06 Negociacion YGestion de Conflictos

Negociación y gestión de conflictos
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Indice
Negociación y gestión de conflictos 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Negociación y resolución de conflictos 3
3.1. El conflicto y tipos de conflictos 3
3.1.1. Tipología de los conflictos 6
3.2. Definición, elementos y factores de éxito en una negociación 9
3.3. Tipos básicos de negociaciones y de resolución alternativa de conflictos 11
IV. El proceso de negociación 15
4.1. El proceso de negociación: aspectos previos 15
4.2. El proceso de negociación. Fases 16
4.2.1. Etapa de prenegociación 17
4.2.2. Etapa de negociación efectiva 21
4.2.3. Etapa de acuerdo 26
4.2.4. Etapa de incorporación, desarrollo y seguimiento del acuerdo logrado 26
V. Tipos de estrategias y tácticas en el proceso de negociación 30
5.1. Estrategia de confrontación (yo gano, tú pierdes) 31
5.2. La estrategia cooperativa (yo gano, tú ganas) 31
5.3. La estrategia de rendición 33
VI. La negociación en un mundo globalizado 34
VII. La negociación comercial 35
7.1. Los puntos de vista del comprador y del vendedor 36
7.2. Tácticas más utilizadas 38
VIII. Resumen 40
IX. Lecturas recomendadas 41
X. Caso práctico 42
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I. Introducción
La presente unidad aborda los conceptos primordiales referidos a las técnicas de negociación y resolución de
conflictos en las organizaciones dentro del espacio de las técnicas de gestión y de la comunicación.
En primer lugar, desarrollamos un acercamiento al concepto de la negociación como herramienta cuyo objetivo
es la canalización, la rebaja y finalmente la resolución de conflictos en una organización creando, dentro de lo
posible, escenarios más aceptables para sus protagonistas.
Para ello, realizaremos una inmersión en los postulados más innovadores acerca de las diferentes formas de
abordar el concepto de negociación en instituciones y organizaciones, incluyendo la resolución alternativa de
conflictos (ADR, alternative dispute resolution) y sus métodos fundamentales.
La presente unidad hace hincapié en la idoneidad de planificar la negociación determinando la estrategia y la

táctica a seguir en el espacio de negociación, en los modelos de negociación y sus principios fuente, así como en
la existencia de unos hitos de necesario seguimiento. Por su parte, presta atención a los diferentes puntos de vista
de las partes negociadoras y a sus abanicos de posicionamiento y expectativas, y también estudia herramientas de
seguimiento y valoración como las tablas y los esquemas.
Para finalizar, dedicaremos un tiempo a descubrir los nuevos retos que tienen actualmente las negociaciones en
la nueva sociedad y en un mundo global.
II. Objetivos
Los objetivos que el alumno alcanzará tras el estudio de la presente unidad didáctica son:
Sensibilizar sobre un hecho: una negociación es un proceso complejo y estructurado que requiere del
conocimiento de sus técnicas para poder llevarla a buen puerto.
Aprender a negociar con el fin de alcanzar el desenlace deseado.
Aceptar que las técnicas de negociación poseen carácter dinámico.
Ver el cada vez mayor protagonismo de la resolución alternativa de conflictos (ADR, Alternative Dispute
Resolution).
Ser capaces de posicionar a las partes de la negociación, descubriendo sus roles, sus expectativas, su
estrategia y su táctica, así como cualquier elemento a considerar a lo largo del proceso negociador.
Dominar las herramientas de preparación-desarrollo-evaluación-implementación de los acuerdos finales.
Valorar los nuevos retos de la negociación en un mundo global con elementos y negociadores
multiculturales.
III. Negociación y resolución de conflictos
3.1. El conflicto y tipos de conflictos
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Una de las actividades más habituales de un directivo es la interacción con sus colaboradores para fijar objetivos
y vías de actuación con otros directivos de la empresa para coordinar esfuerzos y resolver conflictos y con terceros
para lograr acuerdos de mutuo interés (clientes, proveedores, administraciones públicas, etc.).
Imagen 5.1. El conflicto. Fuente: Google.
En estas interrelaciones surgen habitualmente conflictos que es necesario solventar a través de la negociación.
Por tanto, cualquier directivo deberá tener la suficiente habilidad de gestión de conflictos y de negociación. El
conflicto es inherente a la naturaleza humana. Por tanto, todo directivo debe comprender que los problemas y
conflictos entre las personas son inevitables y que se ha de aprender a gestionarlos con habilidad y acierto.
Algunos de los elementos característicos del conflicto más relevantes, y que conviene tener presentes en el
momento de gestionarlos, se han sintetizado a continuación (Urcola, 2003):
El conflicto tiene su origen en la diversidad de visiones, criterios y opiniones.
El conflicto supone la interrupción del proceso de cooperación: las personas colaboramos hasta que nuestros
fines chocan con los de los otros.
El conflicto tiene un coste emocional derivado de la tensión que genera. Rompe la armonía entre las partes y
puede distraer de la actividad ordinaria a las partes involucradas, desgastando y restando energía y
rendimiento.
El conflicto también tiene una lectura positiva: al permitir clarificar posiciones, obliga a las personas a tomar una
determinada postura y a defenderla; al potenciar la creatividad, la pluralidad de puntos de vista lleva a buscar
soluciones nuevas; al fomentar la cohesión, se unen fuerzas frente al enemigo común; y al estimular a la acción,
obliga a las personas a tomar decisiones.
Cuando surge un conflicto, es conveniente seguir unas pautas de actuación. En concreto, es necesario identificar
claramente el problema evitando mezclar conflictos entre sí, presentar el conflicto en términos de situación y no de
comportamiento, y expresar el problema en términos de interés mutuo y no de una sola de las partes. Es decir, se
trata de tomar una actitud de ganar-ganar, base para desarrollar una buena negociación.
Puede, no obstante, que el conflicto no se solucione siguiendo estos pasos; entonces no quedará otro remedio
que optar por alguna de las siguientes vías de resolución (Urcola, 2003):
Recurrir a la autoridad superior, si existe, a la norma o a la ley. Se trata de una solución aparentemente cómoda,
pero que supone asumir cierta incapacidad para llegar al acuerdo, ya que una de las partes será la que resulte
vencedora.
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El arbitraje. En este caso, las partes aceptan y asumen la decisión de un árbitro, teniendo carácter de norma.
La mediación o el experto. Se trata de un arbitraje en el que la persona intermediaria no tiene autoridad para
recurrir a la norma, siendo su papel fundamentalmente asegurar la adecuada comunicación entre las partes.
En general, un conflicto mal gestionado puede ser la causa de nuevos conflictos; por lo tanto, es preciso que
todo directivo adquiera las habilidades necesarias para lograr solucionarlos, siendo especialmente relevantes las
habilidades de negociación. Entendemos por negociación el acercamiento de dos partes opuestas hacia una
posición mutuamente aceptable, en definitiva, un proceso de resolución de un conflicto mediante acuerdos entre las
partes (Urcola, 2003).
Una vez que se tiene referencia de la fuente desencadenante de una situación conflictiva, es susceptible de ser
gestionada, aunque no sea negociable.
La realidad de un conflicto conlleva diferentes elementos a definir, aunque suele existir uno con mayor presencia.
Si atendemos a Christopher W. Moore en su libro Teoría del conflicto (Moore, 1997), los conflictos organizativos
provienen de:
El ámbito de actuación de una negociación efectiva se centra más en conflictos de intereses y menos en los
conflictos sobre creencias y valores.
Discernir si nuestra situación de conflicto obedece a unas u otras fuentes nos traerá como resultado el éxito o
fracaso en su gestión.
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Figura 5.1. Tipología del conflicto.
Fuente: elaboración propia a partir de Moore 2017.
3.1.1. Tipología de los conflictos
Nos encontramos con tres grupos:
Aquellos referentes a elementos “cuantitativos”, como son los datos o las tareas puestas en relación con los
objetivos.
Aquellos que inciden directamente en valores, creencias, e intereses: estamos hablando de elementos
“cualitativos” referidos a la forma de realizar las tareas.
Aquellos cuya fuente es de carácter personal y se refieren a con quién trabajamos.
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Podemos verlos en la siguiente tabla junto con sus vías de solución:
Tabla 5.1. Tipología del conflicto de W. Moore: datos.
Fuente: elaboración propia (2017).
Tabla 5.2. Tipología del conflicto de W. Moore: intereses.
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Tabla 5.3. Tipología del conflicto de W. Moore: relaciones.
Tabla 5.4. Tipología del conflicto de W. Moore: valores.
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Tabla 5.5. Tipología del conflicto de W. Moore: estructurales.
3.2. Definición, elementos y factores de éxito en una negociación

3.2.1. Definición
Una negociación queda definida como un proceso de relación estructurado y dinámico entre varias partes con
objetivos enfrentados y en la que cada una de ellas trabaja en pos de la consecución de unos objetivos que
satisfagan sus expectativas propias, pero con la vocación de lograr un escenario asumible por el resto de las
partes (Monsalve, 1988).
La existencia de negociación conlleva:
Preexistencia de expectativas o intereses enfrentados.
Preexistencia de vocación de acuerdo final en los titulares de las partes.
Preexistencia de capacidad y autonomía de negociación en los titulares de las partes.
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3.2.2. Elementos
Proceso de comunicación entre las partes estructurado.
Actores dotados de capacidad de decisión y negociación.
Expectativas y fines opuestos.
Vocación real y expresada de alcanzar el acuerdo.
Resolución beneficiosa para las partes.
Todos estos elementos constituyen el llamado marco de la negociación, en el que las partes desarrollan su
estrategia y despliegan sus tácticas.
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3.2.3. Factores de éxito
Afrontar una negociación exitosa pasa por estudiar minuciosamente cada uno de los factores y elementos que
la componen y por validar las herramientas de valoración dinámica del proceso.
Tabla 5.6. Factores de éxito en las negociaciones.
Fuente: elaboración propia a partir de Carver (2017).
Como vemos, la negociación constituye un proceso largo y dinámico demandante de una dedicación total (no
podemos otorgar margen a la improvisación; a mayor preparación, mayor solidez y crédito ante el resto de
actores) y dependiente de factores personales como la habilidad para comunicar, empatizar y presentar
opciones que integren expectativas propias y ajenas, pero también de otros factores locales y del entorno.
3.3. Tipos básicos de negociaciones y de resolución alternativa de

conflictos
Cohabitan básicamente dos tipos de negociaciones: la que tiene que ver con la dinámica y la que lo hace con el
número de partes presentes en la negociación.
3.3.1. En relación con la dinámica del proceso
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3.3.1.1. El regateo
Básicamente, el de los escenarios de comercio. Otorgamos frente a la otra parte un valor menor a lo que
realmente representa para nosotros, para conseguir un menor precio. Muy difundido en la cultura de Oriente.
3.3.1.2. Técnicas de negociación ADR (Alternative Dispute Solution)
El ADR o Alternative Dispute Resolution es una herramienta procesal que posee carácter privado y queda
establecido en sus parámetros por la Ley de Arbitraje. Resulta un método menos rígido, más fluido, más fácil
y que ahorra dinero.
El arbitraje
Las partes se avienen a respetar la resolución tomada por una tercera parte con poder legal y sin
intereses en el conflicto. Típico ejemplo del juez en un proceso judicial, el cual, en el devenir del conflicto,
es un mero árbitro.
La mediación
Otro ejemplo de ADR es la llamada “mediación”. Posee dos escenarios en los que siempre está
presente un tercero con expertise en el conflicto a tratar y carente de intereses particulares que acompaña
y ayuda a las partes a llegar a un cuadro de solución final. Los dos escenarios son:
Los buenos oficios: el tercero desarrolla un rol de enlace entre los actores.
El tercero actúa con un mayor grado de implicación teniendo voz e incluso voto. Este segundo se da
con frecuencia en todos los ámbitos públicos y privados en organizaciones y particulares.
Puede, no obstante, que el conflicto no se solucione siguiendo estos pasos, entonces no quedará otro
remedio que optar por la siguiente vía de resolución (Urcola, 2003): recurrir a la autoridad superior, si
existe, a la norma o a la ley. Se trata de una solución aparentemente cómoda, pero que supone asumir
cierta incapacidad para llegar al acuerdo, ya que una de las partes será la que resulte vencedora.
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3.3.1.3. La negociación como proceso de interacción estructurado
Aquí se asignan acciones a etapas en el conflicto:
Etapa de prenegociación:
Determinación de los actores y su rol durante las negociaciones.

Escenario temporal en el que se explicitan los asuntos a negociar.
Forma de acuerdo.
Etapa de la negociación efectiva.
Etapa del acuerdo.
Etapa de incorporación, desarrollo y seguimiento del acuerdo logrado.
3.3.2. Negociaciones según las partes en conflicto
Según el número de partes, tenemos negociaciones bilaterales o multilaterales. En el caso de la

multilateralidad, nos encontraremos con unas características propias:
A mayor número de partes, mayor complejidad, y posiblemente la multiculturalidad estará más presente.
A resulta de un número más alto o más bajo de actores tendremos más o menos asuntos a negociar; los
roles se multiplicaran; las opciones de interactuación in time o paralelas se elevarán; se producirán más
intercambios; la documentación y el número de modificaciones será mayor; habrá más alianzas y más
posicionamientos que interpretar; y, desde luego, se incrementará el número de escenarios finales.
Algo muy característico de estas negociaciones es la posibilidad de la dilatación en el tiempo del proceso.
Esta dilatación temporal puede traer la aparición de nuevos factores que conformen un nuevo tablero de
juego.
Siempre tendremos diversos niveles de aceptación, por lo que en este tipo de negociaciones se dan muchas
veces soluciones de mínimos.
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John Von Neumann
John Von Neumann (creador del primer ordenador de morfología actual) y el economista Oskar Morgenstern
dieron a luz la teoría de los juegos en su libro Theory of Games and Economic Behaviour.
Imagen 5.2. John Von Neumann (1903-1957).
Fuente: www.google.es
Imagen 5.3. Oskar Morgenstern (1902-1976).
Fuente: www.google.es
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Teoría de los juegos
La teoría de los juegos y sus principios (denominados N-M por sus autores) dan respuesta matemática a los
comunes problemas económicos mediante principios y herramientas matemáticas incorporadas a situaciones
de estrategia muy compleja. Dicha teoría ha posibilitado un gran número de aplicaciones en el campo de la
designación eficiente de las estrategias de aplicación a una gran cantidad de realidades posibles.
Se utilizó primariamente para juegos de conflicto con un número variable de jugadores, y de este campo pasó
a la toma de decisiones en las empresas, en el ejército y en la predicción de posibles comportamientos
sociales.
Con el paso de las décadas se ha visto cómo una gran parte de la terminología (“espacio de negociación”,
“margen de maniobra”, “conjunto previo a la negociación”, “límite superior e inferior”, etc.) y de las estrategias
complejas globales en las negociaciones tienen su origen en la teoría de los juegos.
IV. El proceso de negociación
4.1. El proceso de negociación: aspectos previos

4.1.1. Partes o actores de la negociación
Las partes o actores pueden ser personas físicas o jurídicas, organizaciones e instituciones enteras o
departamentos, e incluso países, etc.
Normalmente, el término “actores” hace referencia a todos los implicados de una y otra parte con intereses
directos en el proceso negociador. Por su parte, el término “partes” se identifica más con aquel que deberá
rubricar la firma final.
4.1.2. Temas centrales y temas colaterales
Temas centrales son aquellos que conforman la agenda negociadora y protagonistas de la lista de temas a
negociar.
Temas colaterales son las posibles compensaciones o interrelaciones con otras realidades que pueden
actuar como elementos de transacción.
4.1.3. Condicionamientos por agendas domésticas de las partes
La realidad doméstica de cada una de las partes puede condicionar su realidad, y por ello incidir en mayor o
menor medida en el proceso. Un claro ejemplo son los casos de elecciones internas en un país inmerso en una
negociación internacional. En un plano menor individual o profesional podemos referirnos a planes de carrera,
implementación de un nuevo procedimiento o la creación de una nueva estructura.
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4.1.4. Historial relacional de las partes
En toda negociación se debe atender a si estamos ante una relación naciente o si por el contrario posee un
pasado y unos antecedentes. También es de suma importancia si para las partes es algo circunstancial o por el
contrario tiene cierta vocación de permanencia (los ingleses hablan de shadow of the future, “la sombra del
futuro”), lo que conlleva analizar las consecuencias que en el tiempo traerán las soluciones tomadas.
4.1.5. El carácter intrínseco de las partes
El éxito de una negociación pasa por tener en cuenta el factor cultural, los localismos, los usos y costumbres,
la misión, visión y valores, etc., de cada una de las partes. Cada actor tiene una dinámica y unas herramientas
propias a la hora de afrontar un conflicto.
4.1.6. Legitimación de la negociación
Hablamos del “por qué” las partes van a una negociación. La legitimidad puede basarse en razones
voluntarias, decididas democráticamente o mediante poder coercitivo.
4.1.7. Los medios de comunicación y las redes sociales
Con un papel fundamental en la publicidad y en la formación de opinión en la población, si antaño los medios
podían tanto informar como deformar, ahora las redes sociales son un incontrolable altavoz y un tremendo factor
de presión.
4.1.8. La personalidad del negociador
La personalidad del negociador principal es un elemento definitivo en el proceso negociador. Su integridad y

compromiso con la negociación, su binomio firmeza-flexibilidad, su capacidad de adaptación al fluir de la
negociación, sus dotes para la búsqueda y el procesamiento de la información, su capacidad empática y
predictiva, su gestión emocional y capacidad de liderazgo, su verbo, etc., son claves para llevar a buen puerto la
negociación.
4.1.9. Capacidades del grupo negociador
La parte en un proceso negociador suele estar formada por un conjunto de personas que desempeñan
distintos roles dentro del propio grupo. Si vital es la elección del negociador principal, no lo es menos la
designación del resto de los integrantes del equipo según sus competencias profesionales, pero también a
tenor de su propia personalidad. Cada integrante no debe pecar de falta de flexibilidad, incapacidad de
cohesión ni de falta de competencias analíticas.
4.2. El proceso de negociación. Fases

La negociación posee un devenir de doble dirección entre las partes. Hay una interacción destinada a lograr una
información relevante para poder acercar a la parte contraria a nuestra posición, y para ello se hace básico conocer
qué es lo que la otra parte conoce de nosotros, tanto como lo es recabar la máxima información sobre el
contrincante.
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Estas son las fases de una negociación:
4.2.1. Etapa de prenegociación
El inicio del proceso negociador no siempre goza de la dedicación necesaria, aun siendo de vital importancia.
En esta etapa, uno de los factores más importantes es indagar acerca de las características de las partes y
delimitar con eficacia la opinión que sobre ellas tenemos.
Las diferencias provenientes de los localismos se explicitan por la variedad en las opiniones, en las formas de
comunicarse y en el estilo negociador. Como muestra, tenemos culturas que son proclives a lanzar mensajes
condensados y muy directos frente a otras cuya forma de enviar un mensaje es más difusa y extensa.
Estamos en la fase en la que:
Organizamos el proceso negociador.

Delimitamos las partes en la negociación.
Definimos el papel de los miembros del equipo negociador.
Determinamos el listado de asuntos a negociar.
Fijamos la forma de acuerdo.
Delimitamos los objetivos a alcanzar, así como los posibles márgenes de negociación tolerables.
Decidimos la estrategia a seguir y la táctica que la despliega.
Prevenimos diferentes e hipotéticos escenarios.
Elegimos las herramientas informáticas relativas a los sistemas de análisis de decisiones o DSS, los
sistemas de información EIS y el software de comunicación y facilitación de documentos.
Delimitación de los objetivos
Parece una acción sin dificultad aparente, pero en el momento de plasmarlo en texto de forma inequívoca, las
dificultades se manifiestan. En su redacción y en su fondo no debemos olvidar que la otra parte (u otras partes)
estará haciendo lo mismo, y no podemos plasmar fines que sean inaceptables por el resto de actores.
Dicha fijación de objetivos debe hacerse, en primer término, atendiendo a las características de todo objetivo
en el mundo empresarial y asignando los recursos necesarios para su cumplimiento.
Establecer claramente nuestros objetivos es una tarea primordial porque supone determinar los criterios que
utilizaremos para juzgar el éxito o fracaso de la negociación. Algunas técnicas nos pueden ayudar en esta labor:
Metodología SMART de George T. Doran para definir objetivos inteligentes:
S: Specific (específico).
M: Measurable (medible).
A: Attainable (alcanzable).
R: Relevant (relevante).
T: Time-Related (con un tiempo determinado).
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Figura 5.2. Metodología SMART. Definición de objetivos.
Fuente: http://blog.presentationload.com/smart-goals-template/
Recomendamos el visionado del vídeo Cómo hacer objetivos SMART. En él, su autor
explica de manera sencilla y con ejemplos el significado de las letras que conforman este
acrónimo para conseguir fijar los objetivos:
J. Rodríguez Ortega. Cómo hacer objetivos Smart 2017. Objetivos y criterios

smart, ejemplos, objetivos medibles. YouTube. 18 de septiembre de 2017. [En
línea] URL disponible en: https://youtu.be/VFxRup7AyZI
En el campo de la negociación, el término “alcanzable” tiene una especial significación en cuanto a que no
depende totalmente de las acciones de una parte, es decir, hay que considerar a la otra parte, cuáles son sus
objetivos, y en consecuencia aparece otro concepto básico: conocer a la parte contraria.
Metodología CREMA:
Con fecha de cumplimiento.
Relevante y real.
Específico.
Medible.
Alcanzable.
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Método GPT.
Para ayudarnos a elegir objetivos realistas (alcanzables), pero al mismo tiempo exigentes. Las iniciales
GPT hacen referencia a:
G: me gustaría conseguir.
P: pretendo conseguir.
T: tengo que conseguir.
El método GPT consiste, en primer lugar, en hacer una relación detallada de todos los objetivos propios.
Esta relación se define como la posición más favorable (PMF), es decir, la que nos gustaría conseguir.
Pero en la negociación habrá que renunciar a algunos de estos objetivos y deberemos quizá bajar
nuestras pretensiones, de ahí que entre todas ellas haya algunas que consideraremos más importantes:
aquellas que vamos a pretender conseguir.
Al elaborar nuestra lista GPT, debemos ponernos en el lugar de nuestro oponente y pensar también en su
posible lista, analizando los puntos fuertes y débiles de ambas partes para establecer la valoración de
prioridades.
Definición de las herramientas
Evidentemente la consecución de un objetivo conlleva la correcta elección de las herramientas que

utilizaremos para su logro. Esto significa verificar si podemos contar con las herramientas adecuadas o si
podemos llegar a contar con ellas en el momento de su necesidad.
Figura 5.3. Definición de recursos.
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Determinación del espacio negociador
Nos estamos refiriendo a la franja vacía comprendida entre los límites en los que las partes estarían de
acuerdo en plasmar la resolución final.
Definición de los márgenes de negociación
Al igual que el objetivo, es necesario determinar el rango de flexibilidad que vamos a otorgar. Para ello, la
definición concreta de los límites de negociación propios y su respeto traerán la consecución del objetivo. La
técnica del Minimax es de práctica muy extendida:
Técnica del minimax
Esta técnica se basa en la premisa simple de que la mayoría de las personas están dispuestas a renunciar a
algo con objeto de obtener o conservar alguna cosa.
Antes de negociar, hay que resolver cuatro cuestiones:
Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar.
Qué es lo máximo que yo puedo pedir sin que se rían de mí.
Qué es lo máximo que puedo ofrecer.
Qué es lo mínimo que puedo dar.
Una vez determinado nuestro minimax, habrá que valorar la situación del interlocutor y prever el minimax que
puede tener. Para ello, es preciso tener en cuenta algunas reglas básicas:
Nunca hay que suponer que la otra persona será razonable, es decir, que haría lo mismo que nosotros bajo
las mismas circunstancias.
No suponer que los valores del adversario serían los mismos que los nuestros en caso de encontrarse en
nuestra posición.
Investigar: la información es poder.
Hacer preguntas sobre el adversario.
Justificar lo que se supone que ya está comprendido sobre el interlocutor.
Una vez establecidas las relaciones de poder, hay que establecer la estrategia evitando hacer unos planes
excesivamente elaborados, aunque sí es importante contemplar las posibles formas que puede adoptar la
negociación.
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Conocimiento del asunto a negociar y de las partes negociadoras
Como en toda estrategia, el conocimiento es poder. La máxima información y el conocimiento profundo del
asunto a negociar requieren su exploración minuciosa a fin de detectar todas sus ramificaciones e
implicaciones, así como las distintas posibilidades que ofrezca dependiendo del ángulo de observación. A su
vez, podemos extrapolar esta necesidad a los integrantes del equipo negociador contrario y buscar datos sobre
su pasado, realidad profesional (e incluso personal), motivaciones, compromisos e idiosincrasia, etc.
Conocimiento del contexto
Tener muy claro el escenario en el que nos movemos con respecto a la parte contraria nos dará seguridad y
confianza, no podemos ir “andando a ciegas”. Nos referimos a si nos encontramos negociando con una
organización empresarial o no, con ánimo de lucro o sin él, si se encuentra en crecimiento o pasa por otra etapa
en su evolución, si sus trabajadores están a gusto o por el contrario hay tensiones entre los empleados, si se
celebrarán elecciones sindicales o legislativas en la otra parte, etc.
Diferencia entre posiciones e intereses
Una cosa es la posición oficial y plasmada encima de la mesa de negociación y otra es el conjunto de
intereses que tienen las partes y que no suele desvelarse.
4.2.2. Etapa de negociación efectiva
En esta etapa encontramos:
4.2.2.1. Apertura
Una vez creado el ambiente apropiado, es importante esforzarse para que las sucesivas etapas lleven al
acuerdo final. En un primer momento no es conveniente abordar las cuestiones conflictivas para evitar
establecer una atmósfera gélida desde el principio. Asimismo, cuando los protagonistas no han tenido ocasión
de conocerse y es mucho lo que está en juego, conviene ganar tiempo para crear un clima de mutua confianza.
Cuando nos presentan a alguien por primera vez, o también cuando saludamos a una persona conocida,
normalmente se espera de nosotros una actitud adecuada en actos y palabras.
Sin embargo, los matices de esa conducta no carecen de importancia. La breve ceremonia de estrecharse la
mano permite analizar algunos matices reveladores:
La firmeza de la mano: desde el que la aprieta con fuerza hasta el que la entrega como una especie de “pez
muerto”.
La mayor o menor separación que mantienen los oponentes mientras se dan la mano.
La cordialidad de la expresión facial. Por ejemplo, una sonrisa puede ser franca, hipócrita o cínica.
El contacto visual y su duración. Mirada franca, cara a cara, velada o insegura.
El aspecto general de los representantes de ambas partes: sus indumentarias.
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La regla de oro respecto al contacto inicial, si queremos propiciar un mejor clima durante la negociación, es
procurar no invadir los terrenos del oponente.
Siempre será más fácil negociar con interlocutores conocidos porque tendremos cierta información acerca de
las circunstancias personales, las acciones, el ocio, el carácter y las motivaciones.
Las primeras fases de una reunión proporcionan una buena oportunidad para ponerse al corriente de los
últimos acontecimientos de la vida particular de cada uno de nuestros interlocutores desde la última reunión, lo
que seguramente será más importante desde el punto de vista de la negociación y las actividades de los
respectivos organismos. De esta manera restableceremos el terreno común, lo cual puede ser muy valioso si,
como es de prever, más adelante la negociación aborda puntos contenciosos.
En el caso de un contacto nuevo, obviamente es preciso actuar con suma diplomacia: aprovecharemos la
ocasión para saber algo acerca de nuestro interlocutor o interlocutores, pero sin arriesgarnos a parecer fisgones
o impertinentes.
4.2.2.2. Estrategia vs. táctica
La estrategia dentro del marco negociador puede definirse así: planteamiento definitorio de los movimientos a
llevar a cabo orientados a la consecución del fin perseguido frente a todo evento dado en un escenario temporal
acotado y fijado con anterioridad.
Por su parte, táctica se definiría así: los métodos determinados para desarrollar sobre el terreno aquella
estrategia previamente definida y que se pondrán en práctica en un momento o escenario fijado según el
devenir de la negociación.
Las tácticas negociadoras pretenden estos fines:
Medir la solidez y flexibilidad del resto de las partes y averiguar su grado de conocimientos.
Definir la idiosincrasia de las partes.
Posibilitar la desestabilización del resto de partes.
Encontrar el margen a las posibles concesiones que tengan las partes.
Anular la posibilidad de toma de decisiones precipitadas.
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Tipos básicos de estrategias negociadoras
De una manera muy general, podemos definir principalmente tres tipos de estrategias, a cada una de las
cuales se le asocian determinadas tácticas que, como veremos, solo se pueden practicar bajo ciertas
condiciones y en contextos determinados.
Consideraremos los tipos básicos de estrategia de negociación siguientes, y más adelante desarrollaremos
más en profundidad cada una de ellas, así como las tácticas utilizadas para cada una de las estrategias:
Estrategia de confrontación/competitiva.
Estrategia cooperativa/colaborativa.
Estrategia de rendición.
Figura 5.4. Tipos de estrategia de negociación.
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4.2.2.3. Negociando. Metodología PICO
La metodología PICO de negociación fue desarrollada por William Ury y Roger Fisher. Se basa en cuatro
principios básicos (PICO):
Separar a las personas del problema.
Enfocarse hacia los intereses, no a las posiciones.
Generar alternativas, ser creativo.
Utilizar criterios objetivos.
Este método tiene grandes ventajas. Es muy cooperativo, pero es poco consistente en situaciones muy
competitivas.
En definitiva, el dilema básico del negociador no es de resolución fácil. Si negociamos con una mentalidad
muy competitiva, correremos el riesgo de dejar mucho valor sobre la mesa. En el caso contrario, un enfoque
cooperativo es fácilmente atacable. Necesitamos un punto medio y unos hábitos que frenen los
comportamientos destructivos y nos conduzcan a las respuestas más constructivas.
4.2.2.4. Estilos de negociación
Recomendamos la siguiente lectura, disponible en la biblioteca virtual:

Saieh, C. Negociación, ¿cooperar o competir? Santiago de Chile: Ed. El Mercurio; 2016
Todos utilizamos dos estilos en las comunicaciones cotidianas:
El estilo extravertido.
El estilo inductivo.
El estilo extravertido
El estilo extravertido es el que utilizamos cuando tratamos de persuadir a otro para que haga algo
suministrándole gran cantidad de informaciones. Es como si lo guiásemos a través de la persuasión para que
adopte una postura determinada.
Las características más destacadas de este estilo son las de aquellas personas que:
Siempre tienen la última palabra.
Son una fuente inagotable de ideas y sugerencias.
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Disfrutan con las discusiones y las polémicas.
No les importa agitar los ánimos durante la interacción.
Expresan sus sentimientos sin reparo.
Suelen salirse con la suya en las conversaciones.
Dicho estilo también tiene su aspecto negativo. Cuando se trata de convencer a los oponentes y no solo de
apabullarlos para que hagan algo, es preferible refrenar un poco dichas tendencias, por cuanto se trata de una
persona que:
Adopta posturas agresivas con los demás.
Gusta de llamar “al pan, pan y al vino, vino”.
No abandona su punto de vista una vez expresado.
No escatima críticas a los demás.
Siempre pone pegas y busca inconvenientes a las nuevas ideas.
Es el estilo que da mejor resultado a corto plazo cuando el negociador opera desde una posición de fuerza,
es decir, cuando tiene “la sartén por el mango”, y en un clima competitivo. Sin embargo, si la relación ha de tener
una continuidad basada en la mutua confianza, es posible que la negociación en este estilo haya dejado
maltrecha la confianza del oponente, en cuyo caso este utilizará tácticas más agresivas la próxima vez.
El estilo inductivo
El estilo inductivo intenta que el oponente se acerque a nuestra postura motu proprio y haga lo que
deseamos. Obviamente, este procedimiento es más sutil que el extravertido.
Su relativo éxito consiste en sondear las actitudes y los argumentos de los oponentes en busca de puntos
débiles.
Desde el punto de vista del diálogo, requiere las condiciones siguientes:
Lograr que el oponente se sienta cómodo.
Inducirlo a exponer muchas ideas.
Ser capaz de desarrollar dichas ideas y de generalizar sobre ellas.
Fomentar un ambiente cálido y amistoso.
Reconocer los merecimientos de los demás, prodigarles elogios.
Evitar observaciones ofensivas.
Para plantearse una negociación desde este estilo de comunicación, es preciso:
Escuchar con atención lo que dicen los demás.
25/44
Verificar con frecuencia que hemos entendido lo que ellos dicen.
Averiguar de qué están hablando.
Para ello, es recomendable formular muchas preguntas abiertas, ya que son las que inducen el qué, el
cuándo, el quién, el porqué, el dónde y el cómo.
La medida más sencilla que podemos adoptar es no interrumpir al oponente. El mensaje que transmitimos
cuando interrumpimos equivale a “no me interesa lo más mínimo tu posición, ignoro tus intereses”, y puede
ocurrir que la persona perciba el mensaje como una ofensa y empiece una escalada de interrupciones
continuas, gritos, faltas de respeto, etc.
4.2.2.5. Las concesiones
En un proceso de negociación, tendremos que realizar concesiones. Para establecer un plan de concesiones,
podemos seguir las siguientes normas:
Las concesiones nunca serán gratuitas, siempre se cede algo a cambio de algo.
No se debería aceptar nunca la primera oferta, ya que las ofertas iniciales se preparan bajo la suposición de
la necesidad de concesiones.
El valor de las concesiones aumenta a medida que transcurre el tiempo de negociación. Cuanto más tiempo
tenga que esperar el oponente para conseguirlas y cuanto más duro haya tenido que luchar, más valiosas
parecerán.
Las concesiones deben ser pequeñas y ofrecerse con lentitud.
No necesariamente tiene que haber reciprocidad en las concesiones. Es mejor esperar a que la otra parte
las pida.
La estructuración de las concesiones tiene vital importancia. No importa solo la magnitud de las concesiones,
sino también la secuencia y la forma de hacerlas.
4.2.3. Etapa de acuerdo
Representa la redacción detallada de las resoluciones logradas y su revisión. Posteriormente a dicha revisión, se
produce la rúbrica del acuerdo alcanzado por parte de los interlocutores designados para ello y se facilitan las
copias a cada interlocutor.
4.2.4. Etapa de incorporación, desarrollo y seguimiento del acuerdo logrado
Etapa en la que se asigna un escenario temporal a la implementación, designando a las personas que tendrán
que monitorizar la ejecución de lo acordado, así como los almanaques de control de dicha implementación.
Una vez conseguido el acuerdo, es necesario considerar tres aspectos:
Resumir los acuerdos.
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Garantizar el cumplimiento.
Evaluación de los resultados.
4.2.4.1. Resumir los acuerdos
El momento de alcanzar un acuerdo es muy positivo, pero también puede llegar a ser peligroso al
desaparecer las tensiones y ser sustituidas por la euforia. En esa situación, y sin darnos cuenta, podemos
descuidar pequeños detalles que hagan que el acuerdo se aleje de lo que habíamos pensado.
Para evitar estas pequeñas desviaciones es conveniente, antes de terminar la reunión, cerciorarse y dejar
claros todos los puntos.
Una regla de oro es resumir lo acordado y conseguir que nuestro oponente acepte el resumen.
4.2.4.2. Garantizar el cumplimiento
Una vez alcanzado el acuerdo, todavía no ha acabado la negociación, ya que el acuerdo debe cumplirse. En
multitud de ocasiones surgen diferencias de interpretación, en otras cambia alguna circunstancia que hace que
el acuerdo alcanzado no sea satisfactorio para alguna de las partes.
Un buen negociador debe tener presente que su objetivo no es solo llegar a un objetivo rentable, sino que este
debe cumplirse. De poco vale alcanzar buenos propósitos si estos no se llevan a la práctica nunca.
Existen tribunales para resolver incumplimientos de contratos o de acuerdos, pero siempre será más
productivo y eficaz negociar los acuerdos alcanzados.
4.2.4.3. Evaluación de los resultados. Herramientas para la evaluación y desarrollo de las

negociaciones
Tabla de esquemas de análisis y evaluaciones. A continuación, se plantean unos cuantos ejemplos de tablas
relativamente complejas que servirán para ordenar y simplificar la preparación y el desarrollo de una
negociación. Al tiempo servirán de indicador para medir el nivel de capacidad negociadora del alumno y así
determinar las áreas a desarrollar en fututas negociaciones.
Los resultados de la negociación pueden evaluarse en tres niveles:
En la preparación.
En la apertura de la negociación.
En la propia negociación.
A. TABLA DE PREMISAS Y DATOS
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A. Premisas B. Datos base
¿Cuáles son nuestras premisas ¿En qué datos basamos dichas

respecto del conflicto? premisas?
A. Premisas alternativas B. Datos no relevantes
Si tenemos en cuenta la información ¿Qué información adicional

adicional, ¿qué conclusiones alternativas podríamos considerar incoherente con
podríamos sacar con respecto al respecto a las premisas esenciales?
conflicto?
Tabla 5.7. Herramientas de evaluación.
Fuente: elaboración propia a partir de Warren H. Schmidt (2017).
B. TABLA DE PERCEPCIONES DE LAS PARTES
Percepciones de una persona tipo Percepciones que tenemos los

sobre ella misma demás de una persona tipo
1. Cinco hechos o aspectos que 5. ¿Cómo percibimos nosotros esta

esta persona ve como centrales misma lista de hechos?
en el conflicto.
1. ¿Cuál es la percepción que 6. ¿Cómo la percibimos nosotros?

tiene esta persona sobre ella
misma?
2. ¿Cómo nos percibe dicha 7. ¿Cómo nos percibimos a nosotros

persona? mismos?
3. ¿Cómo percibe una lista 8. Hechos o puntos que se hayan

determinada de hechos? mencionado y que nosotros percibimos
como centrales en el conflicto.
Fuente: elaboración propia a partir de Warren H. Schmidt (2017).
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C. TABLA DE IDENTIFICADORES
IDENTIFICADORES SÍ NO
En la preparación
¿Dedico el tiempo suficiente a prepararme antes de la

negociación?
¿He investigado la situación de mi oponente?
¿He discutido el estado de la cuestión con otras personas de mi

entorno profesional?
¿He obtenido otras informaciones adicionales sobre la

organización de mi oponente?
¿He preparado un plan de negociación/orden del día?
¿He clasificado mis objetivos en orden de prioridad?
¿Tengo facilidad para tomar decisiones?
¿Tengo facilidad para persuadir a otros?
¿Tengo facilidad para ser positivo y perseverante?
¿Tengo facilidad para elegir las palabras más convincentes?
¿Soy capaz de escuchar activamente?
¿Soy capaz de pensar con claridad en situaciones de tensión?
En la apertura de la reunión
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¿Poseo la cualidad de hacer que los demás se encuentren a

gusto?
¿Soy capaz de explicar mi postura con amenidad y convicción?
¿Controlo mi lenguaje corporal y sé interpretar el ajeno?
¿Tengo habilidad para sondear a otros en busca de información?
¿Puedo desarrollar un clima de colaboración en las reuniones?
En la reunión
¿Tengo buenas condiciones de concentración y escucha?
¿Sé cómo explotar las pausas?
¿Tengo identificado el momento más idóneo para lanzar mi

proposición?
¿Domino las técnicas de conclusión?
Persuadir
Recapitular
Sorprender con una concesión de última hora
Vincular entre sí las cuestiones
V. Tipos de estrategias y tácticas en el proceso de

negociación
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Recomendamos la lectura del siguiente libro, disponible en la biblioteca virtual:

Abarca, N. Negociación inteligente. Santiago de Chile: Ed. El Mercurio; 2017.
5.1. Estrategia de confrontación (yo gano, tú pierdes)

Con esta estrategia, el interés es mejorar nuestra posición relativa o absoluta respecto de los demás, y asimismo
existe cierta intención de hegemonía futura.
El número de actores implicados es tan reducido que casi haríamos la asimilación actor-parte. La interacción
entre las partes se basa en el miedo, la amenaza y el ejercicio de poder. Con frecuencia el objetivo es distributivo y
se siguen procesos competitivos en los que se buscan compensaciones. La base de la interacción es la
percepción de rivalidad con la otra parte y el proceso se basa en medidas coercitivas (M. Rodríguez y J. R. Ramos,
1994).
El objetivo consiste en conseguir lo máximo posible y mejorar la capacidad y defensa relativas.

La negociación constituye el instrumento para alcanzar mejor posición relativa.
Tácticas asociadas
Las tácticas que se asocian a esta estrategia son argumentaciones persuasivas, compromiso total con
respecto a nuestras demandas y amenaza de abandonar las negociaciones o de represalias si la otra parte no
cede.
Condiciones para la utilización de esta estrategia
Esta estrategia se suele practicar en los siguientes casos:
Cuando existe una presión de tiempo para conseguir un resultado.
Cuando hay un clima de hostilidad entre las partes.
Cuando los márgenes son muy elevados.
Cuando existe un alto grado de responsabilidad para con quien nos apoya.
Cuando el grado de divergencia entre las aspiraciones de las partes es muy grande.
Cuando se percibe que la contraparte utiliza tácticas de confrontación, con lo que existe el peligro de
escalada basada en percepciones.
Asimismo, son condiciones para la utilización de esta estrategia la proximidad física de la contraparte, el
grado de atracción hacia otras partes, el grado de miedo con respecto a una escalada y el grado de voluntad de
establecer una relación a largo plazo.
5.2. La estrategia cooperativa (yo gano, tú ganas)
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Con esta estrategia, el interés se caracteriza por nuestra confianza en la institución de las relaciones
multilaterales y por la fe en la negociación, por muy distantes que estén al inicio los puntos de vista. Se considera
que, además de las partes, hay más actores implicados: existen muchos más individuos u organizaciones que
tienen intereses más o menos afectados en una manera directa por la negociación en que estamos embarcados y
es preciso conocer estos últimos e incorporarlos en la misma (M. Rodríguez y J. R. Ramos, 1994).
La base en la interacción es la cooperación entre las partes de los distintos actores implicados.
El resultado que se quiere alcanzar en la solución del problema es integrar los intereses de las
partes y crear valor añadido por medio de la negociación. La base es escuchar y el objetivo es
encontrar soluciones imaginativas, en particular cuando las partes quieren lo mismo. El proceso
de negociación se suele llevar a cabo a base de concesiones, de hacer el resultado atractivo
para el otro. Lo que se pretende conceder al otro es cierto sentimiento de seguridad. En este
caso, la negociación habrá sido efectiva si se ha conseguido una distribución eficiente de los
beneficios para todos los intervinientes y si se ha sido capaz de integrar las diferentes
posiciones e intereses. Así se entiende la negociación, como el medio para obtener el
equilibrio, mejorar el bienestar y la repartición de la riqueza.
Tácticas asociadas
Las tácticas asociadas a la estrategia cooperativa suelen ser las siguientes:
El esfuerzo de las partes para trabajar de una manera conjunta.
El intercambio de información sobre las necesidades y prioridades que se encuentran en la base de las
posiciones respectivas.
El refinamiento de los temas entre todos.
La búsqueda de varias opciones desde todos los puntos de vista posibles.
La evaluación conjunta de la validez de cada idea.
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Condiciones
Las condiciones para poder aplicar esta estrategia son las siguientes:
La relatividad de la presión del tiempo.
Los sentimientos positivos para la contraparte.
El buen humor.
El compromiso en una relación de trabajo.
Las necesidades ineludibles más un principio de responsabilidad para con los que apoyan.
El bajo grado de aspiraciones de las partes.
Un potencial integrador de la situación.
La existencia de unas reglas de base para la negociación.
La existencia en cierto grado de confianza.
Tabla 5.10. Negociación competitiva vs. negociación colaborativa.
5.3. La estrategia de rendición
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La rendición también es una estrategia consistente en renunciar a nuestras posiciones y aceptar las del otro,
percibiéndose como abandono de la posibilidad de alcanzar los objetivos, lo que conlleva el abandono de
hostilidades (M. Rodríguez y J. R. Ramos, 1994.)
No hay tácticas asociadas a la rendición.
La rendición se suele producir principalmente en contextos que se suelen caracterizar por lo siguiente:
La imposibilidad de conseguir los objetivos.
Aspirar a objetivos demasiado elevados o inalcanzables.
Evitar daños o pérdidas mayores.
Aceptación de las condiciones de la parte contraria.
Asunción de que la alternativa contraria es la más aceptable.
Existencia de pacto secreto entre partes.
Adivinar a la hora de negociar cuándo es más adecuado utilizar una u otra estrategia es la clave de la
negociación.
VI. La negociación en un mundo globalizado

Vivimos en un mundo globalizado en el que la digitalización de las comunicaciones tiene un papel fundamental a
la hora de poder establecer conexiones con cualquier país del mundo con acceso a estas tecnologías. Esto ha
favorecido la externalización de las empresas, pero comporta a su vez la globalización de los conflictos y de las
negociaciones. Esto implica que a la hora de iniciar una negociación se han de tener presentes una serie de
factores hasta ahora no necesarios, como son:
Diferentes ámbitos de decisión implicados: nacional, local o internacional.
Deslocalización de trabajo: el trabajo en la sociedad en red (Internet).
Distintas naturalezas de los actores: públicos y privados.
Mayor impacto de las nuevas tecnologías. Disponibilidad de casi toda la información en cualquier medio en
“tiempo real”.
Desarrollo de relaciones cruzadas de múltiples temas.
Negociaciones con soporte de sistemas informáticos en línea.
Diversidad de idiomas, culturas y valores que pueden generar ciertas interferencias a la hora de negociar.
Diversidad de códigos de conducta que obligan a atender a la comunicación verbal y gestual en las
negociaciones internacionales.
34/44
VII. La negociación comercial

A la hora de realizar una compra, si la toma de decisiones concierne a un asunto de pequeña importancia, las
partes pueden estar representadas individualmente. Cuando se trata de situaciones más complejas, entonces más
de una persona resulta involucrada en la toma de decisiones, incluso de diferentes departamentos de la compañía.
Esto supone que el vendedor tenga que tomar en cuenta a las diversas partes implicadas en el proceso de
decisión de compra.
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el
mismo esquema de negociación, pues no hay dos clientes iguales, y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos en la negociación comercial:
Negociación inmediata
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse de tratar de establecer una
relación personal con la otra parte. Se busca maximizar su beneficio a costa del otro.
En la negociación inmediata no es tan importante establecer una relación personal con el interlocutor. Por
ejemplo, una compra ocasional o aislada.
Negociación progresiva
La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual, y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar
propiamente en la negociación.
En la negociación progresiva es muy importante establecer una relación duradera entre las partes. De la
calidad de esta relación dependerá en gran medida el acierto o no en las futuras negociaciones. Por ejemplo, la
relación con un proveedor.
En este tipo de negociaciones hay un factor que no se debe pasar por alto y que ayuda a entender el tipo de
estrategia que el negociador pone en práctica en el proceso de la negociación. Se trataría de identificar qué canal
receptivo/sensorial es predominante en la otra parte para, a través de la empatía, emplear los mismos predicados
verbales. Es una información que puede ayudar a reducir los tiempos en la medida que las partes obtengan la
información que deseen o necesiten y sientan que ambos están en sintonía. El observar y detectar el canal
predominante puede ser determinante a la hora de cerrar una venta o no.
Atendiendo a la predominancia del canal receptivo o sensorial, se establece la siguiente tipología del
negociador, que bien se podría ampliar al vendedor o al mismo comprador.
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Tabla 5.11. Tipología del negociador.
7.1. Los puntos de vista del comprador y del vendedor

7.1.1. El comprador
En la mayoría de los casos, el comprador está en una posición de poder. Esta debería ser preservada a lo
largo de la negociación:
Sea real o no, la competencia es una fuente de poder. Si por cualquier motivo el suministrador cree que
existe competencia, en sentido práctico esta existe.
El objetivo del comprador es reconocer las motivaciones, objetivos y organización del vendedor. A la inversa,
cuanta menor información posea el vendedor sobre el comprador, tanto mejor.
Un comprador debe tener pleno conocimiento de lo que está comprando, lo que no siempre resulta fácil. Al
menos una persona del grupo debe conocer ampliamente el producto. No será fácil hacer una buena
negociación si no se cumple este apartado.
Debido a que el vendedor conoce mucho mejor su producto y sus costes, resulta imperativo que el
comprador trate de conseguir la máxima información al respecto.
En ciertos casos resulta aconsejable que el comprador pase un tiempo en las instalaciones del suministrador
y no solo se guíe por el examen de la propuesta.
Asumir un cierto riesgo y ser capaz de identificarlo son algunos de los factores más importantes en la
negociación. El hecho de fijar los nuestros y saber reconocer los de la otra parte nos proporciona una ventaja
negociadora.
7.1.2. El vendedor
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El vendedor ha de tener presente siempre algunas pautas a la hora de la negociación que potenciarán las
probabilidades de cerrar la venta:
No existe la mejor propuesta. Aceptar una u otra viene determinado por los factores tiempo y energía. La
revisión de una oferta resulta de carácter imperioso.
Los cambios en una propuesta resultan siempre apropiados.
Debe prestarse especial atención a gestos, posturas y actitudes, pues estas pueden ser muy reveladoras.
El suministrador que emplea tiempo desde el comienzo de la operación (desarrollando las especificaciones)
siempre se encuentra en mejor posición.
El vendedor deberá poseer una copia de la propuesta. Hay que tener presente que la pérdida de la misma
puede significar una pérdida de poder.
El vendedor deberá invertir un tiempo sustancial en estas tres áreas:Un buen sistema de estimación.Un buen
sistema de contabilidad de costes.Especialistas en análisis de precios.
No se debe olvidar la fuente de poder que supone para el vendedor poseer un conocimiento muy superior
acerca de su coste y producto.
Aspectos más relevantes que deben tener presentes en la negociación tanto el comprador como el vendedor.
Tabla 5.12. Aspectos relevantes en la negociación comercial.
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Estrategia vs. táctica
La estrategia marca la línea general de actuación

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.
Tipos de tácticas
Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sea esta de colaboración o de

confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
Tabla 5.13. Tipos de acciones durante las tácticas de negociación
Fuente: elaboración propia.
7.2. Tácticas más utilizadas

Tanto vendedores como compradores pueden emplear algunas tácticas para lograr sus objetivos. Destacamos
algunas a continuación.
7.2.1. Táctica del “salchichón” o gradualista
Se denomina del “salchichón” porque siempre que se alude a ella se pone como ejemplo al niño que le roba a
su madre una rodaja de salchichón; su madre por tan poca cosa no le dice nada; al rato vuelve el niño y toma
otra rodaja… y vuelta a empezar.
En definitiva, esta técnica consiste en ir consiguiendo concesiones poco a poco. La contrapartida a esta
técnica es identificar que se está usando y ponerlo en conocimiento de la otra parte, exigiendo y asegurándose
de que toda su propuesta ha sido formulada.
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7.2.2. Escalada en el último momento
Después de que el discurso ha quedado establecido, una de las partes trata de modificarlo a su favor. En
general, esta escalada es pequeña, suficiente para constituir una diferencia, pero insuficiente para hacer que el
oponente se retire.
Esta táctica es poco ética. Como contramedida, no se debe acceder a esta escala. Si se resiste con firmeza,
el oponente abandonará su pretensión, porque por tan poco incremento no vale la pena perder una
venta/cliente/acuerdo.
7.2.3. Ofrecer el “oro y el moro” o el atractivo que se desvanece
Una oferta que en un principio parecía maravillosa suscita nuestro interés, pero posteriormente, una vez
hemos mordido el anzuelo, va resultando menos atrayente.
7.2.4. Lo tomas o lo dejas
Esta medida no debe utilizarse al iniciar una negociación, porque si lo hacemos estamos diciendo que
nosotros disponemos, ordenamos, no negociamos.
Si utilizamos esta táctica, debemos ser serios y estar bastante seguros de que las posibilidades de que
nuestro oponente acepte son grandes. Hemos de tener en cuenta que, si tras lanzar un “lo tomas o lo dejas” y,
ante su no aceptación, retiramos nuestro ultimátum, perderemos muchísima credibilidad y disminuirá nuestro
poder de negociación.
Para contrarrestar esta táctica, la mayoría de autores recomiendan ponerla a prueba, y la mejor manera de
hacerlo es ignorarla. Así, se debe continuar negociando como si no se hubiese escuchado nada; esto es
conveniente a veces.
7.2.5. El bueno y el malo
Nos enfrentamos a una pareja de oponentes. Uno de ellos, el malo, es rígido, obstinado, desagradable. El
otro, el bueno, es razonable, realista e incluso agradable, llegando a sentirse aparentemente avergonzado del
comportamiento de su compañero. Ante esta situación, resulta difícil mostrarse en desacuerdo con el
negociador bueno, ya que por lo razonable de su comportamiento pensamos que hay que corresponder con
alguna concesión.
En definitiva, empiezan a aflorar sentimientos de gratitud, que tan bien han sido definidos en los casos de
secuestro (síndrome de Estocolmo), obteniendo como resultado una disminución de nuestra eficacia
negociadora.
Debe prestarse atención a las variantes de esta táctica, ya que el mismo papel lo puede utilizar la misma
persona, mostrándose en un principio el bueno, para pasar de inmediato a ser el malo.
La contramedida ante esta táctica es únicamente una actitud mental coherente. Hay que tener siempre
presente que el bueno forma en realidad un tándem con el malo.
39/44
7.2.6. Negociar con malos tratos
Nos referimos con malos tratos a cuando el oponente se muestra agresivo, trata con desprecio, insulta, etc.
No hay que aceptar nunca un tratamiento de este tipo. El oponente continuará así hasta que se le paren los pies.
Pero atención, no hay que dejar que la ira y el deseo de venganza dominen.
Hay que protestar sin ambigüedades y enérgicamente. Si el oponente continúa con los malos tratos, se debe
abandonar la mesa de negociaciones.
7.2.7. Elevar la tensión
Elevar la tensión en la negociación puede utilizarse, en un momento determinado, para indicar a nuestro
oponente que hemos llegado al límite. Se trata de intimidarlo. Hay que mantener el control, usar la ira y la
firmeza, pero sin permitir que estas nos dominen.
Ante una explosión emocional de nuestro oponente, ¿qué hacer? Lo mejor es no reaccionar, mantenerse
tranquilo, impasible, tener en cuenta que tras la tempestad viene la calma, y en ese arranque de ira la otra parte
puede revelar mucha información. Luego, no darle importancia y seguir negociando normalmente.
7.2.8. Información caída del cielo
Normalmente, hay que desconfiar de toda información “caída del cielo”, ya que tiene como finalidad
despistarnos en el 90 % de los casos. La actitud ante este tipo de información será por tanto la cautela,
buscando comprobar su veracidad.
VIII. Resumen
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Una de las habilidades más importantes a las que se tiene que enfrentar un directivo es la
negociación, que puede definirse como un proceso que ocurre cuando dos o más partes, cada
una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea, la utilizan para llegar a
posiciones de acuerdo en las que se obtenga el máximo beneficio a través del intercambio
mutuo de los recursos en juego.
La negociación surge de la necesidad de resolver o poner fin a un conflicto que puede tener su
origen en diversos asuntos. Encontrar la causa que origina el conflicto es decisivo a la hora de
afrontar la negociación, pudiéndose agrupar en torno a 3 estadios: conflictos de intereses y
valores, conflictos alrededor de las tareas y los datos, y conflictos estructurales y/o personales.
La negociación puede tener dos enfoques básicos: competitivo y colaborativo. En la

negociación competitiva, cada parte persigue su propio interés (uno gana, otro pierde),
mientras que en la negociación colaborativa, los beneficios pueden llegar a ser superiores, ya
que se opta por una solución del tipo ganar-ganar. Se ha considerado la estrategia de la
rendición, aunque esta última no sea la más empleada.
Los elementos indispensables para garantizar una buena negociación pueden articularse en
torno a tres fases claramente diferenciadas en cualquier proceso de negociación: la fase de
preparación o prenegociación, la fase de ejecución o de negociación propiamente dicha y la
fase de posacuerdo.
Se ha destacado la relevancia de preparar y estructurar adecuadamente una negociación, es

decir, la consideración de la preparación previa y el desarrollo del proceso de negociación:
número de partes implicadas en la negociación, agenda de temas y condicionamientos,
historia previa de relación entre las partes, dinámica propia de cada parte, justificación de la
negociación, personas involucradas y dinámica del grupo negociador.
Sobre el desarrollo se han considerado la definición de objetivos (SMART, CREMA…),

recursos (se comentan los métodos GPT y minimax), espacio de negociación, margen de
maniobra, conocimiento del tema, interlocutores y contexto, y los tipos básicos de estrategias
negociadoras.
En la fase de ejecución, es necesario prestar atención a la apertura (lenguaje no verbal, nueva

información, etc.), al orden del día (determina el nivel con que controlaremos el desarrollo de la
reunión), a la misma negociación (metodología PICO: centrarse en el problema, los intereses,
la creatividad y en criterios objetivos), así como a las distintas estrategias que se pueden
plantear. Tampoco habrá que olvidar el tema de las concesiones elaborando un plan de
concesiones sujeto a algunas normas.
En la fase final, la del posacuerdo, se incide en la necesidad de resumir los acuerdos (que todo
quede claro para las partes), garantizar el cumplimiento de estos acuerdos y, finalmente,
evaluar los resultados en una triple dimensión: en la preparación de la reunión, en la apertura y
en su desarrollo. Con posterioridad, se analiza el contexto social de las negociaciones en la
actualidad y las negociaciones en el mundo globalizado, y las influencias personales, culturales
y comunicativas.
Como aspecto final, en torno a la negociación se estudian algunos aspectos de la negociación

comercial y los puntos de vista del vendedor y del comprador, los estilos de negociación más
relevantes, y también se han considerado algunas tácticas posibles.
IX. Lecturas recomendadas
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Fisher, R.; Patton, B.; Ury, W. Sí… ¡de acuerdo!: cómo negociar sin ceder. Norma;
1993.
Este libro ofrece estrategias de negociación para que ambas partes queden satisfechas:
estrategias directas y decididas para proteger los propios intereses y al mismo tiempo
entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Aunque se negocia
todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar dejan
con frecuencia a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a la vez.
En el libro se complementa el aprendizaje con estrategias de negociación vistas en el temario,
integrando la asertividad como elemento diferenciador en un conflicto. Se puede encontrar este
libro en el siguiente enlace.
Abarca, N. Negociación inteligente. Santiago de Chile: Ed. El Mercurio; 2017.
La negociación es una competencia esencial que has de dominar para la creación de

ventajas competitivas dentro de tu negocio. En esta lectura descubrirás los principales métodos
y técnicas de negociación que puedes llevar a cabo en tu organización.
Disponible en la biblioteca virtual: Abarca, N. Negociación inteligente. Santiago de Chile: Ed.

El Mercurio; 2017.
Saieh, C. Negociación, ¿cooperar o competir? Santiago de Chile: Ed. El Mercurio;

2016.
Disponible en la biblioteca virtual: Saieh, C. Negociación, ¿cooperar o competir? Santiago d

e Chile: Ed. El Mercurio; 2016.
Pascau, M. "Argumentar para convencer". Miguel Pascau; 28 de noviembre de 2016.
Este artículo aborda cómo llevar a cabo una argumentación de manera convincente, logrando
que el interlocutor se comprometa con la postura que el emisor mantiene.
Disponible en el siguiente enlace: Pascau, M. "Argumentar para convencer". Miguel Pascau;

28 de noviembre de 2016.
X. Caso práctico
A continuación, se propone una actividad sobre la habilidad directiva de la negociación en la que el alumno
deberá valorar la propuesta negociadora que se le plantea, reflexionar sobre las posiciones adoptadas y responder
a las preguntas formuladas a continuación.
42/44
La finalidad de este ejercicio es que el alumno integre los conocimientos hasta ahora
adquiridos y que los ponga en práctica en las situaciones que se puedan plantear en la vida
real. Ya hemos visto que negociar no es tarea fácil y que se requiere de muchas habilidades,
entre ellas saber escuchar, tener intuición para saber valorar y determinar las posiciones
adoptadas, encontrar el momento adecuado para hacer concesiones y, sobre todo, tener
establecidos los objetivos y los límites (minimax, punto de ruptura…) en los que se va a mover
la negociación. Lo importante es llegar a un acuerdo ganar-ganar.
Instrucciones para el alumno
Para realizar este ejercicio, el alumno analizará las estrategias negociadoras que se plantean en el ejercicio y
dará respuesta a las preguntas formuladas.
Contextualización
En la siguiente tabla, aparecen las posiciones que siguen cuatro directores y directoras comerciales A, B, C y
D de diferentes departamentos. A lo largo de las cuatro reuniones mantenidas para un proceso de negociación
respecto a los premios mensuales (en euros) que se concederán a los miembros de sus equipos, se observa
que finalmente hay un acuerdo: conceder 210 euros.
El director A se mantiene firme en su ofrecimiento de 180 € hasta que finalmente hace una concesión de
30 €, dejando su oferta final en 210 €.
Los directores y directoras B, C y D adoptan posturas flexibles a lo largo de las sucesivas reuniones,
reflejan una disposición para acercar posturas, y finalmente coinciden en la cifra siguiendo procesos
diferentes.
Cuestiones
Reflexiona sobre las diferentes posiciones que han tomado y contesta a las siguientes preguntas:
¿Quién crees que es mejor negociando?

¿Identificas alguna banda de negociación en el caso de la directora B?
En la situación del director D, ¿qué estrategia utilizarías en una hipotética 5ª reunión?
Solución
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¿Quién crees que es mejor negociando?
El director A se arriesgó a que la negociación se rompiera manteniéndose durante tantas reuniones

inflexible. La directora C quizás cedió demasiado en el principio y es posible que cediendo solo 5 unidades
en la segunda reunión la otra parte ya hubiera aceptado. En el caso del director D, el hecho de hacer
concesiones cada vez más grandes podría estar reflejando que está realmente necesitado.
En la situación de la directora B, las concesiones eran siempre proporcionales, por lo que la otra parte
podría haber insistido en seguir negociando con el objetivo de continuar la rutina; esta directora quizás se
mostró demasiado previsible y sistemática.
Es posible que la situación más adecuada sea la de la directora C: esta ha comenzado mostrando que
estaba dispuesta a ceder –al inicio realizó una concesión considerable– y en las siguientes reuniones ya
comenzó a mostrar que su punto de ruptura estaba cercano –cada vez la concesión era más pequeña–.
¿Identificas alguna banda de negociación en el caso de la directora B?
Es posible que las bandas de negociación de la directora B fueran las siguientes:
Punto de arranque: 180.

Objetivo: más o menos rondando los 220.
Punto de ruptura: por encima de 220 (por ejemplo, 230).
Si fueras el director D, ¿qué estrategia utilizarías en una hipotética 5.ª reunión?
Ante la necesidad de una quinta reunión, y viendo que el proceso de negociación se estaba dilatando,
quizás sería recomendable realizar una concesión considerable que hiciera pensar a la otra parte que el
punto de ruptura está cercano; por ejemplo, terminar la dinámica que refleja la situación D y conceder 220
(siempre y cuando esta cifra no sobrepasara nuestro punto de ruptura).
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06 Negociacion YGestion de Conflictos

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06 Negociacion YGestion de Conflictos

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Negociación y gestión de conflictos

© EDICIONES ROBLE, S.L.

Negociación y gestión de conflictos

La presente unidad hace hincapié en la idoneidad de planificar la negociación determinando la estrategia y la

III. Negociación y resolución de conflictos

3.1. El conflicto y tipos de conflictos

Imagen 5.1. El conflicto. Fuente: Google.

El conflicto tiene su origen en la diversidad de visiones, criterios y opiniones.

Figura 5.1. Tipología del conflicto.

Fuente: elaboración propia a partir de Moore 2017.

3.1.1. Tipología de los conflictos

Nos encontramos con tres grupos:

Aquellos cuya fuente es de carácter personal y se refieren a con quién trabajamos.

Podemos verlos en la siguiente tabla junto con sus vías de solución:

Tabla 5.1. Tipología del conflicto de W. Moore: datos.

Fuente: elaboración propia (2017).

Tabla 5.2. Tipología del conflicto de W. Moore: intereses.

Fuente: elaboración propia (2017).

Tabla 5.3. Tipología del conflicto de W. Moore: relaciones.

Fuente: elaboración propia (2017).

Tabla 5.4. Tipología del conflicto de W. Moore: valores.

Fuente: elaboración propia (2017).

Tabla 5.5. Tipología del conflicto de W. Moore: estructurales.

Fuente: elaboración propia (2017).

3.2. Definición, elementos y factores de éxito en una negociación

La existencia de negociación conlleva:

Preexistencia de expectativas o intereses enfrentados.

Preexistencia de vocación de acuerdo final en los titulares de las partes.

Preexistencia de capacidad y autonomía de negociación en los titulares de las partes.

Proceso de comunicación entre las partes estructurado.

Actores dotados de capacidad de decisión y negociación.

Expectativas y fines opuestos.

Vocación real y expresada de alcanzar el acuerdo.

Resolución beneficiosa para las partes.

3.2.3. Factores de éxito

Tabla 5.6. Factores de éxito en las negociaciones.

Fuente: elaboración propia a partir de Carver (2017).

3.3. Tipos básicos de negociaciones y de resolución alternativa de

3.3.1. En relación con la dinámica del proceso

3.3.1.2. Técnicas de negociación ADR (Alternative Dispute Solution)

3.3.1.3. La negociación como proceso de interacción estructurado

Aquí se asignan acciones a etapas en el conflicto:

Determinación de los actores y su rol durante las negociaciones.

Etapa de la negociación efectiva.

Etapa del acuerdo.

Etapa de incorporación, desarrollo y seguimiento del acuerdo logrado.

3.3.2. Negociaciones según las partes en conflicto

Según el número de partes, tenemos negociaciones bilaterales o multilaterales. En el caso de la

John Von Neumann

Imagen 5.2. John Von Neumann (1903-1957).

Imagen 5.3. Oskar Morgenstern (1902-1976).

Teoría de los juegos

IV. El proceso de negociación

4.1. El proceso de negociación: aspectos previos

4.1.2. Temas centrales y temas colaterales

4.1.3. Condicionamientos por agendas domésticas de las partes

4.1.4. Historial relacional de las partes

4.1.5. El carácter intrínseco de las partes

4.1.6. Legitimación de la negociación

4.1.7. Los medios de comunicación y las redes sociales

4.1.8. La personalidad del negociador

La personalidad del negociador principal es un elemento definitivo en el proceso negociador. Su integridad y

4.1.9. Capacidades del grupo negociador