Está en la página 1de 45

Alta Dirección y Liderazgo

Tema: La Función de la Alta Dirección


Semana 1

Act. Gabriel López Nava, Ph.D


Alta Dirección y Liderazgo
Índice
▪ Introducción
▪ Los Retos
▪ Actividades Principales
▪ Fases de la Dirección
▪ Componentes Básicos de la Estrategia
▪ Tipos de Análisis
▪ Diseño de Estrategias
▪ Toma de Decisiones
▪ Dimensiones Funcionales
▪ Niveles Organizacionales
▪ Objetivos Estratégicos y Operacionales
▪ Manejo de Conflictos
Alta Dirección y Liderazgo
La Alta Dirección

▪ La dirección estratégica es una de las


principales tareas de aquellos que dirigen
una organización.
▪ A través de ella se establecen, tanto el
rumbo de la empresa, como los criterios
generales para delimitar los objetivos y la
organización del trabajo.
▪ Esto revela alta complejidad ya que se ocupa
de la forma en que la organización se adapta
a su entorno siempre cambiante.
▪ Este curso tiene como propósito analizar las
peculiaridades de la Alta Dirección y su
importancia para el desarrollo empresarial.
Alta Dirección y Liderazgo
La Alta Dirección

▪ Las organizaciones tienen un objetivo lógico y deseable: generar utilidad.


▪ En la medida que la organización crea ganancias, incrementa el prestigio de la firma; es
por ello que se debe entender que el rol de la dirección estratégica es vital, ya que no se
refiere tan solo a la rentabilidad, sino a la forma en la cual se guía a una empresa.
▪ En el mundo moderno la dirección empresarial es de suma importancia para el control
adecuado de la empresa, por la necesidad de integrar los distintos elementos y
vincularlos directamente con el entorno.
▪ El medioambiente en el cual se desempeñan las organizaciones se ha vuelto cada vez
más complejo y más dinámico, esto hace necesario un cambio en la política de dirección,
para así posibilitar la rápida adaptación de la empresa.
Alta Dirección y Liderazgo
Los Retos
▪ Los retos a los que se están enfrentando las organizaciones en el siglo XXI, son
completamente distintos a los del pasado, lo que conlleva a entender que el concepto de
organización sigue evolucionando.
▪ Lo más destacado que enfrentan las empresas son:
➢ las competencias globales
➢ las necesidades del cliente
➢ los cambios tecnológicos acelerados
➢ la ética
➢ la responsabilidad social y
➢ otros aspectos que provocan optimizar cada vez más el desempeño de la alta
dirección.
Alta Dirección y Liderazgo
Los Retos
▪ Las empresas de hoy en día, se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no sólo los económicos, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, etc.
▪ La alta dirección de la empresa se vuelve un fenómeno altamente complejo, al tener como centro
la forma en que la organización busca la adaptación a su entorno, en competencia con otras
organizaciones, de manera sistemática y permanente.
▪ De esta forma, la estrategia empresarial se enfrenta a la incertidumbre sobre las posibles
acciones y reacciones de las restantes empresas con quienes compite, tanto en los mercados de
productos como de servicios.
▪ Hoy en día, los directivos que llevan la gran responsabilidad de dirigir y guiar a las empresas,
deben perfeccionar cada vez más las herramientas estratégicas a aplicar, dados los muchos retos
y oportunidades que ofrecen los mercados globales, con el fin de generar ventajas competitivas y
un mejor posicionamiento dentro de dichos mercados.
Alta Dirección y Liderazgo
¿Qué es la Dirección de Primer Nivel?

▪ Es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e implementar estrategias


específicas, que conseguirán que la organización se adapte a su entorno de forma
competitivamente superior para poder alcanzar las metas de la organización (Draft R.,
2006, p.540).
▪ En este sentido se entiende que la dirección de primer nivel, es el proceso de formulación
de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor
participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al
promedio. Es una de las principales actividades desarrolladas por los administradores
superiores de una organización.
▪ Su importancia radica en que a través de ella, se define el rumbo que la empresa seguirá
y se establecen los criterios generales para la definición de los objetivos y el desarrollo
del trabajo en la organización.
Alta Dirección y Liderazgo
¿Qué es la Dirección de Primer Nivel?

▪ Porter (1980) señala acerca de la dirección estratégica lo siguiente: modelo de decisiones


de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y define el tipo de negocios que la
empresa va a perseguir, la clase de la organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.
▪ Según Cuervo García, la dirección estratégica se caracteriza por la incertidumbre sobre el
entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes; la
complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del
entorno con la empresa; y los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones
y los que se ven afectados por ellas (Cuervo, 1999).
Alta Dirección y Liderazgo
Actividades Principales de la Dirección

1. Definir un concepto de negocio y formar una visión


de hacia dónde se necesita dirigir la organización.
2. Transformar la misión en objetivos específicos de
resultados.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado
planeado; debe ser lo suficientemente inteligente y
global para posibilitar el logro de las metas.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia
seleccionada de manera efectiva y eficiente
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar
ajustes correctivos.
Alta Dirección y Liderazgo
Fases de la Dirección de Alto Nivel
I. Definición de Objetivos Estratégicos

▪ Esto implica definir la filosofía y misión de la empresa, establecer sus objetivos a corto y
largo plazo para lograr la misión de la empresa. Definir las actividades de negocios
presentes y futuras de una organización; es decir realizar un análisis estratégico.
▪ El análisis estratégico es el proceso, mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto
de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico
y evaluación de la situación, la correspondiente formulación de una estrategia, una vez
definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa.
▪ El análisis estratégico se compondrá del estudio de tres elementos, que conjuntamente
determinan el espacio estratégico, en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los
ejes sobre los que se construirá la estrategia de la misma: la definición de los fines y
misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
Alta Dirección y Liderazgo
Fases de la Dirección de Alto Nivel
II. Planificación Estratégica

▪ Esta fase implica, a partir del análisis estratégico y según la metodología propuesta,
formular o diseñar las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los
objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e
interno.
▪ Se elegirán las estrategias competitivas, se definirán las direcciones de desarrollo futuro
de la empresa (especialización, diversificación), las formas o métodos de crecimiento
(interno, externo, cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más
adecuadas.
▪ Todo esto se concretará en estrategias funcionales, para su implantación inmediata en las
distintas actividades de la empresa.
▪ Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de
identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
Alta Dirección y Liderazgo
Fases de la Dirección de Alto Nivel
III. Implementación Estratégica

▪ En esta última fase se busca asegurar las actividades necesarias, para lograr que la estrategia se
cumpla con efectividad y controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
▪ La implementación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico, que recoja los
objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de
medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
▪ Es importante la capacidad del equipo directivo, para estimular la actividad de los recursos
humanos, de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación.
▪ La implementación se completa con la planificación y control estratégico; se ocupa primero de la
formulación y posteriormente de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como
de la adecuación de la misma, conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas
previamente definidas.
Alta Dirección y Liderazgo
Componentes Básicos de la Estrategia
I. Campo de Actividad

▪ Se debe partir primeramente de la consideración del campo de actividad de la empresa.


▪ Para delimitarlo es necesario establecer su relación productiva con el entorno
socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios, en los que participa
la empresa definiéndolos en términos de producto y en términos de mercado.
▪ El ámbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de
actividades formada por la combinación de los diferentes binomios producto-mercado en
los que la empresa desea trabajar.
▪ También es importante tener una visión dinámica de este aspecto, ver cómo se piensa va
a evolucionar esta cartera de actividades, combinando la opción actual y la nueva y
analizando tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado:
mercados, tecnologías y necesidades.
Alta Dirección y Liderazgo
Componentes Básicos de la Estrategia
II. Capacidades Distintivas

▪ Es muy importante definir las capacidades distintivas de la empresa, estas deben incluir
tanto los recursos como las habilidades de la empresa presentes y potenciales que posee
y domina la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.
▪ Las competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, están en función de:
las características de su personal, los métodos y tecnologías que apliquen y, por último, la
organización y su sistema de valores. Estas competencias o capacidades son las que
hacen a la empresa capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos
materiales y financieros
▪ Se trata aquí de determinar el nivel y modelo según los cuales se deben desarrollar y
asignar estas capacidades (recursos y habilidades) cuya utilización adecuada nos puede
llevar a alcanzar los objetivos de la organización.
Alta Dirección y Liderazgo
Componentes Básicos de la Estrategia
III. Ventajas Competitivas

▪ Es necesario identificar las ventajas competitivas; que son las características que diferencian
a la empresa de la competencia, bien por las características peculiares de sus productos y
servicios, por los costos reducidos de producción o por su mejor posicionamiento para la
obtención de mayores utilidades.
▪ La empresa en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de trabajar en una actividad
determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en
esa misma actividad
▪ (no confundir con las capacidades distintivas).
Alta Dirección y Liderazgo
Componentes Básicos de la Estrategia
IV. Efecto Sinérgico

▪ Es importante considerar el efecto sinérgico, que supone la búsqueda y explotación de


interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa, para
la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos
elementos, y que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas.
▪ Sería erróneo estudiar los tres elementos anteriores de una forma independiente. Se
deben buscar las complementariedades positivas entre estos tres componentes de la
estrategia, de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia posible (Menguzzato y
Renau, 1991).
Alta Dirección y Liderazgo
Análisis y Síntesis
▪ Los conceptos de análisis y síntesis se refieren a dos actividades complementarias en el estudio de
realidades complejas.

▪ El análisis consiste en la separación de las partes de


esas realidades hasta llegar a conocer sus elementos
fundamentales y las relaciones que existen entre ellos.
▪ La síntesis, por otro lado, se refiere a la composición
de un todo por reunión de sus partes o elementos. Esta
construcción se puede realizar uniendo las partes,
fusionándolas u organizándolas de diversas maneras
(Bajo, M.T., 2004).

▪ La capacidad de análisis y síntesis nos permite conocer más profundamente las realidades con las
que nos enfrentamos, simplificar su descripción, descubrir relaciones aparentemente ocultas y
construir nuevos conocimientos a partir de otros que ya poseíamos.
Alta Dirección y Liderazgo
Análisis y Síntesis

▪ La capacidad de análisis y síntesis tiene un carácter genérico y está relacionada con varias
competencias: pensamiento crítico, resolución de problemas, organización y planificación o
toma de decisiones, entre otros.
▪ Los procesos de análisis y síntesis dependen en gran medida de tres elementos:
1. La información y conocimientos previos que posee el individuo o grupo que llevará a
cabo la tarea.
2. La habilidad en la percepción del detalle y de relaciones novedosas entre elementos
propios de la realidad objeto de estudio y de otros ajenos a ella, y
3. Los objetivos del estudio, que ayudarán a establecer criterios para seleccionar la
información relevante y organizarla en la etapa de construcción.
Alta Dirección y Liderazgo
Indicadores de Logro
▪ Análisis:
➢ Identifica, clasifica y relaciona según un criterio adecuado las características relevantes,
tanto cualitativas como cuantitativas, de un fenómeno o proceso.
➢ Identifica y utiliza recursos para solventar deficiencias en conocimientos y actitudes que le
impiden reconocer la relevancia de la información.
▪ Síntesis:
➢ Ensaya diferentes criterios de clasificación, analiza sus ventajas e inconvenientes, y aplica
la alternativa más adecuada según criterios razonados.
➢ Compone las partes de un tema determinado, construyendo un todo diferente.

Los resultados del análisis y la síntesis se presentan de forma clara, eficaz y concisa mediante
esquemas, mapas conceptuales, tablas, gráficos, modelos mentales, etc.
Alta Dirección y Liderazgo
Análisis FODA
Alta Dirección y Liderazgo
Modelo 5 Fuerzas de Porter

▪ Los factores que determinan la competitividad en un sector, según el modelo de Porter (2007)
son:

➢ Poder de negociación de los


compradores o clientes
➢ Poder de negociación de los
proveedores o vendedores
➢ Amenaza de nuevos entrantes
➢ Amenaza de productos sustitutivos
➢ Rivalidad entre los competidores
Alta Dirección y Liderazgo
Análisis PEST
Alta Dirección y Liderazgo
Análisis PEST

▪ Empresas de Retail y B2B tienden a estar más afectadas por factores Sociales, mientras
que una multinacional podría verse notablemente afectada por factores Políticos.
▪ Una empresa que ha pedido crédito a un banco, tendrá que centrarse más en los factores
Económicos (especialmente los tipos de interés).
▪ El aspecto Económico tiene que ver con temas de macroeconomía como el IPC, el nivel de
consumo, el nivel de ahorro de las familias, diferentes datos económicos que pueden ser
interesantes para la empresa.
▪ El aspecto Social lo constituye el nivel de desempleo, tendencias de la sociedad, hábitos de
consumo etc. que son importantes para saber el consumo de la sociedad.
▪ Y el aspecto Tecnológico se refiere a los avances en materia tecnológica que hay
disponibles para la empresa, como nuevos aparatos para telecomunicaciones, sistemas de
información, etc.
Alta Dirección y Liderazgo
Vigilancia Diversificada
Alta Dirección y Liderazgo
Diseño de Estrategias

▪ El objetivo del diseño de estrategias es posicionar un producto, generar una mejor forma de
distribuir, presentar una mejor manera de dar a conocer el producto o servicio, encontrar una
mejor manera de exhibir el producto en el punto de venta, es decir, llevar un plan de acción al
mercado de manera creativa e innovadora.
▪ El enfoque estratégico implica la permanente búsqueda de la ventaja competitiva de crear un
mayor valor agregado.
▪ En este ambiente de permanentes cambios, la organización y su estrategia necesitan
adaptarse constantemente a las nuevas realidades y reglas de juego del mercado.
▪ Por lo tanto, el plan estratégico debe ser un instrumento flexible que evoluciona a la par de la
empresa, mercados y clientes.
Alta Dirección y Liderazgo
Diseño de Estrategias
▪ Diagnóstico de situación. ¿Dónde estoy?:
➢ Estado del entorno macro y global
➢ Estado del sector
➢ Características del consumidor
➢ Estrategias de mercado meta
➢ Comercialización
➢ Selección proveedor
➢ Canal más adecuado
➢ Identificación de la competencia

▪ Estrategias. ¿Cómo voy a llegar?:


➢ Estrategias genéricas
➢ Estrategias de mezcla de mercado
➢ Estrategias de crecimiento
➢ Estrategias competitivas
➢ Estrategias de fidelización
Alta Dirección y Liderazgo
Toma de Decisiones
▪ La toma de decisiones es quizás el proceso más importante dentro de la organización, así lo
entendió el Nobel de Economía Herbert Simon, quien es considerado el autor más reconocido
en el área.
▪ En las organizaciones se toman decisiones todo el tiempo, desde las más simples hasta las
más complejas, de forma individual o en grupo, de forma objetiva o subjetiva.
▪ El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones en la
administración de organizaciones como disciplina, y del administrador de empresas en su
desempeño profesional.
▪ Han aparecido cuestionamientos como: ¿se debe o no buscar la participación de los miembros
de la organización en los procesos de toma de decisiones?, o ¿qué tan objetivo se puede y
debe ser el proceso de toma de decisiones?; otras más profundas como ¿hay mejores
decisiones que otras?, ¿Existen procesos de retroalimentación en la toma de decisiones?
▪ Como posibles respuestas en la administración han surgido, entonces, diferentes modelos
para la toma de decisiones, algunos descriptivos, otros indican el deber ser; modelos con
énfasis en lo cuantitativo y otros con fundamento en lo cualitativo.
Alta Dirección y Liderazgo
Toma de Decisiones
▪ Las decisiones tienen diferentes niveles de probabilidad e
incertidumbre, y de esto depende la seguridad del decisor
en la toma de las decisiones y el volumen o la calidad de
información que posee en el momento de decidir.
▪ Estas decisiones deberían ser tomadas por los altos cargos
de la organización quienes tienen mayor nivel de
responsabilidad dentro de la misma.
▪ Las decisiones con mayores niveles de probabilidad y que
afectan menos recursos pueden ser tomadas directamente
por el agente que interviene en el proceso que necesita la
decisión.
▪ Es difícil en algunos casos tener claro cuál es el nivel de
probabilidad e incertidumbre y depende mucho del
conocimiento que se tenga del tema relacionado con la
decisión y del entorno de la decisión.
Alta Dirección y Liderazgo
Racionalidad de la Toma de Decisiones
▪ El ser humano antes de actuar debe tomar decisiones entre varias alternativas. Se pueden
cometer errores al tomar una decisión, pero solo se puede analizar el resultado después de actuar.
▪ El ser racional nunca toma decisiones para obtener un beneficio negativo, siempre busca
maximizar sus beneficios tomando decisiones “buenas”.
▪ El hombre a diferencia de los animales tiene el “Don” de elegir de una forma racional y evaluar los
resultados obtenidos para próximas elecciones.
▪ Existen varias formas y métodos de tomar decisiones, incluso existen herramientas, en su mayoría
matemáticas para la toma de decisiones, donde se valora cuantitativamente cada alternativa.
▪ El actuar imprescindiblemente requiere el decidir, no se puede actuar sin decidir. Se pueden tomar
decisiones con una sola alternativa pero de todas formas se ejecuta una decisión, las decisiones
existen dentro de un proceso lógico del actuar, primero se define el problema, se analizan los
criterios de selección, se seleccionan y enumeran las alternativas, se evalúan, se decide y se
ejecuta (actúa).
Alta Dirección y Liderazgo
Las Personas en la Toma de Decisiones
▪ En lo que se refiere a la toma de decisiones, existen
diferentes formas de hacerlo.
▪ Están aquellas que son tomadas por una sola persona;
aquellas que son consultadas con otras personas, pero es
solo uno el encargado de la decisión final; aquella en la que
un grupo de personas realiza todo el proceso, y así como
también aquella en la que la responsabilidad es delegada a
un tercero.
▪ Sin embargo, aunque todas tengan diferentes implicaciones
y marcos de acción, lo que guardan en común es que, sin
importar la forma en que la decisión sea tomada, esta está
relacionada intrínsecamente con personas, con una
sociedad que se encuentra involucrada ya sea directa o
indirectamente, según sea la naturaleza de la decisión,
individual o grupal.
Alta Dirección y Liderazgo
Dimensiones Funcionales
Producción
▪ La función de producción es un área particularmente necesaria dentro de una empresa.
▪ En una institución que está orientada hacia la manufactura de un producto, ya sea de
consumo o de capital. La función técnica se identifica casi sin dificultad como una función de
ingeniería, en cualquiera de sus ramas o especialidades.
▪ Cuando la organización produce servicios,
gran parte de éstos requiere de manera
directa o indirecta de alguna rama de la
ingeniería que ocupe la posición de la
función técnica.
▪ Es muy cierto que en algunas
instituciones, como en las del deporte,
artísticas, sociales etc., la función técnica
se identificará con alguna otra ciencia,
arte o disciplina.
Alta Dirección y Liderazgo
Dimensiones Funcionales
Mercadotecnia

▪ Todos los negocios reducidos a sus aspectos básicos, sólo desempeñan dos funciones: crear un
producto o servicio y comercializarlo. La mercadotecnia se puede definir como la actividad
humana encaminada a satisfacer las necesidades y deseos por medio del proceso de
intercambio.
▪ Éste se realiza cuando hay por lo menos dos partes, cada una con algo que ofrecer a la otra. En
casi todo el mundo, el intercambio suele consistir en que una parte ofrece dinero a otra a cambio
de un bien o servicio.
▪ Esto se consigue al aplicar el llamado principio de “adecuación”, es decir, tratar de conseguir los
bienes o servicios de las personas más indicadas, procurando a la vez que las circunstancias de
tiempo, lugar y precio sean satisfactorias. Una empresa no puede prescindir en absoluto del
intercambio, pues su supervivencia depende de éste.
Alta Dirección y Liderazgo
Dimensiones Funcionales
Finanzas
▪ En la administración de cualquier organización productiva o de servicios es indispensable tomar
dos decisiones fundamentales en lo que a dinero se refiere: la inversión y el financiamiento, sin
importar si la empresa es de nueva creación o se trata de una evaluación de las ya existentes.
▪ Es inevitable hablar de dinero en nuestra vida contemporánea. Nada, absolutamente nada, se
realiza en esta sociedad en que vivimos sin el “amo” dinero: nacer, estudiar, divertirse,
alimentarse, morir… Todo tiene un costo.
▪ Actualmente, la empresa debe enfrentar innumerables situaciones de dinero, es decir, que sus
problemas u obligaciones dentro de la sociedad no simplemente se reducen al aspecto
mercadológico, de relaciones laborales o ingeniería del producto, sino que también tiene que
planear, vigilar y hacer rendir sus recursos económicos (su dinero). Y para ello cuenta con un
área llamada finanzas.
▪ El concepto de finanzas lo podemos definir de la siguiente manera: es la función dentro de la
organización que tiene como objetivos la obtención y aplicación de los recursos financieros.
Alta Dirección y Liderazgo
Dimensiones Funcionales
Personal

▪ El directivo debe estar consciente de que los colaboradores son la esencia de toda la
organización empresarial, y que su cuidado, o su descuido, puede ser la causa del éxito o
fracaso de sí mismo o de la empresa. Un directivo, igual que una empresa, es tan grande
como su equipo de colaboradores.
▪ Éstos pueden ser un recurso o una amenaza, una inversión o un gasto, una solución o un
problema; en fin, pueden ser la causa de su prosperidad o su debacle. Peter Drucker, el gran
gurú contemporáneo de la administración, nos dice lo siguiente: “La empresa es una
organización humana construida o derrumbada por la calidad de su gente”.
▪ Con esto nos adelantamos a opinar que un buen directivo debe contar con cuatro grandes
habilidades en el campo de los recursos humanos: la de seleccionar, la de capacitar, la
adiestrar, así como la de motivar a su personal. El recurso humano es como los diamantes:
difíciles de encontrar, difíciles de pulir y difíciles de conservar.
Alta Dirección y Liderazgo
Dimensiones Funcionales
Abastecimiento

▪ Esta área de responsabilidad ha evolucionado desde una simple función de oficina hasta un
concepto estratégico de la empresa como área funcional, ya que debemos considerar que, en
algunos productos, de cada peso vendido, 30 o 40% de sus costos de producción se
encuentra en los materiales comprados.
▪ Se requiere personal suficientemente capacitado para abastecer a la empresa con suministros
de alta calidad y a un bajo precio; una disminución de 3% en los costos de las compras
podría aumentar 25% de utilidad bruta.
▪ La organización requiere de todo tipo de insumos para trabajar: servicios bancarios, seguros
contra siniestros, muebles, equipos de reparto, maquinaria, productos naturales (agua,
madera), algún químico especial, equipos de seguridad, etc. Todos ellos intervienen directa o
indirectamente en el producto o servicio que ofrece la organización y se necesita adquirirlos o
comprarlos en forma prevista o rutinaria.
Alta Dirección y Liderazgo
Niveles Organizacionales
▪ El nivel institucional, gerencial o de conducción, es el más
alto. Debe cumplir con todas las funciones del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por
ejemplo, en este nivel se realizará la planeación estratégica
con la correspondiente definición de los objetivos estratégicos
y acciones a ser consensuadas y coordinados con el nivel
intermedio.
▪ El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo.
También suele denominarse mandos medios, y está integrado
por los responsables de las distintas áreas o sectores de la
organización.
▪ El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la
organización, designado también nivel de supervisión o
gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este
nivel reciben distintas denominaciones: jefes, supervisores,
encargados, etc.
Alta Dirección y Liderazgo
Niveles Organizacionales

▪ Como se puede observar, en el nivel de gerencia de alta


dirección o gerentes de alto nivel, la habilidad que predomina
es la conceptual, luego le sigue la humana y por último la
habilidad técnica. Esto es porque en ese nivel se desarrollan
los planes estratégicos y, por lo tanto, se debe contar con la
capacidad de ver a la organización en forma sistémica a fin de
trazar un planeamiento que permita alcanzar los objetivos.
▪ En el nivel de gerencias medias predomina la habilidad humana, luego le sigue la conceptual y por
último la técnica. Como ya se mencionó al explicar las funciones que desempeñan los gerentes
medios, éstos reciben de la alta gerencia los planes estratégicos, que deben ser transmitidos a los
gerentes de primera línea, quienes colaboran en la construcción de los planes operativos.
▪ Por último, en el nivel de gerencia de primera línea predominan las habilidades técnicas, ya que estos
gerentes deben guiar el trabajo operativo de los empleados y supervisarlo, además de elaborar los
planes operativos de acuerdo a los lineamientos dados por la gerencia media.
Alta Dirección y Liderazgo
Objetivos Estratégicos
▪ Los objetivos estratégicos son metas organizacionales
a largo plazo que ayudan a convertir una declaración
de una misión de una visión amplia en planes y
proyectos más específicos.
▪ Éstos ponen los puntos de referencia más
importantes para el éxito y están diseñados para ser
traducciones medibles, específicas y realistas de la
declaración de misión que pueden ser utilizados por la
administración para orientar la toma de decisiones.
▪ Los objetivos estratégicos se desarrollan normalmente
como parte de un plan de cinco o más años, que
identifica los puntos fuertes y los puntos débiles y
establece las expectativas específicas que permiten a
la empresa u organización lograr su más amplia
misión o declaración de visión.
Alta Dirección y Liderazgo
Objetivos Operativos

▪ Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales o
mensuales que implementan grandes objetivos estratégicos.
▪ Los objetivos operativos, también llamados objetivos tácticos, se establecen con los objetivos
estratégicos en mente y proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper un
objetivo estratégico más amplio en tareas realizables.
▪ Por ejemplo, la consecución del objetivo estratégico de aumentar en un 25 por ciento en los
ingresos por ventas requiere la realización de los objetivos operativos para desarrollar y
ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros objetivos operacionales.
▪ Al igual que con los objetivos estratégicos, los objetivos operativos también deben ser
medibles y específicos, aunque su enfoque es más estrecho.
Alta Dirección y Liderazgo
Manejo de Conflictos
▪ El conflicto en parte de la naturaleza humana. El conflicto acompañará al ser humano durante
toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos en las distintas interrelaciones que
se den en la dinámica social y organizacional logren estar conscientes de esta idea, puesto que
será común que tengan que afrontar situaciones de conflictos tantos de nivel grave como de
menor gravedad. Sin embargo, es cierto que cada quien vivirá la situación desde su propia
perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales; usará procedimientos y evidenciará sus
propias maneras para resolver las situaciones que se le presentan.
▪ El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las interrelaciones
personales que se desarrollan entre los miembros de un grupo social y en la sociedad en su
conjunto. Tal es el caso, que el núcleo familiar no escapa de las distintas manifestaciones de
conflicto; se observa entre los cónyuges, entre los padres con los hijos, entre los hermanos.
▪ Evidentemente se puede apreciar en la dinámica de una institución pública, entre sus empleados
o entre los usuarios y uno o más empleados; lo mismo acontece cuando se trata de
una organización privada, sea esta empresa o sin fines de lucro; el conflicto estará presente, en
donde haya interrelaciones humanas.
Alta Dirección y Liderazgo
El Conflicto Organizacional
▪ Antes de introducir la clasificación del conflicto organizacional, es menester que se precise de
que se tratan los conflictos organizacionales ya que los mismos constituyen un elemento
clasificatorio de la amplia gama tipológica. Para Fernández (2013), son conflictos
organizacionales los que ocurren en la familia, en el trabajo, los que se generan por efectos
legales, los que tienen su origen en la ideología (ciencia, religión, política) los que se
producen entre los países y otros.
▪ El conflicto organizacional "Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con
respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la
incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses…"
▪ También señala Ávile (2009), los conflictos laborales u organizacionales "surgen de problemas
vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc." Queda claro que estas situaciones de tensión conflictiva acontecen en el
ambiente propiamente organizacional, independientemente de su naturaleza y fines; lo
realmente distintivo en esta conflictividad es que se da en donde media la existencia de un
grupo humano y las relaciones entre sus integrantes.
Alta Dirección y Liderazgo
Manejo del Conflicto Organizacional
▪ El conflicto debe tener un adecuado tratamiento cuando del contexto organizacional lo requiera,
de lo contrario puede terminar dañando a la empresa u organización. Manejar el conflicto
consiste en planificar un curso de acción que permita transcender una situación de tensión o de
desencuentro entre las partes involucradas; usando distintas estrategias; cuando se trata de la
situación conflictiva en la organización el dialogo será una de las principales.
▪ Según Fernández (2013), "el conflicto debe ser manejado por el personal directivo…
para poder solventar las desavenencias que se originan por medio de la confrontación de
ideas…". Esto representa una responsabilidad fundamental para aquellos que ocupan alguna
función directiva en la organización, a la vez que establece un criterio para manejar
apropiadamente el conflicto en una determinada institución.
▪ Es indispensable, que los directivos posean ciertas habilidades para manejar apropiadamente los
tipos de conflictividad que se generan dentro de su organización, de lo contrario terminarán
siendo afectados en el desempeño de las funciones que la misma estructura organizacional debe
cumplir.
Alta Dirección y Liderazgo
Procedimiento para el Manejo del Conflicto Organizacional (1/2)
▪ En primer término hay que analizar y entender la dinámica propia que caracteriza al conflicto
en este contexto particular como lo es la organización. Hay una serie de etapas secuenciales
que deben considerarse al momento de asumir una determinada intervención para que la
misma logre una manejo eficiente. Con relación a las etapas del conflicto Fernández (2013),
plantea cuatro etapas para expresar una especie de estructuración de la misma situación de
conflicto, estas son:
▪ Etapa de conocimiento: En esta primera etapa, las partes involucradas reconocen que están
ante una situación de conflicto, en virtud de que existe intereses encontrados, confrontación,
tensión emocional, se sienten amenazados en sus intereses y por supuesto se asume una
postura de defensa.
▪ Diagnóstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver con bienes tangibles que
poseen algún valor de carácter material y tangible; también puede estar
en juego valores intangibles como el honor o la reputación. Si lo que está en juego son
necesidades propiamente humanas como por ejemplo el bienestar físico, emocional o la
integridad física, la propiedad, entonces se trata de bienes materiales.
Alta Dirección y Liderazgo
Procedimiento para el Manejo del Conflicto Organizacional (2/2)
▪ Reducción del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan disminuir la carga
emocional que conlleva la situación de diferencias a la vez que procuran el entendimiento de los
aspectos que están produciendo el desacuerdo. En fin, hay la intención de producir el menor daño
posible, para solucionar la situación sin generar males mayores.
▪ Solución del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas para la resolución del
mismo y se establece en definitiva la dirección para plantear y acordar una solución que goce de la
aceptación de las distintas partes que intervienen en la situación de desencuentro, pero que al fin
ven un horizonte positivo de acuerdo satisfactorio.
▪ Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el acuerdo entre las
partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que firman las partes y también lo debiera
hacer el directivo superior de las partes involucradas y otro que éste último designe; a fin de que
tenga un grado de valor moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en tal
acta resolutoria de la situación conflictiva. Los gerentes o directivos de las organizaciones deberán
pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociación de todo y con todos, esto les evitará la
generación o incubación de situaciones conflictivas en distintas áreas de la organización.
Alta Dirección y Liderazgo
Bibliografía

▪ Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy. Editorial M cGraw. Hill. Estados unidos.
▪ Cuervo García A. (1999). El gobierno de la empresa, Anuario de la facultad de Derecho de la
Universidad Autónoma de Madrid, n°3, pp.95-108.
▪ Draf, Richard (2006). La experiencia del liderazgo. Editorial Cengage México, DF.
▪ Porter, Michael E. (1980). Estrategia competitiva. Edición Javier Vergara Editores, Buenos
Aireas, Argentina
▪ Dess, Gregory y G. T. Lumpkin (2003). Dirección estratégica. Editorial Mc Graw Hill, Aravaca,
España.
▪ Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991): La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ed.
Ariel.