Planificación y gestión de proyectos

del departamento de RRHH

Dirección estratégica de RRHH.
Competencias
CONTENIDO
1. Claves para el diseño e implantación de un
cuadro de mando.

2. Dimensionamiento y Planificación de Plantillas.

3. El apoyo a las operaciones: Las políticas de

personal.

4. Bibliografía.
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Para que la función de RRHH pueda ser adecuadamente
gestionada debe contar con una serie de indicadores
clave que permitan determinar el nivel de éxito de la
gestión y sobre todo entender por qué se producen
dichas desviaciones y qué planes de acción se va a
poner en marcha para corregirlas.
Claves para el diseño
e implementación de un
cuadro de mando
Cuadro de mando: ¿Qué es?
Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de
gestión empresarial muy útil para medir la evolución
de la actividad de una compañía, sus objetivos
estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista
estratégico y con una perspectiva general. Gerentes
y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de
forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo
plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa
para alinear los recursos y las personas en una
dirección determinada no es tarea sencilla, y un cuadro
de mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A
través de sus indicadores de control, financieros y no
financieros, se obtiene información periódica para un
mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visión clara del
desarrollo.
El cuadro de mando integral cuenta con 4 perspectivas:
1) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Incluye
los recursos que más importan en la creación de
valor las personas y la tecnología.
2) Perspectiva de procesos internos: Incluye
aquellos indicadores en procesos de innovación,
calidad o productividad pueden resultar clave, por
su repercusión comercial y financiera.
3) Perspectiva del cliente: La satisfacción del cliente
como indicador, sea cual sea el negocio de la
compañía, se configura como un dato a considerar
de gran transcendencia. Repercutirá en el
posicionamiento de la compañía en relación al de su
competencia, y reforzará o debilitará la percepción
del valor de la marca por parte del consumidor.
4) Perspectiva financiera: Refleja el propósito
último de las organizaciones comerciales con
ánimo de lucro: sacar máximo partido de las
inversiones realizadas. Desde el punto de vista de
los accionistas, se mide la capacidad de generar
valor por parte de la compañía y, por tanto, de
maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Medir el desempeño de la compañía hoy y su
posible rendimiento futuro, conocer la alineación
de las operaciones en marcha y de las que se
iniciarán en el mañana o comprobar su se están
alcanzando los objetivos estratégicos resulta
imprescindible para impulsar la toma de decisiones.
Algunos ejemplos de KPIs muy relevantes para la
función de Recursos Humanos podrían ser:
-- Rotación no deseada: La retención de talento
es un KPI de RRHH que indica la estabilidad
laboral de una empresa. Permite conocer la
disposición media del empleado a quedarse
en la empresa y va ligado a otros factores
como la retribución o el clima laboral. Además
del coste de perder a un empleado, la fuga de
talento implica tiempo para reclutar a una nueva
persona y formarla. Un índice de rotación de
personal alto implica grandes costes para la
empresa.
-- Permanencia en el puesto: Muchas fugas de
talento suelen tener una estrecha relación con
el tiempo que pasa un empleado en un mismo
cargo. Si los tiempos son demasiado largos,
muchos empleados tienden a buscar nuevas
oportunidades y salir de la empresa.
-- Absentismo Laboral: Este indicador mide las
ausencias de los empleados en sus puestos de
trabajo por motivos de retrasos, bajas médicas
o ausencias justificadas o injustificadas. Este
indicador puede ayudar a predecir bajas en el
equipo o problemas de funcionamiento dentro
de la empresa. En función del valor medio de la
hora trabajada se puede cuantificar el impacto del
absentismo en los costes de la empresa.
-- Tiempo medio por contratación: El tiempo que
transcurre entre que un empleado comunica su
baja y deja la empresa hasta que otro candidato
es seleccionado y empieza a trabajar supone un
gran coste para la empresa. Es posible optimizar
el tiempo medio por nueva contratación, pero es
una métrica que debe analizarse con precaución
ya que influyen muchos factores.
-- Formación: La formación para empleados
influye directamente en el desarrollo de la
actividad profesional de la empresa. Este KPI
permite optimizar la productividad de cada
trabajador. Mediante planes de formación es
posible mejorar el employer branding de la
empresa, motivar a los trabajadores, aumentar
los niveles de satisfacción de los trabajadores
y el tiempo que tarda un empleado en llevar a
cabo una tarea.
-- Promedio de tiempo para el desempeño óptimo:
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CUADRO I. Causas que provocan demanda de personal a futuro (6, 7)

Causas externas Causas internas Fuerza de trabajo
-- Factores económicos -- Planes estratégicos -- Jubilaciones
-- Elementos sociales, políticos y -- Presupuestos -- Renuncias
legales
-- Cambios tecnológicos -- Venta de pronósticos de -- Despidos
producción
-- Competencia -- Nuevas operaciones, líneas y -- Muerte
productos -- Licencias
-- Reorganización y diseño de -- Transferencias
puestos
-- Promociones
Figura 1. Causas que proporcionan las demandas de personal a futuro.

Este indicador clave permite medir la eficacia
de los empleados de la empresa. Es conveniente
medirlo tanto en nuevas contrataciones como
en empleados que ya están trabajando en la
empresa. La tendencia de este KPI de recursos
humanos es disminuir progresivamente, ya que,
el empleado adquiere experiencia en su puesto
de trabajo con el tiempo. En algún momento es
habitual que este indicador quede estancado,
ya que el tiempo en el que se realiza una tarea
no puede optimizarse infinitamente.
-- Siniestralidad laboral: El objetivo de toda
empresa es alcanzar el 0% en lo que accidentes
laborales se refiere, a pesar de que resulta
casi inevitable que se pierdan horas de trabajo
anualmente por culpa de un accidente de
trabajo. Si el responsable de recursos humanos
detecta un incremento en la accidentalidad
laboral, deberá investigar las causas.
Dimensionamiento y
planificación de plantillas
La planificación de personal o de los recursos humanos
es definida, como el conjunto de medidas que, basadas
en el estudio de antecedentes relacionados con
el personal y en los programas y previsiones de
la organización, tienden a determinar, desde el
punto de vista individual y general, las necesidades
de profesionales de una Compañía en un plazo
determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como
su coste.
La planificación de los recursos humanos debe
compaginar dos aspectos divergentes:
• Una visión colectiva: Estructura de efectivos,
evolución general del empleo, pirámide de las
clasificaciones, categorías profesionales de los
empleados.
• Los deseos individuales: Reconocimiento de
los derechos adquiridos y de los proyectos
personales; puestos que permitan adquirir
nuevas cualificaciones; posibilidad para cada
asalariado de ser el agente de su propio desarrollo”.
El nuevo rol, de recurso estratégico, asignado
al factor humano en las organizaciones implica
cambios en la forma tradicional de gestionarlos y
en concreto en lo concerniente a su planificación;
y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad
responsable de llevar adelante estas tareas: el
departamento de recursos humanos.
Efectivamente, esta unidad habrá de adquirir
conocimientos del negocio, implicarse en el proceso
estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva
con miras a contribuir positivamente en la posición
competitiva de la empresa.
El incremento de la complejidad organizativa, como
consecuencia de los cambios en los contenidos de las
tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que
las necesidades de personal tanto cuantitativamente
como en materia de formación y conocimientos se
vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos
de reciclaje de las personas, la incorporación de
nuevas habilidades o la modificación del número de
efectivos. Todo ello debe determinarse con antelación
para poder prevenir sus consecuencias. (Figura 1)
El proceso de planificación de recursos humanos
(organización de plantilla) en cualquier organización
es una fase primordial, no solo para el departamento
de recursos humanos, sino para todas las áreas que
componen la organización. Si bien es cierto que el
papel del departamento de recursos humanos en este
proceso es clave y participa como nexo de unión del
resto de áreas y/o departamentos para la consecución
del objetivo común: la adaptación a los cambios. La
dirección estratégica de la empresa, ayuda a que esa
adaptación sea posible, mediante el uso de una serie
de herramientas de gestión que ponen en práctica en los
diferentes departamentos.
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Ajustar la fuerza productiva que compone la compañía
es una de las claves de éxito de cualquier organización.
Es fundamental para mantener regulados los costes
asociados a las mismas. Por lo tanto, uno de los
campos de actuación fundamentales de los recursos
humanos, es la planificación y previsión de plantillas.
Las etapas del proceso de planificación de recursos
humanos son las siguientes:
1. Etapa preliminar. Previamente a la planificación
de recursos humanos, debe establecerse la
misión, tanto de la empresa como de la propia
área de recursos humanos. A partir de estas
definiciones, debe efectuarse el desarrollo
estratégico hasta definir los objetivos y metas de
la organización.
2. Determinación de objetivos. Definidos los
objetivos de la organización habrá que considerar
el impacto de los mismos en el ámbito de los
recursos humanos. Las necesidades de recursos
humanos, contempladas tanto desde un punto
de vista cuantitativo (cantidad de recursos
humanos) como cualitativo (características de los
mismos), vienen determinadas por el despliegue
estratégico (strategic content) de la organización:
los objetivos del área de recursos humanos están
alineados con los de la organización.
Evaluación de demanda potencial
Una vez establecidas las metas (objetivos cuantificados)
de cada uno de los departamentos y áreas de la
organización, los responsables de los mismos
determinan las habilidades, rasgos conductuales que
condicionan el desarrollo profesional de las personas
(D. Goleman) y conocimientos (capacidades técnicas)
necesarios para alcanzarlos. No se trata de efectuar
un diagnóstico de los empleados actuales con relación
a los objetivos a cumplir, sino de efectuar un análisis
previsional.
Para realizar este análisis habrá que describir
las funciones y los puestos que requerirá el área
o departamento para conseguir los objetivos
establecidos.
La planificación de recursos humanos se puede mostrar
en función del horizonte temporal que representa:
a) Planes a corto plazo: Desde ahora hasta 3 meses.
Se persigue:
-- Encontrar necesidades inmediatas.
-- Tiene preferencia la visión cuantitativa más que
la cualitativa.
-- Se basa en formaciones estadísticas de
personal, por ejemplo: las bajas por accidentes,
enfermedades, etc.
b) Planes a medio plazo: Hasta 5 años. En ellos:
-- Predomina la visión cualitativa sobre la
cuantitativa.
-- Juega un papel muy importante el análisis de
puestos de trabajo que indicará el perfil de cada
puesto. Se intenta completar y complementar
personas y puestos.
-- Es conveniente incorporar, además, los planes
complementarios de formación, promoción y
motivación que permiten la reconversión sin
traumas del personal actual.
c) Planes a largo plazo: Cuando sobrepasa el techo de
los 5 años. Su objetivo principal se centra en:
-- Detectar modificaciones en el entorno.
-- Anticiparse a las deficiencias en el mercado
laboral.
-- Analizar los cambios estructurales y preparar las
personas hacia transformaciones no traumáticas.
Entre los principales beneficios que aporta la planificación
están:
• Calcular las necesidades de personal, presentes
y futuras. Quizás lo más complicado es determinar
las necesidades futuras y saber anticiparse a los
cambios.
• Conseguir una plantilla de dimensiones realistas
para cada momento. Es muy importante tener
plantillas reales y no sobre dimensionadas que
atiendas a la realidad de la empresa en cada
momento.
• Promover la promoción y cualificación de la
plantilla, teniendo en cuenta las necesidades de
formación en cada momento para un grupo o
grupo determinado de la organización de forma
que se sepa adaptar a los cambios con
conocimientos y siendo eficaces y eficientes.
• Aumentar la motivación laboral. Los trabajadores/
as se sienten parte de la organización ya que
están en continuo cambio entendido como
mejora, convirtiendo a la plantilla en perfiles
polivalentes con capacidad de aprendizaje y
adaptación.
De cara a la planificación de RRHH resultan
importantes procesos en el área de RRHH como, por
ejemplo:
a) Formación y reciclaje:
-- Formación para adaptarse a la introducción
de nuevas tecnologías o de nuevos programas
informáticos en el puesto de trabajo, que habrá
que planificar para que la formación sea llevada a
cabo antes de su implantación.
-- Formación previa a una movilidad funcional, de
forma que los empleados puedan adquirir las
habilidades necesarias para desempeñar una
nueva función en la empresa; ya sea temporal o
definitiva.
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b) Planificación de sucesiones: Cuanto más grande
es la empresa más importante se torna una
adecuada planificación de las sucesiones, sobre
todo en los puestos más estratégicos (de gestión
o expertos con un impacto clave en el negocio). Para
esto puede ser muy útil la aplicación de técnicas
de “assessment”. Es posible que sea necesario
entonces planificar —asimismo- la formación
y desarrollo de habilidades en los potenciales
sucesores.
c) Promociones: Al igual que en el caso anterior,
será factible cubrir puestos vacantes (por baja de
un empleado, o de nueva creación) con personas
que ya forman parte de la organización en puestos
de nivel inferior. De nuevo un adecuado inventario
de personal y una preparada evaluación de las
competencias del personal a todos los niveles
permite al DRH tomar decisiones de promoción,
que pueden ser en cadena (por ejemplo, un
ejecutivo senior puede ser promocionado a un
puesto de mando, y éste ser sustituido a su vez
por un ejecutivo junior de la misma área, cuya
vacante será cubierta a través del reclutamiento
externo).
d) Movilidad interna (temporal o permanente):
Muchas empresas instauran como política de
recursos humanos dar prioridad a la movilidad
interna cuando existen puestos vacantes,
siempre y cuando la persona que solicita
la movilidad tenga los conocimientos y Ias
competencias requeridas para el nuevo puesto. A
estos efectos es de nuevo útil tener los resultados
de la evaluación o assessment de los empleados
con potencial, y planificar adecuadamente su
formación y desarrollo.
En conclusión, la planificación de los recursos
humanos es el proceso de elaboración e implantación de
planes y programas por el cual una empresa determina
las necesidades de personal, se asegura el número
suficiente de personal, con la cualificación necesaria,
en los puestos adecuados y en el momento oportuno
(adecuado), para satisfacer las necesidades de la
organización de forma económica.
La importancia del capital humano según Michael
Porter en su obra “La Competitividad de las Naciones”
(1985), argumenta que: el personal de una organización
puede aportar ventajas competitivas superiores (de
difícil imitación) y de mucha flexibilidad para que
esta pueda enfrentar la competencia o desarrollar
servicios diferenciados. Este autor estima que requiere
aproximadamente 7 años duplicar una ventaja
competitiva fundamentada en recursos humanos.
Cabe señalar, que al igual que cualquier otro recurso
productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse
y las habilidades y conocimientos pueden convertirse
en obsoletas y perder su potencial de contribución al
rendimiento de la institución; por lo cual, se hace necesario
mantener un programa de inversiones en actualización
de conocimientos y desarrollo de habilidades para que
este recurso no pierda valor.
Por otro lado, directivos y ejecutivos públicos demandan
cada vez más un giro articulado de los departamentos
de RRHH para moverse de un valor percibido a través
del entrenamiento de los empleados, hacia un valor
añadido real percibido por los clientes/usuarios; en
consecuencia, el plan estratégico de RRHH sería el
instrumento de respuesta para que estos recursos
y esfuerzos del área de personal se traduzcan en
valores económicos reales para los clientes/usuarios
externos. Análisis de puesto. El análisis de puesto se
puede definir como el examen del conjunto de posiciones
en una organización para determinar los conocimientos,
experiencias y habilidades asociados con un desempeño
exitoso de los mismos.
El resultado de este proceso puede ser una descripción
de puesto o una especificación de puesto, la primera se
centra en los deberes, responsabilidades y tareas que
deben ejecutarse en los puestos, y la segunda, en las
competencias que deben poseer aquellos que se espera
desempeñen exitosamente los puestos.
El análisis de puesto es el fundamento para todas las
actividades de planificación y gestión de RRHH, ya
que antes de publicar y reclutar candidatos para los
puestos disponibles, debe identificarse a través de la
planificación de RRHH, el personal que se va a seleccionar.
Una vez se haya identificado se debe desarrollar un “pool”
o conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales
serán seleccionados aquellos que mejor respondan a
los requerimientos del puesto; este proceso de análisis
de puesto es fundamental para una efectiva selección y
además este mismo proceso producirá los criterios que
permitirán planear la sucesión de ocupantes de puestos
dentro de la organización, así como también posibles
transferencias y/o promociones.
Pero aún más, la contribución del análisis de puesto
como eje fundamental de la planificación estratégica
de RRHH, queda demostrada por el hecho de que una
vez se hayan seleccionado los ocupantes de puestos,
su desempeño se va a guiar por estas descripciones
de puestos actualizadas, y de la misma forma,
la evaluación de su desempeño será realizada
comparando los estándares establecidos en su puesto
con su actuación en el mismo.
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Si este proceso de evaluación del desempeño
revela deficiencias que pueden ser corregidas con
entrenamiento y desarrollo, se deberán diseñar cursos
y programas para tales fines; asimismo, el sistema de
retribución generalmente se fundamenta en puestos
clasificados con diferentes contenidos y complejidades
y que a su vez demandan diferentes calificaciones,
de forma que la compensación reflejará mayores
responsabilidades y complejidades contenidas en los
puestos.
El apoyo a las operaciones:
Las políticas de personal
Para el diseño y desarrollo de la estrategia de recursos
humanos es necesaria la definición de las políticas de
recursos humanos de la organización con relación a
varios aspectos que se consideran fundamentales:
selección, formación, retribución y evaluación.
Políticas de selección
El fin de tales políticas es proporcionar a la
organización, en un plazo de tiempo razonable, la
cantidad de recursos humanos que precisa con los
conocimientos y destrezas necesarias para la realización
de su trabajo, y las habilidades, entendidas como “la
forma de interactuar y relacionarse con el mundo”
(Goleman) necesarios para conseguir sus objetivos a un
precio razonable.
La selección de personal requiere la preconfiguración
del candidato. Se trata de definir de antemano qué
características deben tener los candidatos potenciales.
Esta preconfiguración vendrá determinada por los
requerimientos en el desempeño de su trabajo (mapas
de puestos). Sin embargo, el objetivo no es encontrar
un candidato con un perfecto conocimiento de
aquellas funciones que conlleva un determinado
puesto de trabajo, sino que posea un perfil, que le
capacite para su adaptación a las posibles funciones
que él mismo pueda poseer en el futuro. Este
procedimiento está derivado del desarrollo tecnológico,
que exige un constate cambio en las estructuras y
procedimientos de las organizaciones.
El proceso debe tener una visión dinámica, entorno
a la posible trayectoria profesional del candidato.
Las técnicas de selección persiguen identificar qué
candidatos, de entre todos los posibles, se ajustan
mejor a la preconfiguración. Las técnicas de selección
son un campo en constante evolución y de carácter
interdisciplinario (psicología, medicina, ingeniería,
informática, etc.). No se emplea una técnica de forma
exclusiva para efectuar el proceso de selección, lo
usual es una combinación de alguna de ellas. A
continuación, se relacionan algunas de ellas:
• Entrevistas personales: Permiten el intercambio
directo con el candidato, conocer su reacción a
diversas situaciones y su perfil motivacional. Es
una técnica cara y lenta, por lo que suele utilizarse
después de un filtro previo.
• Test cognitivos: Permiten conocer el nivel de
conocimientos que posee un candidato.
• Test proyectivos: Permiten conocer aspectos
psicológicos de los candidatos (habilidades,
motivaciones, etc.).
• Técnicas de simulación: Pueden adoptar distintas
formas de dramatizaciones, dinámicas de
grupo, debates, etc. Se persigue observar las
reacciones de los participantes para establecer una
predicción realista de su desempeño en la
organización.
Dentro de las políticas de selección deben establecerse
los orígenes de selección.
Las empresas pueden optar por la búsqueda y
reclutamiento de candidatos entre la plantilla existente
en la empresa (promoción interna) o decantarse por
la selección externa (head hunters y empresas de
selección). Ambas opciones presentan ventajas e
inconvenientes.
Una política de selección interna puede dificultar
la incorporación de personal con conocimientos
novedosos, derivados de los cambios tecnológicos y a
la larga lastrar el desempeño global de la organización,
por otra parte, puede llegar a ser un poderoso
elemento motivacional de los recursos humanos. La
selección externa es más costosa económicamente o
puede requerir más tiempo.
Dentro de las políticas de selección, también juega
un papel importante el entorno socioeconómico. En
un entorno de desempleo, la selección resultará un
proceso más sencillo, el marco sociolaboral puede
determinar que la empresa opte por contratación fija
o temporal, lo que influirá determinantemente en el
proceso de selección y en el perfil de los candidatos,
etc.
Políticas de formación
Las políticas de formación tienen como objetivo
conseguir el desarrollo técnico y de habilidades en
los componentes de la organización, con el fin de que
constituyan una ventaja competitiva de la organización.
Las políticas de formación requieren primero de la
detección de necesidades con un doble análisis, por
un lado, establecer cuáles son los requisitos en cuanto
a conocimientos y habilidades de un colectivo de
empleados y por otro analizar las capacidades de los
profesionales de la compañía.
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Figura 1. Causas que proporcionan las demandas de personal a futuro.
Este análisis no debe limitarse al corto plazo, no debe
centrarse exclusivamente en los requisitos actuales, sino
que debe considerar de forma adicional tanto la probable
evolución de las tareas de un área funcional como la
previsible trayectoria profesional de los profesionales.
El diseño de las acciones formativas es un proceso de
decisión sobre cuáles son los mejores métodos para
conseguir el desarrollo de capacidades y actitudes.
Tales métodos estarán determinados por el contenido
de la formación que se requiera (en conocimientos o
en habilidades), por las restricciones económicas y por
la tipología y conocimientos previos de los candidatos.
La implantación de las acciones formativas consiste
en la administración, la puesta en marcha y la dirección
de los programas formativos. El factor humano es
crítico para la implantación y éxito de las acciones
formativas, puede ser externo a la propia organización
o interno.
En el caso de optar por personal interno, puede tratarse
de una ocupación ocasional o por personal destinado
únicamente a tal fin. La evaluación de las acciones
formativas pretende establecer si los destinatarios de
las acciones han alcanzado los objetivos pretendidos:
que sean capaces de desarrollar las tareas propias al
nivel establecido. En definitiva, se trata de valorar la
transferencia de la información recibida en el desempeño
de sus actividades y dicha transferencia puede ser
valorada de diferentes formas: (Figura 2)
A partir de este proceso, deberán desencadenarse
acciones correctivas para la mejora del proceso.
Políticas de retribución
Los sistemas de compensación de una organización
persiguen tres objetivos fundamentales: orientación,
señalización y motivación. Algunas de las
características fundamentales de las políticas de
retribución son:
• Orientar la actuación de las personas hacia la
consecución de la estrategia de la organización.
La retribución de cada empleado y su estructura
(parte fija y parte variable) deben estructurarse
para conseguir la máxima implicación del
empleado en la consecución de los objetivos y
metas de la empresa.
• Las políticas retributivas intentan diferenciar
a aquellos profesionales con una mayor
contribución a los objetivos de la organización. Se
trata de una señalización y un reconocimiento del
trabajo realizado por éstos.
• Las políticas retributivas son una herramienta
motivacional de los componentes de la organización,
ya que reconoce aquellos comportamientos
considerados adecuados por la organización, de tal
modo que quien tiene un desempeño en esta línea
se verá beneficiado del mismo.
La consecución de estos objetivos está limitada por
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dos restricciones:

• La equidad entendida desde una perspectiva

interna (por comparación entre todos los
componentes de la empresa) y la externa (los
profesionales deben obtener una retribución en
línea con el mercado).
• La situación financiera de la empresa (puede
paliarse esta restricción vinculando la retribución a
los resultados económicos de la empresa).
Políticas de evaluación

El objetivo fundamental de las políticas de evaluación

es dotar a la organización de herramientas válidas
y fiables para identificar la capacidad y los aportes
profesionales de cada uno de sus componentes. El
proceso de valoración genera la información necesaria
para el desarrollo del resto de políticas de gestión
de recursos humanos, tales como identificación de
necesidades de formación, niveles de compensación,
oportunidades de desarrollo profesional.

La evaluación de los empleados se efectúa sobre dos

aspectos:

• Sus competencias: El perfil profesional del

empleado, sus capacidades y posibilidades de
desarrollo profesional. (Se centra en el “cómo”).
• Sus resultados: El nivel de consecución de
objetivos en un periodo de tiempo en particular. (Se
centra en el “que”).

Bibliografía
1. La Gestión de Recursos Humanos. Mc Graw Hill
3.ª Edición.
2. Comportamiento Organizacional. La dinámica del
éxito en las organizaciones Idalverto Chiavenato.
3. Bonache, J.; Cabrera, A. Dirección Estratégica de
Personas. Madrid: Perason Educación. (2002).
4. Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next
Agenda for Adding Value and Delive-ring Results.
Boston: Harvard Business School Press. (1997).
5. Ulrich, D.; Beatty, D. “From partners to players:
extending the HR playing field”. Human Resource
Management (vol. 40, núm. 4, págs. 293-308).
(2001).