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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
PLAN ESPECIAL
2010
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Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y
problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Egipto poseía un sistema
administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como burocrático; debido a los
medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder
del gobierno central. Alrededor del año 1100 a.c., los chinos practicaban las cuatro funciones
administrativas (planeación, organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.c., los
griegos reconocían a la administración como un arte independiente y favorecían un
planteamiento científico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vasto
imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante, la época medieval, los venecianos
estandarizaron la administración a través del uso de una línea de ensamble, de la construcción
de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su contenido.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la
organización funcional de los poderes del Estado.
Lo cierto es que "quizás ningún suceso o individuo puede ser identificado con el origen de la
administración pública"...(pero) "Wilson fue una de las primeras personas en plantear
importantes cuestiones acerca del papel y la función propios de la administración en una
democracia: ¿Cómo conciliar la administración pública experta y apolítica con el control popular
sobre todos los aspectos del gobierno? ¿Quiénes deben ser los administradores? ¿Y cuales
son, dentro del contexto de la democracia, los medios, objetivos y límites apropiados del
gobierno administrativo?"
En este sentido, es válido ubicar en la obra de Wilson, cuyas interrogantes siguen siendo
actuales, el inicio del estudio moderno de la administración pública como una disciplina
académica autónoma con pretensiones científicas en una sociedad compleja, democrática e
industrial.
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Las teorías y experiencias de Henri Farol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la
evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus
discípulos, viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias
nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido enormemente en el desarrollo
económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público.
1.2.-Enfoques administrativos
1.2.1.-Enfoques clásicos
El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil novecientos
cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este periodo fueron la
administración sistemática, la administración científica, el proceso administrativo, las relaciones
humanas y la burocracia.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que
actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado".
Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administración, que se conoce como
administración científica, a fines del Siglo XIX e inicios del Siglo XX varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las
empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada.
Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson
Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
3. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste
a los planes y principios.
4. La administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la responsabilidad entre
los gerentes y los trabajadores.
Para poner en práctica este planteamiento, Taylor utilizó técnicas como el estudio de tiempos y
movimientos. Con ellos se divide una tarea en sus actividades básicas y se cronometran mo-
vimientos distintos a fin de determinar la forma más eficiente de realizarla.
Después de que se identificaba la "única mejor manera" de desempeñar el trabajo, Taylor
subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador adecuado para hacer esa tarea.
Taylor defendía la estandarización de las herramientas, el uso de tarjetas de instrucciones para
ayudar a los trabajadores, y los descansos para eliminar el cansancio.
Otro elemento clave en el enfoque taylorista era el uso del sistema por pieza excedente. Taylor
supuso que a los trabajadores les motivaba recibir dinero. Por lo tanto, instrumentó un sistema
de remuneración en el cual se pagaba salarios adicionales a los trabajadores cuando superaban
un nivel estándar de producción para cada tarea. Taylor concluyó que tanto los trabajadores
como la dirección se beneficiarían con tal enfoque.
Los principios de la administración científica fueron ampliamente adoptados. Otros de sus
defensores, como Henry Gantt y Frank y Liman Gilbreth, introdujeron muchos refinamientos y
técnicas para aplicar la administración científica en las plantas de producción. Uno de los
ejemplos más famosos de la aplicación de la administración científica es la fábrica que Henry
Ford construyó para producir el modelo T.
Al finalizar el siglo, los automóviles eran un lujo que solamente los ricos podían darse. Los
automóviles eran ensamblados por artesanos que construían un carro completo en un solo lugar
de la fábrica. Estos trabajadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba que
desperdiciaban tiempo y energía al llevar las partes necesarias al automóvil. Ford adoptó un
enfoque revolucionario con respecto a la fabricación de automóviles al utilizar los principios de la
administración científica.
Después de mucho estudio, las máquinas y los trabajadores de la nueva fábrica de Ford se
colocaron en secuencia de tal manera que un automóvil pudiera ensamblarse sin interrupciones
a lo largo de una línea móvil de producción. Se utilizaron la energía mecánica y una banda
transportadora para llevar el trabajo a los trabajadores.
La fabricación de las partes se revolucionó de manera semejante. Por ejemplo, antes le tomaba
a un trabajador 20 minutos para ensamblar el imán de una rueda giratoria. Al dividir esta
actividad en 29 operaciones distintas, colocar el producto sobre una banda transportadora
mecánica y modificar la altura de la misma, Ford redujo el tiempo de producción a cinco minutos.
Para 1914, el tiempo de ensamble de un chasís se había recortado de casi 13 horas a 1 1/2
horas. Los nuevos métodos de producción requirieron una estandarización total, nuevas
maquinas y una fuerza de trabajo adaptable. Los costos se redujeron en forma significativa, y el
Modelo T se convirtió en el primer automóvil accesible para la mayoría de los estadounidenses,
por lo que Ford dominó la industria por muchos años.
El legado del enfoque de la administración científica de Taylor es amplio y duradero. Lo más
importante es que la productividad y la eficiencia mejoraron en forma extraordinaria. Los
conceptos de métodos e investigación científicos se introdujeron a la manufactura. El sistema por
pieza excedente logró amplia aceptación debido a que permitía que estuviera más cerca el
esfuerzo y la recompensa. Taylor también enfatizó la necesidad de cooperación entre la
administración y los trabajadores. Y el concepto de un especialista en administración adquirió
importancia.
A pesar de estos avances, no todos estaban convencidos de que la administración científica
fuera la mejor solución para todos los problemas de negocios. En primer lugar, los críticos
alegaban que Taylor ignoraba muchos factores sociales y psicológicos que se relacionaban con
el trabajo al subrayar únicamente al dinero como incentivo para el trabajador. En segundo, las
tareas de producción se redujeron a un conjunto de procedimientos de rutina, mecánicos, que
conducían al aburrimiento, a la apatía y a problemas en el control de calidad. En tercero, los
sindicatos se oponían fuertemente a las técnicas de la administración científica porque
consideraban que la dirección podía abusar de su poder para establecer las normas y las piezas
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En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso administrativo, cuando
Henri Farol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría
administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
división de las áreas funcionales para las empresas.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método
cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si
corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo,
muy acogido en su época. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos
fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación
de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social,
mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función
administrativa solo obra sobre el personal.
Aquí esbozamos los principios como los presentó Fayol, acompañados de su definición:
1. División del trabajo: El trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para
asegurar que el esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea.
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Fayol presentó la especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los
recursos humanos de la organización.
3. Disciplina - Una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores.
Las sanciones deben aplicarse correctamente para estimular que se trabaje hacia un
esfuerzo común.
5. Unidad de dirección- Toda la organización debe moverse hacia una meta común, en
una dirección común.
9. Jerarquía- Los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada
gerente, desde los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos
grados de autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad; el supervisor de primera
línea tiene la menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener él los
gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. La existencia de una
línea jerárquica y la adherencia a ésta son necesarias si la organización quiere tener
éxito.
10. Orden- En aras de la eficiencia y la coordinación, todos los. materiales y la gente que
tiene que ver con una tarea o un tipo de trabajo específico deben ser asignados a la
misma ubicación general dentro de la organización.
11. Equidad- Todos los empleados deben ser tratados con igualdad.
12. Estabilidad del personal- Para la gerencia debe ser de alta prioridad retener a los
empleados productivos. Los costos de seleccionar y conseguir personal nuevo, así como
las tasas proyectadas de productividad, deben estar siempre asociados con la
contratación de nuevos empleados.
13. lniciativa- La gerencia debe dar pasos para estimular la iniciativa de los trabajadores,
que se define como una actividad de trabajo adicional bajo la dirección del propio
empleado.
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14. Espíritu de cuerpo- Debe estimularse la armonía y un sentido positivo entre los
empleados. Los principios generales administrativos de Fayol cubren una gran variedad
de temas, pero la eficiencia organizacional, el manejo del personal y las acciones
administrativas apropiadas son tres de los temas generales que Fayol enfatiza. Dentro
de sus escritos, el estudio de la organización es una actividad muy amplia que comenzó
a recibir la atención merecida.
Los teóricos del enfoque clásico decidieron escribir sobre sus experiencias administrativas dado
el éxito de que gozaban. La estructuración del trabajo para hacerla más eficiente y definir el
papel del administrador de modo más preciso, dio significativas mejoras a la productividad que
personas como Taylor y Fayol rápidamente documentaron.
El enfoque clásico, sin embargo, no hace énfasis en la variable humana. La gente de hoy no
parece estar incentivada por los bonos como lo estaba en el siglo XIX.
Otro autor que contribuyó al campo de las relaciones humanas fue Abraham Maslow.
En 1943, Maslow sugirió que los seres humanos tenían cinco niveles de necesidades. Las más
básicas son las necesidades físicas de agua, comida y techo; las superiores son las de
reconocimiento y realización personal. Maslow sostenía que las personas intentan satisfacer sus
necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las del nivel superior. Los gerentes
pueden facilitar este proceso y alcanzar las metas de la organización si eliminan obstáculos y
fomentan comportamientos que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y
las metas de la organización.
Si bien el enfoque de las relaciones humanas generó investigaciones sobre liderazgo, actitudes
en el trabajo y dinámica de grupo, atrajo fuertes críticas. Los críticos creían que un resultado de
las relaciones humanas (la creencia de que un trabajador contento es un trabajador productivo)
era demasiado simplista. Mientras que la administración científica daba demasiada importancia a
los aspectos económicos y formales del lugar de trabajo, las relaciones humanas ignoraban el
aspecto más racional del trabajador y las importantes características de la organización formal.
Sin embargo, las relaciones humanas fueron un paso importante en el desarrollo del
pensamiento administrativo, porque instó a los gerentes y a los investigadores a considerar los
factores psicológicos y sociales que influyen en el desempeño.
1.2.1.5.-Burocracia: Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán, mostró cómo
la sola administración podía ser más eficiente y consistente en su obra The Theory of Social and
Economic Organizations. El modelo ideal para la administración, de acuerdo con él, es el
enfoque de la burocracia.
Weber consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad que resulta
cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades, experiencias y metas
diferentes. Weber alegaba que los trabajos en sí mismos podían estandarizarse para que los
cambios de personal no afectaran a la organización. Él consideraba que era necesaria una red
estructurada y formal de relaciones entre puestos especializados en una organización. Las
reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no
en las personas. En consecuencia, la organización no debe basarse en una sola persona; para
alcanzar éxito y eficiencia debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios.
De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque le permiten a las
grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina necesarias para su
supervivencia. Además, los puestos burocráticos favorecen la especialización y eliminan muchos
juicios subjetivos por parte de los gerentes. Además, si el establecimiento de las reglas y de los
controles se hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de prejuicios en el
tratamiento que hacen de las personas, sean éstas clientes o empleados.
En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede ser eficiente y
productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas las organizaciones. Las
organizaciones o departamentos que necesitan una rápida toma de decisiones y flexibilidad
pueden sufrir si adoptan este enfoque. Algunas personas no muestran su mejor desempeño si
las reglas y los procedimientos burocráticos resultan excesivos.
Otras limitaciones se desprenden de una ejecución defectuosa de los principios burocráticos más
que del planteamiento en sí mismo. Es posible que se otorgue demasiada autoridad a muy pocas
personas; los procedimientos se pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien,
los gerentes pueden ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las
ventajas de una burocracia (su permanencia) también puede representar un problema. Una vez
que se establece una burocracia, puede ser muy difícil desmantelarla.
1.2.2.-Enfoques contemporáneos
1.2.2.3.-Teoría de sistemas: En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas porque
1) ignoraban la relación entre la organización y su medio externo y 2) generalmente subrayaban
un aspecto de la organización o de sus empleados a expensas de otras consideraciones. Como
respuesta a estas críticas, los eruditos de la administración, durante la década de los años
cincuenta se alejaron de los detalles de la organización para intentar comprender la como un
sistema total.
Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se denominó
teoría de sistemas. La teoría de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones. La
teoría de sistemas adopta una visión holística de todo el sistema organizacional y resalta los
procesos. Entre los conceptos importantes de la teoría de sistemas se cuentan los sistemas
abiertos en vez de los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la
sinergia.
Existe diversidad de teorías en Administración, lo que algunos llaman la "jungla de las teorías
administrativas". A continuación se presentan las más comunes.
Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se
ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por
prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teoría y la
práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.
Fundamentos de la Administración
Se puede aplicar a una organización grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura.
El actuar en todos los niveles organizacionales, por ejemplo los supervisores de nivel intermedio
y de primera línea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en
forma eficaz y eficiente.
Todos administran organizaciones definidas como un grupo de personas que trabajan en común
para generar un superávit. En organizaciones comerciales superávit son las utilidades, en
organizaciones no lucrativas como las filantrópicas el superávit puede estar representado por la
satisfacción de ciertas necesidades. Las universidades también generan un superávit por
medio de la creación y difusión de conocimientos, así como la prestación de servicios a la
comunidad o sociedad.
Pr oductos
Pr oductivida d =
Insumos
La figura 1 muestra los niveles jerárquicos en una organización y el nivel de influencia que estos
niveles ejercen en el funcionamiento de la empresa.
1. Técnicas
2. Humanas.
3. Conceptuales.
4. Diseño.
Habilidad técnica: implica posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de
instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus
supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a usarlas. De igual modo, los contadores
aplican técnicas específicas en sus labores.
Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar
sus opiniones.
Habilidad de diseño: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben
ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de
un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. También deben ser
capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que
enfrentan.
Definiremos Técnica como la manera de hacer las cosas para la obtención de un resultado.
En administración son pocas las técnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos
laborales se cuenta con: presupuestación, contabilidad de costos, técnicas de planeación y control
en red (PERT, CPM).
2.1.1.- Introducción
Para que una organización funcione todos deben “remar” para el mismo lado, “ponerse la
camiseta”, ello implica cumplir con los objetivos, metas y políticas de la empresa, muchas veces
sacrificando intereses personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lógica dará
beneficios a todos en el largo plazo (para empresa y trabajadores). Es por ello, que la función
planificar es dada a L.P fijando en ella los lineamientos generales de la empresa como los
objetivos, misión, metas y políticas organizacionales y serán por ellas por las que se deberán regir
todos los funcionarios de la empresa (todos los niveles).
Para lograr los objetivos y metas se plantearán los planes productivos los que de acuerdo al nivel
se irán desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahínco.
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
2.1.3.-¿Cuál es la importancia de la Planificación?.
El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador,
aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las
políticas y planes delineados por su superior".
· Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio
especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una
universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.; una empresa comercial su
misión es la producción y distribución de bienes y servicios.
· Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del
año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año),
mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
· Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines
más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial
que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante
los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado es la
cuantificación de uno o varios objetivos
· Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. .-
enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es un
accionar ético por así decir, las políticas tienen que ser consistentes con los objetivos. Por ejemplo,
competir en base a precios en el mercado.
· Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u
omisiones específicas, y no dan libertad de acción, son referidas a acciones simples a cumplir (por
ejemplo no fumar), en sí refleja una decisión administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisión
de cierta acción personal o grupal. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en
este sitio", etc.
La diferencia entre política y regla es que la primera permite prudencia, no así las reglas.
· Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
· Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en
términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de
efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Anthony determinó que las decisiones en una empresa son de tres tipos:
• planificación estratégica (alta gerencia)
• planificación táctica o control de gestión (mandos medios)
• planificación operacional (mandos operativos)
Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los recursos
necesarios para cumplir los objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, el uso y la
liquidación de esos recursos para satisfacer los requerimientos externos de manera consistente
con las metas específicas.
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en
cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa.
Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir
en el futuro.
Ejemplos:
• expansión de la capacidad
• diseño de nuevas líneas de producción
• localización de plantas y bodegas
• adquisición de equipos de producción
• inversiones financieras
• marketing
En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y eficientemente en el
logro de los objetivos de la organización.
Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la
empresa.
• El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de
corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
• El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son
específicos.
• Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos
la misión de la empresa.
Ejemplos:
• capacidad de almacenamiento y distribución
• utilización de la fuerza de trabajo
• manejo de inventarios
• etc.
Es el proceso de asegurarse que las tareas específicas se lleven a cabo en forma efectiva y
eficiente.
Ejemplos:
• asignación de las órdenes de trabajo de los clientes
• contabilidad de los inventarios
• programación vehicular
• pago del personal
La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca termina. Todos los planes
son experimentales y sujetos a revisión y enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se
asignan nuevos valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los planes
regularmente y, si fuese necesario, modificarlos rápidamente en vista de la nueva situación. El
planeamiento es tan importante cuando las cosas van bien como cuando abundan los
inconvenientes.
2.2.1.- Introducción
Definiremos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la
persecución de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el
propósito básico de la función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.
Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara
para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación
de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados contribuirán en una mejor administración:
• División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y
agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
• Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de
los objetivos.
Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información
necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).
2.2.2.-Los Organigramas
Los organigramas:
Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones
funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina,
las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin
embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente
puestos claves o segmentos de la organización.
2.2.2.1.-¿Qué es un organigrama?
Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de
una organización.
---------------------
Unidad externa, unidad transitoria o comité.
---------------------
etc
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de
una organización.
Por su ámbito:
En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un efecto total, mayor que la suma de sus
partes individuales. En otras palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la acción simultánea de
partes separadas pero relacionadas, para producir un resultado de conjunto mayor que la suma de
sus componentes.
Destacándose a través de los siglos, y especialmente hoy en día, observamos la espinosa cuestión
del equilibrio entre la eficiencia de la organización y la libertad individual. ¿Puede el hombre
conservar su libertad siendo parte de una organización eficiente? Concretamente, ¿cómo se ha de
lograr el equilibrio entre la libertad y la eficacia de la organización? Para obtener los beneficios
máximos, ¿qué proporción de orientación y restricciones deben fusionarse con la iniciativa y la
libertad individuales? Se trata de interrogantes muy difíciles de responder.
Hay cuatro componentes tangibles de la organización y se les puede recordar mediante la sigla
TRAE cuyas cuatro iniciales significan: Trabajo, Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada
uno de ellos más detenidamente.
1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de los objetivos establecidos. Estas funciones
forman la base de la organización. Ellas se subdividen en subfunciones y a su vez en
sub-subfunciones. Esto reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige
que aquél sea dividido y b) la especialización en el trabajo exige pequeños campos de acción. A
partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados en la
semejanza del trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarán mejor si las ubicamos en
determinados agrupamientos. Estos agrupamientos se denominan "unidades de trabajo de la
organización".
3. Ambiente. Este componente incluye los medios físicos y el clima general dentro del que los
empleados realizarán sus tareas. La ubicación, las máquinas, los escritorios, los formularios, la luz,
el espíritu general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen
significativamente en los resultados obtenidos de la tarea de organizar.
4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte específica del trabajo total. Es preferible
que la tarea indicada se adapte perfectamente al interés, la conducta, la experiencia y la capacidad
del empleado Esto es de suma importancia en la organización. La tarea encomendada a un
individuo comprende por lo general una parte de una unidad de trabajo, o en algunos casos, su
totalidad. También, en ciertas circunstancias, se agrupa la tarea de varias unidades, de este paso
nace la "unidad trabajo-empleado.
De la tarea organizativa surge una estructura de la organización que indica el flujo de interacciones
en su seno y que decide qué hacer, quien lo indica a quién, quién responde, y quién realiza qué
trabajo. Sin embargo, las cosas no siempre suceden como lo indica la estructura, no solo porque
ésta puede no estar completa, sino también, y en primer lugar, porque estamos tratando con seres
humanos que tienen distintas reacciones según sus respectivas personalidades. La pauta de las
interacciones queda dada, en general, por obra del trabajo y por el empleado encargado de
hacerlo. A su tiempo, esa interacción se hace bastante estable.
La conducta formal proviene de usar las vías de comunicación previstas, métodos normalizados
para realizar las tareas, actitudes propicias al trabajo, tareas claramente definidas y líneas de
mando establecidas entre las unidades de trabajo-empleado. Con frecuencia, se propicia una
conducta social conveniente y se estimula a los empleados a adaptarse a normas de conducta
aceptadas, a desarrollar el sentido del deber y a encontrar autosatisfacción en sus labores. El
aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de esa conformidad.
Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las
unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y
funciones) y las líneas de mando.
Se traza un organigrama para ayudar a tener una visión concreta de la organización formal. Tal
gráfico indica qué actividades se realizan y quién las hace, así como los agrupamientos de
actividades y sus relaciones. Las líneas que unen las unidades trabajo-empleado indican la
dirección formal de las comunicaciones y decisiones. La disposición más corriente coloca a los que
poseen el mayor poder de decisión en la parte superior del organigrama, y en la inferior a los de
menor autoridad.
Un ejemplo nos muestra las áreas donde existe la conducta informal, el gerente de Créditos y
Cobranzas y un gerente de ventas se reúnen, discuten y toman decisiones respecto de las
cobranzas de las cuentas del gerente de ventas. De manera semejante, el vicepresidente de
investigaciones y uno de los capataces de producción trabajan juntos y de común acuerdo deciden
cómo fabricar ciertas piezas de equipos necesarios para los planes de investigación. Igualmente,
parte de la conducta de otros gerentes es informal.
Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organización, superior (estratégica),
intermedia (táctica) e inferior (operativa); b) dar un nombre a las unidades de cada nivel, como
división, departamento y sección, y c) asignar títulos.
Los manuales de organización (descripción y análisis del cargo) están alcanzando mayor difusión.
Se utilizan varios modelos, pero todos proporcionan una completa información sobre cada tarea
principal y bosquejan sus requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de la empresa
Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se
debe dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por
acciones, funciones y deberes, como también sobre quien se tiene poder de acción (autoridad). Se
definen jefes y subordinados para cada función.
Para completar la organización se unen las unidades trabajo-empleado por medio de la autoridad,
que fija las relaciones entre ellas. Es importante establecer esas relaciones, pues solo cuando sus
vinculaciones mutuas están claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir
eficazmente como partes de un todo organizado. La autoridad es necesaria para dirigir las
acciones de cada organismo o unidad hacia las metas de toda la organización.
Tipos de autoridad:
1. de línea.- acción directa sobre un subordinado.
2. de staff.- tipo asesoría, especialista en un tema específico, en la empresa generalmente
ejerce la función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la
toma de decisiones o mando.
3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función
en particular, puede ser permanente o temporal.
Por el contrario, la autoridad del personal jerárquico tiene un papel de apoyo, y contribuye
indirectamente a las metas de la firma. Para ayudar a clarificar el significado de autoridad de línea
y de personal jerárquico se ha compuesto la siguiente tabla:
Una organización es tanto una entidad social como una estructura económica. Brinda un estimulo
social que afecta a la mayoría de las personas, vale decir, la organización afecta al individuo y
éste, a su vez, afecta a la organización.
Los grupos sociales influyen en el comportamiento de sus miembros. Ellos son vitales para el éxito
de la organización, lo que hacen los empleados, el uno por el otro, y su comunidad de propósitos
son fundamentales en el estudio de la organización. Una parte de las satisfacciones del individuo
proviene de las respuestas del grupo, como por ejemplo, la aprobación y aceptación de su
conducta. El hecho de que el grupo apruebe o desapruebe es, socialmente, muy importante. Por
otra parte, el grupo proporciona numerosas creencias y valores a sus miembros. En muchos casos,
las opiniones de un individuo no se basan en su conocimiento personal del tema involucrado, sino
en las afirmaciones expuestas por el grupo al que pertenece o desea pertenecer. La influencia del
grupo también es importante para que el cambio sea tarea determinada, puede concordar y visto
con buenos ojos. El individuo siente aversión al cambio que amenaza con destruir sus normas
habituales de conducta o sus relaciones sociales ya arraigadas. Pero, cuando el cambio parte del
grupo o es aprobado por éste, el miembro lo acepta en general oponiendo una mínima resistencia.
Lo expuesto sugiere que, al organizar, es conveniente identificar las fuerzas sociales existentes y
los papeles que desempeñan. El organizador que admita la influencia social en la organización y
que, con espíritu innovador desee añadir aportes sociales a sus esfuerzos organizativos, se verá
muy beneficiado por su esfuerzo, muy ilustrativa es al respecto la organización por equipos de
tareas. Se trata de un grupo reducido que actúa como una unidad autosuficiente, y que cuenta con
todas las capacidades necesarias para realizar el trabajo. Se le asigna un proyecto específico y
trata de llevarlo a cabo. Una vez finalizada la misión, se deshace el equipo y sus integrantes se
unen a otros grupos similares Esta disposición es contraria al método común de división del trabajo
y de las unidades de organización especializadas y en cierto grado independientes.
1. Diferenciación: asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de
crear valor, existen dos alternativas de diferenciación:
2. Integración: es el medio por el cual una compañía busca coordinar a las personas y a las
funciones con el fin de cumplir sus tareas organizacionales.
En la medida que las empresas sean más complejas necesitan mayor nivel de organización, existe
mayor costo por burocracia y dificultad en el flujo de la información, por esto se tiende a
organizaciones más simples, siendo la tendencia a una estructura más plana, aún cuando aquí se
aprecia el problema de área de mando y es mucha la coordinación que se requiere.
El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura xx). Es la estructura más
usada, se divide a la empresa por funciones o áreas.
Ventajas:
1. método lógico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de
alta dirección.
3. se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del
personal).
4. simplifica la capacitación.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados
finales).
Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa.
2. difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia.
4. lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).
Gerente General
Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región.
Ventajas:
1. se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2. se hace énfasis en problemas y mercados locales.
3. se mejora la coordinación por región.
4. se aprovechan las economías de las operaciones locales.
5. proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.
6.
Desventajas:
1. se requieren de más personas con capacidad de gerente general.
2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.
Presidente
Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso,
reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura xx).
Ventajas:
1. se obtiene ventaja económica.
2. se usa tecnología especializada.
3. se usan habilidades especiales.
4. se simplifica la capacitación.
Desventajas:
1. se dificulta la coordinación de departamentos.
2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
Producción
Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no
están consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta.(ver figura 5).
Ventajas:
1. se orienta a resultados finales.
2. se mantiene la identificación profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.
Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.
2. posibilidad de fragmentación del mando.
3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.
Gerente General
Los grupos informales de una organización son los formados por los miembros que tienen
intereses sociales comunes. Tales grupos no están prescritos por la organización formal. Sus
integrantes suelen verse al regresar a sus hogares, al encontrarse en la Asociación de Padres y
Maestros o almorzando juntos. Cambian ideas y descubren sus gustos comunes. Estos grupos
informales surgen espontáneamente, toda vez que la gente se reúne para trabajar
Es propio del ser humano tratar de reunirse con quien conoce y lo conoce El integrante de un
grupo informal goza de la sociabilidad, de tener una audiencia que lo escuche, de sentirse parte de
algo y de asegurarse cierta protección contra descabelladas exigencias de sus superiores. Los
determinantes habituales de los grupos de que hablamos son: a) intereses idénticos, b) lugar de
trabajo común y c) similitud del trabajo realizado. Este último factor, por ejemplo, aúna a los
miembros, pues poseen satisfacciones y problemas laborales comunes. Para sobrevivir el grupo
informal debe tener relaciones continuas entre sus participantes. Por lo general, el grupo tiene un
líder, comunicación interna y valores que hacen a su posición.
La conducta del grupo informal, desde el momento que tiende a modificar el comportamiento
formal, tiene el carácter de agregado, una especie de organización adicional superpuesta a la
organización formal. De aquí que difiera del efecto producido por las disfunciones mencionadas en
tópicos anteriores. Estas permiten la modificación del comportamiento, pero se dan dentro de la
organización formal, y su efecto surge de ella. Por el contrario, el efecto de los grupos informales
es una adición a la organización formal. Los grupos informales no desaparecen nunca de una
organización, simplemente surgen de ella. El administrador hábil tiene conciencia de esto y trata de
entenderse con ellos. Proporciona informaciones precisas, escucha las opiniones del grupo y
suscita interacciones con su líder e integrantes. El administrador sigue dirigiendo, pero busca los
puntos de vista Y las reacciones de sus miembros acerca de asuntos que les interesan mucho.
La camarilla es otro tipo de grupo informal. Se caracteriza por sostener una "causa" común y
extraer sus miembros de muy variados departamentos. Por lo general, la causa es algo que la
empresa debería hacer o dejar de hacer, como por ejemplo ascender a determinado directivo o
contratar hombres solamente. Para lograr sus propósitos, la camarilla emplea varios medios, como
por ejemplo, abogar abiertamente por su causa y obtener puestos importantes para sus miembros.
Su objetivo es positivo si contribuye a lograr los objetivos de la firma; de lo contrario no lo es.
Cuando se advierte la existencia de una camarilla, el administrador debe descubrir cuál es su razón
de ser. Si es satisfactoria, convendrá convencer a sus integrantes para que alcancen sus metas
por los canales comunes; si no lo es, deberán hacerse todos los esfuerzos posibles para eliminarla.
Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del
prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica
"preeminencia".
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena
ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección.
Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y
de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y
el corazón de lo administrativo. Su importancia en razón de su carácter.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los
aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser
las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad,
donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser
a veces difícilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta
de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del
problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.
Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los
objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar
en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la
dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo
como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado
recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el
administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del
grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La
dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que
despierte interés en otras personas.
Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización
y del grupo.
2.3.2.-Factor humano.
Entre los factores humanos están:
2.3.2.1.-multiplicidad de papeles.
2.3.2.2.-No existe la persona promedio.
2.3.2.3.-Importancia de la dignidad personal.
2.3.2.4.-Consideraciones de la persona total.
2.3.2.5.-Cultura organizacional
2.3.5.6.-Modelos de conducta
Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y
metas individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada
uno de modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus
necesidades y aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.
2.3.2.1.-multiplicidad de papeles:
Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas
interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la
demanda de uno u otro producto. Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las
organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y
metas individuales (intereses personales).
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los
seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de
comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la
empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas.
Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual
se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los
trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional
definida y otra con cultura establecida y clara.
Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modifica
fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas,
etc.
No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear
un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados.
Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente
relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima
puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que
influyen en el comportamiento de los individuos en la organización.
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades
humanas y la necesidad de la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow
y Frederick Herzberg.
Teoría X (supuestos)
La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan
de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.
1.- Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos. Los seres humanos promedio tienen una
aversión inherente al trabajo y lo evitarán si pueden.
2.- como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los
objetivos y metas organizacionales. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la
mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que apliquen el esfuerzo adecuado en la consecución de los objetivos organizacionales
3.- las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera. Los seres
humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente
poca ambición y desean seguridad sobre todo lo demás.
Teoría Y (supuestos)
La teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que
los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
1.- se juega con el esfuerzo físico en labores, El use de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como jugar o descansar.
2.- los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos
organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
3.- mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las
recompensas esperadas.
4.- asumen responsabilidades los trabajadores. Los seres humanos aprenden, en condiciones
apropiadas, no solamente a aceptar sino también a buscar responsabilidad
5.- se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo
y en la solución de ciertos problemas. La capacidad de ejercer un nivel relativamente elevado de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales tiene una
distribución amplia no estrecha en la población
6.- el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.
Clasificación de las teorías. McGregor se preocupó por la posibilidad de que la teoría X y la teoría
Y fueran mal interpretadas. Los siguientes puntos clarificarán algunas de las áreas de malos
entendidos y colocarán los supuestos en su perspectiva real. Primero, los supuestos de las teorías
X e Y son solamente eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para
las estrategias gerenciales. Por el contrario, estos supuestos deben ser probados frente a la
realidad. Además, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigación. Segundo, las
teorías X e Y no implican administración "dura" o "suave". El enfoque "duro" podría producir
resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" podría originar una administración de "laissez-faire"
(dejar hacer) y no es congruente con la teoría Y. Más bien, el gerente eficaz reconoce la dignidad y
capacidades, así como las limitaciones, de los subordinados y ajusta la conducta conforme lo exija
la situación. Tercero, las teorías X e Y no deberán ser consideradas como ubicadas en una escala
continua, con X e Y en extremos opuestos. No se trata de niveles; más bien son puntos de vista
completamente diferentes de las personas. Una cuarta área de confusión es que el análisis de la
teoría Y no tiende a la administración por consenso, ni es un argumento contra el uso de la
autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad es vista solamente como una de las muchas
maneras en que un gerente ejerce el liderazgo. Quinto, las diferentes tareas y situaciones exigen
una diversidad de enfoques en la administración. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrán
ser eficaces para ciertas tareas, los enfoques son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto,
la empresa productiva será aquella que ajusta los requerimientos de la tarea a las personas y a la
situación particular.
2.3.3.- La Motivación
2.3.3.1.-¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa
movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y
hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes
y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo
puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc.
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son
cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se
sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
2.3.3.3.-¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló
antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo;
en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea,
que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado alcanzado.
Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una
aspiración u otra cosa.
Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la
gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.
Un administrador que no este motivado hacia el progreso y el éxito, difícilmente podrá motivar a los
demás. La automotivación surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los
obstáculos que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas, junto a la
adhesión persistente a un curso de acción, son también factores motivantes.
La manera básica de enfocar la motivación difiere según los distintos gerentes. Los tres métodos
que trataremos aquí son: a) el societario, b) la productividad y c) la satisfacción de las necesidades.
En el primer caso se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo realizará bien si
siente la sensación de estar participando de los beneficios de la empresa. De ahí que, para
Todos tienen siempre necesidades, una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En
consecuencia, todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque de
que hablamos, la forma y el clima en los que se cumple el trabajo son fijados mediante una hábil
disposición que permita el interjuego entre las satisfacciones y las necesidades, las relaciones
entre los miembros del grupo y el trabajo por hacer. La meta consiste en hallar una voluntad de
hacer, espontánea, de modo que la tarea se efectúe a través de la satisfacción de las necesidades
del personal y las exigencias de la empresa.
Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste más sobre el último. A medida que
conocemos mejor el comportamiento humano y somos testigos de los resultados casi increíbles
obtenidos en virtud del método de la satisfacción de las necesidades, se hace evidente que es el
más eficaz.
¿Qué puede hacer un gerente para crear situaciones de trabajo en donde estas necesidades
puedan ser satisfechas? Naturalmente, un recurso importante es descubrir cuales son las
necesidades de cada empleado. Estas cambian con el tiempo y las circunstancias; pero mediante
la observación del empleado, su legajo personal, charlas informales, antecedentes de su actuación
y comentarios de sus compañeros, el gerente debería hallarse en condiciones de formular una
evaluación razonable. En conocimiento de la necesidad o necesidades, tratará entonces de
satisfacerlas por medio de una actividad relacionada con el trabajo. Esto exige capacidad en el arte
de administrar. El método común es ofrecer varias oportunidades simultáneas, con la esperanza de
que por lo menos una hará que el empleado reaccione favorablemente.
Las necesidades a satisfacer difieren con los individuos, pues cada uno asigna valores diferentes a
los distintos tipos de realizaciones. Quizá una clasificación más común de las necesidades sería la
siguiente: a) necesidades fisiológicas, alimentos, vestido, y techo; b) necesidades sociales, de
pertenecer a un grupo afín; c) necesidades del yo, de autoestimación y competencia y d)
necesidades de autorrealización, de autodesarrollo y creatividad. Estas clases representan una
jerarquía de necesidades. El primer grupo (fisiológicas) tiene prioridad para el esfuerzo del hombre.
Una vez llenadas estas, le siguen las necesidades más elevadas o sociales, luego las del yo y las
de autorrealización. Conviene tener presente que una vez satisfecha la necesidad, cesa de motivar
hasta que se la vuelve o sentir.
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:
Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de
orden fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una
necesidad para subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante.
2.3.4.- El Liderazgo
2.3.4.1.-¿Qué es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria
y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente.
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa,
el ser jefe no significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando),
en cambio, el líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo
ideal es que el jefe sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes
usan a los líderes para mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y
actitudes necesarias de la cultura organizacional.
Toda persona posee cierta influencia en los demás, con la práctica esa influencia aumenta. Unos
son más influyentes que otros, y ciertas condiciones son más propicias que otras para ejercer
influencia Desarrollando esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de conducción.
Podemos considerar el liderazgo como la habilidad de una persona, llamada líder, para inducir a
los seguidores a trabajar juntos con celo y confianza en tareas fijadas por él.
Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir
las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupales. Todo esfuerzo colectivo
exige mando, si ha de tener éxito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto debe
poseer la información necesaria para ejecutar su cometido. Para este fin, se proporcionan planes
adecuados, a todos sus integrantes en forma de instrucciones y ordenes reconocidas como
teniendo carácter oficial.
El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le proporcionen los datos que
el necesita sobre la cantidad, calidad y limitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que esta
información debe ser clara y completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estén dentro
de su capacidad y habilidad y que se le suministren las mejores instalaciones o medios disponibles
en la empresa.
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional
tomador de decisiones. Los líderes son:
· Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores
básicos, etc.
2.3.4.4.-Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros
de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
· Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los
miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.
· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar
conductas individuales.
· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los
miembros de un grupo a la voluntad del líder.
· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los
conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros,
tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros,
por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.
cierto punto, a quién le corresponde tal trabajo, quién será ascendido, quién despedido y quién
recibirá un aumento de sueldo.
El mando más eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general, esa
persona es el gerente, pues el: a) conoce a los subordinados, b) está al corriente de sus
capacidades y habilidades, c) comprende sus posibilidades e intereses, d) sabe que pueden
producir y e) ha observado su comportamiento. Con todos estos antecedentes el gerente está en
condiciones de escoger la técnica de mando que se adapte mejor a las metas buscadas.
El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su
opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los
gerentes qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más
reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores
probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en grupo
con algún propósito. Unos pocos integrantes conducirán, la mayoría seguirá. En realidad, la mayor
parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser
motivadas y ayudadas en acciones que saben deben hacerse, pero que no harán a menos que
tengan un líder. Este acepta la responsabilidad y se muestra ansioso para buscar soluciones a los
problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de los seguidores. Con
frecuencia, ese es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensión mutua, surgido de
muchas sesiones de participación y consulta.
El líder pone los planes en acción, contribuye a hacer de estos una realidad. Los pone en
conocimiento de sus colaboradores. Explica el propósito de la acción, dice que debe hacer cada
miembro, intenta engendrar entusiasmo y trata de allanar toda fricción entre los integrantes del
grupo. En esencia, motiva y orienta el comportamiento de los seguidores para poner en práctica el
plan y realizar el trabajo necesario.
El líder también desempeña otra función muy importante. El se esfuerza por comprender los
problemas que enfrentan sus seguidores y también lo que piensan sobre esos problemas, sus
tareas, sus colaboradores y su ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al
estudiarse el liderazgo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de los colaboradores
permite al líder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y
mejorar la calidad de su conducción. Por ejemplo, saber como piensan sus colaboradores acerca
de un determinado asunto le facilita las decisiones, y conocer la parte práctica del trabajo es
esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por otra parte, se aprecia un efecto motivador
favorable en el grupo cuando el líder demuestra interés por lo que hacen los integrantes de aquel y
en lo que piensan sobre el trabajo que están haciendo.
2.3.4.5.-Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus
propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este
estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos,
pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de
esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.
Puesto que nos hemos referido a los tipos de liderazgo, veamos ahora las principales clases que
existen:
1. Liderazgo personal. Las motivaciones y órdenes se dan por contacto de hombre a hombre.
Existe una vinculación estrecha entre el líder y cada uno de los seguidores.
2. Liderazgo impersonal. Ejercido por medio de los subordinados o medios tales como los
juramentos, creencias y promesas. Este tipo de liderazgo está muy difundido.
3. Liderazgo paternalista. Existe una influencia de tipo paternalista entre el líder y el grupo. La
intención es cuidar y velar por la comodidad y el bienestar de los seguidores. El paternalismo se
adecua bien a ciertas circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en si mismos
de los miembros del grupo.
4. Liderazgo democrático. Hace hincapié en la participación y la utilización de las ideas de los
miembros del grupo, quienes por consiguiente deben estar bien informados sobre los temas en
discusión. Antes de poner en práctica las medidas, se las hace conocer. Se da importancia a los
intereses y a la iniciativa del grupo, consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones
propuestas, existe un cierto nivel de participación
5. Liderazgo autoritario o autocrático. El fundamento básico en este caso es que el líder ejerce el
liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su posición, el líder
conoce mejor y debe decidir que hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por estar encarnado
en líderes severos y de hecho y por establecer controles bien definidos, ordena y espera el
cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante recompensa o castigo
6. Liderazgo innato. Infinito en variedad y formas, esta clase de liderazgo surge de los grupos
informales de la organización. Dentro del mismo grupo pueden existir varios líderes innatos para
diferentes propósitos. El éxito de muchas acciones esta condicionado por esos líderes naturales o
innatos, aun cuando el grupo este dirigido por líderes formales y reconocidos.
2.3.5.- La Comunicación
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicación eficaz es esencial.
2.3.5.1.-¿Qué es comunicación?
Un requisito importante que un gerente debe satisfacer es su capacidad para comunicarse con
eficiencia. Lograr la aceptación de las políticas, verificar que las instrucciones se entiendan
claramente e introducir mejoras en el rendimiento dependen de una comunicación efectiva. El
administrador incapaz de conseguir que sus subalternos entiendan lo que deben hacer no logrará
que lo hagan. Si no les es posible comunicarse con el libremente, el administrador no recibirá
algunas de las informaciones necesarias para mandar con éxito.
La ilusión de la comunicación es creer que ha habido comprensión mutua, solo porqué una
persona ha hablado con otra, porque lo escrito por una ha sido leído por la otra. Lo expresado no
es siempre lo que se ha comprendido. Desde el punto de vista de la administración, algunas de las
razones que explican la falta de comunicación son: a) la comunicación contiene rodeos, es decir no
señala claramente el problema real, b) el receptor interpreta la comunicación a la luz de su
formación y su experiencia y c) el receptor tiene tendencia a leer de la comunicación aquello, que
el prevé o espera. En otras palabras, la comunicación está condicionada por la interpretación del
mensaje por parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del receptor, no
solo de uno hacia el otro, sino también hacia el tema involucrado.
Estas dificultades para comunicarse llegan a producir a veces lo que comúnmente se conoce con
el nombre de brecha en la comunicación. Con el objeto de reducirla al máximo, el administrador
debe luchar por imponer un clima de confianza en donde pueda producirse la comunicación.
Prejuzgar lo que se dirá o escribirá debilita la comunicación. Las comunicaciones deberían ser
específicas y sencillas. Una buena regla a seguir es "un tema por mensaje". También es
importantísima la oportunidad. La comunicación es especialmente dinámica, y decir la palabra
exacta en el momento preciso tiene valor incalculable. Es ventajoso para el receptor tomarse
tiempo para reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera reacción que viene
a la mente. Meditando así, el receptor comprenderá mejor lo que realmente se comunica y tendrá
posibilidad de responder más acertadamente.
Toda comunicación es bidireccional Cuando uno habla, otro escucha. Si uno escribe, otro lee. Es
necesario que existan la locución y la audición, o la escritura y la lectura para que se produzca
comunicación. Sin embargo es más importante que el locutor o el escritor sean sensibles a la
respuesta del oyente o del lector. De lo contrario, la locución o la escritura producirán confusión y
antagonismo. El movimiento libre en ambas direcciones, exposición y respuesta, y el intercambio
de ideas abren el camino para trasmitir eficazmente la información y llegar a la comprensión. Pues
solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y da", es como descubrimos la manera de
reaccionar de los demás ante el mensaje comunicado, y como sabemos que ideas podrán aportar.
La buena comunicación .sirve para motivar. Alienta un sentido de participación; estimula el interés
por el trabajo. Compartir la información de interés y beneficio mutuo vigoriza la sensación del
empleado de pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diarios entre administrador y
administrados. Explicar los planes y las políticas, informar acerca de los cambios a introducir en el
futuro, propiciar sugerencias y solicitar opiniones no son sino algunos de los muchos medios de
mejorar la motivación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas,
intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del
transmisor. La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la
información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la
capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente
oírlo.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es
para las palabras y el papel para las letras.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre
ellas se encuentran:
2.3.5.4.-Barreras Interpersonales.
2.3.5.5.-Barreras Organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se
cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es
una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la
especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
2.4.1.-Definición.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de
que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto
que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de
todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se
cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación
negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición,
delimitación, vigilancia o manipulación.
2.4.2.-Importancia.
El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los
supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un
administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar
planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los
propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación.
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la
empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas
áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de
actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de
resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad.
Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de
control más detallados
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una
empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos
de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan
funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la
organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad.
El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados. El éxito o el fracaso
representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica control, vale decir,
evaluar el rendimiento y, si fuera necesario corregir lo que se hace para asegurar el logro de los
resultados de acuerdo con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto,
debe estar orientado hacia el objetivo, es un medio destinado a lograr que la gente haga lo
necesario para cumplir las metas.
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,
procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la
empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:
La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar
las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.
2.4.5.3.- Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una
intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
• Rediseñando los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la
función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
• También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y
capacitación de los empleados.
• Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
• Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este
curso.
FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL
Comparación
Medición del desempeño real
Desempeño Desempeño
Desempeño Medición del Comparación
Desempeño desempeño con estándares
deseado real
real desempeño desempeño real
deseado con estándares
Aplicación de
de Programa de Análisis de Identificación
Aplicación
correcciones acción causas de las de las
correcciones
correctiva desviaciones desviaciones
Controlar es un proceso fundamental, idéntico donde quiera que se de y sin que importe lo que sea
controlado, el conocido aparato regulador de la temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del
proceso de control. Este dispositivo incluye un termostato, un termómetro, y una unidad calefactora
y refrigeradora. Supongamos que el termostato se regula a 22°C, en la esperanza de que esa
temperatura será mantenida. Podemos denominar a esto paso N° 1, expectativa, luego el
termómetro marca 16°C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso N° 2, rendimiento, luego
comparando expectativa con rendimiento, o sea 22° con 16°, advertimos una diferencia entre lo
esperado y lo real. Este es el paso N° 3, comparación. Esto nos da una cantidad conocida como
retroacción que es igual a 6° (22° - 16°). Por último, sobre la base de los resultados de la
comparación se cumple el paso N° 4, la corrección. La unidad calefactora y refrigeradora es puesta
en acción y eleva la temperatura de 16° C a 22°C, que es la deseada.
El tercer paso del proceso de control, la comparación, evalúa el rendimiento. Cuando se encuentra
una diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita criterio para valorar el significado de la
diferencia. En algunos casos, una ligera desviación puede ser grave; en otros no. En interés de la
buena administración, la comparación debería hacerse tan próxima al momento del rendimiento
como fuera posible. De máxima importancia en la comparación son los casos excepcionales, las
comparaciones que muestran desviaciones más grandes de lo que puede considerarse normal. El
gerente aplica sus desvelos a controlar estos casos. Normalmente, las excepciones son muy
pocas, lo que simplifica el control. Además, está muy difundido el control basado solo en puntos
clave, habitualmente, hay ciertas actividades críticas o claves, que parecen influir mucho o regular
una gran cantidad de actividades afines. Los puntos clave variarán según el tipo de empresa. Las
operaciones difíciles, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son algunos de
ellos. Controlando cuidadosamente las áreas claves, se logrará un control satisfactorio y
económico.
El último paso, la corrección, consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener
resultados compatibles con la expectativa. Quizá se necesiten modificaciones en una o varias de
las actividades gerenciales, pero por lo común, se debe cambiar un método, arreglar un entredicho
de autoridad, o lograr mejor motivación. La corrección debería quedar en manos de la persona que
tenga autoridad con respecto al trabajo. Dentro de cada departamento o división es aconsejable
tener algún directivo responsable para llevar a cabo el trabajo de corrección necesario. Esto tiende
a personalizar el control y a asegurar que una persona conocida por todos tenga la obligación de
asegurarse que se tomen las medidas correctivas necesarias.
El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. La reacción humana ante el control
es una consideración clave. El control puede y debe ser usado para promover relaciones
favorables entre todos los empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El
gerente eficaz utiliza el control para compartir las informaciones, felicitar al que se desempeña con
eficiencia, descubrir a quienes necesitan ayuda y determinar qué clase de auxilio les hace falta.
Por otra parte, los demás directivos y subordinados desean ser útiles, aspiran a conocer y
satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus éxitos son reconocidos. En
todas estas actividades, el control es de positiva ayuda y por lo tanto está en condiciones de
contribuir a las buenas relaciones humanas.
Corresponde aquí mencionar ciertas características que debe tener el control. En primer lugar la
clase de control debe guardar relación con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo
general los más importantes son el volumen de la operación y su ubicación en el marco de la
organización. En segundo lugar, convendría descubrir de inmediato las desviaciones que exigen
corrección, aun antes de que ocurrieran, como es posible hacer en algunos tipos de control, por
ejemplo, el control estadístico de calidad. Por otra parte, los controles deberían valer lo que
cuestan. Esos beneficios del control son relativos y dependen de la importancia de la actividad, el
aporte efectuado y el volumen de la empresa. Además los controles deben unirse a la estructura de
la organización, facilitando así la asignación de responsabilidades de control a las personas a
cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control útiles, a quien corresponda
dentro de la administración. Por último, el control tiene que indicarle el camino a la acción
correctiva, incluso determinar dónde es necesario emprender la acción, indicar quién debe ser el
responsable y en qué consistirá.
El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Lista la identificación de los problemas es
un desafio constante a los gerentes, este aporte del control es de gran importancia. El directivo
advierte la presencia de un inconveniente cuando descubre una desviación con respecto a sus
propósitos. A menudo, el problema presenta más de una desviación y cabe al gerente aislarlas y
determinar la importancia de cada una.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los
Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros,
son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados,
equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control
preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
2.4.6.1.2.- Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un
supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser
programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha
procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden
y le dirán donde se encuentra el error.
2.4.6.1.3.- Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se
aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística,
contabilidad, etc.
2.4.6.2.-Fuentes de control.
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la
organización misma, los grupos y los individuos.
2.4.6.2.1.-El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
2.4.6.2.3.-El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un
miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una
empresa, entre las cuales tenemos:
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre
estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación
directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT
por sus siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la
Investigación de Operaciones, entre otras.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos
totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis
permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y
variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las
ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la
relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los
costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos
variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del
punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. Se
puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el cual la escala de
ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de las
abscisas o "X" refleja de la gráfica los volúmenes de producción. Los costos fijos se representan
por la línea gráfica (CF), ya que se consideran constantes e independientes. El costo total se
representa por la línea CT, que inicia de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el
punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V representa el
Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y
la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales.
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dólares. Sea CF los costos fijos en el
período, CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc. Sea CVU
los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de
500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se
emplea la siguiente fórmula:
Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre las cuales se
incluye:
Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.
Reducción de costos partiendo de la experiencia.
Contención de costos y fuerte control general.
Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa,
como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad.
Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa que en
muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades
producidas, mientras la gente más sepa su labor, se producirá más y se reducirán los costos
unitarios.
Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una
estructura de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una cierta
supremacía en el mercado, se pueden dar el lujo de que si sale un competidor peligroso puede
bajar sus precios al límite de costos, lo que ninguna empresa soportaría por mucho tiempo,
especialmente si es nueva.
Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la
media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar a ser
únicos. Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de sus competidores similares
y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciación.
Un importante aspecto de la diferenciación en mercados tan competitivos como los de hoy en día
es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rápida.
La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las
competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su
producto diferente al de la competencia, hacer verlo como único, resaltando en sus campañas las
bondades del producto en sí. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos
pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola,
Fanta y Sprite.
Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa
que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña una
estrategia para servirlos a medida.
La segmentación es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a
un nicho de mercado específico, ejemplo de ello, se pueden ser los autos Mercedes Benz, el que
está orientado a un segmento social alto.
En este análisis se plantea ver un poco más a fondo la influencia en el y del sector industrial en el
cual se está inmerso.
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con
su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas de tipo económicas
o fuerzas sociales.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:
Este tipo de análisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas para
visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser más competitivo.
La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede contribuir a
su desempeño. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en
cinco fuerzas competitivas.
Según Porter este análisis sirve para encontrar una posición competitiva en el sector industrial, es
encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse de la mejor manera contra
estas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para
la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las
circunstancias y escenarios particulares.
Una estrategia competitiva según Porter comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto comprende
varios factores posibles:
1.-Posicionamiento de la empresa
2.-Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos
3.-Anticipar los cambios y responder con rapidez
4.-El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar
una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o declinarlas a su favor.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar una
posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o declinarlas a su favor.
El modelo ayuda a decidir si su empresa debería continuar o salir del sector, proporciona bases
racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector, ayuda a
evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las
cinco fuerzas.
La amenaza de nuevos Ingresos:
Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector
puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores, para evitar ello, las empresas
del sector colocan barreras a la entrada.
2.-Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y con lealtad
de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho para romper esa
lealtad de los consumidores. Identidad de marca.
3.-Costos cambiantes.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir los
compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro.
5.-Acceso a los canales de distribución.- a veces no se cuenta con los canales de distribución
adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes.
Barreras de salida: impedimentos a las empresas a salir del sector ya sea por:
El costo de la capacidad instalada
Especialización de activos
Costos de salida por una vez
Interrelaciones estratégicas con otros negocios
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la rentabilidad
del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las
características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo
comprador con el negocio total del sector.
Amenaza de sustitutos:
Limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de
ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto más atractivo sea la relación calidad /
precio de los sustitutos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector.
Los sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que se encuentran sujetos a tendencias
que mejoran la relación calidad / precio con relación al producto de nuestro sector.
Determinantes de la amenaza de sustitutos:
Propensión del comprador a sustituir.
Los rendimientos potenciales
Costos de cambio para el usuario
Coloca topes sobre los precios
Disponibilidad de sustitutos cercanos
UNIDAD 4: AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
4.1.- Comercialización:
Venta –Marketing:
Bajo un enfoque tradicional, el énfasis de esta función recae en vender una cierta
producción. Hoy ya no es factible vender la producción por el contrario, es preciso
producir la venta; es decir se requiere fabricar bienes y prestar servicios que la gente
realmente necesite y desee y no limitarnos a suponer que nuestros productos serán
eternos satisfactores. Se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose
constantemente la producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de
donde se prefiere la denominación de función de marketing o mercado, que es más
amplia y sugerente que la de ventas.
Esto está estrechamente relacionado con el precio al cual se vende, lo que significa que el
deseo que los consumidores experimenten por el producto, manifestado en la cantidad
que ellos demandan, dependerá inversamente del precio al que lo ofrezcamos.
Además, existen otras herramientas que facilitan alcanzar el objetivo, como son la
promoción de ventas (publicidad y venta a domicilio) y los canales de distribución (venta
directa, distribuidores mayoristas, minoristas, locales comerciales, etc.).
El uso combinado de todas estas herramientas, que permiten cumplir en mayor o menor
medida el objetivo ventas recibe el nombre de comercialización.
Venta Marketing
Se enfatiza el producto. Se enfatizan los deseos de los clientes.
La compañía primero fabrica el producto La compañía determina primero los
y luego encuentra la manera de venderlo. deseos de los clientes y luego idea una
forma de fabricar y entregar un producto
para satisfacer esos deseos.
La dirección se orienta al volumen de Los directivos están orientados a las
ventas. ganancias.
La planeación es de corto plazo a partir Se plantea a largo plazo en función de
de los productos y mercados actuales. nuevos productos, mercados y
crecimientos futuros
Se hace hincapié en las necesidades del Se ponen de relieve los deseos de los
vendedor. compradores.
Segmentación del Mercado:
Mientras mayor sea la cantidad de sistemas que compitan por un mercado-en el sentido
de estrato global de consumidores-, menor será la proporción de éste que le queda a
cada una. Con esto queremos reflejar que la segmentación nace de la idea de reparto: el
mercado es grande y heterogéneo, por lo que cada empresa debe ubicar una porción de
él, mantenerla y en lo posible incrementarla, estando dispuesta a variar de segmento
cuando las condiciones así lo exijan.
Todos consumimos lápices, pero el mercado de los lápices está conformado por infinidad
de segmentos más o menos diferenciados entre sí: los que utilizan lápices grafitos, los
lápices de oficina, los consumidores escolares, los que escriben mucho y necesitan
lápices baratos y de larga vida, los que escriben poco y buscan exclusividad y atributos
especiales (originalidad, belleza, finura, etc.), los bolígrafos, las lapiceras, etc.
Los segmentos son sistemas sinérgicos (el todo es diferente a la suma de sus partes), y
recursivo (se manifiesta en el hecho que la empresa forma parte de otros sistemas
mayores “suprasistemas” como la comunidad, y a la vez esta integrada por sistemas
menores “subsistemas” como cada una de sus funciones, departamentos; además todos
ellos interactúan). Se tocan y de pronto dejan brechas que rápidamente son convertidas
en un nuevo segmento o subsegmento. Y el papel de la comercialización al segmentar el
mercado, es abrirse espacio en él y luego intentar estirar los brazos para ensancharlo.
ventas
I II III IV tiempo
ganancias
Nivel cero
tiempo
Las estrategias de comercialización también varían con el ciclo de vida del producto, en la
introducción es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promoción; En el
crecimiento se funda en base a la confiabilidad del producto, durante la madurez son vitales
la promoción y el servicio, para llegar a la declinación, donde el control de costos es un
factor clave.
El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por:
1. el control de los ciclos de vida de productos individuales.
2. el control de la mezcla de productos de la línea de acuerdo a sus ubicaciones en sus
ciclos de vidas.
3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios
potenciales.
El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar
la declinación y muerte.
En la introducción la empresa comienza a hacer una gran campaña publicitaria para que la
gente conozca las bondades del producto, pero en sí, para las empresas es una fase de
pérdidas económicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los
individuos en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de
prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de
una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las
expectativas del consumidor, éste rápidamente lo recomienda, apoyado todo por las
campañas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aquí ya se
está en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas
disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y
producción, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los
potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el
mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que
la situación se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de
declinación y muerte, esto ocurre también por el desaparecimiento de las necesidades del
producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos más baratos o de mejor
calidad, por lo que los individuos se aburren del producto.
Ambas son relaciones cuantitativas entre precio y cantidad; a mayor precio menor
demanda y a mayor precio mayor oferta. Cuando ambas fuerzas se igualan decimos que
existe un equilibrio de mercado.
A cualquier precio mayor que el de equilibrio, la cantidad que los productores desean
ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir, esto es, hay un exceso
de oferta, y debido a la presión de las existencias no vendidas, la competencia entre los
vendedores hará que el precio baje hasta la situación de equilibrio. Por el contrario si el
precio es menor que el de equilibrio, la cantidad que los demandantes desean adquirir es
mayor que la ofrecida por los productores, es decir hay exceso de demanda. En este caso
los compradores que no hayan podido obtener la cantidad deseada del producto
presionarán al alza de precios tratando de obtener la cantidad deseada.
Precio
Exceso de
Precio oferta Equilibrio
Equilibrio
Exceso de
demanda
Cantidad
Cantidad de equilibrio
Promoción:
Es una comunicación social, que busca afectar la conducta de los individuos, grupos y
comunicadores a favor de la empresa. Su objetivo puede expresarse así: integrar el medio al
sistema empresa.
La promoción de ventas intenta modificar dicho medio e influir en él por una vía
persuasiva, motivadora e inductiva. Procura alterar la jerarquización de necesidades del
consumidor, enfatizar el carácter satisfactor del producto (en relación con productos
sustitutos competitivos) e inclusive inducir nuevas necesidades, a las cuales está orientado
el producto satisfactor.
Canales de distribución:
A medida que los mercados se han ido globalizando, haciendo más amplios, complejos e
interrelacionados, los consumidores que definen los diversos segmentos están más y más
dispersos, lo cual dificulta en forma creciente que el propio productor pueda efectuar por sí
mismo la distribución de sus productos a dichos consumidores en forma exclusiva.
Sin embargo también es un pacto entre esos intermediarios y los consumidores: éstos
compran el servicio de aproximación al producto, evitándose por su parte el costo de
acercamiento a la fuente de producción para satisfacer sus necesidades.
Por lo demás la interacción entre las diversas herramientas (producto, canales, precios y
promoción) hacen de la comercialización un subsistema de la empresa, lo que implica que
ninguna estrategia específica puede establecerse sin considerara la concurrencia de ellas
como un todo coherente, armonizado y dirigido hacia un objetivo común.
4.1.-PRODUCCIÓN:
Producción:
El ciclo expuesto tiene que ver con la tecnología y con la interrelación de una serie de
variables que participan en el proceso de producción. La adquisición de los insumos, la
selección y distribución de las máquinas y equipos en la planta, la determinación de las
especificaciones técnicas y calidad del producto, el equilibrio de la línea de producción y
montaje, la programación y control, son algunas de estas variables.
Es por eso que el diseño final del producto no es resorte exclusivo de comercialización:
requiere del aporte técnico y especializado de producción, para hacer factible el diseño
funcional, a través de las especificaciones técnicas. Si se apartan mucho de las
especificaciones funcionales es probable que el producto no se identifique con el
concepto profundo de satisfactor, por el otro extremo, si las especificaciones generales no
consideran la realidad técnica, es posible que el producto no resulte viable, su costo lo
aleje del mercado meta y en definitiva no alcance a nacer.
Ingeniería de Procesos
Durante la fase de diseño de un bien o servicio se genera información sobre cómo debe
ser éste, pero no sobre cómo organizar el proceso de transformación para producirlo, esto
es, qué equipos se deben emplear, tipo de personal asignar, etc. El procedimiento
generalmente seguido en el diseño del proceso productivo suele comenzar con la
consideración conjunta de todas las posibles formas de organización para proceder,
posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtención de los outputs
deseados. Mediante la Estrategia de Proceso la firma decide cómo efectuar la
transformación de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo
encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones
demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por las restricciones
financieras y directivas. Las decisiones clave sobre los procesos de transformación
producto-proceso más adecuada, la adaptación estratégica del proceso y la evaluación de
la automatización y de los procesos de alta tecnología.
El cómo producir también es fruto de un análisis complejo, que contempla una amplia
gama de variables y alternativas.
Tipos de producción:
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso es la que nos dará el tipo de
sistema productivo a usar. La selección del proceso es una decisión de tipo estratégico y
de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la
flexibilidad del sistema. Con la selección del proceso se preconciben ciertos tipos de
máquinas, equipos e instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las
características dadas.
Para tomar la decisión de selección del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y
con ello la capacidad productiva a L.P.
Según los tipos de proceso elegido es el tipo de sistema productivo a utilizar, estos son:
La producción en línea es muy eficiente, pero se justifica sólo si es en gran volumen, por
lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su
mano de obra es especializada, al igual que sus máquinas, todo lo anterior lo hace un
sistema de alto costo por su especialización en mano de obra y tecnología.
Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco más flexibles las líneas,
siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos
set up).
Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cómo se maneje la línea,
de sus cuellos de botella, de si está o no equilibrada.
La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especialización de las máquinas y de la
mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podría causar graves problemas como paros
productivos. Debido a la misma especialización los productos finales son de mayor calidad.
Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricación es
irregular, en este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de
trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades; el
sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos
eficiente en la asignación de recursos, además provoca problemas de control y coordinación de
producción e inventarios.
El tiempo total de involucramiento son las hrs. – máquina u hrs. – hombre que se gastan en el
trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye.
Este sistema se justifica para volúmenes bajos y productos de baja estandarización, las
operaciones son de mayor calificación, pero menos especializadas; la vulnerabilidad de este
sistema es menor debido a la similitud de máquinas y mano de obra, es más fácil reprogramar y
reasignar.
La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de máquinas
generales.
Cada módulo posee pocas máquinas, la producción es en lotes, pero más pequeña en cuanto a
volumen; las máquinas usadas son de nivel tecnológico alto, pero realizan actividades en forma
estándar (máquinas control numérico).
Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso
debido al equilibrio de la célula o módulo, se aprovechan los costos set up (de preparación) de la
máquina al máximo.
Distribución de planta:
Distribución de planta también llamado lay-out, se refiere a la distribución física de las instalaciones
de la empresa, esta disposición sea instalada o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios
para movimientos de material, almacenaje, mano de obra indirecta y toda otra actividad auxiliar o
servicios, como el que se precisa para el personal y equipo de trabajo.
El objetivo general de la distribución de planta es lograr una disposición del equipo y área de
trabajo que sea la más económica para la operación a que se destina, pero sin embargo, segura y
satisfactoria para los empleados; una disposición productiva de personal, materiales, maquinarias y
servicios, que llegue a fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con
beneficio en un mercado de competencia.
Equilibrio de línea:
Esta temática está orientada a la distribución por producto, donde las empresas fabrican
grandes volúmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios
económicos. Cada actividad es analizada para obtener mejores métodos de trabajo,
equipos y herramientas especializados y una capacitación extensiva de los empleados,
cuyo fin es reducir los tiempos de realización de cada operación.
Por lo anterior, este tipo de disposición no acarrea muchos problemas debido a una
secuencia de producción clara y definida en puestos de trabajo.
Hay que aclarar que en la realidad las líneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un
desequilibrio mínimo.
Las posibles soluciones para equilibrar una línea son:
1. rediseñar la línea para mejorarla:
• mejorando la operación del cuello de botella.
• Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o
reasignar el trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operación.
• Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos.
2. adopción de procedimientos especiales de operación:
• aumentar en doble jornada aquella máquina que produzca el cuello de
botella.
• Subcontratación.
• Implementar un segundo turno.
• Utilizar equipo fuera de la línea, pero dentro de la misma fábrica, etc.
3. trabajar las máquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella
(velocidad).
Los puntos anteriores permiten mejorar la línea, pero hay que tener en cuenta ciertas
complicaciones que pueden presentarse, tales como:
Para analizar si la línea está balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las
actividades a ser realizadas en cada estación, se deben cumplir tres puntos:
1. capacidad de producción.
2. secuenciación.
3. eficiencia.
En el caso de que haya que mejorar el proceso de línea, los métodos heurísticos son los
más utilizados para balancear una línea.
Otra herramienta son las mayas PERT que tienen grandes aplicaciones en la
planificación y control de la producción, desglosa el proyecto en actividades, estima los
recursos y el tiempo para cada actividad y describe las interrelaciones entre ellas.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, etc. Cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas
como internas.
¿Qué es un presupuesto?
Si bien un presupuesto es algo que forma parte de la vida cotidiana de todos los
individuos, cada persona a lo largo de un día cualquiera hace infinidad de presupuestos
inconscientemente, pues este concepto no se refiere solamente a grandes proyectos, sino
que también a la simple cuantificación estimada de alguna actividad futura. De aquí se
desprende la definición más simple de presupuesto: “Es la cuantificación de un plan”.
Ante cualquier proyecto o plan, es decir, ante cualquier idea de desarrollar una actividad,
la acción de cuantificar los diversos aspectos relacionados con dicho plan, tales como
costos, horas, personas, etcétera, representa una forma de presupuesto.
Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra,
con la planeación financiera.
Por su relación directa con los planes, esto es, con la planificación, los presupuestos
constituyen una herramienta directa de Control de Gestión, dentro de los llamados
controles de regulación, los presupuestos permiten cuantificar los objetivos a alcanzar,
para poder así contrastarlos con los datos reales y verificar su grado de logro.
Existe en general la creencia de que un presupuesto está siempre relacionado con dinero,
es decir, se trataría de ver cuánto va a costar una actividad determinada a qué
rentabilidad va a producir, pero no es necesariamente así.
Un presupuesto puede estar confeccionado en unidades monetarias o en unidades
físicas, ya sea, por ejemplo, en unidades de materias primas, en litros, kilos o metros, en
unidades de tiempo o en cualquier otro elemento que sea susceptible de ser medido, es
decir, que tenga la unidad de medida definida y exista el instrumento de medición.
Presupuestos De Producción:
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se
vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
P =
V +IF −II
La persona o la unidad a cargo de las compras, utilizando toda la información disponible, prepara
este presupuesto. Por ejemplo una empresa de confecciones de lana, aquella socia que ha
tomado a su cargo la compra de lanas podría presentar el siguiente presupuesto:
Este presupuesto indica la cantidad de materiales que deben ser adquiridos en las fechas
especificadas.
Sin embargo, es conveniente hacer un segundo presupuesto que indique las compras de
estos materiales. Este presupuesto señala entonces cuándo deben llevarse a cabo las
compras y se construye sobre la base de las necesidades de materias primas señaladas
en el presupuesto de materiales, los precios estimados de estas materias primas y la
política que lleva adelante la organización para sus compras. Por ejemplo, es posible que
una empresa tenga como política efectuar sus compras trimestralmente, aprovechando
así un descuento por cantidad. Otra, puede hacerlo mensualmente, pues no desea
mantener almacenado durante mucho tiempo el material, etc.
• Gráficas de Gantt.
• PERT - CPM
Graficas de Gantt.
Fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de
tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un gráfico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al
menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca.
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre
el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar
el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la
planificación original con el desarrollo real. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte
proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas
que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al
eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el
avance del proyecto.
DIAGRAMA DE GANTT
TIEMPO EN DIAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elabor. de
cuestionarios
Entrevistas a
usuarios
Factibilidad técnica
Factibilidad
económica
Factibilidad
operacional
Reporte de
actividades
PERT – CPM:
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation
and Review Technique), las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de
revisión y evaluación de programas, se desarrolló por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control
de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El
PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por
tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al
enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para
la administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para
grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad; además el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el
tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
El método CPM (Crítical Path Method), la traducción de las siglas en inglés significan:
método del camino crítico, el segundo origen del método actual, fue desarrollado también
en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto. Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar
proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se
gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aún cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de
colisión utilizadas en las redes CPM.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser
superior a PERT.
PERT
• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual sólo
se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde-
pendientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
• Determinístico.
• Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden
variar cambiando los recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, se puede controlar y monitorear el progreso.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
Usos:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de población, etc.
Ventajas de PERT y CPM
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas po-
tenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos
de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar las diversas
tareas o actividades, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aún en este caso estas
actividades son interdependientes. Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto
comprenden:
• Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
• Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
• Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado para
poder mantener el proyecto según el cronograma.
• Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del
proyecto.
Analisis de Grafo.
Es el comienzo o fin de una actividad; son instantes de referencia sin consumo de tiempo o de
medios (por ejemplo: terminación de la primera planta)
i
Número del acontecimiento o suceso
Son aquellas que fijan la duración total del proyecto, ya que cualquier demora en la realización
de alguna de ellas retrasa forzosamente su terminación; esta igualmente se puede acelerar,
acelerando cualquiera de las actividades críticas.
TE : ∑ te
Para calcular el tiempo más próximo para alcanzar un acontecimiento, aplicamos la siguiente
regla:
− Dado el tiempo más próximo (para alcanzar) de cada acontecimiento precedente,
sumamos la duración de la actividad que los une, tomando de todos los valores
posibles, el mayor.
− El tiempo del acontecimiento inicial por simplicidad se toma como cero
− Tiempo límite de los acontecimientos:
El tiempo límite (mas tarde, máximo, más largo) en que puede alcanzar un acontecimiento es
el tiempo máximo que puede transcurrir para su realización; se calcula a partir del plazo final, y
se denomina TL. El tiempo límite o más largo nos da, por lo tanto, la fecha lo más tarde que
puede ocurrir un acontecimiento para no retrasar el siguiente.
Se calcula para cada acontecimiento restando del plazo final la duración te de las actividades
intermedias. Generalmente y de no indicarse expresamente lo contrario el plazo final se suele
tomar igual al tiempo más próximo TE del acontecimiento final.
O sea que en el acontecimiento final:
TL = TE
Y en los anteriores:
TL = TE − ∑ te
Tomando el camino más corto es lógico de existir varios.
Para calcular el tiempo límite o más largo TL aplicamos la siguiente regla:
Para obtener el tiempo límite o más largo de un acontecimiento dado, se parte del tiempo más
largo de cada uno de los acontecimientos inmediatamente posteriores, restando la duración de
la actividad que la relacione y escogiendo el valor más bajo de los obtenidos
H= TL--TE
Las holguras de un acontecimiento pueden ser:
Positivas: indican un adelanto sobre el programa o sea exceso de medios
Negativas: Indican un retraso sobre el programa, falta de medios.
Nulas: indican que se va justo en el plazo indicando medios adecuados
Se llaman acontecimientos críticos los de holgura mínima que definen el camino crítico
Camino Crítico
Se denomina al definido por los acontecimientos y actividades críticos, es decir aquel cuyas
holguras son mínimas y se llama así porque cualquier retraso que afecte a una de sus
actividades afecta en el mismo tiempo al acontecimiento final.
Holgura total (HT) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad y la duración de este si se inicia lo más pronto posible y termina lo más tarde
permisible.
Para la actividad P-Q será.
TLp TLQ
TEp TEQ
p
te Q
Físicamente estas holguras o margen total corresponden al retraso máximo que puede tener
una actividad sin modificar el plazo total de ejecución.
Holgura libre (HL) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad y la duración de este si se inicia y termina lo más pronto posible.
TLp TLQ
TEp TEQ
te
p Q
Físicamente, es el retraso máximo que puede tener una actividad sin alterar el principio más
pronto de las actividades que la siguen.
Holgura independiente (HI) de una actividad (muy poco utilizada) es la diferencia entre el tiempo
disponible para realizar la actividad y la duración de este si se inicia lo más tarde posible y
termina lo más pronto posible
Para la actividad P-Q será:
HI= TEQ – (TLp + te)
Ejemplo:
En la parte inferior de cada circulo anotamos el numero del suceso o acontecimiento, sobre cada
actividad anotamos su duración (te) que habrá sido determinada con anterioridad, así como el
planteamiento de la red.
6 4
3 4
2 5 6
8
5
7 8
1 4
2 4 2
8
3 3 7
Cálculo del tiempo más próximo (lo más pronto que se alcanzará el acontecimiento, TE)
− TE : ∑ te
− Tomar el valor mayor, si al acontecimiento llegan más de una actividad
− Comenzamos el inicio en cero.
6 4
3 3 9 16 4
2 5 6
8
5 31
0 11 7 8
1 4
2 4 2
8
23
2
3 3 7
1-3 + 3-4 = 2 + 4 = 6
Lo más pronto que podrá ocurrir el suceso 4 será 11 o sea la cifra mayor que hemos obtenido
− Para calcular TE del acontecimiento 5 nos basta con sumar el tiempo de duración de la
actividad 2 −5 , o sea:
1. TE 5 + 5 − 6 = 9 + 4 =13
2. TE4 + 4 − 6 = 11 + 5 = 16
∴ TE6 = 16
1. TE7 = TE3 + 3 − 7 = 2 + 3 = 5
∴ TE = 23 7
2. TE8 = TE7 + 7 − 8 = 23 +8 = 31
∴ TE8 = 31
Cálculo del tiempo límite (lo más tarde que se alcanza el acontecimiento) TL
Si no se nos ha fijado ningún plazo obligado de terminación, el tiempo más corto que tardamos
en llegar al suceso final, será este plazo y por lo tanto éste será también el tiempo límite o mas
tarde del suceso final.
TE = TL TL = TE − ∑ te se toma el camino más corto
6 12 4
3 3 3 9 16 16 4
2 5 6
8
5 31 31
0 0 11 11 7 8
1 4
2 4 2
23 8
7 23
2
3 3 7
− En el suceso 8, el tiempo más tarde será 31, el que se debe anotar en la parte superior
derecha.
TE8 = TL8 = 31
− En el suceso 7 será
TL 7 = TE 8 − 7 −8 = 31 −8 = 23
1. TL 6 = TE 7 − 7 − 6 = 23 − 7 =16
2. TL 6 = TE 8 −8 − 6 = 31 − 4 = 27
Tomamos la cantidad menor por lo tanto 16, ya que es el tiempo límite o más tarde en que
podemos terminar el suceso 6 para cumplir el plazo (vamos siempre en dirección contrario a las
flechas).
− Suceso 5
TL 5 = TE 6 − 6 − 5 =16 − 4 =12
− Suceso 4
1. TL 4 = TE 6 − 6 − 4 =16 − 5 =11
2. TL 4 = TE 7 − 7 − 4 =16 − 2 =14
− Suceso 3
1. TL 3 = TE 7 − 7 − 3 = 23 − 3 = 20
2. TL 3 = TE 4 − 4 − 3 =11 − 4 = 7
− Suceso 2
1. TL 2 = TE 5 − 5 − 2 = 9 − 6 = 3
2. TL 2 = TE 4 − 4 − 2 = 11 − 8 = 3
TL2 = 3
− Suceso 1
1. TL1 = TE 2 − 2 −1 = 3 − 3 = 0
2. TL1 = TE 3 − 3 −1 = 2 − 2 = 0
TL1 = 0
Cálculo de Holguras
6 12 4
3 3 3 9 16 16 4
2 5 6
8
5 31 31
0 0 11 11 7 8
1 4
2 4 2
23 8
7 23
2
3 3 7
TLp TLQ
TEp TEQ
p
te Q
H T = TLQ − (TEP + te ) “Retraso Máximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecución”
“Retraso Máximo que puede tener una actividad sin alterar el principio mas pronto de las
H L = TEQ − (TEP + te ) actividades que le siguen”
“Tiempo para hacer la actividad y su duración si se inicia lo mas tarde y termina lo mas
H I = TEQ − (TLP + te ) pronto posible”
Actividad 1-2 Actividad 4-6
Análisis de Grafo
Este sistema es análogo al C.P.M en cuanto al trazado del grafo, siendo válidas las
definiciones dadas para los conceptos:
− Actividad
− Tiempo más próximo (fechas lo más pronto, TE)
− Acontecimientos
− Tiempo límite (fecha lo más tarde, TL)
− Holgura Total
− Holgura Libre
− Holgura Independiente
− Camino Critico
Estadística
La distribución Beta β
0
Los tiempos en el PERT
En PERT las duraciones de las actividades son inciertas, en este caso se pueden
presentar dos situaciones o bien las actividades no son nuevas y se conocen para cada
una de ellas y de una forma aproximada la ley de la probabilidad del tiempo operatorio; o
bien son nuevas o por lo menos muy poco conocidas por lo que se ignoran sus
respectivas leyes de probabilidad.
to tm tp
to +t4m+t p
te =
6
(t −t) 2
σ = p o
t
2
36
Donde:
2. Tiempo optimista ( to ):
La estimación optimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se
efectúa considerando que la operación puede realizarse en las mejores circunstancias.
3. Tiempo pesimista ( t p ):
La estimación pesimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se
efectúa considerando que el tiempo que demora la ejecución de ella es el máximo,
exceptuando la ocurrencia de casos extremos de catástrofe.
4. Tiempo esperado ( te ):
Con las tres estimaciones anteriores se calcula el tiempo esperado, el resultado que se
obtiene corresponde a la duración de cada operación.
5. Incertidumbre:
Trabajar con tres estimaciones de tiempo para la ejecución de las operaciones. Permite
concluir que hay una certeza absoluta de que cada operación, así como el proyecto en su
conjunto, tendrá una duración igual al tiempo esperado. Esta incertidumbre es posible
cuantificarla y expresarla en términos probabilísticas.
6. Varianza
2
i. Varianza de cada operación ( Vte )
(t p −
t o) 2
Vte =
2
36
2
ii. Varianza del proyecto ( VT )
∑
VT2 =Vt
2
(de operaciones de la ruta crítica)
La utilización de esta tabla requiere efectuar una normalización de variables utilizando las
siguientes fórmulas:
Donde:
ts −
te
Z = Para una operación Z = Valor de la variable normalizada
Vt 2
TS = Plazo objetivo de cumplir el proyecto
TS −TE t s = Plazo objetivo de cumplir una operación
Z = Para la totalidad del proyecto
VT2
El valor de Z se ubica en la tabla de áreas, la
cantidad así determinada nos da la probabilidad
buscada.
Ejemplo de PERT
3 4
1
6 7
2
5
5
Tiempos i)
Operación to tm tp Te
Vte2 ii)
1-2 4 5 6 5 0.11
1-3 3 4 5 4 0.11
2-3 1 1 1 1 0
2-5 1 2 3 2 0.11
3-4 2 4 6 4 0.44
4-5 2 3 4 3 0.11
4-6 2 2 2 2 0
5-6 3 3 9 4 1
6-7 6 6 12 7 1
to + 4t m+ t p
te =
6
(t p −
to) 2
Vte =
2
36
VTE2 = ∑vte2
4
4 3 4
2
1 7
3 6 7
5 1
2
2 5 4
5
iii) Te =?
a. 1 − 2 − 2 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 18
b. 1 − 2 − 2 − 3 − 3 − 4 − 4 − 6 − 6 − 7 = 19
c. 1 − 2 − 2 − 3 − 3 − 4 − 4 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 24
d. 1 − 3 − 3 − 4 − 4 − 6 − 6 − 7 = 17
e. 1 − 3 − 3 − 4 − 4 − 5 − 5 − 6 − 6 − 7 = 22
∴ Te = 24
4 10
4 6 6 10
3 4 2
0 0 3 17 7 24
17 24
1 1
5 6 8
13
5 13 4
5
2 2 7
H T = TLQ − ( TEP + te )
H L = TEQ − ( TEP + te )
H I = TEQ − ( TLP + te )
Actividad 4-6
Actividad 1-2 H T = 17 − (10 + 2) = 5
H L = 17 − (10 + 2) = 5
H T = 5 − (0 + 5) = 0
H I = 17 − (10 + 2) = 5
H L = 5 − (0 + 5) = 0
H I = 5 − (0 + 5) = 0 Actividad 5-6
H T = 13 − (5 + 2) = 6
H L = 13 − (5 + 2) = 6
H I = 13 − (5 + 2) = 6
Actividad 3-4
H T = 10 − (6 + 4) = 0
H L = 10 − (6 + 4) = 0
H I = 10 − (6 + 4) = 0
Actividad 4-5
H T = 13 − (10 + 3) = 0
H L = 13 − (10 + 3) = 0
H I = 13 − (10 + 3) = 0
v) Una vez determinada la ruta crítica del proyecto se procede al cálculo de la varianza
del proyecto
VT2E =∑
Vte2
VT =+
++++
=
2
0
.110
E
0
.440
.1111 2
.66
TS = 28
TE = 24
VT2E = 1
−
T T 5−
4 1
Z == ==
S E
1
V2 TE
1 1
Para efectuar este cálculo es necesario fijar una determinada probabilidad. Al hacer
esto Z pasa a ser un valor conocido y lo que debe calcular es Ts o ts
∴
=
T+
s Z VT TE
2
E
=
ts Z +
Vt te e
2
Por ejemplo
Entonces
Z = 1.3
TE = 24
VT2E = 2.66
Ts =Z VT +2E TE
Ts =1.3+ 1.63
+ 24
Ts = 2.12
+ 24
Ts = 26.12días
Luego el plazo objetivo que se debe asignar a la duración del proyecto para tener
una probabilidad de 90.32% de cumplirlo es de 26.12 días (26 días).
P (98.03%) Z = 2.06
Entonces
Z = 2.06
te = 5
Vte2 = 0.11
El plazo objetivo que se debe asignar a la ejecución de la
t s = Z Vt e + te
2 operación 1-2, para tener un probabilidad de 98.03% de
cumplirla es de 5.68 días (6 días).
t s = 2.06*0.33 + 5
t s = 5.68 días
viii) cálculo de la probabilidad de que una operación No critica, sea crítica
Para calcular esta probabilidad es necesario determinar el tiempo disponible de
operación
TD = T LQ−T Ep
TD = TLQ − TEp = 13 − 5 = 8
ts = 8
te = 2
Vte2 = 0.11
8−2 Z = 18, no es posible ubicarlo en tabla, se supone que
Z= = 18
0.11 da una probabilidad de 100%
TD = TLQ − TEp = 6 − 0 = 6
ts = 6
te = 4
Vte2 = 0.11