Key Points Tema 4 → Idea primordial; diferencia entre variable clave e indicador

• Variable clave; Factor clave de éxito (avantatge compe u). Va a hacer que la empresa vaya bien o mal. És lo que yo quiero Key points Tema 5
controlar pq es algo clave para el éxito de la empresa. Presencia en el mercado, imagen de marca, retorno de los accionistas, • Concepto de controller: Persona que está en una posición de staff de la dirección general para asesorarle en la toma de
innovación en los productos… decisiones para intentar conseguir los obje vos estratégicos (labor de asesoramiento - el controller sugiere, no decide)
• Indicador; Como voy a controlar esta variable clave. Hay de muchos pos (cuan ta vos, cualita vos) Porque si yo voy a controlar, no puedo tomar decisiones porque cuando valore las decisiones tomadas no seré obje vo.
*Poner un indicador para coca cola; no poner quan ta vo, de proceso… Tenemos que poner cuota de mercado, índice sa sfacción • Funciones del controller.
clientes, ventas de este año respecto año pasado, imagen de marca (valorada por una encuesta cada 3 meses)…
• Ámbito de actuación; actúa en todas las áreas de la empresa, sobre todo estratègica i pressupostària. NO entra en los temas opera vos.
Un indicador nos ene que indicar si vamos mal o peor. Tiene que tener una tendencia, saber si sube o baja.
• Relación del Controller con el resto de departamentos; se relaciona con todos los departamentos; como vienen de estudiar
• Diferencia entre variable clave e indicador → Que quieres controlar? variable clave. Como lo controlo? indicador.
económicas, a veces tratan de ceñirse más a temas de rentabilidad, costes, ingresos más que a temas de producción pq se sen mos
• Importancia de la estrategia en la fijación de variables clave; en función de la estrategia tendremos una variable clave u otra. más cómodos (salen de su zona de confort, no dominan tanto)
La estrategia determina las variables clave. Una variable clave es aquella que nos permite valorar la estrategia.
En una empresa puede haber 2 pos de controllers:
• Tipología de indicadores; caracterís cas que deben cumplir; Obje vidad, precisión, que tenga una tendencia… a) De empresa: analizan toda la empresa, grupo de 20 personas que controlan la empresa Repsol.
Ej.temperatura del coche; si quiero saber la temperatura no necesito tanta precisión que si hago un experimento (+preciso, + decimales) b) Funcionales; solo analiza una área, apoya al director funcional del departamento. Controller industrial, de ventas, producción.
• Concepto de repor ng; información para la toma de decisiones. Podemos encontrar ingenieros (u otros profesionales), que sepan conocimientos de ese departamento y sector.
La información de los indicadores la debemos recoger en un informe para tener detallada la evolución. • Requisitos del controller (de empresa) formación, y visión de empresa, conocimientos contables (considerado básico)
Tenemos que hacer un informe sobre la evolución de dichos indicadores; páginas numeradas, en blanco, info importante; abajo a la
● 2 Causas de fracaso:
derecha, mantener la posición de los indicadores… para poder tomar decisiones; cuanto más rápido el des natario del repor ng lo
→ No tener visión a medio plazo. Si cada día miras la estrategia, es porque no enes estrategia.
interpreta mucho mejor.
Tiene que ver los resultados, visión plurianual sin olvidarnos que mañana hay que pagar la nómina y las facturas.
• Repor ng vs repor ng package;
→ Ser muy técnico; no ser humano. Despedir a todo el mundo pq el indicador ha bajado o no se ha cumplido el presupuesto.
→ El Repor ng es la información juntada (Business intelligence) que pasamos a los direc vos/gestores para que tomen decisiones. Es la
En el presupuesto nos vamos a equivocar seguro; NO SE VA A CUMPLIR, no podemos predecir la realidad.
herramienta clave para tomar decisiones.
Lo importante no es ver que nos hemos desviado sino analizar los mo vos por los que nos hemos desviado.
→ El repor ng package; NO ES UNA HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES. La cabecera de una empresa (matriz) le pide a una
• Posición en el organigrama:
filial DATOS para que la cabecera de la empresa la puedan agrupar y hacer un repor ng general. La filial española le pasa datos a la
- Grandes-medias; depende del director ejecu vo,
matriz Alemana, datos que a nosotros no nos sirven para tomar decisiones, pero a la matriz si. Es un proceso administra vo.
- Empresas pequeñas y medianas; dentro del director financiero
*Una empresa puede tener tanto repor ng cómo repor ng package o solo repor ng; IKEA BCN, enen “X” indicadores muy
• El controller de división: IKEA
vinculados al mercado español, pero los suecos están preocupados por otras cosas. La empresa (matriz) suiza, le pide el repor ng
package para poder tomar decisiones conjuntas. A tu empresa no le sirve, a la empresa matriz si. Hay 2 controllers;
- Controller empresa (IKEA), En suecia que reporta al DG General
• Estructura de los informes, requisitos básicos; misma estructura, fácil de leer….
- Controller País (España); reporta al director general de españa
• ¿Cómo se analizan los indicadores? De dos formas;
Hay dependencia jerárquica, el jefe del controller de empresa (IKEA) és el director general de IKEA
1) Comparación sectorial; (financieros); un mismo ra o de endeudamiento en una empresa puede ser un desastre y en otra muy
“”” de país (espanya), és el director general del pais
normal. Nuclear VS despacho abogados. Es normal que la nuclear tenga mucho más endeudamiento que un despacho de
abogados. Las que enen inversión en Ac vo fijo están más endeudadas porque debe financiarlo de alguna manera.
Hay dependencia funcional: El jefe funcional del controller del País es el Controller de Suecia.
2) El análisis de los ra os es HORIZONTAL: ver la variación de un año a otro. No me sirve el valor absoluto, necesito el valor El jefe funcional del DG del país será el DG de la empresa
porcentual, la tendencia. NO debemos cambiar el criterio de cálculo, porque sino no me va servir de nada comparar, porque lo El controller de Suecia le dirá al de España que controle de una determinada manera, analice unos datos concretos, implante unos
habremos calculado de otra manera. indicadores…
*Si que podemos cambiar el criterio de cálculo, pero solo cuando esté mal calculado y de manera excepcional. Problema, cuando el controller del suecia, le pide al controller de España que envie las ventas de semana santa y el controller de
España sabe que las ventas en Semana santa han ido fatal, qué hace? El controller de España irá al DG de España y le cuenta la
El valor añadido de los indicadores no es ver la tendencia ni definir el indicador, el valor se lo da la explicación.
situación. El DG de España le dice que no se lo envíe, como si no te lo hubiera pedido, porque los resultados son malos y puede ser que
SI hay una explicación me sirve para entender qué ha pasado.
cierren la filial, despidan trabajadores…
Análisis de la desviación, qué argumentos tengo para sustentar la mala evolución
Al final el controller de españa depende del controller de la empresa y el DG de españa.
¿Qué puede preguntar? *deixarà una pregunta sense poder contestar. Discrepancia entre lo que dice tu jefe funcional (controller empresa) y tu jefe jerárquico. (DG españa), en vez de enfrentarse los dos
Di 3 indicadores no financieros, que crees que puedan ser importantes para IKEA; calidad/precio, variedad producto, cuota mercado jefes, hacen pringar a los controller.
Si fueras una fábrica de muebles po la Senia (vendes el mueble completo, lo instalas…) estos 3 indicadores crees que serían No decir una men ra (enviar un excel con datos falsos), mejor decir, no me lo deja enviar.
aplicables o pondrías otros 3?
*Lo que pasa a nivel internacional, entre controllers de dis ntos países, también pasa dentro de grandes empresas donde hay dis ntos
no pondría los mismos indicadores → diferente estrategia → diferentes variables claves → diferentes indicadores
controllers.
IKEA ene un sistema logís co de control de existencias muy importante y por eso han de tener un control de stocks importante.
Si eres una enda de muebles tradicional, el nivel de existencias que enes es 0. Porque fabrican a medida, sacan el catálogo y piden lo
que quiere el cliente. El Nivel de existencias no sería un buen indicador para la enda tradicional, podría ser relación de compra en
relación a los clientes que se a enden.
Key points Tema 7
• Obje vos del presupuesto; tener claro hacia dónde va la compañía; que todo el mundo tenga la sensación de hacer el presupuesto;
enfocar la empresa hacia un obje vo. Tiene que ayudar a la consecución de los obje vos, no es una herramienta de penalización.
• Principales obje vos y aportaciones del presupuesto. Que ayude a los obje vos. Traspasar el plan estratégico a más detalle.
A medida que van saliendo las desviaciones podemos prevenir problemas más graves.
• Amenazas del presupuesto.
- Que se vea como una herramienta de penalización (no has cumplido)
- Hay presupuestos malintencionados, como la RV está vinculada al presupuesto, hago el presupuesto para que me paguen más.
- Como está en el presupuesto me lo gasto, aunque no me haga falta. → malgastar
• Planificación: Presupuesto y forecast.
Hago un único presupuesto y periódicamente hago un forecast (una es mación de cómo voy a acabar el año).
Hago un presupuesto para 2020 que no voy a modificar, y trimestralmente hago el forecast (lo actualizo) en función de lo que vamos consiguiendo.
*El presupuesto no lo cambio pero las es maciones del forecast las voy adaptando a medida que avanza el ejercicio.
2 factores importantes del forecast;
- En octubre hago un forecast para ver como voy a acabar el año; con 9 meses tengo que saber es mar cómo acabará el ejercicio.
*En octubre/nov debo saber cómo vamos a terminar el año (empresas que no enen estacionalidad)
- Si hay alguna desviación pero esta no es importante no hace falta decir nada, si es algo importante SÍ QUE HAY QUE DECIRLO.
*Si no lo sabemos seguro no podemos decir nada, pero si vemos que nos tendríamos que haber gastado 100 y llevamos
gastado 2.000, entonces aquí ya se ha materializado y lo tenemos que decir.
- El forecast del úl mo trimestre es muy importante para hacer el presupuesto del año siguiente, si me equivoco en la
es mación de cierre, el del año siguiente ya lo tendré mal porque arrastraré el error al presupuesto del año siguiente.
• Top down y Bo om Up. Hacemos el presupuesto de arriba a bajo o de abajo a arriba?
- Bo om Up: pregunto a todo el mundo y luego lo junto arriba. Problema; Cuando lo sume todo, no va a dar ingresos = gastos.
Todo el mundo dirá unos obje vos de ingresos más bajos y unos obje vos de gastos más altos por si a caso.
Al final les enes que decir lo que han de vender; → pq me lo haces hacer a mi si al final me lo dices tú. Crea mal rollo
- Top Down: Yo desde arriba decido que gasta cada uno y que ene que ingresar.
*Lo mejor es hacer un top down pero que la gente tenga la sensación que és bo om up.
• Marco de elaboración presupuestario; que todos u licen el mismo índice IPC; euribor
NO hacer 3 presupuestos, haremos solo 1 teniendo en cuenta las sensibilidades (diferentes pos de cambio, pos de intereses…)
• El papel del controller y los posibles errores en el proceso presupuestario. Tiene responsabilidad si hay errores.
Detectar los errores y cambiarlos. Las apreciaciones con relevancia se ponen en conocimiento del jefe pero sin tomar las decisiones.
El controller nunca le va a decir incrementa/baja ventas, esto se lo ene que decir el jefe.
Nuestro reto no es que se cumpla el presupuesto, sino que éste se haga bien.
*Al controller no lo han de valorar por si se cumple o no el presupuesto.
• Componentes del presupuesto:
▪ Presupuesto de ventas. Gastos comerciales. Se empieza por el presupuesto de ventas en unidades sicas no monetarias porque
los de producción deben saber cuánto fabricar.
Hay empresas que empiezan por presupuesto de capacidad (venden todo lo que producen)
▪ Presupuesto de producción:
- Coste estándar. (siempre tener más madera, más horas de trabajadores…)
- Costes indirectos fabricación (CIF).
- Mano de obra directa (MOD). cuántos trabajadores, cuantas horas…
- Materias primas (MP) ; que no nos quedemos cortos de MP, tener siempre disponibilidad de producto acabado.
▪ Presupuesto de inversiones y su control. Inversión VS gastos.
▪ Presupuesto de tesorería: tenemos que transformar el presupuesto en CASH; si el presupuesto nos dice que necesitamos
financiación tenemos que ir al banco con empo suficiente para negociar.
▪ Balance de situación previsional: Ac vo - PN y Pasivo;
Tiene 2 ventajas
- Vemos si cuadra Estado de flujo de efec vo = Pyg
- Covenants: Restricción (Cláusula) que ponen los bancos en algunas operaciones.
a) Determinar el coste de la financiación; ra o de Deuda/Ebutda de X. Este ra o va a determinar qué es lo que me paga.
Si el ra o es alto, hay más riesgo, me paga más. Si el ra o es bajo, me paga menos.
Más alto = (euribor +4%). Si es bajo = (euribor + 1%)
b) Cláusulas de vencimiento an cipado: Si el ra o pasa de X, el banco me puede cancelar el préstamo.
Si el ra o o pasa de 6, el ra o es muy elevado, puede decretar el vencimiento an cipado.
*Cláusula de fuerza para el banco, para que le pagues. Di cilmente esta cláusula se va a aplicar. Nunca va a haber el vencimiento
an cipado
▪ Cálculo de desviaciones. Posibles causas de las desviaciones.
Si me voy a mexico, y me gasto más en bebida, por 2 mo vos; me tomado más gintonics o estos son más caros de lo que pensaba.
He gastado más: Por volumen o pq ha incrementado el precio
Cuando tengo una desviación, que es fruto de la variación de can dad y precio del producto, puedo analizar esta desviación desde
2 puntos de vista; en función del volumen o del precio, para tomar decisiones es importante saber por qué.
*Empresa logís ca y calculamos cada mes el coste de gasolina, puede ser pq has hecho + km o pq ha incrementado el precio?
En los km puedo actuar (reordenar rutas) pero sobre el precio no puedo actuar.
SIempre tenemos que ver de donde viene la desviación
Cuando tengo dos efectos, me sale una desviación por mix, que es fruto de las otras dos. Esta desviación la debemos obviar en el
repor ng. La debemos camuflar con la técnica y la económica porque no se puede disminuir.
Key points Tema 6 - Cuadro de mando integral
• Definición: El cuadro de mando integral (es una herramienta estratégica) que ayuda a las empresas a estructurar sus sistemas de
indicadores y de repor ng, Que queremos controlar? Avión y el tren; cuadros de mando del tren, no del avión.
• Perspec vas o áreas clave: No nos va a preguntar cuántas perspec vas hay, poner en la chuleta y listo.
▪ Económica-financiera.
▪ Clientes.
▪ Procesos internos; lo más importante es la fabricación y la producción logís ca.
▪ Aprendizaje y crecimiento: Tiene 2 temas: RRHH y sistemas de información. Este úl mo facilita el trabajo a los trabajadores.
• Indicadores; que nos van a permi r el control estratègico.
• La estrategia y las relaciones de causa-efecto, visión:
Tiene que haber una estrategia, los indicadores causa-efecto determinan la estrategia para llevar a cabo el mando estratégico.
Por más que tu hagas una cosa en las ciencias sociales, esto no tendrá el efecto esperado, puede ser que sí o no. No es como la ciencia
cuán ca.
*Mapa estratégico; El orden es de abajo a arriba excepto que sea una ONG, entonces los clientes irán primero, y como obje vo
secundario habrá los resultados económicos.
Visión de que el cuadro de mando integral surge de la par cipación de todos los empleados NO; una cosa es preguntar, los
trabajadores no deben determinar los obje vos estratégicos.
• U lidad y ventajas. Ventaja, Definir indicadores estratégicos para el control es una gran ventaja.
• Claves para una implementación exitosa. Liderazgo y convencimiento por parte de los jefes. Si los jefes no lo ven necesario, no hace
falta intentarlo.
• Límites del CMI;
- Tiene que haber estratégica
- las relaciones causa-efecto son discu bles
- Par cipación de los empleados NO!
*Lo importante es tener un un si o indicadores para mejorar la ges ón y ver si se cumple la estrategia.