivos. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. · Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción, son referidas a acciones simples a cumplir (por ejemplo no fumar), en sí refleja una decisión administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisión de cierta acción personal o grupal. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

La diferencia entre política y regla es que la primera permite prudencia, no así las reglas. · Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". · Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación. · Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). · Procedimientos: Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para ejecutar el trabajo asignado. Implica la determinación de las tareas en cuestión, del momento en que se efectuará cada una y de quién ha de realizarla. Se da realce a la inversión total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad en los trabajos repetidos; la mayoría de los procedimientos son empleados una y otra vez, ejemplificando de esa manera lo que se conoce como "planes de uso repetido. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados" Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo después de que ha pasado su utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran necesarios, es uno de los grandes desafíos impuestos a la administración moderna. Periódicamente, todos los procedimientos corrientes en una empresa deberían ser evaluados y sometidos a pruebas de utilidad en condiciones operativas normales. 2.1.5.- Tipos de Planificación Anthony determinó que las decisiones en una empresa son de tres tipos: • planificación estratégica (alta gerencia) • planificación táctica o control de gestión (mandos medios) • planificación operacional (mandos operativos) 2.1.5.1.- Planificación Estratégica Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los recursos necesarios para cumplir los objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, el uso y la liquidación de esos recursos para satisfacer los requerimientos externos de manera consistente con las metas específicas. La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

• • • •

Identificación de las estrategias actuales. Identificación de las metas estratégicas potenciales. Selección de metas estratégicas. Evaluación y ejecución de las estrategias.

Ejemplos: • expansión de la capacidad • diseño de nuevas líneas de producción • localización de plantas y bodegas • adquisición de equipos de producción • inversiones financieras • marketing Características de las decisiones: • son tomadas en niveles superiores • a largo plazo • poseen un alto grado de incerteza y riesgo • requiere de información agregada • fuentes de información fundamentalmente externa • la cobertura es amplia 2.1.5.2.- Planificación Táctica En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son: • • • El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.

Ejemplos: • capacidad de almacenamiento y distribución • utilización de la fuerza de trabajo • manejo de inventarios • etc. Características de las decisiones: • son tomadas en niveles medios • a mediano plazo • de riesgo de incerteza media • la exactitud de la información requerida es mediana • la fuente de información es externa – interna • la cobertura es mediana

2.1.5.3.- Planificación Operacional Es el proceso de asegurarse que las tareas específicas se lleven a cabo en forma efectiva y eficiente. Ejemplos: • asignación de las órdenes de trabajo de los clientes • contabilidad de los inventarios • programación vehicular • pago del personal Características de las decisiones: • mandos inferiores • a corto plazo • cobertura baja • la fuente de información es interna • alta exactitud de la información • bajo riesgo e incerteza Se deduce entonces que el planeamiento existe en la mayor parte de las empresas, independientemente de su dimensión. En las más grandes su presencia es más visible, debido a que algunos de los gerentes pasan todo, o una buena parte de su tiempo, en tareas de planificación. Por el contrario, en las empresas pequeñas, el planeamiento es en general de tipo informal y queda en la mayoría de los casos en manos del gerente general. La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca termina. Todos los planes son experimentales y sujetos a revisión y enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se asignan nuevos valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los planes regularmente y, si fuese necesario, modificarlos rápidamente en vista de la nueva situación. El planeamiento es tan importante cuando las cosas van bien como cuando abundan los inconvenientes. 2.2 Función Organizar 2.2.1.- Introducción Definiremos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la persecución de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propósito básico de la función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones. Organizar es una actividad fundamental de la administración. Se realiza para reunir y disponer de todos los recursos necesarios, incluso personas, de modo que el trabajo a realizar se cumpla satisfactoriamente. En realidad, las personas ocupan un lugar de enorme importancia e interés. Al organizarla éstas se unen pues realizan tareas interdependientes. La meta de la organización es ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia. Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados contribuirán en una mejor administración:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

Para que una organización sea sólida debe contar de: 1. objetivos verificables. 2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas. 3. un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas. Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.). La organización consiste en: 1. identificación y clasificación de las actividades requeridas. 2. agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. 3. asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para supervisar.

4. estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinación vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.
2.2.2.-Los Organigramas Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño. Los organigramas: 1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.

2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;

3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros. Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.

2.2.2.1.-¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, son de diversos tipos y usan elementos gráficos generalmente aceptados en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
2.2.2.2.-¿Cuál es el objeto de los organigramas? Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización. 2.2.2.3.-¿Cuál es la utilidad de los organigramas? • • • • Brindan una imagen formal de la organización. Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía. Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

2.2.2.4.-¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

• • • • •

Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación. Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

2.2.2.5.-Elementos gráficos de un organigrama

Cualquier unidad de estructura (presidencia, gerencia, departamento, oficina, sección, cargo )

Comunicación lineal o jerárquica.

Comunicación funcional o de mando especializado. -------------------Comunicación informal o bien para unir unidades que conforman un comité.

Unidad de apoyo técnico (asesorías)

--------------------Unidad externa, unidad transitoria o comité. ---------------------

Unidad descentralizada de autonomía menor.

Unidad descentralizada de autonomía media.

A

1

Conector para indicar que un organigrama que se interrumpe en una página, continua en otra , en donde se iniciará con el mismo símbolo.

Las unidades representadas bajo de estas líneas, significan que ellas están desconcentradas o separadas geogramicamente de la empresa.

El etcétera significa que la estructura continua.

etc

Unidad compuesta por subunidades que no interesa representar separadamente.

2.2.2.6.-Presentación básica de un organigrama.

Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal. 2.2.3.- Manuales Administrativos. 2.2.3.1.-¿Qué es un Manual Administrativo? Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. 2.2.3.2.-¿Cuáles son los objetivos de los manuales? • • • • • • Presentar una visión de conjunto de la organización. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos. Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo. Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones. Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes.

2.2.3.3.-¿Cómo se clasifican los manuales? Por su contenido se clasifican en:

• • • •

De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la empresa. De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc. De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa. De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

Por su ámbito:

• •

Generales: que contienen información de la totalidad de la organización. Específicos: que consignan información de un área o específica.

2.2.3.4.-¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos? Este es el manual que la mayoría de las personas conocemos, y a continuación se presenta un breve modelo de este tipo de manual:

El administrador debe saber qué deberá administrar, quién le ayudará, a quién ayudará él, cuáles son las vías de comunicación, qué agrupamiento de tareas se sigue, cuáles son las relaciones entre cada uno de los empleados y entre los distintos grupos de trabajo, y cuál es la conformación general de su propio grupo. Una organización eficaz da las respuestas a estas interrogantes. Por otra parte, el que no es administrador necesita: a) tener una comprensión exacta y concisa de las exigencias de su tarea, b) saber la relación de su trabajo con el de otros y c) conocer su propia relación con su administrador inmediato y también con las demás personas subordinadas a su propio grupo de trabajo.

En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un efecto total, mayor que la suma de sus partes individuales. En otras palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la acción simultánea de partes separadas pero relacionadas, para producir un resultado de conjunto mayor que la suma de sus componentes. Históricamente, la organización penetra en toda la actividad humana, en virtud de la sujeción del individuo a la sociedad y debido al deseo del hombre de obtener protección contra las fuerzas antisociales que lo amenazan. Los documentos de la historia antigua abundan en referencias a la organización vinculada a los ejércitos, el gobierno y las comunidades religiosas. Este interés se ha mantenido incólume hasta nuestros días. Destacándose a través de los siglos, y especialmente hoy en día, observamos la espinosa cuestión del equilibrio entre la eficiencia de la organización y la libertad individual. ¿Puede el hombre conservar su libertad siendo parte de una organización eficiente? Concretamente, ¿cómo se ha de lograr el equilibrio entre la libertad y la eficacia de la organización? Para obtener los beneficios máximos, ¿qué proporción de orientación y restricciones deben fusionarse con la iniciativa y la libertad individuales? Se trata de interrogantes muy difíciles de responder. Hay cuatro componentes tangibles de la organización y se les puede recordar mediante la sigla TRAE cuyas cuatro iniciales significan: Trabajo, Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada uno de ellos más detenidamente.

1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de los objetivos establecidos. Estas funciones forman la base de la organización. Ellas se subdividen en subfunciones y a su vez en sub-subfunciones. Esto reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige que aquél sea dividido y b) la especialización en el trabajo exige pequeños campos de acción. A partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados en la semejanza del trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarán mejor si las ubicamos en determinados agrupamientos. Estos agrupamientos se denominan "unidades de trabajo de la organización". 2. Relaciones. Son de gran importancia en materia de organización. La relación de un empleado con su tarea, la interacción entre uno y otro empleado, la vinculación de una unidad de trabajoempleado con otra unidad de trabajo-empleado, son cuestiones cruciales en la organización. La anhelada armonía y unidad de esfuerzos son posibles solo si estas relaciones son adecuadas y correctas. La mayoría de los obstáculos de organización se refieren en cierta medida a dificultades en las relaciones. 3. Ambiente. Este componente incluye los medios físicos y el clima general dentro del que los empleados realizarán sus tareas. La ubicación, las máquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espíritu general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen significativamente en los resultados obtenidos de la tarea de organizar. 4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte específica del trabajo total. Es preferible que la tarea indicada se adapte perfectamente al interés, la conducta, la experiencia y la capacidad del empleado Esto es de suma importancia en la organización. La tarea encomendada a un individuo comprende por lo general una parte de una unidad de trabajo, o en algunos casos, su totalidad. También, en ciertas circunstancias, se agrupa la tarea de varias unidades, de este paso nace la "unidad trabajo-empleado. De la tarea organizativa surge una estructura de la organización que indica el flujo de interacciones en su seno y que decide qué hacer, quien lo indica a quién, quién responde, y quién realiza qué trabajo. Sin embargo, las cosas no siempre suceden como lo indica la estructura, no solo porque ésta puede no estar completa, sino también, y en primer lugar, porque estamos tratando con seres humanos que tienen distintas reacciones según sus respectivas personalidades. La pauta de las interacciones queda dada, en general, por obra del trabajo y por el empleado encargado de hacerlo. A su tiempo, esa interacción se hace bastante estable. El empleado se adapta a las exigencias de la tarea y, de hecho, se resiste a todo cambio en la modalidad de su ocupación. Obtendrá o no satisfacción adecuada de sus esfuerzos. Por otra parte, al principio el empleado quizá reaccione muy desfavorablemente ante el trabajo y ello daría origen a serias e inmediatas dificultades. Esto trae aparejado el tema de la conducta, que es de suma importancia en la organización. Existen muchos tipos de conductas y la mayoría, si no todas, se dan en una organización. Pero, en aras de la sencillez, consideraremos aquí solo dos tipos de conducta: a) formal y b) informal. La primera está prescrita por la estructura formal de la organización. La segunda no está prescrita, pero existe dentro de la estructura formal. 2.2.4.-Tipos de estructuras organizacionales: 1. formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo más rápido posible a la estructura óptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual a las metas grupales y organizacionales. 2. informales.- conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus participantes por lo que tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima). La conducta formal proviene de usar las vías de comunicación previstas, métodos normalizados para realizar las tareas, actitudes propicias al trabajo, tareas claramente definidas y líneas de

mando establecidas entre las unidades de trabajo-empleado. Con frecuencia, se propicia una conducta social conveniente y se estimula a los empleados a adaptarse a normas de conducta aceptadas, a desarrollar el sentido del deber y a encontrar autosatisfacción en sus labores. El aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de esa conformidad. La conducta informal no está prescrita ni incluida en la estructura formal de la organización. Esta situación no significa que sea indeseable. Su difusión es ventajosa, contribuye a la eficiencia y a la satisfacción del personal de una manera propia y única. La conducta en cuestión está inspirada y creada psicológica y socialmente. Las preferencias y aversiones culturales, los valores individuales y la socialización en el trabajo son ejemplos característicos de factores que conducen a la conducta informal. Tales factores pueden ser estudiados y la conducta resultante analizada en función de las disfunciones que son características formales de la organización que originan o permiten la existencia de la conducta informal, las disfunciones son numerosas, pero las más comunes son las existentes en la estructura, en las especificaciones de procesos de trabajo, deberes, responsabilidades y en la diferenciación de la responsabilidad de decisión entre los empleados. Por ejemplo: una especificación formal de un proceso de trabajo quizá no sea aplicable a todo el trabajo a cargo de un empleado, o quizá entre en conflicto con instrucciones recomendadas insistentemente por algún especialista que no es el superior inmediato del empleado En tales casos, éste recurre en gran medida a su propia escala de valores, experiencia, dedicación a sus funciones y a las opiniones expresadas por sus camaradas. Aplica la conducta informal, pues la formal no está definida con claridad o no satisface la situación en que se encuentra. 2.2.4.1.- Estructuras Formales Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y las líneas de mando. Se traza un organigrama para ayudar a tener una visión concreta de la organización formal. Tal gráfico indica qué actividades se realizan y quién las hace, así como los agrupamientos de actividades y sus relaciones. Las líneas que unen las unidades trabajo-empleado indican la dirección formal de las comunicaciones y decisiones. La disposición más corriente coloca a los que poseen el mayor poder de decisión en la parte superior del organigrama, y en la inferior a los de menor autoridad. Un ejemplo nos muestra las áreas donde existe la conducta informal, el gerente de Créditos y Cobranzas y un gerente de ventas se reúnen, discuten y toman decisiones respecto de las cobranzas de las cuentas del gerente de ventas. De manera semejante, el vicepresidente de investigaciones y uno de los capataces de producción trabajan juntos y de común acuerdo deciden cómo fabricar ciertas piezas de equipos necesarios para los planes de investigación. Igualmente, parte de la conducta de otros gerentes es informal. Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organización, superior (estratégica), intermedia (táctica) e inferior (operativa); b) dar un nombre a las unidades de cada nivel, como división, departamento y sección, y c) asignar títulos. Los manuales de organización (descripción y análisis del cargo) están alcanzando mayor difusión. Se utilizan varios modelos, pero todos proporcionan una completa información sobre cada tarea principal y bosquejan sus requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de la empresa Las principales ventajas de los organigramas y de los manuales residen en su preparación y mantenimiento. Obligan a la persona que los prepara a pensar en la organización y a tomar difíciles decisiones. Por otra parte, sirven como buenas fuentes de información para: a) tareas de adiestramiento, b) resolver entredichos y c) referirse a las antiguas estructuras de la organización. Pero: a) es difícil mantenerlos actualizados, b) a veces se los considera erróneamente, como la

organización propiamente dicha en vez de un símbolo de ella y c) proporcionan información restringida por ejemplo, solo se incluye, normalmente, a la organización formal. Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro: • la descripción del cargo.- actividad que realizará la persona indicada. • Análisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo. Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se debe dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por acciones, funciones y deberes, como también sobre quien se tiene poder de acción (autoridad). Se definen jefes y subordinados para cada función. Para completar la organización se unen las unidades trabajo-empleado por medio de la autoridad, que fija las relaciones entre ellas. Es importante establecer esas relaciones, pues solo cuando sus vinculaciones mutuas están claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir eficazmente como partes de un todo organizado. La autoridad es necesaria para dirigir las acciones de cada organismo o unidad hacia las metas de toda la organización. Tipos de autoridad: 1. de línea.- acción directa sobre un subordinado. 2. de staff.- tipo asesoría, especialista en un tema específico, en la empresa generalmente ejerce la función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando. 3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función en particular, puede ser permanente o temporal. Según sus limitaciones, la autoridad generalmente se divide en: a) Autoridad de línea y b) Autoridad del personal jerárquico (Staff.). La primera está limitada en su mayor parte por la posición que ocupa en la organización el administrador y la unidad a su cargo y la segunda por la clase de autoridad de decisión. Cuando un superior delega en un subordinado, quien a su vez delega autoridad a un subordinado suyo y así sucesivamente, se forma una línea de autoridad vertical, de arriba hacia abajo en la estructura de la organización. De ahí la expresión autoridad de línea. Cada administrador con autoridad de línea es responsable del trabajo de la unidad a su cargo y de su aporte directo a los objetivos de la empresa.

Por el contrario, la autoridad del personal jerárquico tiene un papel de apoyo, y contribuye indirectamente a las metas de la firma. Para ayudar a clarificar el significado de autoridad de línea y de personal jerárquico se ha compuesto la siguiente tabla:

AUTORIDAD DE LINEA 1. Corresponde a la relación superior-subordinado. 2. Se relaciona directamente con los objetivos de la empresa. 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad a lo largo del canal de la autoridad de línea. 4. Identifica a las unidades que inician y llevan hasta su conclusión las actividades básicas

AUTORIDAD DE PERSONAL JERÁRQUICO, (STAFF) 1. Está caracterizada por una relación de directivo a directivo. 2. Se vincula indirectamente a los objetivos de empresa. 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad hacia el canal de la autoridad de línea. 4. Incluye a todas las unidades que no son línea.

5. El directivo es un hacedor, vale decir, alguien que pone las cosas en acción 6. Nombra a un gerente de línea.

5. El directivo tiene un papel de apoyo y colabora con el hacedor. 6. Nombra a un gerente de personal.

Una organización es tanto una entidad social como una estructura económica. Brinda un estimulo social que afecta a la mayoría de las personas, vale decir, la organización afecta al individuo y éste, a su vez, afecta a la organización. Los grupos sociales influyen en el comportamiento de sus miembros. Ellos son vitales para el éxito de la organización, lo que hacen los empleados, el uno por el otro, y su comunidad de propósitos son fundamentales en el estudio de la organización. Una parte de las satisfacciones del individuo proviene de las respuestas del grupo, como por ejemplo, la aprobación y aceptación de su conducta. El hecho de que el grupo apruebe o desapruebe es, socialmente, muy importante. Por otra parte, el grupo proporciona numerosas creencias y valores a sus miembros. En muchos casos, las opiniones de un individuo no se basan en su conocimiento personal del tema involucrado, sino en las afirmaciones expuestas por el grupo al que pertenece o desea pertenecer. La influencia del grupo también es importante para que el cambio sea tarea determinada, puede concordar y visto con buenos ojos. El individuo siente aversión al cambio que amenaza con destruir sus normas habituales de conducta o sus relaciones sociales ya arraigadas. Pero, cuando el cambio parte del grupo o es aprobado por éste, el miembro lo acepta en general oponiendo una mínima resistencia. Lo expuesto sugiere que, al organizar, es conveniente identificar las fuerzas sociales existentes y los papeles que desempeñan. El organizador que admita la influencia social en la organización y que, con espíritu innovador desee añadir aportes sociales a sus esfuerzos organizativos, se verá muy beneficiado por su esfuerzo, muy ilustrativa es al respecto la organización por equipos de tareas. Se trata de un grupo reducido que actúa como una unidad autosuficiente, y que cuenta con todas las capacidades necesarias para realizar el trabajo. Se le asigna un proyecto específico y trata de llevarlo a cabo. Una vez finalizada la misión, se deshace el equipo y sus integrantes se unen a otros grupos similares Esta disposición es contraria al método común de división del trabajo y de las unidades de organización especializadas y en cierto grado independientes.

Bloques básicos de formación de estructuras formales:

1. Diferenciación: asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de
crear valor, existen dos alternativas de diferenciación:

• •

Vertical: nivel de autoridad y jerarquización. Horizontal: distribución de personas y tareas a las funciones y divisiones para incrementar el valor.

2. Integración: es el medio por el cual una compañía busca coordinar a las personas y a las funciones con el fin de cumplir sus tareas organizacionales. En la medida que las empresas sean más complejas necesitan mayor nivel de organización, existe mayor costo por burocracia y dificultad en el flujo de la información, por esto se tiende a organizaciones más simples, siendo la tendencia a una estructura más plana, aún cuando aquí se aprecia el problema de área de mando y es mucha la coordinación que se requiere. Tipos de estructuras formales: 1. funcional o centralizada. 2. departamentalización por territorio.

3. 4. 5. 6.

departamentalización por proceso. departamentalización por proyecto. matricial. descentralizadas.

2.2.4.1.1.- Estructura Funcional El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura xx). Es la estructura más usada, se divide a la empresa por funciones o áreas. Ventajas: 1. método lógico. 2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de alta dirección. 3. se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del personal). 4. simplifica la capacitación. 5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales). Desventajas: 1. el personal clave se sobre especializa. 2. difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.

3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia. 4. lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL. Gerente General

Gerente de Producción
Planificación Ingeniería Industrial Ingeniería de Producción

Gerente de Finanzas
Planificación Presupuestos Contabilidad General

Gerente de Marketing

Gerente de RRHH

Investigación de Productos Planeación Comercial Publicidad y Promoción

2.2.4.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región. Ventajas: 1. se delega responsabilidad a niveles inferiores. 2. se hace énfasis en problemas y mercados locales. 3. se mejora la coordinación por región. 4. se aprovechan las economías de las operaciones locales. 5. proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales. 6. Desventajas: 1. se requieren de más personas con capacidad de gerente general.

2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. 3. se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.

FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.

Presidente

Comercialización

Personal

Compras

Finanzas

Región Norte

Región Central

Región Sur

Personal

Ingeniería Producción Venta

2.2.4.1.3- Estructura de Departamentalización por Proceso Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura xx). Ventajas: 1. se obtiene ventaja económica. 2. se usa tecnología especializada. 3. se usan habilidades especiales. 4. se simplifica la capacitación. Desventajas: 1. se dificulta la coordinación de departamentos. 2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia. 3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales. FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.

Presidente Comercializaci ón

Ingeniería

Personal

Finanzas

Producción

Galvanos

Troqueles

Soldadura

Esmerilado

2.2.4.1.4- Estructura de Departamentalización por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no están consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta.(ver figura 5). FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO Gerente General

Gerente de Proyecto Consolidado

Gerente de Proyecto en Desarrollo

Proy. A

Proy. B

Proy. C

Proy. D

Gerente Comercial RRHH

Gerente Finanzas

2.2.4.1.5.- Estructura Matricial

Ventajas: 1. se orienta a resultados finales. 2. se mantiene la identificación profesional. 3. se precisa la responsabilidad por producto. Desventajas: 1. se dan conflictos en la autoridad organizacional. 2. posibilidad de fragmentación del mando. 3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente General

Gerente de Ingeniería

Gerente de Personal

Gerente Proy. A Gerente Proy. B

Ingeniero Proy. A Ingeniero Proy. B

Jefe Personal A Jefe Personal B

2.2.4.2.- Estructuras Informales

Los grupos informales de una organización son los formados por los miembros que tienen intereses sociales comunes. Tales grupos no están prescritos por la organización formal. Sus integrantes suelen verse al regresar a sus hogares, al encontrarse en la Asociación de Padres y Maestros o almorzando juntos. Cambian ideas y descubren sus gustos comunes. Estos grupos informales surgen espontáneamente, toda vez que la gente se reúne para trabajar Es propio del ser humano tratar de reunirse con quien conoce y lo conoce El integrante de un grupo informal goza de la sociabilidad, de tener una audiencia que lo escuche, de sentirse parte de algo y de asegurarse cierta protección contra descabelladas exigencias de sus superiores. Los determinantes habituales de los grupos de que hablamos son: a) intereses idénticos, b) lugar de trabajo común y c) similitud del trabajo realizado. Este último factor, por ejemplo, aúna a los miembros, pues poseen satisfacciones y problemas laborales comunes. Para sobrevivir el grupo informal debe tener relaciones continuas entre sus participantes. Por lo general, el grupo tiene un líder, comunicación interna y valores que hacen a su posición. La conducta del grupo informal, desde el momento que tiende a modificar el comportamiento formal, tiene el carácter de agregado, una especie de organización adicional superpuesta a la organización formal. De aquí que difiera del efecto producido por las disfunciones mencionadas en tópicos anteriores. Estas permiten la modificación del comportamiento, pero se dan dentro de la organización formal, y su efecto surge de ella. Por el contrario, el efecto de los grupos informales es una adición a la organización formal. Los grupos informales no desaparecen nunca de una organización, simplemente surgen de ella. El administrador hábil tiene conciencia de esto y trata de entenderse con ellos. Proporciona informaciones precisas, escucha las opiniones del grupo y suscita interacciones con su líder e integrantes. El administrador sigue dirigiendo, pero busca los puntos de vista Y las reacciones de sus miembros acerca de asuntos que les interesan mucho.

La camarilla es otro tipo de grupo informal. Se caracteriza por sostener una "causa" común y extraer sus miembros de muy variados departamentos. Por lo general, la causa es algo que la empresa debería hacer o dejar de hacer, como por ejemplo ascender a determinado directivo o contratar hombres solamente. Para lograr sus propósitos, la camarilla emplea varios medios, como por ejemplo, abogar abiertamente por su causa y obtener puestos importantes para sus miembros. Su objetivo es positivo si contribuye a lograr los objetivos de la firma; de lo contrario no lo es. Cuando se advierte la existencia de una camarilla, el administrador debe descubrir cuál es su razón de ser. Si es satisfactoria, convendrá convencer a sus integrantes para que alcancen sus metas por los canales comunes; si no lo es, deberán hacerse todos los esfuerzos posibles para eliminarla. 2.3.- Función Dirigir

2.3.1.- Introducción 2.3.1.1.-¿De dónde proviene la palabra "Dirección"? Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia". 2.3.1.2.-¿Cuál es la definición de Dirección?. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. 2.3.1.3.-¿Cuál es la importancia de la Dirección?. Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo. Su importancia en razón de su carácter. Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La

dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Este dirigir se centra o se canaliza mediante: 2.3.2.-Factor humano. 2.3.3.-La motivación. 2.3.4.-El liderazgo. 2.3.5.-La comunicación. 2.3.2.-Factor humano. Entre los factores humanos están: 2.3.2.1.-multiplicidad de papeles. 2.3.2.2.-No existe la persona promedio. 2.3.2.3.-Importancia de la dignidad personal. 2.3.2.4.-Consideraciones de la persona total. 2.3.2.5.-Cultura organizacional 2.3.5.6.-Modelos de conducta Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa. 2.3.2.1.-multiplicidad de papeles: Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la demanda de uno u otro producto. Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses personales). 2.3.2.2.-No existe una persona promedio: Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una persona promedio, lo que sí al fijar los estándares y metas productivas se trata de canalizar los esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de las empresas, aprovechar sinergias.

2.3.2.3-Importancia de la dignidad personal: En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no violar sus dignidades. 2.3.2.4.-Consideraciones de la persona total: Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa en forma integral, es decir no separando a ellas por características individuales como el conocimiento, actitudes, habilidades que una persona posee en distintos grados u otro; el ser humano es una persona total influida por factores externos, los gerentes deben reconocer estos hechos y estar preparados para enfrentarlos. 2.3.2.5.: Cultura Organizacional:

Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad. Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modifica fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc. Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organización. 2.3.2.5.- Modelos de conducta según Mc Gregor

Otra perspectiva de la naturaleza humana ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones propuestas por Douglas McGregor y comúnmente conocidas con el nombre de "teoría X" y "teoría Y". La administración, dice McGregor, debe empezar con la pregunta fundamental de cómo los gerente se ven a sí mismos en relación con los demás. Este punto de vista exige un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana, la teoría X e Y son dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza del hombre, McGregor escogió esos términos porque quería una terminología neutral sin ninguna connotación de "bueno" o "malo".

Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que: a) b) c) d) e) La teoría X es pesimista, estática y rígida. La teoría Y es optimista, dinámica y flexible. Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave. Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano

Teoría X (supuestos) La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas. 1.- Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos. Los seres humanos promedio tienen una aversión inherente al trabajo y lo evitarán si pueden. 2.- como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los objetivos y metas organizacionales. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que apliquen el esfuerzo adecuado en la consecución de los objetivos organizacionales 3.- las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera. Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y desean seguridad sobre todo lo demás. Teoría Y (supuestos) La teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.

1.- se juega con el esfuerzo físico en labores, El use de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. 2.- los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos organizacionales con los cuales estaban comprometidos. 3.- mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las recompensas esperadas. 4.- asumen responsabilidades los trabajadores. Los seres humanos aprenden, en condiciones apropiadas, no solamente a aceptar sino también a buscar responsabilidad 5.- se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo y en la solución de ciertos problemas. La capacidad de ejercer un nivel relativamente elevado de

imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales tiene una distribución amplia no estrecha en la población 6.- el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades. La teoría X es pesimista, estática, rígida donde el control es lo primordial; en cambio, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las de la organización. Clasificación de las teorías. McGregor se preocupó por la posibilidad de que la teoría X y la teoría Y fueran mal interpretadas. Los siguientes puntos clarificarán algunas de las áreas de malos entendidos y colocarán los supuestos en su perspectiva real. Primero, los supuestos de las teorías X e Y son solamente eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para las estrategias gerenciales. Por el contrario, estos supuestos deben ser probados frente a la realidad. Además, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigación. Segundo, las teorías X e Y no implican administración "dura" o "suave". El enfoque "duro" podría producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" podría originar una administración de "laissez-faire" (dejar hacer) y no es congruente con la teoría Y. Más bien, el gerente eficaz reconoce la dignidad y capacidades, así como las limitaciones, de los subordinados y ajusta la conducta conforme lo exija la situación. Tercero, las teorías X e Y no deberán ser consideradas como ubicadas en una escala continua, con X e Y en extremos opuestos. No se trata de niveles; más bien son puntos de vista completamente diferentes de las personas. Una cuarta área de confusión es que el análisis de la teoría Y no tiende a la administración por consenso, ni es un argumento contra el uso de la autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad es vista solamente como una de las muchas maneras en que un gerente ejerce el liderazgo. Quinto, las diferentes tareas y situaciones exigen una diversidad de enfoques en la administración. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrán ser eficaces para ciertas tareas, los enfoques son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva será aquella que ajusta los requerimientos de la tarea a las personas y a la situación particular.

2.3.3.- La Motivación 2.3.3.1.-¿Qué es la motivación? La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc. 2.3.3.2.-¿Qué son los motivadores? Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. 2.3.3.3.-¿Motivación o satisfacción? Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado. Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una aspiración u otra cosa. Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral. La motivación se vincula con el comportamiento de las personas, y es un elemento vital en administración Podemos definirla diciendo: es hacer que cada uno cumpla su trabajo con entusiasmo porque desea hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que favorezcan el nacimiento y la conservación de aquel deseo entusiasta. Para lograr esto es fundamental conocer a las personas y poseer capacidad para comprender su comportamiento. La motivación difiere con las personas; depende de factores tales como la personalidad, la ambición, la educación y la edad. Un administrador que no este motivado hacia el progreso y el éxito, difícilmente podrá motivar a los demás. La automotivación surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los obstáculos que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas, junto a la adhesión persistente a un curso de acción, son también factores motivantes. La manera básica de enfocar la motivación difiere según los distintos gerentes. Los tres métodos que trataremos aquí son: a) el societario, b) la productividad y c) la satisfacción de las necesidades. En el primer caso se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo realizará bien si siente la sensación de estar participando de los beneficios de la empresa. De ahí que, para motivarlo, se ofrece al empleado amistad y consideración personal, se evitan los conflictos, se prevén cómodas condiciones de trabajo y, si la empresa prospera, también prosperara el empleado. Estos métodos atraen postulantes, reducen el cambio de personal y contribuyen a formar una fuerza de trabajo satisfactoria; pero no está demostrado que este método haya aumentado la productividad por empleado. El método de la productividad hace hincapié en las recompensas basadas en la producción. En este sentido, se especifican las tareas a cumplir y se establecen en forma expresa el jornal o los salarios correspondientes. Se adoptan políticas firmes, se efectúa con exactitud la descripción de los cargos, se mide cuidadosamente el rendimiento y se conceden suplementos especiales cuando este es elevado. El pensamiento que sustenta este enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y recibe un premio, tiende a repetir esa actividad. Por otro lado, si como resultado de su actuación se lo castiga, no se siente inclinado a repetirla. Este sistema se utiliza con éxito, pero exige medir el rendimiento, obliga a que el individuo controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara de las bases para otorgar las recompensas.

En lo que respecta al enfoque de satisfacción de las necesidades, se intenta por su intermedio determinar las necesidades humanas y lograr su satisfacción a través de la misma situación laboral. El punto clave en este caso no son las necesidades por si mismas, sino las satisfacciones por las que una persona se esforzará realmente. Todos tienen siempre necesidades, una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En consecuencia, todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque de que hablamos, la forma y el clima en los que se cumple el trabajo son fijados mediante una hábil disposición que permita el interjuego entre las satisfacciones y las necesidades, las relaciones entre los miembros del grupo y el trabajo por hacer. La meta consiste en hallar una voluntad de hacer, espontánea, de modo que la tarea se efectúe a través de la satisfacción de las necesidades del personal y las exigencias de la empresa. Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste más sobre el último. A medida que conocemos mejor el comportamiento humano y somos testigos de los resultados casi increíbles obtenidos en virtud del método de la satisfacción de las necesidades, se hace evidente que es el más eficaz. FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN. (Modelo de Herzberg) Necesidad  Originan deseos o  Provocan Tensión  Ejercen Acciones  Producen Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfacción ¿Qué puede hacer un gerente para crear situaciones de trabajo en donde estas necesidades puedan ser satisfechas? Naturalmente, un recurso importante es descubrir cuales son las necesidades de cada empleado. Estas cambian con el tiempo y las circunstancias; pero mediante la observación del empleado, su legajo personal, charlas informales, antecedentes de su actuación y comentarios de sus compañeros, el gerente debería hallarse en condiciones de formular una evaluación razonable. En conocimiento de la necesidad o necesidades, tratará entonces de satisfacerlas por medio de una actividad relacionada con el trabajo. Esto exige capacidad en el arte de administrar. El método común es ofrecer varias oportunidades simultáneas, con la esperanza de que por lo menos una hará que el empleado reaccione favorablemente. Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y el castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas.

Las necesidades a satisfacer difieren con los individuos, pues cada uno asigna valores diferentes a los distintos tipos de realizaciones. Quizá una clasificación más común de las necesidades sería la siguiente: a) necesidades fisiológicas, alimentos, vestido, y techo; b) necesidades sociales, de pertenecer a un grupo afín; c) necesidades del yo, de autoestimación y competencia y d) necesidades de autorrealización, de autodesarrollo y creatividad. Estas clases representan una jerarquía de necesidades. El primer grupo (fisiológicas) tiene prioridad para el esfuerzo del hombre. Una vez llenadas estas, le siguen las necesidades más elevadas o sociales, luego las del yo y las de autorrealización. Conviene tener presente que una vez satisfecha la necesidad, cesa de motivar hasta que se la vuelve o sentir. FIGURA 8: TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Nec. de Auto Realización Nec. de Estima Nec. de Afiliación o Aceptación Nec. de Seguridad Nec. Fisiológicas

 Desarrollo al máximo del potencial y lograr objetivos propios  Poder, estatus, prestigio  Ser aceptado socialmente (pertenencia)  libre de daños físicos y temor de pérdida de empleo  necesidades básicas: alimento, vestuario, etc.

2.3.3.4.-Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así: 1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc. Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de orden fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una necesidad para subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante. Una de las teorías de la motivación más ampliamente conocida es la teoría de jerarquía de necesidades desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow vio las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que asciende desde el nivel más bajo al más alto, y llegó a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador. 2.3.4.- El Liderazgo 2.3.4.1.-¿Qué es el liderazgo? La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo ideal es que el jefe sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los líderes para mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales. 2.3.4.2.-¿Cuál es la importancia del liderazgo? El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Toda persona posee cierta influencia en los demás, con la práctica esa influencia aumenta. Unos son más influyentes que otros, y ciertas condiciones son más propicias que otras para ejercer influencia Desarrollando esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de conducción. Podemos considerar el liderazgo como la habilidad de una persona, llamada líder, para inducir a los seguidores a trabajar juntos con celo y confianza en tareas fijadas por él. Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupales. Todo esfuerzo colectivo exige mando, si ha de tener éxito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto debe poseer la información necesaria para ejecutar su cometido. Para este fin, se proporcionan planes adecuados, a todos sus integrantes en forma de instrucciones y ordenes reconocidas como teniendo carácter oficial. El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le proporcionen los datos que el necesita sobre la cantidad, calidad y limitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que esta información debe ser clara y completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estén dentro de su capacidad y habilidad y que se le suministren las mejores instalaciones o medios disponibles en la empresa.

2.3.4.3.-Roles o papeles del líder. Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los líderes son: · Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc. Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como entrenadores, guías o facilitadores, y nunca como un experto autoritario.

· Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. 2.3.4.4.-Poder y liderazgo. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: · Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura. · Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.

· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.

· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.

· Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.

· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc. El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo independientemente de los subordinados. El gerente es aquel a quien se le proporcionan los recursos. A el le cabe elegirlos e integrarlos para el trabajo a realizar. Quizá esto no le resulte tan complicado tratándose de edificios, máquinas y capital, pero para el personal hace falta mando, y ello es una materia bastante más complicada. La posición del gerente le permite influir mucho en el comportamiento de los miembros del grupo. Así su personalidad, la confianza que inspira y actitudes hacia sus compañeros serán juzgadas por sus subordinados e influirán en su eficiencia al dirigirlos. Le compete ganarse el respeto de sus pares y subalternos. El papel esperado del gerente es distinto del que se espera de los miembros del grupo. El directivo sabe más acerca de las políticas de la firma, conoce los cambios esperados de antemano y posee, o por lo menos debería poseer, mayor experiencia. Asimismo el gerente se mantiene apartado del grupo, pues el es quien decide, hasta cierto punto, a quién le corresponde tal trabajo, quién será ascendido, quién despedido y quién recibirá un aumento de sueldo. El mando más eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general, esa persona es el gerente, pues el: a) conoce a los subordinados, b) está al corriente de sus capacidades y habilidades, c) comprende sus posibilidades e intereses, d) sabe que pueden producir y e) ha observado su comportamiento. Con todos estos antecedentes el gerente está en condiciones de escoger la técnica de mando que se adapte mejor a las metas buscadas. El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los gerentes qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más

reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en grupo con algún propósito. Unos pocos integrantes conducirán, la mayoría seguirá. En realidad, la mayor parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser motivadas y ayudadas en acciones que saben deben hacerse, pero que no harán a menos que tengan un líder. Este acepta la responsabilidad y se muestra ansioso para buscar soluciones a los problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de los seguidores. Con frecuencia, ese es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensión mutua, surgido de muchas sesiones de participación y consulta. El líder pone los planes en acción, contribuye a hacer de estos una realidad. Los pone en conocimiento de sus colaboradores. Explica el propósito de la acción, dice que debe hacer cada miembro, intenta engendrar entusiasmo y trata de allanar toda fricción entre los integrantes del grupo. En esencia, motiva y orienta el comportamiento de los seguidores para poner en práctica el plan y realizar el trabajo necesario. El líder también desempeña otra función muy importante. El se esfuerza por comprender los problemas que enfrentan sus seguidores y también lo que piensan sobre esos problemas, sus tareas, sus colaboradores y su ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al estudiarse el liderazgo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de los colaboradores permite al líder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conducción. Por ejemplo, saber como piensan sus colaboradores acerca de un determinado asunto le facilita las decisiones, y conocer la parte práctica del trabajo es esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por otra parte, se aprecia un efecto motivador favorable en el grupo cuando el líder demuestra interés por lo que hacen los integrantes de aquel y en lo que piensan sobre el trabajo que están haciendo. 2.3.4.5.-Estilos de liderazgo. Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo. Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa. Puesto que nos hemos referido a los tipos de liderazgo, veamos ahora las principales clases que existen: 1. Liderazgo personal. Las motivaciones y órdenes se dan por contacto de hombre a hombre. Existe una vinculación estrecha entre el líder y cada uno de los seguidores. 2. Liderazgo impersonal. Ejercido por medio de los subordinados o medios tales como los juramentos, creencias y promesas. Este tipo de liderazgo está muy difundido. 3. Liderazgo paternalista. Existe una influencia de tipo paternalista entre el líder y el grupo. La intención es cuidar y velar por la comodidad y el bienestar de los seguidores. El paternalismo se adecua bien a ciertas circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en si mismos de los miembros del grupo.

4. Liderazgo democrático. Hace hincapié en la participación y la utilización de las ideas de los miembros del grupo, quienes por consiguiente deben estar bien informados sobre los temas en discusión. Antes de poner en práctica las medidas, se las hace conocer. Se da importancia a los intereses y a la iniciativa del grupo, consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas, existe un cierto nivel de participación 5. Liderazgo autoritario o autocrático. El fundamento básico en este caso es que el líder ejerce el liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su posición, el líder conoce mejor y debe decidir que hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por estar encarnado en líderes severos y de hecho y por establecer controles bien definidos, ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante recompensa o castigo 6. Liderazgo innato. Infinito en variedad y formas, esta clase de liderazgo surge de los grupos informales de la organización. Dentro del mismo grupo pueden existir varios líderes innatos para diferentes propósitos. El éxito de muchas acciones esta condicionado por esos líderes naturales o innatos, aun cuando el grupo este dirigido por líderes formales y reconocidos. 2.3.5.- La Comunicación Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicación eficaz es esencial. 2.3.5.1.-¿Qué es comunicación? La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados. Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando éste último la entienda. La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una modificación en la conducta y u estándar en ella hacia un bienestar común. La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda: • • • • • Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dichos propósitos. Organizar los recursos humanos en forma efectiva. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. Originar un clima de amplia participación.

• •

Controlar el desempeño de los miembros. Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

Un requisito importante que un gerente debe satisfacer es su capacidad para comunicarse con eficiencia. Lograr la aceptación de las políticas, verificar que las instrucciones se entiendan claramente e introducir mejoras en el rendimiento dependen de una comunicación efectiva. El administrador incapaz de conseguir que sus subalternos entiendan lo que deben hacer no logrará

que lo hagan. Si no les es posible comunicarse con el libremente, el administrador no recibirá algunas de las informaciones necesarias para mandar con éxito. La comunicación es un medio de facilitar la administración, no es una actividad independiente, pero si un agregado esencial a todo lo que el gerente hace. Mantener a los colaboradores bien informados y lograr la comprensión mutua es importante, que hasta se ha llegado a enseñar, erróneamente, que la administración es fundamentalmente comunicación, pero en realidad esta es solo una parte de la tarea gerencial. La ilusión de la comunicación es creer que ha habido comprensión mutua, solo porqué una persona ha hablado con otra, porque lo escrito por una ha sido leído por la otra. Lo expresado no es siempre lo que se ha comprendido. Desde el punto de vista de la administración, algunas de las razones que explican la falta de comunicación son: a) la comunicación contiene rodeos, es decir no señala claramente el problema real, b) el receptor interpreta la comunicación a la luz de su formación y su experiencia y c) el receptor tiene tendencia a leer de la comunicación aquello, que el prevé o espera. En otras palabras, la comunicación está condicionada por la interpretación del mensaje por parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del receptor, no solo de uno hacia el otro, sino también hacia el tema involucrado. Estas dificultades para comunicarse llegan a producir a veces lo que comúnmente se conoce con el nombre de brecha en la comunicación. Con el objeto de reducirla al máximo, el administrador debe luchar por imponer un clima de confianza en donde pueda producirse la comunicación. Prejuzgar lo que se dirá o escribirá debilita la comunicación. Las comunicaciones deberían ser específicas y sencillas. Una buena regla a seguir es "un tema por mensaje". También es importantísima la oportunidad. La comunicación es especialmente dinámica, y decir la palabra exacta en el momento preciso tiene valor incalculable. Es ventajoso para el receptor tomarse tiempo para reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera reacción que viene a la mente. Meditando así, el receptor comprenderá mejor lo que realmente se comunica y tendrá posibilidad de responder más acertadamente. Toda comunicación es bidireccional Cuando uno habla, otro escucha. Si uno escribe, otro lee. Es necesario que existan la locución y la audición, o la escritura y la lectura para que se produzca comunicación. Sin embargo es más importante que el locutor o el escritor sean sensibles a la respuesta del oyente o del lector. De lo contrario, la locución o la escritura producirán confusión y antagonismo. El movimiento libre en ambas direcciones, exposición y respuesta, y el intercambio de ideas abren el camino para trasmitir eficazmente la información y llegar a la comprensión. Pues solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y da", es como descubrimos la manera de reaccionar de los demás ante el mensaje comunicado, y como sabemos que ideas podrán aportar. La buena comunicación .sirve para motivar. Alienta un sentido de participación; estimula el interés por el trabajo. Compartir la información de interés y beneficio mutuo vigoriza la sensación del empleado de pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diarios entre administrador y administrados. Explicar los planes y las políticas, informar acerca de los cambios a introducir en el futuro, propiciar sugerencias y solicitar opiniones no son sino algunos de los muchos medios de mejorar la motivación.

2.3.5.2.-El proceso de la comunicación. Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación: 1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas.

La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo. Lineamientos para la escucha eficaz

3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió. 6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

2.3.5.3.-Barreras en la Comunicación. Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: 2.3.5.4.-Barreras Interpersonales. · La interpretación que realiza el receptor del mensaje. · Defectos fisiológicos del emisor o receptor. · Los sentimientos y emociones del emisor o receptor. · Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje. · El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información insuficiente, etc. 2.3.5.5.-Barreras Organizacionales Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral. Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación. La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar información con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.

2.4 Función Controlar 2.4.1.-Definición. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios. El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación. 2.4.2.-Importancia. El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa: · Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos.

·Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.

· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.

· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación. 2.4.3.-Áreas estratégicas de control. El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados

En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. 2.4.4.-Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Algunas características son: • • • • • Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales. La información debe comparar lo planeado con lo realizado. Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. Es periódico, programado, rítmico. Debe ser íntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad. El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados. El éxito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica control, vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera necesario corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de acuerdo con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto, debe estar orientado hacia el objetivo, es un medio destinado a lograr que la gente haga lo necesario para cumplir las metas. 2.4.5.- El Proceso del Control Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son: 2.4.5.1.- Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

Estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se están cumpliendo las metas, además es una forma de medir el desempeño.

Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecución de los planes. 2.4.5.2.- Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control. La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas. 2.4.5.3.- Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En la medición de los estándares y su posterior evaluación se ve si se está bajo o sobre el estándar, si estamos sobre el estándar es una buena medida y señal de eficiencia, buena estructuración organizacional, buena formulación de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estándar es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y formulación de planes y/o programas , políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo erróneo. El control como un sistema de retroalimentación se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parámetros) reales con los estándares y concluye si está por debajo o encima de ellos, lo cual muestra como va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de fortificación) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares deben ser en forma clara y transparente, la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la empresa y así en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:


• •

Rediseñando los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados. Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.

Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este curso.

FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL
Desempeño Desempeño deseado deseado Desempeño Desempeño real real Medición del Medición del desempeño desempeño
Comparación desempeño real Comparación con estándares desempeño real con estándares

Aplicación de Aplicación de correcciones correcciones

Programa de acción correctiva

Análisis de causas de las desviaciones

Identificación de las desviaciones

Controlar es un proceso fundamental, idéntico donde quiera que se de y sin que importe lo que sea controlado, el conocido aparato regulador de la temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del proceso de control. Este dispositivo incluye un termostato, un termómetro, y una unidad calefactora y refrigeradora. Supongamos que el termostato se regula a 22°C, en la esperanza de que esa temperatura será mantenida. Podemos denominar a esto paso N° 1, expectativa, luego el termómetro marca 16°C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso N° 2, rendimiento, luego comparando expectativa con rendimiento, o sea 22° con 16°, advertimos una diferencia entre lo esperado y lo real. Este es el paso N° 3, comparación. Esto nos da una cantidad conocida como retroacción que es igual a 6° (22° - 16°). Por último, sobre la base de los resultados de la comparación se cumple el paso N° 4, la corrección. La unidad calefactora y refrigeradora es puesta en acción y eleva la temperatura de 16° C a 22°C, que es la deseada. El tercer paso del proceso de control, la comparación, evalúa el rendimiento. Cuando se encuentra una diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita criterio para valorar el significado de la diferencia. En algunos casos, una ligera desviación puede ser grave; en otros no. En interés de la buena administración, la comparación debería hacerse tan próxima al momento del rendimiento como fuera posible. De máxima importancia en la comparación son los casos excepcionales, las comparaciones que muestran desviaciones más grandes de lo que puede considerarse normal. El gerente aplica sus desvelos a controlar estos casos. Normalmente, las excepciones son muy pocas, lo que simplifica el control. Además, está muy difundido el control basado solo en puntos clave, habitualmente, hay ciertas actividades críticas o claves, que parecen influir mucho o regular una gran cantidad de actividades afines. Los puntos clave variarán según el tipo de empresa. Las operaciones difíciles, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son algunos de ellos. Controlando cuidadosamente las áreas claves, se logrará un control satisfactorio y económico. El último paso, la corrección, consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener resultados compatibles con la expectativa. Quizá se necesiten modificaciones en una o varias de las actividades gerenciales, pero por lo común, se debe cambiar un método, arreglar un entredicho de autoridad, o lograr mejor motivación. La corrección debería quedar en manos de la persona que tenga autoridad con respecto al trabajo. Dentro de cada departamento o división es aconsejable tener algún directivo responsable para llevar a cabo el trabajo de corrección necesario. Esto tiende a personalizar el control y a asegurar que una persona conocida por todos tenga la obligación de asegurarse que se tomen las medidas correctivas necesarias. El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. La reacción humana ante el control es una consideración clave. El control puede y debe ser usado para promover relaciones favorables entre todos los empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El gerente eficaz utiliza el control para compartir las informaciones, felicitar al que se desempeña con eficiencia, descubrir a quienes necesitan ayuda y determinar qué clase de auxilio les hace falta. Por otra parte, los demás directivos y subordinados desean ser útiles, aspiran a conocer y

satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus éxitos son reconocidos. En todas estas actividades, el control es de positiva ayuda y por lo tanto está en condiciones de contribuir a las buenas relaciones humanas. Corresponde aquí mencionar ciertas características que debe tener el control. En primer lugar la clase de control debe guardar relación con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo general los más importantes son el volumen de la operación y su ubicación en el marco de la organización. En segundo lugar, convendría descubrir de inmediato las desviaciones que exigen corrección, aun antes de que ocurrieran, como es posible hacer en algunos tipos de control, por ejemplo, el control estadístico de calidad. Por otra parte, los controles deberían valer lo que cuestan. Esos beneficios del control son relativos y dependen de la importancia de la actividad, el aporte efectuado y el volumen de la empresa. Además los controles deben unirse a la estructura de la organización, facilitando así la asignación de responsabilidades de control a las personas a cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control útiles, a quien corresponda dentro de la administración. Por último, el control tiene que indicarle el camino a la acción correctiva, incluso determinar dónde es necesario emprender la acción, indicar quién debe ser el responsable y en qué consistirá. El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Lista la identificación de los problemas es un desafio constante a los gerentes, este aporte del control es de gran importancia. El directivo advierte la presencia de un inconveniente cuando descubre una desviación con respecto a sus propósitos. A menudo, el problema presenta más de una desviación y cabe al gerente aislarlas y determinar la importancia de cada una. 2.4.6.- Tipos y Fuentes de Control 2.4.6.1.- Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo. 2.4.6.1.1.- El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. 2.4.6.1.2.- Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error. 2.4.6.1.3.- Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se

aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc. 2.4.6.2.-Fuentes de control. Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos. 2.4.6.2.1.-El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. 2.4.6.2.2.-El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. 2.4.6.2.3.-El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. 2.4.6.2.4.-El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva profesión. 2.4.6.3.- Técnicas de Control Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos: 2.4.6.3.1.- Las técnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.

2.4.6.3.2.- Las técnicas no presupuestales. Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc. 2.4.6.3.3.- Técnicas modernas de control Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigación de Operaciones, entre otras. 2.4.6.3.4.- El Punto de Equilibrio. Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas. Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. Se puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier año. Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de las abscisas o "X" refleja de la gráfica los volúmenes de producción. Los costos fijos se representan por la línea gráfica (CF), ya que se consideran constantes e independientes. El costo total se representa por la línea CT, que inicia de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales. A manera de ilustración, veamos el siguiente caso: Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dólares. Sea CF los costos fijos en el período, CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc. Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares. Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas:

Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente: Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades. Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dólares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de la siguiente forma:

UNIDAD 3.- Estrategias:
3.1.- Las Estrategias Competitivas a.- Estrategia de Liderazgo en Costos Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre las cuales se incluye:  Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.  Reducción de costos partiendo de la experiencia.  Contención de costos y fuerte control general.  Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad. Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas, mientras la gente más sepa su labor, se producirá más y se reducirán los costos unitarios. El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus competidores porque tener costos más bajos hace posible que la empresa pueda ganar dinero después de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios, debido a la intensa rivalidad, también los protege ante sus compradores más poderosos; aporta mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que proporcionan los proveedores más poderosos.

Erosión de las ventajas del costo cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios. Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una cierta supremacía en el mercado, se pueden dar el lujo de que si sale un competidor peligroso puede bajar sus precios al límite de costos, lo que ninguna empresa soportaría por mucho tiempo, especialmente si es nueva. b.- Estrategia de Diferenciación Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como único y valorado por los consumidores con relación al conjunto del sector actividad.  La diferenciación puede tomar diferentes formas:  Prestigio o imagen de marca.  Tecnología.  Innovación  Características.  Servicio al cliente.  Red de distribución. Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar a ser únicos. Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de sus competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciación. Un importante aspecto de la diferenciación en mercados tan competitivos como los de hoy en día es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rápida. La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como único, resaltando en sus campañas las bondades del producto en sí. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola, Fanta y Sprite. c.- Estrategia de Segmentación Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña una estrategia para servirlos a medida. La segmentación es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un nicho de mercado específico, ejemplo de ello, se pueden ser los autos Mercedes Benz, el que está orientado a un segmento social alto. 3.2.- ANALISIS PORTER En este análisis se plantea ver un poco más a fondo la influencia en el y del sector industrial en el cual se está inmerso. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas de tipo económicas o fuerzas sociales.

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:  Reglas del juego competitivas  Posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa Este tipo de análisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser más competitivo. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede contribuir a su desempeño. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas. Las 5 fuerzas competitivas de Porter son: 1.-rivalidad entre competidores 2.-poder de negociación de comprador 3.-poder de negociación de proveedor 4.-amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales) 5.- amenaza de sustitutos Según Porter este análisis sirve para encontrar una posición competitiva en el sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las circunstancias y escenarios particulares.

Una estrategia competitiva según Porter comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto comprende varios factores posibles: 1.-Posicionamiento de la empresa 2.-Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos 3.-Anticipar los cambios y responder con rapidez 4.-El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o declinarlas a su favor. El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o declinarlas a su favor. El modelo ayuda a decidir si su empresa debería continuar o salir del sector, proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector, ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.

La amenaza de nuevos Ingresos: Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores, para evitar ello, las empresas del sector colocan barreras a la entrada. Determinantes de las barreras de entrada: 1.-Economías de escala.- se refiere a la posible disminución en costos de producción debido al aumento en volumen o escala de producción, esto reside en tener costos unitarios bajos, entonces al entrante lo obliga a entrar con volúmenes altos (lo que es riesgo de inversión y de represalias de sus competidores) o volumen bajo (aceptando desventaja en costos). 2.-Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y con lealtad de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho para romper esa lealtad de los consumidores. Identidad de marca. 3.-Costos cambiantes.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro. 4.-Requerimientos de capital.- a veces la inversión inicial es alta y desalentadora para los entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no recuperables. 5.-Acceso a los canales de distribución.- a veces no se cuenta con los canales de distribución adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes.

6.-Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector poseen o dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto, acceso favorable a materias primas, subsidios del gobierno, políticas gubernamentales favorables. 7.-Experiencia y efectos del aprendizaje

 La rivalidad entre los competidores:  La rivalidad entre los competidores existentes del sector se da por varias medidas o acciones:  Competencia de precios  Batallas publicitarias  Introducción de nuevos productos  Incrementos en el servicio al cliente o de la garantía  Los factores que influyen en la toma de decisión de las medidas o acciones tomadas anteriormente son:  Gran número de competidores igualmente equilibrados  Crecimiento del sector industrial  Costos fijos (o de almacenaje) elevados  Falta de diferenciación o costos cambiantes  Incrementos importantes en la capacidad  Intereses estratégicos del nivel corporativos  Fuertes barreras de salida

Acción del gobierno: Protección y regulación de la industria Tarifas aduaneras y tasa de cambio Barreras de salida: impedimentos a las empresas a salir del sector ya sea por: El costo de la capacidad instalada Especialización de activos Costos de salida por una vez Interrelaciones estratégicas con otros negocios Barreras emocionales Restricciones gubernamentales y sociales Poder de negociación de los compradores: Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comprador con el negocio total del sector. El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo.

Un grupo de compradores es poderoso si: Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción importante de los costos o compras del comprador. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos de compra Comprador puede integrarse hacia atrás Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final El comprador tiene información total Productos de sustitución Poder negociador de los proveedores: Pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas del sector, siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el costo de las materias primas. Determinantes del poder proveedor: Presencia de insumos sustitutos Impacto de insumos en el costo Amenaza de integración hacia adelante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial. Hay pocas empresas y los proveedores son más concentrados que el sector al que le venden La empresa no es cliente importante del grupo proveedor Los productos del proveedor están diferenciados Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria Amenaza de sustitutos: Limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto más atractivo sea la relación calidad / precio de los sustitutos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector. Los sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que se encuentran sujetos a tendencias que mejoran la relación calidad / precio con relación al producto de nuestro sector. Determinantes de la amenaza de sustitutos: Propensión del comprador a sustituir. Los rendimientos potenciales Costos de cambio para el usuario Coloca topes sobre los precios Disponibilidad de sustitutos cercanos

UNIDAD 4: AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
4.1.- Comercialización:

Venta –Marketing: La función ventas caracteriza la empresa, la empresa es tal sólo si vende. La venta es la fuente básica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las demás funciones. Bajo un enfoque tradicional, el énfasis de esta función recae en vender una cierta producción. Hoy ya no es factible vender la producción por el contrario, es preciso producir la venta; es decir se requiere fabricar bienes y prestar servicios que la gente realmente necesite y desee y no limitarnos a suponer que nuestros productos serán eternos satisfactores. Se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose constantemente la producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la denominación de función de marketing o mercado, que es más amplia y sugerente que la de ventas. Su objetivo es detectar, captar, asegurar, mantener e incrementar un segmento o porción del mercado, en el cual comercializar el bien o servicio producido. Por eso, lo primero debe consistir en conocer ese mercado o conjunto de consumidores, a objeto de producir algo deseado o requerido por éstos. Esta es la esencia de la investigación o estudios de mercado, que son herramientas al servicio de este objetivo. A veces se omite o simplifica en exceso esta etapa, lo que no es signo de fracaso, pero si implica un evidente mayor riesgo. A continuación, y según los resultados de la investigación de mercados, recién se define el producto que satisfará una necesidad del segmento de consumidores al que irá dirigido, en la cantidad y calidad que ellos requieren. Esto está estrechamente relacionado con el precio al cual se vende, lo que significa que el deseo que los consumidores experimenten por el producto, manifestado en la cantidad que ellos demandan, dependerá inversamente del precio al que lo ofrezcamos. Además, existen otras herramientas que facilitan alcanzar el objetivo, como son la promoción de ventas (publicidad y venta a domicilio) y los canales de distribución (venta directa, distribuidores mayoristas, minoristas, locales comerciales, etc.). El uso combinado de todas estas herramientas, que permiten cumplir en mayor o menor medida el objetivo ventas recibe el nombre de comercialización. Diferencias entre Marketing y Ventas Venta Se enfatiza el producto. La compañía primero fabrica el producto y luego encuentra la manera de venderlo. Marketing Se enfatizan los deseos de los clientes. La compañía determina primero los deseos de los clientes y luego idea una forma de fabricar y entregar un producto para satisfacer esos deseos. La dirección se orienta al volumen de Los directivos están orientados a las ventas. ganancias. La planeación es de corto plazo a partir Se plantea a largo plazo en función de de los productos y mercados actuales. nuevos productos, mercados y crecimientos futuros Se hace hincapié en las necesidades del Se ponen de relieve los deseos de los vendedor. compradores.

Segmentación del Mercado: Mientras mayor sea la cantidad de sistemas que compitan por un mercado-en el sentido de estrato global de consumidores-, menor será la proporción de éste que le queda a cada una. Con esto queremos reflejar que la segmentación nace de la idea de reparto: el mercado es grande y heterogéneo, por lo que cada empresa debe ubicar una porción de él, mantenerla y en lo posible incrementarla, estando dispuesta a variar de segmento cuando las condiciones así lo exijan. Todos consumimos lápices, pero el mercado de los lápices está conformado por infinidad de segmentos más o menos diferenciados entre sí: los que utilizan lápices grafitos, los lápices de oficina, los consumidores escolares, los que escriben mucho y necesitan lápices baratos y de larga vida, los que escriben poco y buscan exclusividad y atributos especiales (originalidad, belleza, finura, etc.), los bolígrafos, las lapiceras, etc. Los segmentos se derivan tanto de características propias del consumidor (escolares, oficinas), como de atributos del producto (lápiz-goma, grafito, bolígrafos, calidad, exclusividad, precio). En el segmento lápices-goma hay escolares y oficinistas; en el segmento lápices para escolares hay lápices-goma, bolígrafos corrientes, etc.; en el segmento lápices exclusivos también hay una proporción de escolares (tal vez más pudientes). Como se aprecia estos no son segmentos separados sino altamente traslapados e interrelacionados. Los segmentos son sistemas sinérgicos (el todo es diferente a la suma de sus partes), y recursivo (se manifiesta en el hecho que la empresa forma parte de otros sistemas mayores “suprasistemas” como la comunidad, y a la vez esta integrada por sistemas menores “subsistemas” como cada una de sus funciones, departamentos; además todos ellos interactúan). Se tocan y de pronto dejan brechas que rápidamente son convertidas en un nuevo segmento o subsegmento. Y el papel de la comercialización al segmentar el mercado, es abrirse espacio en él y luego intentar estirar los brazos para ensancharlo. Segmentar entonces es dividir o tipificar el mercado de acuerdo a alguna característica, seleccionando de todo el universo aquellas partes que cumplan los requisitos necesarios para el consumo del satisfactor. Esta segmentación va estar señalando el mercado meta del total de consumidores, hacia el cual hay que orientar la estrategia de mezcla comercial del subsistema comercialización del sistema empresa.

Producto: El satisfactor no es sólo el contenido, sino el conjunto de elementos y atributos que lo componen: su forma, tamaño, color, aroma, diseño, utilidad, servicio pos-venta, transporte o facilidad de acceso a él, etc. La preocupación por el producto excede con mucho de su finalidad funcional y debe abarcar una serie de otros elementos como los mencionados; es más estos factores pueden resultar de mayor incidencia en la decisión del consumidor que aquellos propios de su esencia o finalidad. Un producto como satisfactor, es un sistema que aporta sinergia: la caja de bombones es más que una caja de bombones. El envoltorio de éstos, su disposición en la caja, el diseño del envase, el atractivo de su presentación, como la calidad intrínseca de los bombones, configuran una totalidad mayor o diferente de los mismos bombones comprados a granel. La estrategia del producto juega con todas las variables, teniendo presente el segmento de mercado al que se orienta el satisfactor, el comportamiento de la competencia y las demás herramientas de la mezcla de comercialización. Aunque es imposible generalizar, dado el cúmulo de variables que interactúan en la estrategia, cabe señalar a modo de ejemplo que el envase, que nació con el único fin de proteger la mercadería , hoy constituye un elemento clave de identificación, que suele adquirir la función de vehículo publicitario, sirviendo como factor de diferenciación con la competencia. Su atractivo, color, forma. Facilidad de manejo y almacenamiento, tamaño, instructivo de uso del producto, utilización posterior (una vez desocupado), son otros tantos atributos del envase que forman parte importante de la estrategia. La marca también es un atributo, que en ocasiones adquiere un rol vital en la decisión de compra: la marca se vende antes que el producto. Esta propiedad opera en dos sentidos, es decir, el prestigio o el desprestigio de una marca constituye un aura, una imagen positiva o negativa, que puede gravitar por sí sola, arrasando con los atributos intrínsecos del producto e inclusive con las demás herramientas de comercialización. La publicidad y el precio por ejemplo, no garantizan la destrucción de una imagen negativa dada por la marca. Esta puede pretender diferenciar el producto de la competencia, o bien todo lo contrario, esto es, asemejarse a ella mediante el símil de palabras, logotipos y otros símbolos visuales que recuerden al consumidor algún producto similar altamente prestigiado. Un aspecto muy gravitante en la estrategia del producto es el tramo de su ciclo de vida en que él se encuentra. Normalmente los productos tienen un itinerario de permanencia en el mercado muy diverso, según el desarrollo tecnológico, la moda, la obsolescencia espontánea o planificada, la aparición de sustitutos, el comportamiento de los mercados. Por lo general la vida de un producto es limitada y atraviesa por diversas etapas de muy diferente duración.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ventas

I II III ganancias

IV

tiempo

Nivel cero tiempo Las estrategias de comercialización también varían con el ciclo de vida del producto, en la introducción es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promoción; En el crecimiento se funda en base a la confiabilidad del producto, durante la madurez son vitales la promoción y el servicio, para llegar a la declinación, donde el control de costos es un factor clave. El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por: 1. el control de los ciclos de vida de productos individuales. 2. el control de la mezcla de productos de la línea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de vidas. 3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales. El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la declinación y muerte. En la introducción la empresa comienza a hacer una gran campaña publicitaria para que la gente conozca las bondades del producto, pero en sí, para las empresas es una fase de pérdidas económicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los individuos en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las expectativas del consumidor, éste rápidamente lo recomienda, apoyado todo por las campañas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aquí ya se está en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas

disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y producción, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que la situación se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de declinación y muerte, esto ocurre también por el desaparecimiento de las necesidades del producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos más baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto. Las características antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla. TABLA 1: CARACTERÍSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. I II III IV Variedad del Gran variedad Estandarización Aparición de Alta producto creciente diseño estandarización dominante Volumen de Bajo Creciente Elevado Elevado producción Estructura del Pequeños Caída y Pocas y grandes Sobrevivientes sector industrial competidores consolidación empresas Forma de Características Calidad y Precio y Precio competir del producto disponibilidad dependencia del producto Las empresas si tratan de sobrevivir con la producción de un solo producto, es casi inevitable el fracaso, ya que ningún producto es eterno, siempre hay que ir haciéndoles mejoras, innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como función staff o departamento establecido y es la Investigación y Desarrollo (I y D), quien es la cual que trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos tentativos de los competidores. La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella, regalando catálogos, informativos o dando el producto a precio rebajado.

Precios: En sistemas de economía de mercado son las propias fuerzas del mercado las que determinan los precios de los distintos bienes y servicios producidos y demandados. Dichas fuerzas son la oferta y la demanda. Ambas son relaciones cuantitativas entre precio y cantidad; a mayor precio menor demanda y a mayor precio mayor oferta. Cuando ambas fuerzas se igualan decimos que existe un equilibrio de mercado. EL EQUILIBRIO DEL MERCADO Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de consumo y producción, es decir, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un mercado particular podemos analizar cómo se lleva a cabo la coordinación de ambos tipos de agentes. Hay un punto donde se cortan, este punto se llama equilibrio del mercado. El precio al que se cortan estas dos curvas se llama precio de equilibrio y la cantidad se denomina cantidad de equilibrio. Equilibrio: Situación en que la oferta y la demanda se igualan.

Precio de Equilibrio: Precio que equilibra la oferta y la demanda. Cantidad de Equilibrio: Cantidad ofrecida y demandada cuando el precio se ha ajustado para equilibrar la oferta y la demanda. A cualquier precio mayor que el de equilibrio, la cantidad que los productores desean ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir, esto es, hay un exceso de oferta, y debido a la presión de las existencias no vendidas, la competencia entre los vendedores hará que el precio baje hasta la situación de equilibrio. Por el contrario si el precio es menor que el de equilibrio, la cantidad que los demandantes desean adquirir es mayor que la ofrecida por los productores, es decir hay exceso de demanda. En este caso los compradores que no hayan podido obtener la cantidad deseada del producto presionarán al alza de precios tratando de obtener la cantidad deseada.
Precio

Exceso de Precio Equilibrio

oferta

Equilibrio

Exceso de demanda Cantidad Cantidad de equilibrio

Promoción: Es una comunicación social, que busca afectar la conducta de los individuos, grupos y comunicadores a favor de la empresa. Su objetivo puede expresarse así: integrar el medio al sistema empresa. La promoción de ventas intenta modificar dicho medio e influir en él por una vía persuasiva, motivadora e inductiva. Procura alterar la jerarquización de necesidades del consumidor, enfatizar el carácter satisfactor del producto (en relación con productos sustitutos competitivos) e inclusive inducir nuevas necesidades, a las cuales está orientado el producto satisfactor. La promoción es más amplia que la publicidad, entendiendo esta última como la comunicación o mensaje que pretende persuadir a través de los más diversos métodos, captar la atención del posible consumidor, conseguir su interés, provocarle el deseo y motivar su acción (de comprar), configuran la regla de oro del mensaje: AIDA. En cambio algunas herramientas de las promociones son las demostraciones, muestras, exposiciones, concursos, premios, sorteos, regalos, degustaciones. Por ejemplo: si preferimos una marca distribuidora de gasolina a otra ¿prima su calidad intrínseca, la calidad del servicio de

suministro o los cupones anexos que nos dan derecho a un sorteo por suculentos premios o canje por otros productos?. Canales de distribución: Constituyen la herramienta por medio de la cual el productor hace llegar el satisfactor al mercado. Son los conductos o senderos intermediarios integrados por diversas organizaciones económicas mayoristas o minoristas, que unen o al menos acercan al productor con el consumidor. A medida que los mercados se han ido globalizando, haciendo más amplios, complejos e interrelacionados, los consumidores que definen los diversos segmentos están más y más dispersos, lo cual dificulta en forma creciente que el propio productor pueda efectuar por sí mismo la distribución de sus productos a dichos consumidores en forma exclusiva. Los distribuidores conforman una cadena o red de comunicación entre productor y consumidor y que el largo de la cadena o amplitud de la red dependen de la magnitud del mercado, la diversificación de productos por parte del productor y la dispersión de los consumidores. Así concebida, la distribución es un pacto o contrato entre productores e intermediarios éstos asumen el costo de acercar los productores a los consumidores, con lo cual sustituyen en esta tarea al propio productor. Sin embargo también es un pacto entre esos intermediarios y los consumidores: éstos compran el servicio de aproximación al producto, evitándose por su parte el costo de acercamiento a la fuente de producción para satisfacer sus necesidades. La distribución de productos al mercado tiene un costo, pero éste no es el resultado de la existencia de distribuidores o intermediarios, sino de la necesidad de contacto entre productores y consumidores; los distribuidores surgen para facilitar tal contacto, lo que es una forma de afirmar que el costo de distribución siempre existe, pero que los productores y consumidores a través de pactos implícitos o explícitos, han decidido no asumir por ellos mismos dichos costos, transfiriéndolo a terceros, quienes pueden minimizarlo a través de una función especializada y eficiente, un distribuidor debe disminuir y no aumentar el costo de distribución ya que lo más probable es que dicho intermediario no se limite a distribuir un solo producto, sino que una gran cantidad de otros productos orientados a los mismos segmentos de consumidores y provenientes de distintos productores, con lo cual introduce el concepto de economías de escala en el costo. Aunque los distribuidores se justifiquen económicamente y socialmente, ello no descarta la distribución directa por parte del productor, sea a través de personal en el mismo local de fabricación, vendedores domiciliarios, venta por correspondencia, establecimientos minoristas, etc. Sin embargo la magnitud, complejidad e interrelación de los mercados y la dispersión de consumidores, hace que prácticamente tal vía no pueda bastarse por sí sola, requiriendo a lo menos como complemento del uso de intermediarios, tales como distribuidores mayoristas (venden a otros distribuidores), minoristas o detallistas, almacenes o grandes tiendas, supermercados, autoservicios, etc.

La problemática de la distribución no consiste en seleccionar o elegir un canal, sino en diseñar una combinatoria de canales, según el tipo de productos que se trate, características del mercado meta y la relación costo beneficio de cada alternativa. Por lo demás la interacción entre las diversas herramientas (producto, canales, precios y promoción) hacen de la comercialización un subsistema de la empresa, lo que implica que ninguna estrategia específica puede establecerse sin considerara la concurrencia de ellas como un todo coherente, armonizado y dirigido hacia un objetivo común.

4.1.-PRODUCCIÓN:

Producción:
El objetivo de la función producción es suministrar bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los usuarios, transformando un conjunto de elementos de entrada – materias primas, mano de obra, energía, etc.- en un conjunto de elementos específicos de salida: los satisfactores. El ciclo expuesto tiene que ver con la tecnología y con la interrelación de una serie de variables que participan en el proceso de producción. La adquisición de los insumos, la selección y distribución de las máquinas y equipos en la planta, la determinación de las especificaciones técnicas y calidad del producto, el equilibrio de la línea de producción y montaje, la programación y control, son algunas de estas variables. Hoy las empresas industriales se preocupan de la intensidad del desarrollo tecnológico, la magnitud de los mercados, la necesidad de aprovechar economías de escala, la diversificación de productos y una suerte de pérdida de gravitación del factor humano en las operaciones manuales de transformación (por el avance tecnológico), en aquellas empresas donde los procesos son dirigidos por computadoras o inclusive por robots; sin embargo esto no es válido en todo tipo de ciclos productivos, el trabajo humano de carácter manual sigue siendo crucial en una amplia gama de procesos y operaciones. Diseño del producto: Las especificaciones funcionales (el uso que se le dará al producto), deben conciliarse con las especificaciones técnicas para que éste adquiera viabilidad técnica (tipo de materia prima, resistencia de los materiales al paso del tiempo), ello implica probablemente sacrificar algunos atributos generales, en aras de cumplir con algunos atributos impuestos por la tecnología, que a su vez influyen en los costos de producción. Aquí se observa una interacción sinérgica entre los subsistemas comercialización y producción y la aplicación práctica del principio de suboptimización: ninguno de los dos subsistemas puede imponer sus términos, sin considerar los argumentos del otro. Es por eso que el diseño final del producto no es resorte exclusivo de comercialización: requiere del aporte técnico y especializado de producción, para hacer factible el diseño funcional, a través de las especificaciones técnicas. Si se apartan mucho de las especificaciones funcionales es probable que el producto no se identifique con el concepto profundo de satisfactor, por el otro extremo, si las especificaciones generales no consideran la realidad técnica, es posible que el producto no resulte viable, su costo lo aleje del mercado meta y en definitiva no alcance a nacer. Ingeniería de Procesos Durante la fase de diseño de un bien o servicio se genera información sobre cómo debe ser éste, pero no sobre cómo organizar el proceso de transformación para producirlo, esto es, qué equipos se deben emplear, tipo de personal asignar, etc. El procedimiento generalmente seguido en el diseño del proceso productivo suele comenzar con la consideración conjunta de todas las posibles formas de organización para proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtención de los outputs deseados. Mediante la Estrategia de Proceso la firma decide cómo efectuar la transformación de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por las restricciones financieras y directivas. Las decisiones clave sobre los procesos de transformación

producto-proceso más adecuada, la adaptación estratégica del proceso y la evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología. El cómo producir también es fruto de un análisis complejo, que contempla una amplia gama de variables y alternativas. El análisis del proceso es la combinación de operaciones de producción que componen el proceso productivo. El factor tecnológico es crucial en este análisis, que se basa en gráficas, diagramas y modelos del proceso conjunto, lo que está muy relacionado con las decisiones del diseño de planta y a la selección de equipos-maquinarias. Por su parte el análisis de operaciones reseña el contenido de cada operación del proceso y determina los métodos de trabajo que satisfagan el funcionamiento de cada estación productiva. Las operaciones se descomponen en sub-operaciones, tareas específicas, movimientos, etc., yendo de lo general a lo particular y así se van configurando diversos estándares de tiempo y productividad, aplicables al rendimiento humano en función de las capacidades técnicas del equipo. Tipos de producción: Las decisiones relacionadas con la selección del proceso es la que nos dará el tipo de sistema productivo a usar. La selección del proceso es una decisión de tipo estratégico y de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad del sistema. Con la selección del proceso se preconciben ciertos tipos de máquinas, equipos e instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las características dadas. Para tomar la decisión de selección del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y con ello la capacidad productiva a L.P. Según los tipos de proceso elegido es el tipo de sistema productivo a utilizar, estos son: 1.-Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.Este tipo de sistema coloca máquinas en una secuencia determinada con el fin de una consecución de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor agregado. Las máquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras (puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada producción, pero con la problemática de equilibrio de la línea (balance). En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado. Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatización con productos estandarizados. La producción en línea es muy eficiente, pero se justifica sólo si es en gran volumen, por lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su mano de obra es especializada, al igual que sus máquinas, todo lo anterior lo hace un sistema de alto costo por su especialización en mano de obra y tecnología. Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco más flexibles las líneas, siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos set up).
Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cómo se maneje la línea, de sus cuellos de botella, de si está o no equilibrada.

La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especialización de las máquinas y de la mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podría causar graves problemas como paros productivos. Debido a la misma especialización los productos finales son de mayor calidad. 2.-Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso Este tipo de sistema usa máquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas, por lo que realizan la misma función en áreas comunes. Su producción no es masiva, es por lotes, es decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, después de un ciclo o según los requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de producción de cada producto o modelo. Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricación es irregular, en este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades; el sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos eficiente en la asignación de recursos, además provoca problemas de control y coordinación de producción e inventarios. Una manera de medir la pérdida de eficiencia (EP) es: EP = tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto tiempo total en operaciones * 100

El tiempo total de involucramiento son las hrs. – máquina u hrs. – hombre que se gastan en el trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye. La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en cambio, la línea tiene una eficiencia general de 90% a 100%. Este sistema se justifica para volúmenes bajos y productos de baja estandarización, las operaciones son de mayor calificación, pero menos especializadas; la vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de máquinas y mano de obra, es más fácil reprogramar y reasignar. La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de máquinas generales. 3.-Sistema Mixto o Sistema Modular Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee características de distribución en líneas y distribución por proceso. Aquí se crean módulos, pero cada uno de ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el problema de equilibrio y de distribución. Cada módulo posee pocas máquinas, la producción es en lotes, pero más pequeña en cuanto a volumen; las máquinas usadas son de nivel tecnológico alto, pero realizan actividades en forma estándar (máquinas control numérico). Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso debido al equilibrio de la célula o módulo, se aprovechan los costos set up (de preparación) de la máquina al máximo. 4.-Sistema de Posición Fija o por Proyecto Este es un sistema de aplicación especial, donde el producto se considera en una posición fija y son los recursos los que se mueven a través de él, es utilizado en productos muy grandes (astilleros) de poca producción, para productos únicos (como un proyecto de obras).

Aquí el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que él está fijo y lo que transcurre por él son los recursos (mano de obra) hasta que es completado. Distribución de planta: Distribución de planta también llamado lay-out, se refiere a la distribución física de las instalaciones de la empresa, esta disposición sea instalada o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra indirecta y toda otra actividad auxiliar o servicios, como el que se precisa para el personal y equipo de trabajo. El éxito de las operaciones depende de la distribución física de las instalaciones, flujos de materiales, productividad y relaciones humanas también entran en juego en la disposición interna de las instalaciones en transformación. Un diseño de distribución de planta consiste en la disposición o configuración de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución espacial de los recursos físicos prevista para la fabricación del producto. El objetivo general de la distribución de planta es lograr una disposición del equipo y área de trabajo que sea la más económica para la operación a que se destina, pero sin embargo, segura y satisfactoria para los empleados; una disposición productiva de personal, materiales, maquinarias y servicios, que llegue a fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un mercado de competencia. Dentro de la distribución de planta, se diferencian dos conceptos: 1. distribución global de planta.- es decir la ubicación del edificio en el terreno, con el plano correspondiente a la distribución de planta y la relación con el medio externo, se incluyen todos los departamentos y áreas con los que cuenta la empresa. 2. distribución detallada de equipos.- se especifica el tipo de maquinaria, cubicación, pasillos, sistemas de transporte, etc, es decir un nivel más detallado de la empresa Los objetivos específicos de la distribución de planta son: 1. integración global de todos los factores que afectan a la distribución. 2. mínimas distancias en el movimiento de materiales. 3. circulación del trabajo a través de la planta. 4. utilización efectiva de todo el espacio. 5. satisfacción y seguridad para los trabajadores. 6. disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada.

Equilibrio de línea: Esta temática está orientada a la distribución por producto, donde las empresas fabrican grandes volúmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios económicos. Cada actividad es analizada para obtener mejores métodos de trabajo, equipos y herramientas especializados y una capacitación extensiva de los empleados, cuyo fin es reducir los tiempos de realización de cada operación. Por lo anterior, este tipo de disposición no acarrea muchos problemas debido a una secuencia de producción clara y definida en puestos de trabajo. La gran problemática de este tipo de disposición es el equilibrio de la línea, lo cual depende de la complejidad de ella, por lo que una línea equilibrada significa un 100% de utilización de las máquinas en los puestos de trabajo. En una línea desequilibrada se producen las siguientes desventajas:

1. 2. 3. 4.

menor tasa de producción. menor ocupación de la máquina. acumulación de materiales en proceso. ociosidad de los operarios.

Hay que aclarar que en la realidad las líneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un desequilibrio mínimo. Las posibles soluciones para equilibrar una línea son: 1. rediseñar la línea para mejorarla: • mejorando la operación del cuello de botella. • Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o reasignar el trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operación. • Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos. 2. adopción de procedimientos especiales de operación: • aumentar en doble jornada aquella máquina que produzca el cuello de botella. • Subcontratación. • Implementar un segundo turno. • Utilizar equipo fuera de la línea, pero dentro de la misma fábrica, etc. 3. trabajar las máquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella (velocidad). Los puntos anteriores permiten mejorar la línea, pero hay que tener en cuenta ciertas complicaciones que pueden presentarse, tales como: 1. naturaleza discreta de las actividades.- es decir, no son indivisibles al infinito, tienen un cierto límite. 2. requisitos de precedencia.- se refiere a actividades que no se pueden hacer después, si existen actividades con operaciones previas. 3. actividades conjuntas.- se refiere a actividades inseparables, es decir, que no se pueden desligar por razones prácticas. Para analizar si la línea está balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las actividades a ser realizadas en cada estación, se deben cumplir tres puntos: 1. capacidad de producción. 2. secuenciación. 3. eficiencia. En el caso de que haya que mejorar el proceso de línea, los métodos heurísticos son los más utilizados para balancear una línea. Programación y control de la producción: La programación de la producción y su correspondiente control adquieren gran importancia en la utilización eficiente de la capacidad productiva y por ende en el costo de los productos y en el cumplimiento de los plazos que afectan a los diversos procesos y que en último término permiten acceder a los mercados en forma oportuna y en las condiciones establecidas de precio, cantidad, calidad.

Una mala planificación puede equivaler a la pérdida del mercado-meta o a la insatisfacción de un grupo de consumidores (por ejemplo: productos a pedido donde no se respeta el plazo de entrega), lo que se traduce en pérdida de credibilidad, prestigio y en definitiva en una merma en el potencial de la empresa dentro de su ciclo básico de contacto con el consumidor. Un control inadecuado o peor aún, inexistente puede acarrear los mismos efectos indeseados, el deterioro en la calidad del producto. En la planificación de la producción se debe considerar el pronóstico de la demanda futura por cada producto para un período determinado; con el fin de ajustar el pronóstico según las existencias iniciales del producto y el inventario final que se estime necesario disponer al término del período (si existe política de inventario de la empresa), para afrontar el siguiente, verificando si la capacidad de la planta es suficiente, si no loes es preciso analizar diversas opciones, tales como aumento de turnos, incremento de personal y maquinaria, subcontratación (compra de productos semielaborados o terminados), horas extras, etc., cada una de las cuales deberá ser evaluada en su relación costo-beneficio. Por el contrario, si la capacidad es excesiva respecto al plan será preciso buscar usos alternativos para la capacidad ociosa ó recurrir a despidos si fuese necesario. Otra herramienta son las mayas PERT que tienen grandes aplicaciones en la planificación y control de la producción, desglosa el proyecto en actividades, estima los recursos y el tiempo para cada actividad y describe las interrelaciones entre ellas. Asimismo, la técnica de control de inventarios nos permite absorber las fluctuaciones de la demanda y cumplir con la entrega de los productos en cantidad y tiempo apropiado. Hay una serie de otras técnicas y tópicos vinculados a la administración de la producción, pero la incursión en las apenas enunciadas o simplemente omitidas conforman un amplio espacio para el estudio especializado de las variadas ramas de la Ingeniería Industrial.

4.3.-Personal:

Las personas: Las personas constituyen las organizaciones, el estudio de las personas es el elemento básico para comprender la administración de los recursos humanos (ARH). El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales; vive en organizaciones y ambientes o dominios que son cada día más complejos y dinámicos. Ha estructurado un sistema total desde el cual organiza y dirige sus asuntos. Como las organizaciones se componen de personas, su estudio constituye el elemento básico para estudiar las empresas y particularmente la ARH. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Los factores internos son derivados de sus características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc. Los factores externos (o ambientales) son derivados de las características empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las políticas, de la cohesión grupal existente, las presiones del jefe, las influencias de los compañeros de trabajo, los cambios tecnológicos en la empresa, los pedidos y las presiones de la familia, los programas de capacitación y desarrollo puestos en práctica por la organización y las condiciones ambientales (tanto físicas como sociales). Administración de los recursos Humanos –ARHLa ARH consiste en la planeación- organización- desarrollo- coordinación- control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. ARH significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismos con una actitud positiva y favorable; otros dicen que las preocupaciones de la ARH son atraer mantener y desarrollar. El carácter contingente de la ARH: Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios universales, es contingente, es decir depende de la situación organizacional, del ambiente de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo de la calidad y cantidad de recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingente o situacional de la ARA, cuyas reglas no son rígidas e inmutables sino altamente flexibles y adaptables sujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época puede no tenerlo en la misma organización o en otra ya que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones por lo que hay que tener en cuenta los cambios constantemente.

La ARH constituye un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia a través del trabajo de las personas y para establecer condiciones favorables que les permita conseguir los objetivos individuales.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH. Distinción de la ARH respecto de las otras áreas de la organización: el ambiente de operaciones
Es decir, es muy diferente administrar Recursos Humanos que cualquier otro recurso. ¿Por qué? • La ARH tiene que ver con medios y no con fines. • La ARH maneja personas (recursos vivos, complejos, diversificados y variables) • Los recursos humanos no pertenecen solamente al área de la ARH. • La ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff (asesoría que el organismo de RH ofrece a cada jefe) • La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. Es difícil que el funcionario de ARH consiga un razonable poder y control sobre los destinos de la empresa. • Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados. Varían según nivel, área, tecnología, tarea. • La ARH se enfrenta al prejuicio de que tener personal implica forzosamente tener gastos.

4.4.-Finanzas:

UNIDAD 5: Presupuestos

¿Qué es un presupuesto?
Si bien un presupuesto es algo que forma parte de la vida cotidiana de todos los individuos, cada persona a lo largo de un día cualquiera hace infinidad de presupuestos inconscientemente, pues este concepto no se refiere solamente a grandes proyectos, sino que también a la simple cuantificación estimada de alguna actividad futura. De aquí se desprende la definición más simple de presupuesto: “Es la cuantificación de un plan”. Ante cualquier proyecto o plan, es decir, ante cualquier idea de desarrollar una actividad, la acción de cuantificar los diversos aspectos relacionados con dicho plan, tales como costos, horas, personas, etcétera, representa una forma de presupuesto. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los principales elementos del presupuesto son: Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar. Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran. Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible. Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera. Por su relación directa con los planes, esto es, con la planificación, los presupuestos constituyen una herramienta directa de Control de Gestión, dentro de los llamados controles de regulación, los presupuestos permiten cuantificar los objetivos a alcanzar, para poder así contrastarlos con los datos reales y verificar su grado de logro. Existe en general la creencia de que un presupuesto está siempre relacionado con dinero, es decir, se trataría de ver cuánto va a costar una actividad determinada a qué rentabilidad va a producir, pero no es necesariamente así.

Un presupuesto puede estar confeccionado en unidades monetarias o en unidades físicas, ya sea, por ejemplo, en unidades de materias primas, en litros, kilos o metros, en unidades de tiempo o en cualquier otro elemento que sea susceptible de ser medido, es decir, que tenga la unidad de medida definida y exista el instrumento de medición. Presupuestos De Producción: Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
• Ventas presupuestadas de cada línea. • Inventarios finales deseados para cada tipo de línea. • Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Para concretar el programa de producción se consideran tres factores: las unidades existentes al comienzo del período, el estimativo de ventas y la política sobre inventario final de productos terminados. La determinación de la producción requerida se realiza así: Inventario inicial (II) + Producción (P) - Inventario final (IF) = Ventas previstas (V)
P = + V I F − I I

Factores consultados Inventario final esperado + Ventas presupuestadas =Unidades requeridas -Inventario inicial disponible Dic.31 año n =Producción requerida

Producto A 4200 40000 44200 a 2500 41700

Producto B 2170 20500 22670 1350 21320

Presupuesto de materiales y de compras.
El presupuesto de materiales es un complemento del presupuesto de producción. En él se detallan las cantidades de las principales materias primas que son necesarias en cada período para fabricar el producto planeado en el presupuesto de fabricación. La persona o la unidad a cargo de las compras, utilizando toda la información disponible, prepara este presupuesto. Por ejemplo una empresa de confecciones de lana, aquella socia que ha tomado a su cargo la compra de lanas podría presentar el siguiente presupuesto:

Empresa de confecciones "ISABEL" Presupuesto de materiales (en unidades)
Mate riales Unida des Enero requeridos Año 7.200 1.200 600 100 Febrero Marzo 1° Trim 600 100 600 100 1.800 300 2° Trim 1.800 300 3 Trim ° 1.800 300 4° Trim 1.800 300

Lana Cierre

Este presupuesto indica la cantidad de materiales que deben ser adquiridos en las fechas especificadas. Sin embargo, es conveniente hacer un segundo presupuesto que indique las compras de estos materiales. Este presupuesto señala entonces cuándo deben llevarse a cabo las compras y se construye sobre la base de las necesidades de materias primas señaladas en el presupuesto de materiales, los precios estimados de estas materias primas y la política que lleva adelante la organización para sus compras. Por ejemplo, es posible que una empresa tenga como política efectuar sus compras trimestralmente, aprovechando así un descuento por cantidad. Otra, puede hacerlo mensualmente, pues no desea mantener almacenado durante mucho tiempo el material, etc. La Empresa de Confecciones "Isabel" tiene como política la compra mensual, ya que no dispone del suficiente capital como para llevar a cabo compras mayores. Así, su Presupuesto de Compras sería el que sigue: Presupuesto de compras (en $) Enero Lana Cierres Total 2.100 600 2. 7 00 Febrero 2.100 600 2.700 Marzo 2.100 600 2. 700 1 ° Trim 6.300 1.800 8.100 2° Trim 6.300 1.800 8.100 3° Trim 6.300 1.800 8.100 4° Trim. 6.300 1.800 8.100

Este presupuesto permite a la unidad administrativa encargada de efectuar las compras, poder hacerlas con el suficiente tiempo para que estas materias primas se encuentren disponibles cuando fabricación las reclame. En nuestro caso, las compras deben realizarse durante la última semana del mes anterior al presupuestado.

UNIDAD 6: Planificación y control de proyectos
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no que nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación. Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos. La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos algunas de las técnicas más usadas como son las siguientes:
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Gráficas de Gantt. PERT - CPM

Graficas de Gantt.
Fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente, se utiliza frecuentemente en proyectos pequeños (menos de 25 actividades) y supera algunos de los inconvenientes de los diagramas de hitos. Este tipo de calendario es seguramente el más utilizado, quizás porque muchas personas lo encuentran más comprensible que las redes de precedencia, aunque con estos diagramas no es posible representar las dependencias entre las actividades, es más fácil representar sus posibles solapamientos que en una red PERT. En muchos casos, las redes PERT se trasladan a un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt se puede utilizar para estimar los recursos y el presupuesto en función del tiempo. Esto se realiza identificando el total de recursos (el presupuesto) necesarios por unidad de tiempo para cada actividad y calculando el total para todas las actividades que ocurran durante un período de tiempo específico". El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla donde se hace referencia cruzada entre las tareas (filas) y los tiempos de duración de las mismas (columnas). Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al

menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt, las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

DIAGRAMA DE GANTT TIEMPO EN DIAS ACTIVIDADES Elabor. de cuestionarios Entrevistas a usuarios Factibilidad técnica Factibilidad económica Factibilidad operacional Reporte de actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PERT – CPM:

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique), las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, se desarrolló por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad; además el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo. El método CPM (Crítical Path Method), la traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aún cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Diferencias entre los métodos PERT y CPM La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT • Probabilístico. • Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual sólo se tienen datos estimativos. • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. • Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

• CPM

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando los recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, se puede controlar y monitorear el progreso. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.


• • • •

Usos: El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

Ventajas de PERT y CPM 1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar las diversas tareas o actividades, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aún en este caso estas actividades son interdependientes. Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden: • Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto. • Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto. • Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado para poder mantener el proyecto según el cronograma. • Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del proyecto. Sistema CPM (Método del Camino Critico)  Analisis de Grafo. Se realiza un análisis sistemático de las actividades de un grafo dividiéndolas en: 1. Actividades Críticas 2. Actividades no Críticas A su vez algunas de las no críticas pueden ser sub. críticas  Suceso, acontecimiento o etapa Es el comienzo o fin de una actividad; son instantes de referencia sin consumo de tiempo o de medios (por ejemplo: terminación de la primera planta)  Actividad, operación o tarea Es el trabajo necesario para poder pasar de un acontecimiento al siguiente, exige consumo de tiempo (excepto las virtuales o ficticias, que no consumen) y medios (por ejemplo hacer la cimentación)

 Notación

Tiempo lo mas tarde o limite

Tiempo lo más próximo

TE i

TL

Número del acontecimiento o suceso
 Duración de una actividad Es la cantidad de tiempo necesario para ser realizada la actividad y la obtenemos basándonos en la experiencia, con toda la información y elementos de que dispongamos para nuestro estudio. La designamos con las letras te  Actividad Críticas Son aquellas que fijan la duración total del proyecto, ya que cualquier demora en la realización de alguna de ellas retrasa forzosamente su terminación; esta igualmente se puede acelerar, acelerando cualquiera de las actividades críticas.  Tiempo más Corto de los acontecimientos El tiempo más próximo o mínimo es el que puede alcanzar un acontecimiento es igual a la suma de las duraciones de todas las actividades (te) necesarias para llegar a él por el camino más largo. El tiempo más corto nos da, en consecuencia, la fecha lo más pronto posible que puede ocurrir el acontecimiento en cuestión. De acuerdo con esta definición, se calcula sumando la duración de las actividades que permiten llegar al acontecimiento por el camino más largo y se debe designar por TE O sea:

TE : ∑ te

Para calcular el tiempo más próximo para alcanzar un acontecimiento, aplicamos la siguiente regla: − Dado el tiempo más próximo (para alcanzar) de cada acontecimiento precedente, sumamos la duración de la actividad que los une, tomando de todos los valores posibles, el mayor. − El tiempo del acontecimiento inicial por simplicidad se toma como cero − Tiempo límite de los acontecimientos: El tiempo límite (mas tarde, máximo, más largo) en que puede alcanzar un acontecimiento es el tiempo máximo que puede transcurrir para su realización; se calcula a partir del plazo final, y

se denomina TL. El tiempo límite o más largo nos da, por lo tanto, la fecha lo más tarde que puede ocurrir un acontecimiento para no retrasar el siguiente. Se calcula para cada acontecimiento restando del plazo final la duración te de las actividades intermedias. Generalmente y de no indicarse expresamente lo contrario el plazo final se suele tomar igual al tiempo más próximo TE del acontecimiento final. O sea que en el acontecimiento final: TL = TE Y en los anteriores:

TL = TE − ∑ te

Tomando el camino más corto es lógico de existir varios. Para calcular el tiempo límite o más largo TL aplicamos la siguiente regla: Para obtener el tiempo límite o más largo de un acontecimiento dado, se parte del tiempo más largo de cada uno de los acontecimientos inmediatamente posteriores, restando la duración de la actividad que la relacione y escogiendo el valor más bajo de los obtenidos Holgura o margen de un acontecimiento Se denomina holgura o margen (H) de un acontecimiento al tiempo suplementario de que se dispone para su realización. Se calcula restando del tiempo más largo (TL) el tiempo más corto (TE) H= TL--TE Las holguras de un acontecimiento pueden ser: Positivas: indican un adelanto sobre el programa o sea exceso de medios Negativas: Indican un retraso sobre el programa, falta de medios. Nulas: indican que se va justo en el plazo indicando medios adecuados Se llaman acontecimientos críticos los de holgura mínima que definen el camino crítico Camino Crítico Se denomina al definido por los acontecimientos y actividades críticos, es decir aquel cuyas holguras son mínimas y se llama así porque cualquier retraso que afecte a una de sus actividades afecta en el mismo tiempo al acontecimiento final. Reconocemos el camino crítico porque: 1. Es el camino de mayor duración 2. Los acontecimientos que pertenecen al camino crítico tienen la fecha lo más pronto igual a la fecha lo más largo, o sea críticas. Las actividades criticas son aquellas para las cuales las fechas (iguales por ser critico) del acontecimiento donde se inician, mas la duración de la actividad, es igual a las fechas del acontecimiento donde termina, o sea que sus holguras o márgenes son nulos. El camino crítico se indica con una doble línea uniendo las actividades críticas que lo forman (o con una línea más gruesa o de otro color)

Holgura o margen total de una actividad Holgura total (HT) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la actividad y la duración de este si se inicia lo más pronto posible y termina lo más tarde permisible. Para la actividad P-Q será.

TEp p

TLp

te HT= TLQ – (TEP+ te)

TEQ Q

TLQ

Físicamente estas holguras o margen total corresponden al retraso máximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecución. Holgura o margen libre de una actividad Holgura libre (HL) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la actividad y la duración de este si se inicia y termina lo más pronto posible. Para la actividad P – Q será:

TEp p

TLp

te HL= TEQ – (TEP+ te)

TEQ Q

TLQ

Físicamente, es el retraso máximo que puede tener una actividad sin alterar el principio más pronto de las actividades que la siguen. Holgura o margen independiente de una actividad. Holgura independiente (HI) de una actividad (muy poco utilizada) es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la actividad y la duración de este si se inicia lo más tarde posible y termina lo más pronto posible Para la actividad P-Q será:

HI= TEQ – (TLp + te)

Ejemplo: En la parte inferior de cada circulo anotamos el numero del suceso o acontecimiento, sobre cada actividad anotamos su duración (te) que habrá sido determinada con anterioridad, así como el planteamiento de la red.
6 3
2

4 4
5 6

8
4

5 7
1 8

2
3

4 3

2 8
7

Cálculo del tiempo más próximo (lo más pronto que se alcanzará el acontecimiento, TE)


TE : ∑ te
Tomar el valor mayor, si al acontecimiento llegan más de una actividad Comenzamos el inicio en cero.

6 3
3 2 0 1 9

4
16 5 6

4
31

8
11

5 7
4

8

2
2

4

2 8
23

3

3

7

Empezando por el acontecimiento inicial TE = 0 − Actividad 1-2; la duración es 3 (que será lo más pronto que el suceso 2 puede estar listo), lo anotamos en la parte superior izquierda. − Vamos al suceso siguiente al 2, que será el 4 por el camino 2-4, entonces lo más pronto que el suceso 4 estará listo será:
1 − 2 + 2 − 4 = 3 +8 =11 (Duración suceso 2 (3) +duración de la actividad 2-4 (8) para

llegar al suceso 4)

Pero el suceso 4 se alcanza también por el camino

1-3 + 3-4 = 2 + 4 = 6

Lo más pronto que podrá ocurrir el suceso 4 será 11 o sea la cifra mayor que hemos obtenido

− Para calcular TE del acontecimiento 5 nos basta con sumar el tiempo de duración de la
actividad 2 −5 , o sea:

TE2 + 2 − 5 = 3 + 6 = 9 , ya que hay solo un camino
− Para llegar al suceso 6 tenemos dos caminos:

1.
2.

TE 5 + 5 − 6 = 9 + 4 =13

TE4 + 4 − 6 = 11 + 5 = 16


TE6 = 16
Al suceso 7 llegan tres caminos: 1.

TE7 = TE3 + 3 − 7 = 2 + 3 = 5
TE7 = TE4 + 4 − 7 = 11 + 2 =13
TE7 = TE6 + 6 − 7 =16 + 7 = 23
7

2.

3.

∴ TE = 23
− Al suceso 8 final llegamos a través de dos caminos

1. 2.

TE8 = TE6 + 6 −8 =16 +4 = 20

TE8 = TE7 + 7 − 8 = 23 +8 = 31

TE8 = 31

Cálculo del tiempo límite (lo más tarde que se alcanza el acontecimiento) TL Si no se nos ha fijado ningún plazo obligado de terminación, el tiempo más corto que tardamos en llegar al suceso final, será este plazo y por lo tanto éste será también el tiempo límite o mas tarde del suceso final.

 TE = TL

TL = TE − ∑ te

se toma el camino más corto

6 3
3 2 0 1

3 8
11

9 5

12

4
16 6

16

4
31

0 2
2

11
4

5 7 2
23

31
8

4 7
3

23
7

8

3

En el suceso 8, el tiempo más tarde será 31, el que se debe anotar en la parte superior derecha.

TE8 = TL8 = 31

En el suceso 7 será
TL 7 = TE 8 − 7 −8 = 31 −8 = 23

Para el suceso 6 hay dos caminos: 1. TL 6 = TE 7 − 7 − 6 = 23 − 7 =16 2. TL 6 = TE 8 −8 − 6 = 31 − 4 = 27

Tomamos la cantidad menor por lo tanto 16, ya que es el tiempo límite o más tarde en que podemos terminar el suceso 6 para cumplir el plazo (vamos siempre en dirección contrario a las flechas). − Suceso 5

TL 5 = TE 6 − 6 − 5 =16 − 4 =12

Suceso 4 1. TL 4 = TE 6 − 6 − 4 =16 − 5 =11 2. TL 4 = TE 7 − 7 − 4 =16 − 2 =14

Suceso 3 1. TL 3 = TE 7 − 7 − 3 = 23 − 3 = 20 2. TL 3 = TE 4 − 4 − 3 =11 − 4 = 7 − Suceso 2 1. TL 2 = TE 5 − 5 − 2 = 9 − 6 = 3
TL 2 = TE 4 − 4 − 2 = 11 − 8 = 3

2.

 − 1. 2. Suceso 1

TL2 = 3

TL1 = TE 2 − 2 −1 = 3 − 3 = 0
TL1 = TE 3 − 3 −1 = 2 − 2 = 0

TL1 = 0

Cálculo de Holguras

6 3
3 2 0 1

3 8
11

9 5

12

4
16 6

16

4
31

0 2
2

11
4

5 7 2
23

31
8

4 7
3

23
7

8

3

TEp p

TLp

te

TEQ Q

TLQ

H T = TLQ − (TEP + te ) “Retraso Máximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecución” H L = TEQ − (TEP + te ) H I = TEQ − (TLP + te )
“Retraso Máximo que puede tener una actividad sin alterar el principio mas pronto de las actividades que le siguen” “Tiempo para hacer la actividad y su duración si se inicia lo mas tarde y termina lo mas pronto posible”

Actividad 1-2

Actividad 4-6

H T = 3 − (0 + 3) = 0 Critica H L = 3 − (0 + 3) = 0

H L = 16 − (11 + 5) = 0

H T = 16 − (11+ 5)= 0

Critica

H I = 3 − (0 + 3) = 0
Actividad 1-3

H I = 16 − (11+ 5)= 0
Actividad 4-7

H T = 7 − (0 + 2) = 5 H L = 2 − (0+ 2) = 0 H I = 2 − (0 + 2) = 0
Actividad 2-4

H T = 23− (11+ 2)= 10

H L = 23 − (11+ 2) = 10

H I = 23 − (11+ 2) = 10
Actividad 5-6

H T = 11− (3+ 8) = 0 H L = 11− (3+ 8) = 0 Critica H I = 11 − (3 + 8) = 0
Actividad 2-5

H T = 16 − (9 + 4) = 3 H L = 16 − (9 + 4) = 3
H I = 16 − (12+ 4) = 0
Actividad 6-7

H T = 12 − (3+ 6) = 3

H L = 9 − (3+ 6) = 0 H I = 9 − (3 + 6) = 0
Actividad 3-4

H T = 23 − (16 + 7) = 0 H L = 23 − (16 + 7) = 0 Critica H I = 23 − (16+ 7)= 0
Actividad 6-8

H T = 11− (2 + 4) = 5 H L = 11− (2 + 4) = 5

H T = 31− (16+ 4) = 11 H L = 31− (16+ 4) = 11

H I = 31− (16 + 4) = 11
Actividad 7-8

H I = 11− (7 + 4) = 0
Actividad 3-7

H T = 23 − (2+ 3) = 18 H L = 23 − (2 + 3) = 18

H T = 31− (23+ 8) = 0 H L = 31− (23+ 8) = 0 Critica H I = 31− (23+ 8)= 0

H I = 23 − (7 + 3) = 13

∴ R taCitic − −:1 − 2 4 4 6 6 7 7 8 u − − − − 2 r−a −
Sistema P.E.R.T: Técnica de revisión y evaluación de programas Análisis de Grafo Este sistema es análogo al C.P.M en cuanto al trazado del grafo, siendo válidas las definiciones dadas para los conceptos: − Actividad − Tiempo más próximo (fechas lo más pronto, TE) − Acontecimientos − Tiempo límite (fecha lo más tarde, TL) − Holgura Total − Holgura Libre − Holgura Independiente − Camino Critico La primera diferencia entre ellos es que en PERT la duración de cada actividad (t e) se obtiene por medios probabilísticas, así como la fecha esperada final (tiempo más próximo, TE), mientras que como vimos el CPM es determinístico, ya que para la duración de una actividad se toma sólo un valor, siendo fija por lo tanto la fecha esperada final TE Estadística La distribución a la que mejor se adapta el estudio de los tiempo de PERT es β (beta) La distribución Beta β El método para calcular el valor esperado y la varianza de la duración de una tarea en el PERT se basa en el supuesto de que la duración siga una distribución Beta; esta se deriva de la función Beta que para dos variables reales p + 1, q + 1 se define como:
β p1 q1 − ( , + z1 +) = (
) d z z ∫
0 1 p q

Esta función está relacionada con la función Γ gamma
Γp1 + ) (= ze ∫ d z
0 ∞ p p −

Los tiempos en el PERT En PERT las duraciones de las actividades son inciertas, en este caso se pueden presentar dos situaciones o bien las actividades no son nuevas y se conocen para cada una de ellas y de una forma aproximada la ley de la probabilidad del tiempo operatorio; o bien son nuevas o por lo menos muy poco conocidas por lo que se ignoran sus respectivas leyes de probabilidad.

1. Cuando se conocen las distribuciones de los tiempos operatorios no hay dificultad 2 para determinar la duración media y la varianza de cada operación te y σ t 2. Cuando se ignoran las distribuciones de los tiempos operatorios se supone por
razones de simple comodidad de cálculo, que dichos tiempos operatorios se distribuyen según leyes que siguen la distribución β

to

tm

tp

te =
2 t

to +t m t p 4+ 6
2

(t − t) σ = p o 3 6
Donde:

1. Tiempo más probable ( tm ):
El tiempo más probable en que puede realizarse una operación, es el tiempo que se lograría con una mayor frecuencia si la operación se ejecutará muchas veces.

2. Tiempo optimista ( to ):
La estimación optimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se efectúa considerando que la operación puede realizarse en las mejores circunstancias.

3. Tiempo pesimista ( t p ):
La estimación pesimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se efectúa considerando que el tiempo que demora la ejecución de ella es el máximo, exceptuando la ocurrencia de casos extremos de catástrofe.

4. Tiempo esperado ( te ):
Con las tres estimaciones anteriores se calcula el tiempo esperado, el resultado que se obtiene corresponde a la duración de cada operación. 5. Incertidumbre: Trabajar con tres estimaciones de tiempo para la ejecución de las operaciones. Permite concluir que hay una certeza absoluta de que cada operación, así como el proyecto en su conjunto, tendrá una duración igual al tiempo esperado. Esta incertidumbre es posible cuantificarla y expresarla en términos probabilísticas. Para esto es necesario calcular: i. La varianza de cada operación ii. La varianza del proyecto 6. Varianza
2

i. Varianza de cada operación ( Vte )
Vte =
2

(t p − to ) 3 6

2

ii. Varianza del proyecto ( VT )

2

VT2 =∑ Vt 2

(de operaciones de la ruta crítica)

7. cálculo de la probabilidad de cumplir plazos objetivos Para proceder al cálculo de probabilidades se utiliza una tabla estándar de áreas bajo la curva normal. La utilización de esta tabla requiere efectuar una normalización de variables utilizando las siguientes fórmulas:

Donde:

Z =

ts − te Vt 2

Para una operación

Z =

TS − E T VT2

Para la totalidad del proyecto

Z = Valor de la variable normalizada TS = Plazo objetivo de cumplir el proyecto t s = Plazo objetivo de cumplir una operación El valor de Z se ubica en la tabla de áreas, la cantidad así determinada nos da la probabilidad buscada.

Ejemplo de PERT La malla de operaciones de un proyecto y las estimaciones de tiempo de cada una de ellas son las siguientes:

3 1 2 5
Operación 1-2 1-3 2-3 2-5 3-4 4-5 4-6 5-6 6-7 Tiempos

4 6 5
i) Te 5 4 1 2 4 3 2 4 7

7

to
4 3 1 1 2 2 2 3 6

tm
5 4 1 2 4 3 2 3 6

tp
6 5 1 3 6 4 2 9 12

Vte2

ii)

0.11 0.11 0 0.11 0.44 0.11 0 1 1

te =
2

to + 4m+ t p t 6
(t p −) to 36
2

Vte =

2 2 VTE = ∑vte

4 1 5 2 5

3 1 2

4

4 3 5

2 6 4

7

7

iii) Te =?

a. b. c. d. e.

1 − 2 − 2 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 18 1 − 2 − 2 − 3 − 3 − 4 − 4 − 6 − 6 − 7 = 19
1 − 2 − 2 − 3 − 3 − 4 − 4 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 24

1 − 3 − 3 − 4 − 4 − 6 − 6 − 7 = 17 1 − 3 − 3 − 4 − 4 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 22

∴ Te = 24
4 4
6 3 0 1

6

10 4

10 2 3 7

0 1 5
5

17 6

17

24 8

24

5
2

13

13
7

4

2

iv) Cálculo Holguras
H T = TLQ − ( TEP + te ) H I = TEQ − ( TLP + te ) H L = TEQ − ( TEP + te )

Actividad 1-2 H T = 5 − (0 + 5) = 0 H L = 5 − (0 + 5) = 0 H I = 5 − (0 + 5) = 0 Actividad 1-3 H T = 6 − (0 + 4) = 2 H L = 6 − (0 + 4) = 2 H I = 6 − (0 + 4) = 2 Actividad 2-3 H T = 6 − (5 + 1) = 0 H L = 6 − (5 + 1) = 0 H I = 6 − (5 + 1) = 0 Actividad 2-5 H T = 13 − (5 + 2) = 6 H L = 13 − (5 + 2) = 6 H I = 13 − (5 + 2) = 6 Actividad 3-4 H T = 10 − (6 + 4) = 0 H L = 10 − (6 + 4) = 0 H I = 10 − (6 + 4) = 0 Actividad 4-5 H T = 13 − (10 + 3) = 0 H L = 13 − (10 + 3) = 0 H I = 13 − (10 + 3) = 0

Actividad 4-6 H T = 17 − (10 + 2) = 5 H L = 17 − (10 + 2) = 5 H I = 17 − (10 + 2) = 5 Actividad 5-6 H T = 17 − (13 + 4) = 0 H L = 17 − (13 + 4) = 0 H I = 17 − (13 + 4) = 0 Actividad 6-7 H T = 24 − (17 + 7) = 0 H L = 24 − (17 + 7) = 0 H I = 24 − (17 + 7) = 0

∴TE = 24

v) Una vez determinada la ruta crítica del proyecto se procede al cálculo de la varianza del proyecto

VT2 =∑ Vte2 E
2 ++ . += 1 0 + . 1 +. 4 . 6  VT =10 04 0111 26
E

vi) Cálculo de la probabilidad de cumplir plazos objetivos a. Si el objetivo es cumplir el proyecto en 28 días TS = 28 Calcular la probabilidad de cumplir este plazo: TS = 28 TE = 24 VT2 = 2.66 E  Z =

TS − E T = VT2 E

28 − 24 = = 2.66

4 1.63

2.45

Luego el valor de Z = 2.45 se ubica en la tabla Z = 2.45  0.99286  la probabilidad de cumplir el proyecto en 28 días es de 99.29% b. Para ejecutar la operación 5 − 6 se fija un plazo objetivo de 5 días. Calcular la probabilidad de cumplir ese tiempo. TS = 28 TE = 24 VT2 = 1 E
S E =  Z == = V2 TE

T T −

5− 4 1 1

1

1

Z = 1 entonces 0.84134 (de la tabla); la probabilidad de cumplir la operación en 5 días es de 84.13% P (5 días) = 84.13%

vii) Cálculo del plazo objetivo que se debe fijar dada una cierta probabilidad Para efectuar este cálculo es necesario fijar una determinada probabilidad. Al hacer esto Z pasa a ser un valor conocido y lo que debe calcular es Ts o ts

∴Z VT TE = Ts + ts Z V te = + t
Por ejemplo
e

2
E

2

a. Qué plazo objetivo se debe asignar a la duración del proyecto si se requiere obtener una probabilidad de 90,32% de cumplirlo. Conocida la probabilidad determino Z en la tabla P (90,32%)  Z = 1.3 Entonces Z = 1.3 TE = 24 VT2 = 2.66 E
2 Ts = VT +E TE Z

Ts =1.3 1.63 24 + + Ts = 2.12 24 + Ts = 26.12días

Luego el plazo objetivo que se debe asignar a la duración del proyecto para tener una probabilidad de 90.32% de cumplirlo es de 26.12 días (26 días). b. Qué plazo objetivo se debe asignar a la operación 1-2 para tener un probabilidad de 98,03% de cumplirla. P (98.03%)  Z = 2.06 Entonces Z = 2.06 te = 5 Vte2 = 0.11 t s = Z Vt e + te
2

t s = 2.06*0.33 + 5 t s = 5.68 días

El plazo objetivo que se debe asignar a la ejecución de la operación 1-2, para tener un probabilidad de 98.03% de cumplirla es de 5.68 días (6 días).

viii) cálculo de la probabilidad de que una operación No critica, sea crítica Para calcular esta probabilidad es necesario determinar el tiempo disponible de operación TD = LQT Ep T − El TD será el valor que se utilizará como ts para efectuar la normalización de variables. La probabilidad así obtenida es la que corresponde a que la operación sea no crítica. En consecuencia la diferencia de este valor con respecto de 100% dará la probabilidad de que la operación se convierta en crítica. Por ejemplo: a. ¿Cuál es la probabilidad que la operación 2-5 se convierta en crítica? TD = TLQ − TEp = 13 − 5 = 8 ts = 8 te = 2 Vte2 = 0.11 Z= 8−2 = 18  0.11 Z = 18, no es posible ubicarlo en tabla, se supone que da una probabilidad de 100%

La diferencia 100%-100%= 0,

crítica es 0.

∴ La probabilidad de que la operación sea

b. Operación 1-3 sea crítica: TD = TLQ − TEp = 6 − 0 = 6 ts = 6 te = 4 Vte2 = 0.11 Z= 6−4 = 6.06  0.11 Z = 6.06, no es posible ubicarlo en tabla, se supone que da una probabilidad de 100%

La diferencia 100%-100%= 0,

∴ La probabilidad 1-3 sea crítica es 0

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