Profesor: Lic.

Francisco Oga

MÓDULO II

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MODULO II: EL ADMINISTRADOR

OBJETIVOS DEL MODULO:

Después de leer este módulo, estará en condiciones de:

1. Explicar que es un gerente y como se ha modificado el rol que desempeña en la

actualidad.

2. Saber como se clasifican los que dirigen las organizaciones

3. Entender a la Administración como el eje del proceso de hacer negocios

4. Comprender el desempeño organizacional y el concepto de productividad

5. Distinguir entre eficiencia y eficacia.

6. Identificar los roles que desempeñan los gerentes

7. Describir las habilidades que necesitan los gerentes

8. Modelo de abordaje empresarial desde el Enfoque de Sistemas.

9. Describir el modelo desde el Enfoque de Contingencia

10. Reproducir el modelo desde la Cadena de Valor

11. Comprender las dimensiones del ambiente de una empresa y el campo de acción del
gerente.

12. Conocer las Reglas de Oro de un Gerente General

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¿QUIÉNES DIRIGEN LAS ORGANIZACIONES?

En las primeras organizaciones, las tareas fueron divididas, para poder ser realizadas y
posteriormente agrupadas de acuerdo a la función. El primer esquema pertenece al principio de
la “división del trabajo”, de donde se desprende la especialización; el segundo, la agrupación de
funciones, pertenece a la “departamentalización” funcional. Estas organizaciones que llegaron a
ser muy voluminosas en cantidad de personal, allá por la década del 20, eran de tipo piramidal, la
base, estaban compuestas por gran cantidad de operarios y a medida que se ascendía de nivel,
encontrábamos capataces, supervisores, jefes, gerentes, directores, hasta llegar a la cima de la
estructura donde se encontraba el presidente tal vez el dueño de la empresa.

Cada grupo de trabajo respondía en línea directa a un jefe y este a su vez a otro hasta llegar al
vértice de la pirámide. En esa época era muy fácil distinguir entre gerentes y operarios, hoy los
conceptos han cambiado y las funciones en las empresas no están tan delineadas, hay operarios
que hoy realizan funciones y tareas que eran asumidas antes por gerentes y jefes.

¿Cómo definimos a un gerente? Es un miembro de la organización que integra y coordina el

trabajo de otros. Esto significa la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un
departamento, o bien, tener que supervisar a una sola persona. También podría representar la
coordinación de las actividades de trabajo de un equipo formado por varias personas de
departamentos diferentes, o incluso a personas de otras organizaciones.

DISTINTOS TIPOS DE GERENTES

Podemos seguir un método para clasificar a los gerentes, siguiendo con la representación de una
pirámide en cuya base hay más empleados que en la cumbre. Esta organización tiene una
estructura tradicional. Identificar con exactitud quienes son los gerentes en estas organizaciones
no es difícil, aunque conviene tener en cuenta que dichos gerentes pueden tener gran variedad de
títulos. Los gerentes de primer nivel o de la primera línea, ocupan el nivel más bajo de la
gerencia y con frecuencia se les llama supervisores. En una planta manufacturera, suele recibir el
título de capataz.

Entre los gerentes de nivel medio están incluidos los llamados mandos medios y son los ubicados
entre los supervisores los y el nivel más alto en las organizaciones. Pueden tener diversos títulos,
como jefe de departamento, líder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o
gerente de división.

En la cumbre de la pirámide están los gerentes de nivel superior, responsables de fijar las
políticas y estrategias que afectan a toda la organización y suelen tener títulos como:
vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, funcionario en jefe de operaciones,
director general o presidente del consejo ejecutivo.

General mente cuando hablamos de organizaciones, no refiere a este tipo de estructura

tradicional, pero no quiere decir que sea la única ni la más vigente hoy, existen organizaciones
que están formadas por equipos “células” de trabajo en donde la línea divisoria del jefe y
subordinado es mínima. Estas organizaciones se mueven con esquemas matriciales donde existe
más de una línea de autoridad y las funciones de los que dirigen es la del “facilitador”, su

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objetivo es crear las condiciones para que los demás desarrollen con éxito su trabajo; no están
para “hacer” sino para “a ser hacer”.

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LOS GERENTES Y LOS OPERARIOS?

¿CUÁNTOS NIVELES EXISTEN EN LAS ORGANIZACIONES?

¿QUÉ TIPOS DE GERENTES CONOCE?

LA ADMINISTRACIÓN COMO EJE DEL PROCESO DE NEGOCIO

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: PRODUCTIVIDAD

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas en el proceso de hacer negocios.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan
debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas. El desempeño
organizacional es el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo.

Para conseguir sus metas, los gerentes como las organizaciones deben ser productivas. Las
compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones productivas. La productividad, es
la relación entre los resultados (productos, servicios) sobre los insumos utilizados, dentro de un
período de tiempo con la debida consideración de la calidad.

Productividad = Resultados / Insumos (dentro de un periodo dado, considerada la calidad).

En esta fórmula, se puede mejorar la productividad al acrecentar la producción (resultados) con

los mismos insumos, al disminuir los insumos manteniendo la misma producción, o al aumentar
la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable. Las
compañías utilizan varias clases de insumos, como son el trabajo, los materiales y el capital.

EFICACIA Y EFICIENCIA

La Productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La

eficacia esta dirigida al logro de objetivos. La eficiencia es la obtención de los fines con la
misma cantidad de recursos.

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Para Peter Drucker, eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia es “hacer
las cosas correctas”. La eficiencia es un concepto que se refiere a “insumo – producto”. Un
gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relación a los insumos
(mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al
mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas, están actuando
eficientemente.

Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta
equivocada, por decir algo, producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos
pequeños, es un gerente ineficaz, aún cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho Drucker afirma que
la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos hacer algo en forma
eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

Para finalizar con estos conceptos podemos decir que la eficiencia se enfoca en los medios para
lograr que se hagan las cosas, la eficacia se enfoca en los fines, es decir en el logro de las metas
de la organización. La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí. Es más fácil ser eficaz
si se pasa por alto la eficiencia. Por lo tanto la gerencia, no solo se ocupa de lograr que las
actividades se lleven a cabo y que se alcancen las metas de la organización (la eficacia), sino
también que se logre con la mayor eficiencia posible.

EXPLIQUE QUE ENTIENDE POR PRODUCTIVIDAD

DEFINA EFICIENCIA Y EFICACIA Y EXPLIQUE CUAL ES LA IMPORTANCIA QUE

TIENEN EN LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA?

ROLES GERENCIALES

Hemos definido con cierta aproximación, lo que consideramos que es un gerente. Pero... ¿Qué
hacen los gerentes? Henri Fayol planteó que los gerentes son los que realizan las funciones
administrativas que según él consistían en: planificar, organizar, mandar (dirigir), coordinar y
controlar. En virtud de que las organizaciones existen para lograr algún propósito, alguien debe
definir con claridad ese propósito y los medios para lograrlo. Ese alguien es la gerencia. Por lo
tanto, la función de planificación es el proceso por el cual definimos las metas, establecemos la
estrategia adecuada para alcanzarla y desarrollamos planes para integrar y coordinar las tareas o
actividades de la empresa.

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Otra actividad de los gerentes consiste en diseñar la estructura de la organización. A esta función
se la llama organización y es el proceso de determinar que tareas deben realizarse, como se
deberán agrupar, quién rendirá cuenta a quién y en que nivel de la organización se tomarán las
decisiones.

Dentro de la empresa existen personas y la labor de los gerentes es tratar de conducirlas, y

motivarlas comunicando objetivos, consignas y políticas. Este proceso se define como la función
de dirección.

Una vez que definimos como gerentes donde estamos, quienes somos, donde queremos ir y que
queremos ser, debemos trazar el camino como llegar, aquí no termina nuestra tarea, debemos
comparar como vamos de acuerdo al camino trazado, esta es la última función del gerente y
consiste en controlar lo proyectado con lo que nos va marcado la realidad, con el objeto de
corregir el rumbo si lo hemos perdido o de mejorar el camino con la intención de llegar antes y
mejor.

Esto es lo que se entiende como el proceso administrativo y las funciones que realizan los
que ejercen la administración.

A principio del siglo XX, se pensaba que los gerentes, eran pensadores reflexivos, que
procesaban información cuidadosa y sistemáticamente antes de tomar una decisión. Fue a fines
de la década del 60, cuando Henry Mintzberg, realizando un estudio sobre las actividades de
gerentes de alto nivel, descubrió que los conceptos que se manejaban desde aquella época,
dejaban mucho que desear con las medidas que arrojaba la realidad. “Mintzberg descubrió que
los gerentes se dedicaban a un gran número de actividades muy variadas y que eran de corta
duración. Disponían de muy poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo, porque estaban
sometidos a constantes interrupciones, y la mitad de esas actividades duraban menos de nueve
minutos cada una”.

Mintzberg, concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles diferentes que pueden referirse a tres
grandes categorías: roles interpersonales, roles de información y roles de decisión.

Los roles interpersonales tiene que ver con la relación directa con las personas. Mintzberg las
dividió en rol de figura destacada, cuando representaba al jefe simbólico de la organización que
está para realizar los actos de rutina de carácter jurídico social; el papel de líder, responsable de
motivar y conducir a sus subordinados para un eficaz cumplimiento de objetivos y metas; y el
papel de enlace, que es aquel que mantiene los contactos entre los agentes internos y externos
que poseen información.

En los roles referidos a la información, el gerente realiza el papel de monitor, aquel que busca y
recibe información especial para comprender a la organización y a su ambiente en donde se
desarrolla; realiza también el papel de divulgador, cuando transmite a sus subordinados las
consignas necesarias para realizar las tareas; y se transforma en portavoz cuando transmite
información al exterior de la organización sobre planes, políticas, programa, acciones,
resultados, etc.

En la toma de decisiones es cuando el gerente asume la mayor cantidad de roles. Se transforma

en empresario cuando busca oportunidades y arriesga recursos en proyectos ambiciosos que
buscan generar superávit que permita a la organización perdurar en el tiempo; controlador de

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perturbaciones cuando actúa como garante de relaciones armónicas entre los miembros de la
organización; asignador de recursos, cuando es responsable de delegar responsabilidades y
autoridad a sus subordinados para una correcta distribución de tareas y actividades
administrativas; y por último como negociador cuando representa a la empresa en el proceso de
conseguir los mejores resultados a través de la gente y para la gente.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Para realizar las tareas con eficacia y eficiencia, el gerente o quienes dirigen las organizaciones,
deben tener habilidades administrativas que por la década del 70 Robert Katz descubrió como
capacidades administrativa.
Katz, describió tres clases: habilidades técnicas, humanas y conceptuales, a las que se le ha
agregado una cuarta: la habilidad para diseñar soluciones.

Habilidades Técnicas. Es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de

un campo especializado. Los cirujanos, ingenieros, los músicos tienen todas capacidades técnicas
de sus respectivos campos.

Habilidades Humanas. Es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en
forma individual o en grupo. Es la creación de un ambiente en el que las personas se sienten
seguros y libres para expresar sus opiniones.

Habilidad Conceptual. Es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los
intereses de la organización.
Esto implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes
dependen de otras y anticipar cómo un cambio en algunas de las partes afectará al todo.

Habilidades de Diseño. Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa
se beneficie. Es la habilidad para encontrar las soluciones a los problemas que nos presenta la
realidad.

Las cuatro habilidades son importantes para un gerente o para los que dirigen una organización.
Su importancia relativa dependerá de la jerarquía que detente en la organización. La habilidad
técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad humana, aunque importante para
todos en la organización, es primordial en los mandos medios, su capacidad para despertar las
habilidades técnicas en sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal. La
importancia de las habilidades conceptuales y de diseño, va aumentando conforme se asciende
por los estratos de un sistema administrativo. En los niveles más altos es donde el administrador
debe tener una comprensión clara del panorama general de la organización.

Las habilidades seleccionadas de los gerentes eficaces son:

• El establecimiento de metas
• Resolución de problemas
• Administración del tiempo
• Comunicación verbal
• Habilidades interpersonales
• Trabajar bien en grupos
• Administración de conflictos

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¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES BÁSICAS QUE REALIZAN LOS GERENTES EN LAS
ORGANIZACIONES?

¿QUÉ ROLES GERENCIALES RECUERDA?

¿QUÉ HABILIDADES ADMINISTRATIVA SON NECESARIAS Y CUAL ES SU

IMPORTANCIA EN COMPARACIÓN CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL?

MODELOS DE ABORDAJE EMPRESARIAL

ENFOQUE DE SISTEMA

Una forma de entender las teorías de la administración, es hacerlo desde la perspectiva de un

sistema. Un Sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependiente, dispuestas de
modo que producen un todo unificado. Según esta definición las sociedades son sistemas, lo
mismo que los automóviles, los animales y el cuerpo humano. Los dos tipos básicos de sistemas
son: los cerrados y los abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su ambiente ni
interactúa con él. En cambio el concepto de sistema abierto reconoce la interacción dinámica del
sistema con el ambiente. Aunque la idea de organización como sistemas abiertos fueron
propuestos inicialmente en la década del 30, por un autor de texto sobre administración llamado
Chester Barnard, la aceptación del concepto tardó 30 años en generalizarse. En la actualidad,
cuando hablamos de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es decir,
aceptamos que una organización interactúa constantemente con su ambiente.

Para una empresa de negocios, los insumos, son materias primas, recursos humanos, capital,
tecnología e información. El proceso de transformación convierte esos insumos en productos o
servicios terminados, por medio de las actividades de trabajo de los empleados, las actividades
de la gerencia, la tecnología y los métodos de operación de la organización. El resultado final de
la transformación es: tanto productos como servicios, resultados financieros (ganancias,
equilibrio o pérdidas), información y resultados humanos, como los niveles de satisfacción en el
trabajo y la productividad de los empleados.

Además, el éxito final del sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambiente: los
grupos o instituciones de las cuales depende. Estos pueden ser proveedores, sindicatos,
instituciones financieras, agencias de gobierno y clientes.

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En el caso de una organización de negocios, la venta de productos y servicios genera ingresos

que es posible usar para pagos de salarios e impuestos, comprar más insumos, saldar préstamos y
generar ganancias para los dueños.

Si los ingresos no son suficientes para satisfacer diversas demandas del ambiente, la
organización se contrae o muere.

Desde el punto de vista de sistema, implica decir que las decisiones y acciones realizadas en el
área de la organización afectan a las demás y viceversa. Esto se conoce como la
“interdependencia de los sistemas”

Los componentes que forma el sistema son:

Subsistemas. Las partes que constituyen el sistema total. Cada sistema puede ser a su vez un
subsistema de un sistema superior.

Sinergia. Significa que él todo es mayor que la suma de las partes. Sinergia significa que
conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan,
resultará más productivo que si cada uno de ellos actuara en forma aislada.

Límites de Sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. Estos límites han
ido adquiriendo con el tiempo flexibilidad.

Flujo. Componentes que entran y salen de un sistema, por ejemplo, flujo de información,
materiales y energía. Entran en forma de insumos pasan por procesos de transformación en el
sistema y salen en forma de productos (bienes y servicios).

Retroalimentación. Es la clave para el control del sistema. Es parte del control de un sistema
mediante el cual los resultados de las actividades regresan al individuo, permitiendo analizar y
corregir los procedimientos de trabajo.

La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones
y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece una marca que nos permite planificar actos y
adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permiten entender las
consecuencias inesperadas cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes
generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas
partes de las empresas y las necesidades de la compañía entera.

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Enfoque de Sistemas

Revitalización del sistema

Proceso de
Insumos Productos
Transformación

Medio
Externo

Modelo de Insumo Producto

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ENFOQUE DE CONTINGENCIA

La Administración como la vida misma no se basa en principios simplistas. Las compañías de

seguros saben que no todos los individuos tienen las mismas probabilidades de participar en un
accidente automovilístico. Factores como edad, sexo, historial como conductor y el número de
kilómetros que recorre al año, son contingencias que influyen en las tasas de accidentes.

La perspectiva de contingencias (llamada también a veces enfoque situacional) de la

administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes,
enfrentan circunstancias distintas (contingencias) y, consecuentemente, requieren distintas
formas de administración, es decir decisiones y acciones administrativas diferentes.

Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos
reconociendo que estos deben “interpretar” y tratar de entender las contingencias de la situación
que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de
trabajo.

En virtud que las organizaciones, e incluso las distintas unidades de la misma organización, son
diferentes, serían muy raro encontrar principios de aplicación universal (reglas) que resultaran
aplicables en todas las situaciones.

Por supuesto que una cosa es decir “todo depende” y otra muy distinta es especificar de “qué
depende”. Los investigadores de la administración se han esforzado por identificar esas variables
del “qué”. Algunas de esas variables son:

• Tamaño de la organización. Por ejemplo, cantidad de empleados.

• Tecnología rutinaria para las tareas. Estructuras con tecnologías personalizadas.
• Incertidumbre ambiental. Cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y
económicos.
• Diferencias individuales. Deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad
y expectativas.

El valor primario del enfoque de contingencias es que pone de relieve que no existen reglas
simplistas o universales que los que dirigen puedan aplicar en el desempeño de sus actividades.

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LA CADENA DE VALOR

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar productos y/o servicios.

Explicar el funcionamiento de la empresa, desde la Cadena de Valor, es analizarlo desde un

sistema más amplio, llamado Sistema de Valor.

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. Para ello,
debe crear valor. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores está
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y
de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los
costos implicados en crear el producto y/o servicio. Sus actividades son un reflejo de su historia,
de su estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.

La cadena de Valor “desagrega” a la empresa en sus nueve actividades estratégicas más

relevantes. Una empresa es más que otra si tiene más ventajas competitivas.

Estas ventajas competitivas no pueden ser entendidas mirando a la organización en forma de

bloques. Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa desarrolla.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema
competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias se dividen
en un número “x” de actividades que dependerán del sector industrial o de la estrategia de la
empresa en particular.

Logística de Entrada. Son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento,

distribución de la materia prima al producto, manejo de materiales, control de inventarios, pago a
proveedores, programación de vehículos.

Operaciones. Son las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en el

producto final.

Logística de Salida. Son las actividades relacionadas con las cobranzas, distribución física del
producto a los compradores, vehículos de entrega, procesamiento de datos, etc.

Marketing y Ventas. Son las actividades relacionadas con la información que detalla cual son los
compradores que podrían comprar el producto y cual son los mecanismos para inducirlos a la
compra. Por Ej. La publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, relación con
los canales de distribución, etc.

Asistencia Técnica. Servicios. Son las actividades relacionadas con proveer servicios para
acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador lo adquirió. Por Ej.
Instalaciones, reparaciones, cambios de accesorios, ajuste del producto, etc.

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Las actividades de soporte (apoyo) son las que se necesitan para que las actividades primarias se
realicen. Pueden ser divididas en cuatro categorías genéricas correspondientes a cualquier sector
industrial. Pero cada categoría puede ser dividida en una serie de actividades que dependerá del
sector industrial o de la estrategia en particular de la empresa.

Infraestructura. Consiste en una cantidad de actividades íntimamente relacionadas con el

planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas,
la contabilidad, los asuntos legales, etc. Además de estos elementos relacionados con la
dirección de la empresa, cuando decimos infraestructura nos estamos refiriendo al lugar físico en
donde funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc.

Recursos Humanos. Consiste en las actividades relacionadas con la contratación, capacitación,

entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo del personal
de la empresa.

Tecnología. Toda actividad que produzca valor, incluye una tecnología para ser realizada. La
tecnología se encuentra en todas las áreas. Puede apoyar actividades como las
telecomunicaciones para los sistemas de información, la automatización de oficinas, etc. Diseño
de producto, investigación de mercado, investigación de materiales, etc.

Abastecimiento. Está referida a la función de incorporar los “inputs” que se utilizan en la cadena
de valor.

No solo se refiere a las compras de materias primas, sino también a todos los elementos que se
“consumen” dentro de la empresa: maquinarias, equipos de oficina, contratación de empresas de
servicios.

El concepto de “Margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la
diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica
desarrollar las actividades de la cadena de valor. La ecuación conceptual que se plantea es la
siguiente:

“Margen” = Valor Total Generado - Costo en generar el Valor Total

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LA CADENA DE VALOR

M
A. INFRAESTRUCTURA
A
de R
RECURSOS HUMANOS
G
A
p DESARROLLO DE TECNOLOGÍA E
o
y N
o ABASTECIMIENTO E
G
Logistica Logistica Marketing
Operación Servicios R
de De Y
A
Entrada Salida Ventas
M

Actividades Primarias 6

DESCRIBA A LAS ORGANIZACIONES A TRAVÉS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS.

COMO OPERA EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Y DE QUE VARIABLES

ESPECIFICAS DEPENDE.

COMENTE LA CADENA DE VALOR, CUALES SON LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y

LAS ACTIVIDADES DE APOYO.

EL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando consideramos el enfoque de sistemas, decíamos que existen dos clases de sistemas:
abiertos y cerrados. De acuerdo a como veíamos a las organizaciones consideramos a ellas como
sistemas abiertos, con gran interacción con las fuerzas del Ambiente Exterior.

En el ambiente exterior existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que
configuran las actividades de los gerentes. Estas fuerzas influyen en la administración y crean
incertidumbre que restringe la discreción administrativa.

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Podemos definir al ambiente como instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y
que pueden afectar el rendimiento de ésta.

Vamos a distinguir dos tipos de ambientes: el ambiente general, que incluye todo lo que está
afuera de la organización, como por ejemplo: los factores económicos, políticos, socioculturales,
los efectos de la globalización, el avance tecnológico, etc. Y el ambiente específico, que es la
parte del ambiente general que resulta directamente necesario para que una organización alcance
sus metas. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que
las condiciones circundantes. Incluye a proveedores de insumos, clientes o consumidores,
competidores, agencias del gobierno y grupos de presión.

El ambiente específico de las organizaciones varía de acuerdo al mercado que sirve con sus
bienes y servicios, teniendo en cuenta información, comunicación y acciones directas.

El ambiente es importante para los gerentes, porque no todos los ambientes son iguales. Difieren
en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Esta incertidumbre se puede
dividir a su vez, en dos dimensiones, el grado de cambio y el grado de complejidad.

Si los componentes del ambiente cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es
dinámico, si el cambio es mínimo lo consideramos estable. Estos considerando son en realidad
teóricos, hoy estamos en un ambiente no solo extremadamente dinámico, sino caótico e
impredecible. El grado de certidumbre e incertidumbre varía de acuerdo a como nos movamos en
ambientes estables o dinámicos. Pero no solo el gerente debe enfrentar los cambios y tratar de
acotar el grado de incertidumbre, debe también considerar otra dimensión de la incertidumbre
que se refiere al grado de complejidad del ambiente. Este se refiere al número de componentes
que intervienen en el ambiente de una organización y el grado de conocimiento que ésta posea
acerca de esos componentes. Cuando menor sea el número de competidores, clientes,
proveedores, intervenciones del gobierno con las que la empresa debe interactuar, menor será el
grado de complejidad (incertidumbre) que haya en el ambiente.

COMPONENTES DEL AMBIENTE

Vamos a analizar con mayor detenimiento los componentes del ambiente de una organización.
Dijimos que el ambiente específico que enfrentan las organizaciones es diferente. Sin embargo,
para la mayoría de éstas, los factores que generan incertidumbre son: Los clientes, los
proveedores, los competidores, las organizaciones gubernamentales y los grupos de interés.

Clientes: Éstos son la razón de ser de las empresas. Estas existen porque existen clientes que
compran los bienes y servicios que ellas fabrican. Las empresas están para satisfacer las
necesidades de los clientes y son ellos los que deciden sobre el futuro de las mismas. Los
gerentes enfrentan la incertidumbre que provoca el cambio en los gustos de los clientes y la
exigencia cada día mayor en cuanto a un mejor servicio a un menor precio.

Proveedores: Cuando pensamos en proveedores, casi siempre nos imaginamos el suministro de

materias primas para la elaboración de productos. Pero no solo a esto se le considera proveedor.
Las empresas necesitan para su proceso de producción, mano de obra y capital. Los gerentes
necesitan asegurar en la empresa un flujo de insumos necesarios al precio más bajo posible para
mantener en forma eficiente la cadena de producción de productos o servicios. Si estos insumos

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no están disponibles de manera constante y fiable, la producción se interrumpe, generando

perdidas para la empresa.

Esta incertidumbre en el aprovisionamiento, tiene su contraparte en el escaso recurso de

mantener grandes stock de materias primas que ocasionan costos de almacenamientos tan
importantes como las pérdidas por falta de producción.

Debido a esto hoy se realiza el aprovisionamiento justo a tiempo (just in time) que evita caer en
estos inconveniente.

Competidores: Todas las empresas, aún el monopolio, tiene competidores. Los gerentes deben
conocer profundamente a la competencia. El desconocimiento de ella puede traer aparejado
muchos inconvenientes para las organizaciones. El hecho de ignorar la competencia a traído
desastres a varios sectores de negocios. Los ferrocarriles, por mucho tiempo desconocieron la
competencia del transporte terrestre, marítimo y aéreo. Esto los llevó a casi desaparecer, siendo
el medio más difundido hace 40 años atrás. El negocio del cine, es otro ejemplo, nunca creyó que
la televisión fuera su competencia, y ésta casi lo llevó a su extinción entre los años 70 y 90. Por
lo tanto, los gerentes deben reconocer a la competencia y estudiarla con detenimiento, para estar
preparados para responder antes sus ataques en cuanto a precios, calidad y servicio.

Gobierno: Las organizaciones están sometidas a reglamentaciones gubernamentales que deben

ser cumplidas. Algunos estados intervienen más que otros en regulaciones y restricciones.
El respeto por las normas impositivas, económicas, políticas y laborales de un país debe ser un
acto normal y ético para cualquier gerente. A veces estas regulaciones representan enormes
trabas para algunas empresas que debido al producto que fabrican deben acatar y resolver con
debido sentido de responsabilidad social todas las regulaciones correspondientes. Ejemplo:
Compañías de productos químicos de alta toxicidad, tabacaleras, productores de bebidas
alcohólicas, etc.

Grupos de presión: Los gerentes deben conocer las entidades que defienden determinados
intereses especiales. El medio ambiente ha sido atacado por el hombre en desmedro de su calidad
de vida. Hoy existen organizaciones con enorme poder, que defienden el medio ambiente, por
ejemplo Green Pace. Los residuos peligrosos, tóxicos y perjudiciales para la salud deben ser
tratados con gran cuidado. Los gerentes de empresas que por su sistema de producción,
contaminan el medio ambiente, deben arbitrar los medios posibles para cumplir con los
requerimientos impuestos por estas entidades.

Las condiciones económicas, políticas, sociales, mundiales y tecnológicas que afectan la

administración de las organizaciones, constituyen el ambiente general.

Condiciones económicas: La tasa de interés, la inflación, la recesión, el cambio en el nivel de

ingreso de la población, puede afectar las prácticas administrativas de las organizaciones.

Los gerentes deben informarse y vigilar las condiciones macroeconómicas que existen en el
mercado. En ellas es muy probable encontrar oportunidades y amenazas para el negocio.

Condiciones políticas: Entre estas consideraciones, la más importante está referida a la

estabilidad política que tiene un país. La confianza y la actitud que tengan los funcionarios
gubernamentales, hacen predecible a un país. Los gerentes deben conocer o tratar de pronosticar

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