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(Primera Parte)
NDICE
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
3.2.
3.2.1.
3.3.
3.4.
3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
3.5.5.
3.5.6.
3.5.7.
3.5.8.
3.6.
coordinada y de recibir apoyo del mismo modo que cualquier otra funcin.
Confirmar sospechas
y percepciones
Restringir el flujo de
informacin
Reducir el esfuerzo
invertido en
relaciones
Reducir la asuncin
de riesgos y la
creatividad
Crear un intercambio
de valor reducido
Un enfoque mejor
Mejorar el
entendimiento mutuo
Compartir
informacin sobre los
intereses de cada parte
Mejorar la confianza
y la comunicacin
Ampliar el alcance de
los debates
Crea opciones de
valor
DIEZ PASOS
DE
LA
Con gran frecuencia se entiende que lo ms prctico son las indicaciones sobre
qu hacer o no hacer cuado estamos en contacto con la otra parte. Nada ms
lejos de la realidad. Como veremos ms adelante el negociador experto
ocupar ms tiempo en la preparacin que en la ejecucin, a sabiendas de que
una buena planificacin es la mejor garanta de xito.
A continuacin recorreremos juntos estos diez pasos con todo detalle.
Trataremos ordenada y separadamente la preparacin de la interaccin o
contacto. Finalizaremos con un cajn de herramientas en el que podr
encontrar las principales tcticas y sus ms frecuentes contratcticas.
a) La Preparacin
1. Identificar parte.
2. Establecer necesidades.
3. Fijar objetivos.
4. Evaluar el poder.
b) La interaccin
5. Calentamiento.
6. Sondeo.
7. Establecer alternativas.
8. Intercambio.
9. Cierre.
10. Despedida.
A) La preparacin.
Es el secreto de la negociacin. Es imposible tener xito sin preparacin. En el
caso que consiga lo que pretenda sin esta, no ha tenido xito sino suerte. No
confe en el azar.
La preparacin es la alternativa de la improvisacin. A pesar de que siempre
cuando estamos interactuando con alguien improvisaremos y tendremos una
conducta espontnea y natural, esto no quiere decir que no sepamos en todo
momento "dnde estamos" y "hacia dnde" queremos ir.
1). Identificara las partes.
Puede parecer una obviedad pero debemos iniciar nuestra preparacin,
identificando claramente "quin somos" y "quin o quines son la otra parte".No
estamos hablando de unos nombres o referencias personales. Nos referimos a
los lmites de cada una de las partes. Saber si realmente somos dos o ms, si
con quien vamos a negociar es con quien tenemos el desacuerdo, hasta qu
punto es necesaria, o manejable esta negociacin.
Confucio. Se dice que en una ocasin preguntaron a Confucio: "Maestro, si
despus de varios das de agotadora marcha, hambriento y sediento, a punto
de desfallecer, al llegar a una fuente de aguas cristalinas, se encontrara cara a
cara con su peor enemigo: Qu debera ser lo primero a hacer?". La
respuesta del maestro fue sencilla y sabia una vez ms: "Comprobar que
realmente se trata de tu peor enemigo".
2). Establecer necesidades.
Es el momento de ver como tenemos nuestro poder. Para ello haga una lista de
lo que usted necesita de la otra parte y a continuacin de lo que la otra parte
necesita de usted. Sustituyendo la palabra necesidad por poder ya estamos en
disposicin de conocer cmo y quin tiene el poder.
Nuestras necesidades son el poder de la otra parte en la medida en que
precisamos de ella para atenderlas. En sentido inverso sucede lo mismo. Las
necesidades de la otra parte son nuestro poder ya que nos estn sealando
Sus necesidades
1
2
4
5
6
4
5
6
comunicaciones y
estarn
5). Calentamiento.
Con importantes diferencias culturales, en toda relacin interpersonal nadie
empieza hablando de intereses o entrando en materia apenas encontrarse.
Existen una serie de frmulas de cortesa, saludos, apretones de manos, etc.
que nos ocupan primeros instantes.
En la negociacin estos primeros contactos son vitales, pues contienen mucha
informacin sobre cmo va a ser el desarrollo de la tarea en comn. Dan claves
sobre e poder, el tipo de relacin, los intereses, clima, etc.
Nuestro objetivo es crear un clima favorable a nuestras propuestas y buscar
anclajes de avance. Cualquier frmula de bienvenida, saludo, etc. no est
exenta de significado, as pues transmitimos aquel mensaje que en funcin de
nuestros intereses nos vaya ser de ayuda.
Ms que sugerir cul es la conducta adecuada podramos listar los
comportamientos ineficaces o a evitar.
Evitar
Prejuzgar situaciones o posturas.
Discrepar en obviedades sin contenido
Manifestar inquietud, prisa, etc.
Reconocerse sin autoridad para decidir.
Buscar
Puntos de contacto.
Informacin personal til.
Ofrecer imagen segura.
Imagen de trabajador incansable.
6). Sondeo.
La etapa anterior se acaba cuando una de las partes dice aquellos de:"bien,
estamos aqu para..." o algo parecido. En este punto nuestro principal objetivo
es obtener informacin sobre los temas a tratar; cuales sern estos.
Un consejo; no se ocupe de otra cosa que no sea listar las variables que hay
en juego. Ya tendr tiempo para profundizar. Ahora se trata de marcar el
territorio. Anote y compruebe con la otra parte cules son los temas a tratar.
Recuerde quien los va proponiendo, exponga los suyos uno a uno y siempre a
cambio de una propuesta por la otra parte.
Durante esta etapa se pueden observar las primeras posiciones o intentos de
dominacin. Existe la mxima de "quien calla manda". Aquel que abra ms
cartas inicialmente, en general, est manifestando ms necesidad. Sea
prudente pregunte y no olvide la mxima de que:
Eres esclavo de tus palabras y dueo de tus silencios
7). Establecer alternativas.
Esta es la parte central de toda negociacin y la que ocupar sistemticamente
ms tiempo. Durante esta etapa bsicamente exploramos la totalidad de las
posiciones y nuestro objetivo es generar las distintas opciones, variantes,
oportunidades en ltima instancia que nos pueden llevar a un acuerdo. Para
ello es importante abrir bien la interaccin.
8). Intercambio.
Es el momento delicado en el que vamos a decidir el intercambio. Cual de los
paquetes que hemos elaborado o combinacin de estos es el que mejor
aceptacin tiene por ambas partes.
En este punto puede ser recomendable dar nombre a los paquetes para poder
jugar con ellos de forma gil. Para ello es imprescindible que estn anotados y
puedan ser utilizadas por ambas partes.
Si ninguno de ellos satisface lo mejor es interrumpir la negociacin para
iniciarla en otro momento que nos permita crear nuevas alternativas.
9). Cierre.
El principal enemigo del cierre es la duda respecto a su
podemos conseguir ms
En otras palabras es ms complejo saber cundo cerrar que no cmo. Esta
duda o temor se debe vencer recordando cules son nuestros objetivos y cul
era nuestra meta antes de empezar a negociar. Una reflexin en este sentido
debera resolver este es el momento adecuado.
Respecto a la forma de cerrar, puede aparecer que existen infinitas formas de
acabar la negociacin. Nada ms lejos de la realidad. Generalmente acabamos
utilizando alguna de las cinco alternativas que presentamos a continuacin.
3.5.4. Concesiones.
1. Una demanda grande al comienza de la negociacin, incrementa las
posibilidades de xito.
2. Los perdedores hacen las cesiones ms importantes en una negociacin.
3. Las personas que hacen las concesiones ms pequeas en una
negociacin, fracasarn menos.
4. Los perdedores tienen la tendencia a realizar las primeras concesiones y
compromisos.
5. El negociador formado profesionalmente realiza concesiones menos
importantes antes del final de la negociacin.
6. Cuando un negociador realiza una demanda alta e inesperada al inicio de la
negociacin, tiene ms posibilidades de xito.
Reglas Bsicas para la Concesin
1. Concdete espacio suficiente para negociar. Empieza alto si ests
vendiendo y bajo si ests comprando, apoyando la postura con un buen
razonamiento.
2. Empuja al oponente a iniciar la primera concesin y saca todas sus
demandas mientras mantienes las tuyas ocultas.
3. Deja al oponente realizar la concesin importante. T puedes ser el primero
en ceder puntos de menor importancia.
4. Haz al oponente trabajar por lo que quiere, que se aprecia lo que cuesta.
5. Cuanto ms tarde cedas mejor, el otro le dar ms importancia.
6. Las concesiones realizadas a la par que el oponente no son necesarias. No
hay necesidad de ceder por igual, si l da 60, t 40 y ante la propuesta de
compartir la diferencia di que no puedes.
7. Hay que recibir algo por cada concesin.
8. Cede lo que para ti tenga poco valor y mucho para l.
9. No olvides. "Lo pensar" es una concesin e incrementa las aspiraciones del
oponente.
10. Una promesa es una concesin con un porcentaje de descuento.
11. Hay que pensar en cada concesin en trminos de dinero y valor.
- EL CONDICIONAR AL CONTRARIO
Debemos condicionar a la otra parte para que durante la negociacin se mueva
segn nos convenga. El condicionar tiene mucho de motivacin pero es ms
sofisticado:
En primer lugar hay que modificar sus actitudes empezando por sus ideas
preconcebidas creencias actuales, necesidades y deseos trayndolos hacia
nuestro terreno. Esta es una fase en donde la otra parte pasar por una serie
de reacciones similares a las del proceso de aprendizaje.
Primero hemos de estimar tales reacciones y sus impulsos, colectivamente en
cuanto a empresa e individuales en cuanto a persona.
Luego les proporcionaremos un estmulo en forma de propuesta atractiva. Aqu
la presentacin de las ventajas que le reportara nuestra propuesta as como de
un problema o dificultad que no sean capaces de resolver sin nuestra ayuda,
atraer su respuesta. Esta fase es conocida por "condicionamiento de la
respuesta".
Una vez suscitado el inters haca nuestras propuestas. Los intercambios que
a partir de este punto surjan consistirn en la adaptacin de sus respuestas a
nuestro punto de vista mediante un refuerzo positivo, estimulndoles y
gratificndoles cuando digan algo favorable a nuestra postura o de un refuerzo
negativo ocasional, ofreciendo resistencia cuando se opongan a nuestra
postura. Esta fase es conocida como "CONDICIONAMIENTO OPERANTE".
Para oponerse a esta tcnica: No lleguemos a mostrar nuestras necesidades
ms personales (seamos impredecibles) digamos "lo que queremos no lo que
necesitamos". Mantengmonos firmes en nuestro punto de vista. Recordemos
la mxima: No hay ms que un punto de vista correcto "el tuyo". El del otro se
puede llegar a comprender pero no a compartir si es compatible.
- LA MANIPULACIN
Lo principal es reconocer al negociador manipulador. Para ello, lo que se
requiere es habilidad y cuidado. En la discusin tal vez pase inadvertido
durante algn tiempo, pero al cabo de un rato empezaremos a notar que algo
va mal.
Inicialmente el manipulador, como cualquier otro negociador experimentado,
har gala de maneras agradables, pero descubriremos que se explaya en sus
objeciones, tan pronto como asentimos en un punto, pasa a otro, e incluso
vuelve sobre el repaso original ms tarde. Procede as, para obtener el mximo
de concesiones y reducir nuestras expectativas.
El manipulador suele dar poca informacin y tener reacciones controladas.
Aplaza su decisin y se torna evasivo. Si nos pide concesiones, las envolver
con argumentos demostrativos de porqu deberemos hacrselas, conseguir,
si puede, que el proponente acceda a sus demandas, una a una, sin ningn
compromiso por su parte, empezando por la concesin ms importante y
continuando por las dems.
Para oponerse a esta tcnica: Se deber pedir una lista completa de sus
exigencias sobre la base que slo cuando se conozca la totalidad se tomar
una decisin razonada y bajo el principio de que exigencia acordada, no ser
objeto de rescisin.
adicional.
Debemos
mencionarla
8. Por ltimo resumiremos las ventajas, nuestros argumentos y junto con la otra
parte, calculemos sus beneficios brutos; acumulemos estos beneficios a lo
largo de un plazo largo de tiempo.
Influencia
Normas
A) Conflictos relacionados con el PUESTO DE TRABAJO.
La investigacin indica que entre un 50 y un 80% de las personas en el mundo
occidental no se encuentran en su trabajo ideal.
Nadie quiere admitir, despus de haber pasado varios aos estudiando, que ha
tomado una decisin equivocada. Adems, aquellos que contratan a las
personas no quieren admitir que han decidido mal en el proceso de seleccin.
Este tipo de conflictos son los ms serios para las personas y sus
organizaciones, debido a que la mayor parte de las personas pasa un alto
porcentaje de sus vidas en el trabajo.
Adicionalmente, este tipo de conflictos puede desencadenar conflictos
interpersonales, ya sea en el trabajo o en el hogar. Un empleado puede estar
presente un 100% del tiempo, pero est operando a la mitad de su capacidad.
La existencia y cohesin del equipo est condicionada por la integracin y
consecucin de objetivos, pero puede ocurrir que los objetivos sean
desconocidos, poco claros o bien que .haya contraposicin de intereses.
Cuando los objetivos personales estn en contraposicin con los del grupo o
bien con los de la organizacin (en cuanto a horarios, expectativas de
promocin no satisfechas, etc...), puede surgir el conflicto.
Por eso es importante que la organizacin, y especialmente el directivo,
conozca los objetivos y expectativas personales de los empleados para
hacerlos coincidir en la medida de lo posible con los objetivos del grupo y de la
organizacin, garanta de implicacin de compromiso.
Las expectativas de rol constituyen la principal fuente de tensin conflicto que
tienen os empleados. Es por ello, que debe dedicarse una especial atencin a
esta cuestin. Los roles establecen quin debe hacer cierta cosa, cundo y
dnde debe hacerla.
Estamos ligados unos a otros a travs de relaciones de rol: las obligaciones de
uno son las expectativas del otro. As, es importante clarificar los roles; qu se
espera de m, cules son mis deberes y qu responsabilidades asumo.
En la realidad organizacional podemos y debemos intentar dar respuesta a
estas preguntas.
dependencia.
Identificadas las causas posibles del conflicto podemos avanzar en su
resolucin. Desde un contexto cooperativo la persona puede reaccionar
cediendo ante el conflicto (cuando considera que ceder es mejor que
enfrentarse), pactando o bien buscando una salida negociada (cuando el
inters por cooperar y la afirmacin personal es elevada).
Hay que ver siempre los conflictos como una oportunidad para crecer tanto a
nivel de grupo como individual.
Estos son los pasos que hay que dar para su resolucin:
1. Aceptar y reconocer la existencia del conflicto.
2. Evaluar la situacin desde nuestro punto de vista y el del otro.
3. Identificar nuestra aportacin al conflicto. En un conflicto nuestra aportacin
mnima es del 50%.
4. Descubrir y aceptar la diversidad del otro.
5. Establecer nuestra estrategia para la resolucin del conflicto: evitar, ceder,
pactar, imponer, negociar.
La mayora de las personas consideran el conflicto como algo negativo que
conviene evitar. Sin embargo, el conflicto, ya sea latente o manifiesto,
constituye una importante oportunidad de cambio y progreso cuando se conoce
su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante l.
LOS CONFLICTOS INTERGRUPALES
La organizacin es un organismo social que como tal, est formada por varios
grupos interconectados entre s, los cuales tienen una nica misin general y
global, la misin de la organizacin, que est por encima de todos. El directivo
es el principal responsable de conseguir que los grupos canalicen sus energas
hacia la consecucin de la misin.
Estamos hablando de grupos formales que derivan de la divisin funcional de
las organizaciones, es decir, de las diferentes reas o departamentos: recursos
humanos, cultura, obras pblicas, etc.
Para la obtencin de un excelente resultado final es necesaria la participacin
de todos los departamentos. Ahora bien, es sobradamente conocida la
tendencia a pensar que nuestro departamento o rea es la ms importante de
la organizacin. Gerencia Econmica es consciente de la importancia de su
cifra de presupuestos; y as sucesivamente todos los departamentos.
Si nos quedamos con una perspectiva parcial de la organizacin, nuestra visin
queda sesgada y aparece la tendencia a exigir y a imponer a los dems, con lo