DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACIÓN

Curso:
GERENCIA DE
PROYECTOS y
PREPARACION
PARA PMP
Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing., PgMP.,
PMP., RMP
pyamakawa@esan.edu.pe
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACIÓN

El Dominio de Desempeño de
la Planificación aborda las
actividades y funciones asociadas con la
organización inicial, continua y en
evolución y la coordinación necesaria para
entregar los entregables del proyecto y
resultados.
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACIÓN

La ejecución efectiva de este

dominio de desempeño da como
resultado los siguientes
resultados deseados:
▪ El proyecto avanza de manera organizada,
coordinada y deliberada.
▪ Existe un enfoque holístico para entregar los
resultados del proyecto.
▪ La información en evolución se elabora para
producir los entregables y los resultados
para los que se llevó a cabo el proyecto.
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACIÓN

Descripción general de la
planificación
El propósito de la planificación es desarrollar
proactivamente un enfoque para crear los entregables
del proyecto. Los entregables del proyecto impulsan
los resultados para lograr el proyecto.
El equipo del proyecto elabora progresivamente los
documentos iniciales del proyecto, como una
declaración de visión, acta de constitución del
proyecto, caso de negocio o documentos similares.
La información obtenida de la planificación debe ser
suficiente para avanzar de manera adecuada, pero no
más detallada de lo necesario.
VARIABLES DE PLANIFICACIÓN
VARIABLES DE PLANIFICACIÓN

Debido a que cada proyecto es único, la

cantidad, el tiempo y la frecuencia de la
planificación varían.
Las variables que influyen en la forma en que se
lleva a cabo la planificación del proyecto
incluyen:
1. Enfoque de desarrollo: El enfoque
de desarrollo puede influir en cómo, cuánto y
cuándo se lleva a cabo la planificación.
Ejemplo:
Enfoques adaptativos donde el equipo del
proyecto realiza iteraciones. Parte de la
planificación se produce por adelantado para
establecer planes de lanzamiento y la
planificación adicional se produce al comienzo de
cada iteración.
VARIABLES DE PLANIFICACIÓN

2. Entregas del proyecto: A menudo,

los entregables del proyecto requieren una
planificación de una manera específica. Los
proyectos de construcción requieren una
planificación inicial significativa para tener en
cuenta el diseño, las aprobaciones, compra,
logística y entrega de materiales.

3. Requisitos organizativos: La
gobernanza, las políticas, los procedimientos, los
procesos y la cultura de la organización pueden
requerir que los gerentes de proyecto produzcan
artefactos de planificación específicos.
VARIABLES DE PLANIFICACIÓN

4. Condiciones del mercado: Los

proyectos de desarrollo de productos pueden
tener lugar en un entorno altamente competitivo.
En estas situaciones, los equipos de proyecto
pueden llevar a cabo una cantidad mínima de
planificación inicial, ya que el énfasis está en la
velocidad de comercialización.

5. Restricciones legales o
reglamentarias: Las agencias
reguladoras o los estatutos pueden requerir
documentos de planificación específicos antes de
otorgar una autorización para proceder o
asegurar la aprobación para lanzar el proyecto a
entregar al mercado.
 ESTIMACIÓN

La planificación implica
desarrollar estimaciones para el
esfuerzo, la duración, los costos, las personas y
los recursos físicos del trabajo.
Las estimaciones son una evaluación
cuantitativa de la cantidad o resultado probable
de una variable, como los costos, los recursos,
el esfuerzo o la duración del proyecto.
A medida que evoluciona el proyecto, las
estimaciones pueden cambiar
según la información y las circunstancias
actuales.
 ESTIMACIONES

El rango estimado disminuye con el tiempo Precisión baja, alta precisión

CRONOGRAMA

Un cronograma es un modelo para ejecutar

las actividades del proyecto, incluidas las
duraciones, las dependencias y otra información de
planificación. La planificación del horario puede
utilizar enfoques predictivos o adaptativos.
Los enfoques predictivos siguen un
proceso escalonado de la siguiente manera:
• PASO 1: Descomponer el alcance del proyecto en
actividades específicas.
• PASO 2: Secuencia de actividades relacionadas.
• PASO 3: Estime el esfuerzo, la duración, las
personas y los recursos físicos necesarios para
completar las actividades.
• PASO 4: Asignar personas y recursos a las
actividades según la disponibilidad.
• PASO 5: Ajuste la secuencia, las estimaciones y
los recursos hasta que se logre un cronograma
acordado.
 CRONOGRAMA

Ejemplos de seguimiento rápido

 PRESUPUESTO

El presupuesto del proyecto

evoluciona a partir de las estimaciones acordadas
para el proyecto.
Luego, las estimaciones de costos
se agregan para desarrollar la línea base de
costos. La línea base de costos a menudo se
asigna a lo largo del cronograma del proyecto
para reflejar cuándo se incurrirá en los costos.
El presupuesto del proyecto debe
incluir fondos de reserva para contingencias para
permitir la incertidumbre.
Las reservas de contingencia se
reservan para implementar una respuesta al
riesgo o para responder a eventos de riesgo en
caso de que ocurran.
 PRESUPUESTO

Acumulación de presupuesto
COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DEL PROYECTO

▪ La planificación de la
composición del equipo del
proyecto comienza con la identificación
de los conjuntos de habilidades necesarios
para realizar el trabajo del proyecto.
▪ Al planificar el equipo del proyecto, el
director del proyecto considera la
capacidad y la necesidad de que el equipo del
proyecto trabaje en la misma ubicación.
▪ Algunos equipos de proyectos
están físicamente dispersos.
Los miembros del equipo del proyecto pueden
estar en diferentes ciudades, zonas horarias o
países.
COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DEL PROYECTO

▪ En proyectos en los que los

miembros del equipo del
proyecto trabajan virtualmente,
se dedica más tiempo a conectar a las personas
a través de la tecnología.
 COMUNICACIÓN

▪ Los proyectos con importantes

recursos físicos, como los proyectos de
ingeniería y construcción, necesitarán planificar las
actividades de adquisiciones para adquirir los
recursos.
▪ Al planificar el equipo del proyecto, el director
del proyecto considera la capacidad y la
necesidad de que el equipo del proyecto trabaje en
la misma ubicación.
▪ La planificación de la
comunicación se superpone con la
identificación, el análisis, la priorización y la
participación como se describe en el Dominio de
desempeño de las partes interesadas
▪ La comunicación es el factor más
importante para interactuar con las partes
interesadas de manera efectiva.
 COMUNICACIÓN

La planificación de la comunicación
del proyecto implica considerar lo
siguiente:
▪ ¿Quién necesita información?
▪ ¿Qué información necesita cada interesado?
▪ ¿Por qué debería compartirse la información con
los interesados?
▪ ¿Cuál es la mejor forma de proporcionar
información?
▪ ¿Cuándo y con qué frecuencia se necesita la
información?
▪ ¿Quién tiene la información necesaria?
RECURSOS FÍSICOS

▪ Los recursos puede incluir materiales,

equipos, software, entornos de prueba, licencias,
etc.
▪ Los proyectos con importantes
recursos físicos, como los proyectos de
ingeniería y construcción, necesitarán planificar las
actividades de adquisiciones para adquirir los
recursos.
▪ Planificar las actividades puede ser tan
simple como utilizar un acuerdo de pedido
básico o tan complicado como
administrar, coordinar e integrar varias
actividades de compras importantes.
▪ La planificación de los recursos
físicos incluye tener en cuenta el tiempo de
espera para la entrega, movimiento,
almacenamiento y disposición de materiales.
 ADQUISICIONES

▪ Las adquisiciones pueden ocurrir en

cualquier momento durante un proyecto. Sin
embargo, la planificación inicial ayuda a establecer
expectativas que garantizan que el proceso de
adquisición se lleve a cabo sin problemas.
▪ Una vez que se conoce el alcance
de alto nivel, los equipos del proyecto
realizan un análisis de fabricación o compra.
▪ Esta información afecta al equipo
del proyecto y al cronograma, dado
que los profesionales de la contratación necesitan
información anticipada sobre el tipo de bienes
necesarios, cuándo se necesitarán y las
especificaciones técnicas requeridas para los
bienes o servicios adquiridos
 CAMBIOS

▪ Habrá cambios a lo largo del

proyecto. Algunos cambios son el resultado de un
evento de riesgo que ocurre o un cambio en el entorno
del proyecto,
▪ Algunos se basan en el desarrollo de una comprensión
más profunda de los requisitos y otros se deben a
solicitudes de los clientes u otras razones.
▪ Por lo tanto, los equipos del proyecto deben preparar
un proceso para adaptar los planes a lo largo del
proyecto.
▪ Esto puede tomar la forma de un proceso de control de
cambios, cambiar la prioridad del trabajo pendiente o
volver a definir el proyecto.
▪ Los proyectos que tienen un elemento contractual
pueden necesitar seguir un proceso definido para
cambios de contrato.
 MÉTRICAS

▪ Existe un vínculo natural entre

la planificación, la ejecución y la medición
del trabajo. Ese vínculo son métricas.
▪ Establecer métricas incluye
establecer los umbrales que indican si el
desempeño laboral es el esperado, si tiene
una tendencia positiva o negativa lejos del
desempeño esperado, o si es inaceptable.
 MÉTRICAS

▪ Como parte de la
planificación, se establecen las
métricas, las líneas de base y los
umbrales de desempeño, así como los
procesos y procedimientos de prueba y
evaluación que se utilizarán para medir
el desempeño de acuerdo con la
especificación del entregable del
proyecto.
ALINEACIÓN

▪ Las actividades de
planificación y los
artefactos deben permanecer
integrados a lo largo del proyecto.
▪ Por ello, la planificación
del desempeño en
términos de alcance y
requisitos de calidad se
alinea con los compromisos de
entrega, los fondos asignados, el
tipo y la disponibilidad de recursos
ALINEACIÓN

▪ Los grandes proyectos pueden

combinar los artefactos de planificación en
un plan de gestión de proyectos integrado.
▪ Para proyectos más
pequeños, un plan de gestión de
proyectos detallado será ineficaz.
Independientemente del momento, la
frecuencia y el grado de planificación, los
diversos aspectos del proyecto deben
permanecer alineados e integrados.
INTEGRACIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO

▪ La planificación ocurre a lo largo del proyecto y se integra

con cada dominio de desempeño.
▪ Dependiendo del enfoque de desarrollo seleccionado y del
ciclo de vida, se puede realizar una planificación intensiva
desde el principio y luego se pueden ajustar los planes para
reflejar el entorno real.
INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO

▪ A lo largo del proyecto, la planificación guía el trabajo del proyecto, la

entrega de resultados y el valor comercial.
▪ Los equipos del proyecto y las partes interesadas establecen
medidas de progreso y éxito, y el desempeño se compara con los
planes.
▪ La incertidumbre y la planificación interactúan cuando los equipos del
proyecto planifican cómo abordar la incertidumbre y los riesgos.
Gestión de la Integración del proyecto
GESTION DE LA INTEGRACION

La Gestión de la
Integración del Proyecto
incluye los procesos y
actividades para
identificar, definir,
combinar, unificar y
coordinar los diversos
procesos y actividades de
dirección del proyecto.
IMPORTANCIA DE LA GESTION DE LA INTEGRACION

▪ Incluye los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, unificar y
coordinar los diversos procesos y
actividades de la dirección del proyecto.
▪ Permite desarrollar acciones
integradoras para llevar a cabo el
proyecto de manera controlada.
▪ Asegura de que todos los elementos de
un proyecto se reúnan en el momento
adecuado.
▪ Una buena gestión de la integración del
proyecto es fundamental para cumplir con
las expectativas de los interesados.
GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

La integración es necesaria para relacionar

procesos de la gerencia de proyectos.

Integrar costos, tiempo, alcance.

Evaluar riesgos por una ampliación del

alcance.

Cambios en los costos por personal

adicional.

Integrar las actividades del proyecto.

 RELACION ENTRE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO Y GRUPOS DE PROCESOS

Grupo de Procesos

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control Cierre

Integración
Alcance Alcance

Áreas de conocimiento
Cronograma Cronograma
Costo Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgo
Adquisiciones
Interesados

Fuente: Rita Mulcahy´s. Preparación para el Examen PMP. Novena Edición

Procesos de la Gestión de Integración del proyecto
 PROCESOS DE LA GESTION DE INTEGRACION DEL PROYECTO

Control y Monitoreo
5. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
6. Realizar el control integrado de cambios

Cierre
Planificación 7. Cerrar el proyecto o fase
2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

Inicio Ejecución
1. Desarrollar el acta de 3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
constitución del proyecto 4. Gestionar el conocimiento del proyecto
 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)

El Acta de constitución (Project Charter)

del proyecto es un documento firmado
por el patrocinador (Sponsor) que
formaliza el comienzo de un proyecto,
nombrando al DP y su nivel de
autoridad.
En el acta, la organización presenta su
compromiso con el proyecto y autoriza
al DP a utilizar recursos.
 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Documentos de negocio Juicio de expertos Acta de Constitución del

Proyecto
Acuerdos Recolección de datos Registro de supuestos
Factores ambientales de la Reuniones.
empresa Habilidades interpersonales y
de equipo
Activos de los procesos de la
organización
• Registro de Supuesto: archivo dónde se
van registrando todos los supuestos y
restricciones.
• Supuesto: factores que son aceptados
como verdaderos y deberían ocurrir para
el éxito del proyecto.
• Restricciones: elementos que limitan el
proyecto.
 SALIDAS

Acta Constitución del Proyecto


Descripción de ¿qué, quién,
cuándo, cómo y dónde? del
proyecto.
Nombre del director
asignado, responsabilidades
y nivel de autoridad.
Metas medibles y verificables.
Explicación del propósito y
justificación del proyecto.
ACTA DE CONSTITUCION (1 de 2)
Acta de Constitución del Proyecto pág. 1 de 2
Nombre del
Proyecto
Siglas
Descripción del Proyecto
Director del proyecto y nivel de autoridad
Objetivos y criterios de éxito
¿A quiénes involucra, afecta o
influencian el proyecto?.
Caso de Negocio
Lista de Interesados
Descripción de los requisitos
relacionados con el alcance del
Requisitos de alto nivel
proyecto y producto.
Principales entregables
Descripción de los entregables
específicos del producto y del
proyecto.

Aspectos que se consideran
verdaderos o confiables de la
situación
Factores que pueden limitar
el cumplimiento o los
parámetros del proyecto.
Fechas clave o críticas del
proyecto.
Descripción de los ítems
financieros más importantes
del proyecto respecto a la
inversión
ACTA DE CONSTITUCION (2 de2)
Supuestos
Limites y Restricciones
Resumen del cronograma de hitos
Resumen del presupuesto
Amenazas y oportunidades
potenciales del proyecto.
Riesgos
Amenazas Oportunidades
Nombre y nivel de autoridad de
Patrocinadores del proyecto que autorizan
quienes autorizan el acta de
constitución.
 EJEMPLO: ACTA DE CONSTITUCIÓN

Acta de Constitución del Proyecto

Nombre del Proyecto Proyecto de construcción y operación de la planta eólica en Marcona

Descripción del Proyecto

El Proyecto consiste en la construcción y operación de una planta eólica compuesta por 80 aerogeneradores, una
subestación elevadora y otras obras complementarias; además incluye una Línea de Transmisión Eléctrica (LTE) de
0.3 km de longitud y nivel de tensión 220 kV, que unirá la Subestación Eléctrica del Parque Eólico Nazca (SE PE
Nazca) con la subestación eléctrica existente Poroma, conectada al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional
(SEIN). La potencia instalada del parque eólico será de 160 MW, estimándose una producción anual de 670
GWh/año.

Director del proyecto y nivel de autoridad

Gerente del proyecto: Alonso Holguin
Patrocinador del proyecto: Ministro de Energía y Minas, Francisco Ísmodes
Objetivos y criterios de éxito

Asociados al Proyecto
Cumplir con el cronograma de construcción y puesta en marcha aprobado por los lineamientos del MINEM.
Cumplir con las especificaciones técnicas establecidas en la Ingeniería de detalle.
Cumplir con las políticas de seguridad industrial, medio ambiente y relaciones comunitarias.
Asociados al Producto
Pronosticar la demanda del servicio eléctrico y definir los recursos a asignar a la operación.
Cumplir con los requerimientos contractuales.
Asegurar los controles adecuados de construcción y operación de los aerogeneradores
 EJEMPLO: ACTA DE CONSTITUCIÓN

Requisitos de alto nivel

• Realizar un análisis de la demanda y del incremento del sector.

• Recopilar las propuestas de mejoras en el circuito de localización de los aerogeneradores.
• Cumplimiento de las políticas para contratación de proveedores, tales como: Obras civiles, talleres in house, Combustibles, entre
otros.
• El personal de la empresa deberá estar disponible en las fechas y horarios establecidos para la realización del proyecto.

Principales entregables
• Acta de constitución del proyecto
• Estructura de desglose de trabajo (EDT)
• Cronograma de Gestión del proyecto
• Cronograma de ejecución del proyecto

Supuestos

• Vigencia de las normativas de la MINEM.

• Las condiciones climáticas no afectarán el tiempo de construcción.
• Disponibilidad de equipo / maquinarias de construcción operativas.
• Las vías de acceso a la unidad operativa se encontrarán en buen estado, a fin de evitar incidentes de seguridad.

Límites y Restricciones

• La viabilidad del proyecto a implementar, dependerá de la asignación del presupuesto por parte del organismo competente.
• Los contratos que lleguen a cerrarse con los clientes afectarán el desenvolvimiento del negocio.
 EJEMPLO: ACTA DE CONSTITUCIÓN

Resumen del cronograma de hitos

Actividad
Fecha estimada Responsable

Acta de constitución del proyecto 06/07/2017 Alonso Holguin

Estructura de desglose de trabajo (EDT) 19/07/2017 Jorge Paredes

Cronograma de Gestión de Proyecto 27/07/2017 Victor Ruiz

Cronograma de ejecución del proyecto 30/07/2017 Edison Perez

Resumen del presupuesto

Para realizar el proyecto se debe tomar en cuenta lo siguiente:
ítem
Integrantes del proyecto
Origen del presupuesto
Para la planificación se tienen que definir los recursos
necesarios antes del inicio del proyecto. Los recursos
serán asignados del presupuesto anual.

El aprovisionamiento de los equipos se dará con el

Tecnología
presupuesto. Definidos para las actividades del año
siguiente.

El aprovisionamiento de los equipos se dará con el

Capacitación de interesados
presupuesto de la empresa. Definidos para las
actividades del año siguiente.
 EJEMPLO: ACTA DE CONSTITUCIÓN

Riesgos

• Mal dimensionamiento de la capacidad operativa, error en el pronóstico de la demanda.

• Demora en selección de contratistas.
• Abandono temporal y/o definitivo de los miembros del equipo de proyecto.
• Definición de hitos en plazos demasiado optimistas.
• Modificación de presupuestos asignados al proyecto.
• Bajo control de avances VS cronogramas definidos.
• Deficiencia en entrega de requerimientos.
• Nuevos requerimientos fuera de plazo o no contemplados.
• Comunicación confusa o escasa.
• Mala interpretación del alcance.

Patrocinadores del proyecto que autorizan

Patrocinador del Proyecto

Ministro de Energía y Minas, Francisco Ísmodes
 MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
Medición de beneficios
(Enfoque comparativo)
o Revisión entre colegas
o Modelos de clasificación
o Modelos económicos
▪ Valuar actual neto
▪ Tasa interna de retorno
▪ Período de reembolso
▪ Análisis costo-beneficio
Optimización
(Enfoque matemático)
o Programación lineal
o Programación integral
o Programación dinámica
o Programación de
múltiples objetivos
RAZONES DE LA CREACIÓN DE CASOS DE NEGOCIO

▪ Demanda del mercado (Ej.: El estado impulsa un proyecto para

construir un parque eólico debido las tendencias medioambientales).
▪ Necesidades de la organización (Ej.: Una empresa presenta
elevados costos para la administración de la información, por lo cual
se sugiere un proyecto de tecnología de información que integre los
procesos de la compañía).
▪ Solicitud de un cliente (Ej.: Una empresa autoriza el desarrollo de
un programa de capacitación in-house sobre buenas prácticas en
proyectos de energía).
▪ Avances tecnológicos (Ej.: Una empresa la integración de un nuevo
sistema de celdas fotovoltaicas con la red de distribución eléctrica).
▪ Requisitos legales (Ej.: Una empresa de autoriza un proyecto para
el manejo de energías renovables como alternativa a los
combustibles fósiles ).
▪ Impactos ambientales (Ej.: Una empresa autoriza el desarrollo de
un proyecto que energía solar para disminuir los indicadores de
contaminación emitidos).
Desarrollar el Plan para
la Dirección del
Proyecto
DESARROLLAR EL PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y
coordinar los planes subsidiarios.
El plan para la dirección del proyecto
define la manera en que el proyecto se
ejecuta, se monitorea, se controla y se
cierra.
El contenido del plan para la dirección
del proyecto variará en función del área
de aplicación y de la complejidad del
proyecto.
 DESARROLLAR EL PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Acta de Constitución del Juicio de expertos Plan de Dirección del

Proyecto Proyecto
Análisis de datos
Salidas de los otros procesos
de planificación Reuniones.
Técnicas de facilitación.
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organización
SALIDAS
 SALIDAS

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es un proceso de

planificación que requiere varias iteraciones e interrelaciones con las
distintas áreas del conocimiento para poder completarlo. Este plan
general consiste en la compilación de todos los planes particulares.

Principales componentes
Las líneas base del proyecto
- Línea base del alcance
- Línea base del cronograma
- Línea base de costos
Los planes subsidiarios
- Plan de gestión del alcance
- Plan de gestión de requisitos
- Plan de gestión del cronograma
- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión de calidad
- Plan de gestión de recursos
- Plan de gestión de las comunicaciones
- Plan de gestión de riesgos
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Plan de involucramiento de los
interesados
 Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto
 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en

el plan de dirección del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto.
Actividades para este proceso:
▪ Realizar las actividades necesarias para cumplir con los
requisitos del proyecto.
▪ Crear los entregables del proyecto.
▪ Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
asignado al proyecto.
▪ Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones, entre
otros.

Entradas
Plan de Dirección del
Proyecto
Documentos del Proyecto
Solicitudes de cambio
aprobadas
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organización
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Herramientas y técnicas Salidas
Entregables
Juicio de expertos
Datos del desempeño de
trabajo
Sistema de Información para
la Dirección de Proyectos Registro de incidentes
(PMIS)
Solicitudes de cambio
Reuniones
ACTUALIZACIONES
Plan de Dirección del
Proyecto
Documentos del Proyecto
Activos de los procesos de la
organización
 SALIDAS

▪ Entregables: Un entregable aprobado es cualquier

producto, resultado o capacidad de prestar un servicio
único y verificable que debe producirse para terminar un
proceso, una fase o un proyecto.
▪ Datos sobre el desempeño del trabajo: Trabajos
terminados, los indicadores clave de rendimiento,
medidas de desempeño técnico, de inicio y fin de las
actividades del cronograma, el número de solicitudes de
cambio, el número de defectos, costos reales, y las
duraciones reales.
▪ Solicitudes de cambio:
o Acción correctiva
o Acción preventiva
o Reparación de defectos
o Actualizaciones
 DATOS DE DESEMPEÑO DE TRABAJO

▪ Trabajo completado: (Ej.: Valor ganado (EV): A la fecha,

¿cuál es el valor estimado del trabajo planificado que
realmente se ha realizado?)
▪ Indicadores claves de desempeño: (Ej.: Índice del
desempeño del costo (CPI= EV/AC): Por cada S./1 que se
gasta, se obtiene un valor de S./ X en trabajo. ¿Los fondos
se están o no se están utilizando efectivamente?)
▪ Medidas de desempeño técnico: (Ej.: Cableado
estructurado: metros instalados por hora hombre).
▪ Fechas de comienzo y finalización: (Ej.: Comparar el trabajo
finalizado con lo propuesto dentro de un ciclo de trabajo
determinado).
▪ Costos reales: (Ej.: Costo total (CA): A la fecha, ¿cuál es el
costo real en el que se ha incurrido de acuerdo al trabajo
realizado?
 Gestionar el
conocimiento del
Proyecto
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

El conocimiento es uno de los principales

activos de las organizaciones, por lo que el
Director del Proyecto debe asegurar que
las habilidades y experiencias de todos los
interesados se utilicen y compartan de
manera apropiada.
Gestionar el conocimiento consiste en
crear, compartir y reutilizar el conocimiento
y la información para mejorar los
resultados del proyecto del aprendizaje.
 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Plan de Dirección del Juicio de expertos Registro de lecciones

Proyecto aprendidas
Entregables Gestión del conocimiento

Documentos del Proyecto Gestión de la información

Factores ambientales de la Habilidades interpersonales ACTUALIZACIONES

empresa
Plan de Dirección del
Activos de los procesos de la Proyecto
organización
Activos de los procesos de la
organización
 SALIDAS

Registro de lecciones aprendidas:

Recomendaciones, mejoras, impactos,
problemas, riesgos, oportunidades.

Actualización del plan de dirección del

proyecto.

Actualización de los activos de los

procesos de la organización.
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación de

informes de los progresos para alcanzar los objetivos de
desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto.
La principal ventaja de este proceso es que permite a los
interesados entender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas, y el presupuesto, el calendario y el
alcance.
El monitoreo es un aspecto de la gestión de los proyectos
realizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el recojo,
medición y difusión de información sobre el desempeño y la
evaluación de las mediciones y las tendencias de mejoras en
los procesos.
 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Plan de Dirección del
Proyecto
Acuerdos
Documentos de negocio
Estimaciones de Costos
Estimaciones de Tiempo
Cambios aprobados validados
Información sobre el
desempeño de trabajo
Juicio de expertos Informes de desempeño del
trabajo
Análisis de datos
Solicitudes de cambio
Reuniones
Toma de decisiones
ACTUALIZACIONES
Plan de Dirección del
Proyecto
Documentos del Proyecto

Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organización
 Realizar el Control
Integrado de Cambios
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Es el proceso que consiste en revisar las

solicitudes de cambio, aprobar cambios y
gestionar cambios a los entregables, los
activos de los procesos organizacionales,
los documentos del proyecto y el Plan de
Dirección del Proyecto.
Interviene desde el inicio del proyecto
hasta su terminación.
 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Plan de Dirección del Juicio de expertos Solicitudes de cambio

Proyecto aprobadas
Informes de desempeño del Análisis de datos
Registro de Cambios
trabajo

Documentos del Proyecto Reuniones

Toma de decisiones
Herramientas de Control de ACTUALIZACIONES
Solicitudes de cambio
Cambios
Plan de Dirección del
Factores ambientales de la Proyecto
empresa
Documentos del Proyecto
Activos de los procesos de la
organización
 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS (1 de 2)

NOMBRE DE LA
EMPRESA
Explicación con claridad del Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
cambio solicitado
Nombre del Proyecto
Solicitud de Cambio
Descripción
Explicación de los motivos y
Justificación
razones
Impacto en el Proyecto
Explicación los posibles impactos Corto Plazo Largo Plazo
frente a los interesados Proyecto
Interesados
Otros
Impacto de no implementar
Explicación los posibles impactos
si no se realiza el cambio
Recursos Necesarios
 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS (2 de 2)

Análisis de la Solicitud de Cambio

El director del proyecto o encargado
realiza el análisis del impacto en el
proyecto.
Revisión Inicial de la Solicitud de Cambio
Fecha de Nombre del Rol en el Recomen-
Justificación
revisión revisor proyecto dación

Revisión del Comité Control Integrado de Cambios

Fecha de revisión
Realizado por
El comité de control de cambios es el
responsable de evaluar, y aprobar o Resultado de revisión
rechazar los cambios en el proyecto Recomendaciones
Responsable de aplicar e
informar
EJEMPLO: CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
 SOLICITUDES DE CAMBIO

Los cambios que

cumplen con el
criterio de control
de cambios deben
gestionarse a
través del proceso
de control integrado
de cambios.
Entre otros, los
cambios que se
pueden presentar
son:
Cerrar el Proyecto o Fase
CERRAR EL PROYECTO O FASE

Es el proceso que consiste en finalizar

todas las actividades en todos los Grupos
de Procesos para formalmente terminar el
proyecto o una fase del mismo.
Al cierre, el director del proyecto revisará
toda la información anterior procedente de
los cierres de las fases previas.
Este proceso establece los procedimientos
de análisis y documentación de las
razones en caso que un proyecto se dé
por terminado antes de su culminación.
 CERRAR EL PROYECTO O FASE

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Plan de Dirección del Juicio de expertos Transferencia del producto,

Proyecto servicio o resultado final
Acta de Constitución del Análisis de datos
Proyecto Informe final

Documentos del Proyecto Reuniones

ACTUALIZACIONES
Entregables aceptados
Activos de los procesos de la
Documentos de Negocio organización

Acuerdos Documentos del Proyecto

Documentación de las
adquisiciones
Activos de los procesos de la
organización
 PRINCIPALES ACCIONES PARA CERRAR EL PROYECTO O FASE

Verificar y documentar, que un proyecto o fase,

Confirmar que todos los requisitos del proyecto
cumpla con el criterio de finalización o salida
estén completos
establecido durante la planificación
Obtener la aprobación (legal) formal y la
Hacer los pagos finales y completar los
aceptación final del producto por parte del
registros de costos
cliente/patrocinador
Reunir las lecciones aprendidas finales y
actualizar los procesos de acuerdo a los Actualizar los registros del proyecto
registros
Asegurarse que los procesos de dirección del
Completar el cierre de las adquisiciones
proyecto hayan sido completados
Crear y distribuir el informe final de desempeño
Archivar e indexar registros del proyecto
del proyecto o fase
 LECCIONES APRENDIDAS

Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas permiten Correcto haberlo realizado Perjudicial haberlo realizado
recopilar el conocimiento adquirido
durante el proyecto, integrando las
acciones positivas y de mejora.
Esto con el objetivo de alcanzar el
desempeño deseado en próximas
fases o proyectos futuros
Correcto no haberlo realizado Perjudicial no haberlo realizado

Gestión para mantener Gestión por mejorar

 TRANSFERENCIAS

Tareas a Responsable
Fecha Entregables a Transferir Ejecutar Destinatario
Dentro de las salidas que se
desarrollan para el cierre del 05/04/2014 Turbinas Eólicas instaladas … …
proyecto o fase, se encuentran las 19/06/2014 Planos del Parque Eólico de Marcona …. …
transferencias de producto, Protocolo de entrega final del sistema
servicio o resultado, las cuales 23/11/2015 eléctrico del Parque Eólico de … …
reúnen las capacidades que se Marcona
determinaron para asegurar el
estado presente. Protocolo de entrega final de los
26/10/2015 aerogeneradores I, II y III del Parque … …
Eólico de Marcona
Protocolo de entrega final de conexión
23/11/2015 … …
a la red eléctrica S.E. Tres Hermanas
22/12/2016 Acta de entrega de producto … …

Explicación breve de los
objetivos del proyecto
Explicación resumida de del
estado final del proyecto
Explicación de los objetivos
propuestos en base al plan de
trabajo establecido
Explicación analítica de los
resultados del valor ganado
INFORME FINAL DE DESEMPEÑO
Informe Final del Proyecto
Nombre del Proyecto Siglas
Elaboró Autorizó
Fecha de Elaboración
Descripción del proyecto
Resumen de situación final
Descripción de trabajos cumplidos
Recursos
Costos
Análisis del valor ganado
Acta de entrega de producto o servicio
Lecciones aprendidas
Anexos
Aspectos clave
 ASPECTOS CLAVE

▪ La gestión de la integración incluye la unificación,

consolidación, comunicación y acciones integradoras,
buscando lograr el equilibrio de todos los procesos en
las áreas de conocimiento entre sí.
▪ El acta de constitución permite la creación de un
registro formal del proyecto y el establecimiento de una
forma directa para que la dirección general acepte
formalmente y se comprometa con el proyecto.
▪ El plan para la dirección del proyecto es un documento
central que define la base para todo el trabajo del
proyecto. Integra todos los planes secundarios.
▪ El dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, se enfoca
en liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto e implementar los
cambios aprobados para alcanzar los objetivos del
proyecto.
 ASPECTOS CLAVE

▪ A través del monitoreo y control, se realiza el

seguimiento y se informa el avance del proyecto,
para tomar acciones preventivas y correctivas, y
permitiendo a los interesados comprender el estado
actual del proyecto.
▪ Todo cambio debe seguir un proceso definido. La
solicitud de un cambio debe ser formal, para ser
analizada y aprobada por las personas designadas.
La decisión debe estar sustentada en un análisis de
impacto.
▪ El cerrar el proyecto o fase, permite formalizar la
finalización, recopilar las lecciones aprendidas y
liberar recursos.
RESUMEN DE LA GESTION DE INTEGRACION DEL PROYECTO

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 ¿Preguntas?
Curso:
GERENCIA DE
PROYECTOS y
PREPARACION
PARA PMP
Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing., PgMP.,
PMP., RMP
pyamakawa@esan.edu.pe