Cap 6 Modelo de Negocios

Cátedra: Emprendimiento CAP 6 René Subieta
CAPITULO 6
MODELO DE NEGOCIOS
1. INTRODUCCION
➢ Un emprendimiento debe desarrollar su propio Modelo de

Negocios temprano en su vida.
➢ MODELO DE NEGOCIOS = es al plan (se lo puede mostrar

con un diagrama) que muestra:
o Cómo se compite,
o Como se usa:
▪ recursos, estructuras y relaciones con otras
organizaciones, relaciones con clientes
o Cómo se crea valor.
➢ El Modelo de Negocios (MDN):
o lleva a la empresa más allá de sus propias fronteras.
▪ Incluso más allá de la imaginación de los

emprendedores.
o Implica desarrollar redes con socios y productos.
1
o Incluye capacidades individuales y capacidades

organizacionales.
▪ La organización = sistema social que desarrolla

capacidades organizacionales.
• Pueden ser únicas.
o Pueden ser difícilmente imitables.
▪ Pueden ser una fuente de Ventaja

Competitiva Sostenible si además
son raras, valiosas e insustituibles
(Perspectiva basada en los
recursos de la organización)
2. MODELOS DE NEGOCIOS
➢ No existe un Modelo de Negocios estándar que funcione

perfectamente en todas las organizaciones y en todas las
culturas.
o No existen reglas que dicten como debe competir una

empresa.
➢ No se puede suponer que copiar el MDN de otra empresa

funcionará en la nuestra.
o La imitación (copia) no lleva a nada bueno en el largo

plazo.
2
➢ Para lograr éxito a largo plazo, todos los MDN deben

modificarse en el tiempo.
o Crear MDN deben tener cierta flexibilidad.

o Competencia puede copiar la forma como la empresa
logró sus Ganancias mediante su MDN.
➢ Empresas están introduciendo continuamente

Innovaciones en sus MDN para encontrar formas de agregar
valor en formas únicas.
o De manera que ningún competidor pueda realizar lo

mismo.
▪ Por lo menos en el corto plazo.
• Da tiempo para obtener cierta ventaja y

lograr cierto posicionamiento frente a la
competencia
2.1 IMPORTANCIA Y DIVERSIDAD DE MODELOS DE

NEGOCIOS
➢ Es importante tener un MDN bien pensado (bien realizado),

porque:
o Es peligroso enlazar el desempeño de ORG únicamente

con el MDN.
▪ El desempeño es una función de (depende de):
3
• Elección de cierto MDN.

• Cuan efectivamente y eficientemente se
implementó (poner en práctica) este MDN.
➢ Si los clientes no están satisfechos, el MDN fracasa.
o El MDN debe estar estrechamente ligado con

satisfacer necesidades + deseos + expectativas de
los Consumidores Meta.
➢ El desafío es crear y desarrollar un MDN sensible e

implementarlo eficazmente y eficientemente.
o En el menor tiempo posible.
o Usando un mínimo de recursos.
o Teniendo en cuenta las necesidades + deseos +

expectativas del consumidor meta.
➢ Un MDN claramente articulado (bien pensado + bien

construido + bien enlazado):
o Sirve como una extensión del análisis de factibilidad.
▪ Un MDN pregunta continuamente: el

emprendimiento tiene sentido?
o Enfoca la atención en cómo todos los elementos del

negocio encajan unos con otros (como engranages
en la transmisión o caja de un vehìculo) y como éstos
constituyen un todo que funciona.
4
o Describe porqué los participantes de la red desean

trabajar juntos.
o Articula la lógica central a todos los grupos de interés

(socios, TH, accionistas, gerencia, etc.).
2.2 DIVERSIDAD DE MODELOS DE NEGOCIOS
➢ No existe un modelo de negocios estándar que garantice

el éxito.
➢ Cada empresa enfrenta sus mercados de formas distintas y

asegura sus propias maneras de ganar dinero.
o Cada emprendimiento debe desarrollar su propio

MDN.
▪ No debe copiar el MDN de otra empresa, peor de

empresas extranjeras.
➢ Con el tiempo, los MDN más exitosos en una industria son

los que predominan.
o Los MDN más débiles fracasan.

o Los MDN copiados de otras empresas (dentro o fuera del
país) pueden fracasar en el tiempo.
▪ Nadie habla ni se acuerda de ellos.
➢ Siempre existen oportunidades para innovar el MDN.
5
o Esta innovación no debe ser necesariamente

extraordinaria.
▪ Puede tratarse de una INNOVACIÓN

INCREMENTAL. Puede ser lo más aconsejable.
• A pequeños pasos (baby steps).
o Se pueden percibir y medir más

fácilmente (y más frecuentemente) la
evolución de la innovación.
o Se puede corregir fácilmente y

rápidamente un mal paso.
s
2.3 EMERGENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS
➢ La Cadena de Valor (CDV) es un modelo de negocios

desarrollado por un investigador académico, Dr. Michael
Porter.
o Muchos emprendedores y gerentes usan la CDV para

identificar oportunidades para mejorar sus
estrategias.
o La CDV es la cadena de actividades que mueve un

producto desde la materia prima, a través de la
fabricación, distribución, etc. hasta el usuario final
(consumidor meta).
o La CDV consta de dos tipos de actividades:
6
▪ Actividades primarias.
• Son secuenciales.
o Termina una y recién puede comenzar la
siguiente actividad primaria.
▪ Actividades de apoyo.
• Son transversales a todas las actividades
primarias.
o Apoyan a cada una de las actividades
primarias.
las Actividades Primarias son:
las Actividades de Apoyo son:
Gestión de
Materiales
➢ Los emprendedores analizan la CDV para:
o encontrar donde pueden ser más efectivos y

eficientes.
7
▪ Si no pueden ser efectivos ni eficientes en alguna de

las actividades se puede usar la TERCERIZACION.
• La contratación de un tercero (una empresa

experta en alguna de las actividades de la
CDV).
o saber dónde y cómo pueden obtener valor adicional.
➢ Si la CDV puede ser fortalecida en cualquier actividad,

puede ser una oportunidad para formar una nueva empresa
(nuevo emprendimiento o intraemprendimiento) que se ocupe
de dicha actividad.
NOTA: varias empresas dedicadas a los Negocios

Internacionales realizan TERCERIZACION para una o más
actividades de sus CDV.
stop
2.4 POTENCIALES DEBILIDADES DEL MODELO DE
NEGOCIOS
➢ Existen dos errores fatales que perjudican un MDN;:
o Una mala apreciación del cliente final.
▪ Un producto debe tener clientes para ser exitoso.
o Un mal análisis económico.
▪ No tener idea del punto de equilibrio.
8
• Haber calculado mal ese punto.
▪ Proyecciones financieras no reales.
• Pueden ser exageraciones de algún tipo.

• Pueden ser cálculos financieros con errores.
o Estimación (proyección a futuro) de
Ventas errónea.
o Existen otros errores que perjudican el MDN.
3. COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIOS

EFECTIVO
➢ Un MDN posee ciertos COMPONENTES CLAVE y cada uno

de ellos tiene sus respectivos subcomponentes.
9
➢ Estrategia central (core strategy).
o Es el cómo la empresa compite en comparación con sus

rivales directos e indirectos.
➢ Recursos estratégicos.
o Es el cómo la empresa adquiere y usa recursos.
▪ Recursos se los:
• Compra → de donde, de quien, costo, etc.

• Alquila → de donde, de quien, costo alquiler,
etc.
• Adquisición de otra forma → de una donación
(préstamo, etc.) → de quien, cuando, etc.
➢ Red de socios.
o Es el cómo la empresa estructura y nutre sus sociedades.
▪ Relaciones con otras organizaciones.
• Distribuidores.
• Proveedores.
• Gobierno.
• Otras Organizaciones.
➢ Interacción (enlace) con el cliente.
o Es el cómo la empresa interactúa con sus clientes.

10
▪ Servicio antes de la venta.

▪ Servicio después de la venta (servicio posventa).
➢ Cada uno de estos componentes posee varios

subcomponentes.
3.1 ESTRATEGIA CENTRAL

➢ Sus subcomponentes:
o Misión de la empresa.
▪ Describe porque existe la empresa (razón de ser de

la empresa) y que es lo que su MDN pretende
alcanzar.
▪ No debe ser muy estrecha porque un MDN que
evoluciona puede resultar muy enfocado y resistente
al cambio.
▪ Tampoco debe ser muy amplia porque se pierde el
horizonte.
o Amplitud del producto/servicio.
▪ Define productos y mercados en los que la empresa

se concentrará.
• Definir segmento (s).
o Definir un nicho de mcdo.
o Bases para la diferenciación.
11
▪ Una nueva aventura de negocios debe diferenciarse

en algo de sus competidores.
• En lo posible esta diferencia debe presentar
algún tipo de innovación.
o de una forma importante para los
clientes.
o que no sea fácil de copiar.
▪ Las estrategias que eligen son:
• Liderazgo en costo
• Liderazgo en diferenciación.
stop
3.2 RECURSOS ESTRATEGICOS
➢ No se puede implementar (poner en marcha) una estrategia
sin recursos adecuados.
o Desarrollar un manojo (grupo pequeño) de recursos

estratégicos.
▪ Preferentemente recursos que sean raros,
valiosos, inimitables, insustituibles.
• Es decir, recursos que posean esos cuatro
atributos al mismo tiempo.
➢ Para una nueva aventura de negocios (emprendimiento), sus

recursos estratégicos pueden ser:
o Competencias de los fundadores del emprendimiento.

▪ Conocimientos.
▪ Habilidades.
▪ Experiencias.
12
o Oportunidad que identificaron.

o Forma única como planean servir su mercado.
▪ Si es única = rara (inimitable tal vez)
➢ Tratar de desarrollar recursos que sean una verdadera fuente

de la Ventaja Competitiva Sostenible.
o Recursos que posean cuatro atributos:
▪ Valiosos.
▪ Raros.
▪ Inimitables.
▪ Insustituibles.
➢ Sus subcomponentes son:
o Competencias nucleares (core competencies):
▪ Es un recurso o una capacidad que sirve como

fuente de una Ventaja Competitiva.
▪ Es una habilidad o capacidad única que:
• trasciende productos o mercados,

• Contribuye significativamente al beneficio
percibido por Cliente.
o El valor del prod/serv aumenta para el
cliente.
• Es difícil de imitar.
o Activos estratégicos:
▪ Es todo lo raro y valioso que la empresa posee.

13
• Incluye: planta (fábrica), equipo, ubicación,

marcas, patentes, información del cliente, RH
altamente calificados, socios distinguidos, etc.
▪ Junto con Competencias Nucleares ayudan a

obtener una VCS (ventaja competitiva sostenible).
3.3 REDES DE SOCIOS

➢ Las nuevas aventuras de negocios (emprendimientos nuevos)
no poseen todos los recursos para realizar todas las tareas
que hacen funcionar la empresa.
o Necesitan socios valiosos que se encarguen de

aspectos clave.
▪ Los socios valiosos que posean recursos clave.
➢ Una empresa no desea realizar todo ella misma, porque la

mayoría de las tareas no son nucleares para obtener VC
(ventaja competitiva).
➢ Los emprendimientos emergentes (start-ups) deben convencer

otras empresas para que sean sus socias.
o Por lo menos un par de argumentos convincentes.

▪ Que los posibles socios crean.
o Tomar en cuenta que: ser socio de una start-up

(emprendimiento emergente) es riesgoso, especialmente
14
si su MDN es nuevo y no fue aun probado en el

mercado.
➢ Los subcomponentes son:
o Distribuidores:
▪ Es una empresa que provee partes, materiales o

servicios.
▪ La cadena de suministro (supply chain) = red de

todas las empresas que participan en fabricación de
un producto.
• Desde adquisición de materia prima,
materiales, etc. hasta la venta final.
▪ Supply Chain Management (Administración de la

Cadena de Suministro) está cobrando mucha
importancia últimamente:
• Es la coordinación del flujo de información,

dinero y materiales que se mueven a través la
cadena de suministro de un producto.
• Mientras más eficientemente se administre la

Cadena de Suministro, más efectivamente
funcionará el MDN.
o Emprendedores deben aprender:
▪ Detalles de la Cadena de
Suministro.
15
▪ Cómo administrarla mejor.

• Eficacia.
• Eficiencia.
o Socios:
▪ Los tipos de sociedades más comunes son;
• Joint Venture (aventura conjunta):
o Entidad creada por dos o más empresas

que otorgan una porción (parte) de sus
recursos para crear un organización
separada pero compartida.
▪ Compartimiento de esta nueva ORG:
• A partes iguales
• A partes desiguales.
o Según el aporte de
recursos de cada empresa
madre.
• Network (red):
o Tiene configuración de una rueda con eje,

la empresa local es el eje y organiza las
interdependencias de un complejo de
empresas.
▪ Estas empresas son las otras partes

de la rueda.
16
• Consorcio:
o Grupo de empresas con necesidades

(deseos, expectativas) similares que se
unen para crear una nueva organización
que satisfaga dichas necesidades (deseos,
expectativas).
• Strategic Alliance (alianza estratégica):
o Acuerdo entre dos o más empresas que

establece una relación de intercambio,
pero no poseen una propiedad compartida.
o Las empresas que crean este tipo de
alianza, se benefician unas de las otras.
• Trade associations (asociaciones de

comercio):
o Se forman por empresas en la misma

industria para:
▪ recoger (obtener) y diseminar
(comunicar) información
▪ dar consejería legal y técnica,
▪ proveer entrenamiento industrial,
▪ proveer una plataforma para una
comunicación colectiva.
o El beneficio es mutuo.
• Se trata de crear una Sinergia
entre esas empresas:
17
o SINERGIA = obtener un
resultado mejor y mayor
a la suma de todas las
contribuciones
individuales.
o Otras relaciones clave:
▪ Un estudio de Price Waterhouse Coopers encontró

que más de la mitad de las empresas que tienen el
crecimiento más rápido formaron sociedades
múltiples para apoyar sus MDN.
• Estas sociedades han dado:

o productos más innovadores,
o mayores oportunidades de ganancias,
o tasas de crecimiento significativamente
altas para los participantes.
3.4 ENLACE CON EL CLIENTE

➢ Es la forma como la empresa interactúa con sus clientes.
➢ El tipo de interacción con el cliente meta depende de cómo la

empresa elige competir.
➢ Sus subcomponentes son:
o Mercado Meta:
▪ Es el limitado grupo de individuos o empresas que

el emprendimiento tratará de ganar.
18
• Ambos, esos individuos como esas empresas

serán los Clientes.
▪ Afecta todo lo que hace el emprendimiento:
• la adquisición de recursos estratégicos,
• las sociedades que realiza hasta sus campañas
de promoción.
▪ Es preferible tener un Mercado Meta claramente
definido.
o Ingreso y apoyo:
▪ Describe:
• Cómo el producto/servicio va al mercado.
o A través de que canales de distribución.
• Cómo llega a sus clientes.
• El nivel de apoyo al cliente que provee.
o Servicio antes de la venta.
o Servicio luego de la venta.
▪ El nivel de apoyo al cliente que se desea ofrecer
también afecta al MDN.
• Algunas empresas diferencian sus
productos/servicios y proveen valor adicional a
clientes mediante altos niveles de servicio y
de apoyo.
o Estructura de Precios;
▪ Varía según el mercado meta y la filosofía de

precios elegida.
▪ Las empresas se diferencian en base a su
estructura de precios de formas comunes e
inusuales.
19
▪ No es fácil diferenciarse en precio para una nueva

aventura de negocios,
• No posee economías de escala aún.
o Economías de escala se logran cuando el
costo unitario (o promedio) de un producto
es más bajo debido a un alto volumen de
fabricación (en cantidad física).
o Ayudan a tener un costo unitario de
fabricación que es menor que el costo
unitario de los rivales en la misma
industria.
FIN
20

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Cátedra: Emprendimiento CAP 6 René Subieta

➢ Un emprendimiento debe desarrollar su propio Modelo de

➢ MODELO DE NEGOCIOS = es al plan (se lo puede mostrar

➢ El Modelo de Negocios (MDN):

o lleva a la empresa más allá de sus propias fronteras.

▪ Incluso más allá de la imaginación de los

o Implica desarrollar redes con socios y productos.

o Incluye capacidades individuales y capacidades

▪ La organización = sistema social que desarrolla

• Pueden ser únicas.

o Pueden ser difícilmente imitables.

▪ Pueden ser una fuente de Ventaja

➢ No existe un Modelo de Negocios estándar que funcione

o No existen reglas que dicten como debe competir una

➢ No se puede suponer que copiar el MDN de otra empresa

o La imitación (copia) no lleva a nada bueno en el largo

➢ Para lograr éxito a largo plazo, todos los MDN deben

o Crear MDN deben tener cierta flexibilidad.

➢ Empresas están introduciendo continuamente

o De manera que ningún competidor pueda realizar lo

▪ Por lo menos en el corto plazo.

• Da tiempo para obtener cierta ventaja y

2.1 IMPORTANCIA Y DIVERSIDAD DE MODELOS DE

➢ Es importante tener un MDN bien pensado (bien realizado),

o Es peligroso enlazar el desempeño de ORG únicamente

▪ El desempeño es una función de (depende de):

• Elección de cierto MDN.

➢ Si los clientes no están satisfechos, el MDN fracasa.

o El MDN debe estar estrechamente ligado con

➢ El desafío es crear y desarrollar un MDN sensible e

o En el menor tiempo posible.

o Usando un mínimo de recursos.

o Teniendo en cuenta las necesidades + deseos +

➢ Un MDN claramente articulado (bien pensado + bien

o Sirve como una extensión del análisis de factibilidad.

▪ Un MDN pregunta continuamente: el

o Enfoca la atención en cómo todos los elementos del

o Describe porqué los participantes de la red desean

o Articula la lógica central a todos los grupos de interés

2.2 DIVERSIDAD DE MODELOS DE NEGOCIOS

➢ No existe un modelo de negocios estándar que garantice

➢ Cada empresa enfrenta sus mercados de formas distintas y

o Cada emprendimiento debe desarrollar su propio

▪ No debe copiar el MDN de otra empresa, peor de

➢ Con el tiempo, los MDN más exitosos en una industria son

o Los MDN más débiles fracasan.

▪ Nadie habla ni se acuerda de ellos.

➢ Siempre existen oportunidades para innovar el MDN.

o Esta innovación no debe ser necesariamente

▪ Puede tratarse de una INNOVACIÓN

• A pequeños pasos (baby steps).

o Se pueden percibir y medir más

o Se puede corregir fácilmente y

➢ La Cadena de Valor (CDV) es un modelo de negocios

o Muchos emprendedores y gerentes usan la CDV para

o La CDV es la cadena de actividades que mueve un

o La CDV consta de dos tipos de actividades:

las Actividades Primarias son:

las Actividades de Apoyo son:

➢ Los emprendedores analizan la CDV para:

o encontrar donde pueden ser más efectivos y

▪ Si no pueden ser efectivos ni eficientes en alguna de

• La contratación de un tercero (una empresa

o saber dónde y cómo pueden obtener valor adicional.