Gestión Integrada de Proyectos

Sesión 4: Gestión de Proyectos

MBA Ing. Percy Eduardo Caruajulca Mego

Cajamarca, octubre de 2019

 Evolución de la Gerencia de Proyectos

1957 1980 1994

Adpatado de Bakker, H. and De Klejin, J. (2014), Management of Engineering Projects

2
¿Qué tan difícil puede ser gestionar
proyectos?

3
Sutiles diferencias

La linda teoría: estándares, buenas

prácticas La realidad

4
Boston Big Dig – EEUU

El mayor proyecto vial de la historia

moderna.
Presupuesto: $6,000M
Costo Final: $14,000M
Plazo Inicial: 7 años.
Plazo Final: 17 años.

El tiempo desde su concepción hasta

su entrega final duro 30 años
5
Denver International Airport –
EEUU
 Es el aeropuerto internacional más
grande de los EEUU y el tercer más
grande del mundo.
Presupuesto: $3,200M
Costo Final: $5,200M
Plazo Inicial: 4 años.
Plazo Final: 6 años.
 Es el cuarto aeropuerto con más tráfico
de pasajeros y el séptimo en la escala
mundial.

6
El Eurotúnel – Francia &
Inglaterra

 Ideado por Napoleón Bonaparte en 1800,

para invadir Inglaterra.
 En 1881 se hicieron perforaciones. Luego de
dos años, paralizaron trabajos.
 En los años 70s, reiniciaron conversaciones
Francia e Inglaterra, se paralizaron por la
crisis económica.
 1987 reinicio de acuerdos. Margaret Tatcher
estuvo en contra.
Presupuesto: 4,500M de Euros
Costo Final: 15,000M de Euros
Plazo Inicial: 7 años.
Plazo Final: 7 años.
 Después de 13 años de operación, tuvo
recién utilidades.
7
Aeropuerto de Berlín (Willy
Cuatro años después de su primera y fallida fecha de
Brandt) inauguración, sigue cerrado y su calendario de
(Alemania) apertura se proyecta para el segundo semestre de
2017 anegado en sobrecostes multimillonarios.

Si inicialmente se calcularon 1.700 millones de euros

para el aeropuerto, en la actualidad se habla de "al
menos" 5.400 millones de euros.

8
Central Nuclear Angra III –
(Brasil)

 El proyecto iba a estar listo originalmente

en Mayo del 2015, pero las últimas
estimaciones apuntan a fines del 2021.
 Si bien el costo original estimado llegaba
a $5.400M el último cálculo asciende a
$12.000M lo que implica un incremento
de 121%. 9
Refinería de Cartagena –
(Colombia)

 En USD 4.023 millones se incrementaron los

costos de ejecución de la Refinería de
Cartagena, según cálculos realizados por la
Contraloría General de la República.
 El costo total del proyecto es de USD 8.016
millones, frente al presupuesto inicial de USD
3.993 millones (un incremento del 100%).

10
Modernización Refinería
Esmeraldas
(Ecuador)

 En 2007 el entonces ministro de Minas y

Petróleos, Galo Chiriboga, anunció que la
rehabilitación de refinería Esmeraldas costaría
U$ 170 millones y la haría Sumitomo Chiyoya,
la empresa japonesa que construyó la planta
en 1974.
 Pero, 8 años después el costo subió a U$
1500 millones y la costosa obra se entregó a
la empresa coreana SK 11
Línea 1 del Metro de Lima
(Perú)

 Los primeros estudios se hicieron en los años

70. Tiene una longitud de 22.3Km.
 Presupuesto: $410M
 Costo Final: $900M
 Plazo Inicial: 4 años.
 Plazo Final: 29 años (de los cuales 19 años
estuvo paralizado).

12
Hidroelectrica La Virgen
(Perú)
 El proyecto iba a estar listo originalmente en
el segundo trimestre de 2008, pero las últimas
estimaciones apuntan a Julio del 2017.
 El costo inicial llegaba a $57M mientras que la
última cifra asciende a $119M lo que supone
un aumento de 109%.

13
Escanee el sgte. código QR con su smarthphone

Si la versión del sistema operativo de su teléfono, no lo lee

automáticamente, descargue la App “QR Droid” en la Play Store

14
Definición de Éxito en Proyectos

Se considera un proyecto como

fracaso si ocurrió uno o más de los
siguientes eventos

Costos Crecieron + 25%

Atraso en Cronograma de ejecución + 25%

Problemas de Producción graves

y continuos (primeros 2 años) SI
Proyectos
en general

15
Definición de Éxito en Proyectos
Éxito y Fracaso
Prioridades mal enfocadas

La calidad es
sacrificada
por bajo costo

El costo es
La seguridad
sacrificado
es sacrificada
por
por la
cronogramas
velocidad
rápidos

La calidad es
sacrificada
por
cronogramas
rápidos

16
 Cambiar al Director de Proyectos, perjudica

Tomado de IPA (2015(

17
 La importancia de una buena Factibilidad

Tomado de IPA (2015(

18
 La Espiral Descendente

Tomado de IPA (2015(

19
Etapas de un Proyecto

20
Proyecto

¿Dónde
¿Dónde ¿Cómo
queremos
estamos? llegamos?
estar?

¿Por qué?
Decisiones
¿Qué? Éxito

¿Quiénes? Planes
Desarrollo
Valor Estratégico
Acciones
Variables

Incertidumbres

21
Establecimiento de Objetivos

22
Alcance: ¿Qué incluye? ¿Qué no incluye?

23
Stakeholders

24
Enfoque holístico de los Proyectos

Rediseño o
Re-utilización
Front
End

Realización Operación Reciclamiento

25
FRONT-END LOADING (FEL)

Desarrollo de Datos básicos

FEL: “Fase” o “Proceso” de
trabajo necesario para
preparar el proyecto, para
Alineamiento Gobernabilid
ejecución.
Contexto del Valor Ventaja
con ad del
proyecto potencial comparativa
stakeholders proyecto

FEL 1 FEL 2A FEL 2B

FEL 0 FEL 3 Arrancar y
Oportuni- Seleccionar Completar Ejecutar
Conceptualizar Definir Operar
dad Alcance Alcance

Caso de negocio Cierre de

Autorización
desarrollado Alcance

26
 Integración en cada etapa del Proyecto

Ingeniería Mantto. y
Ingeniería Procura Construcción Pasado
Preliminar Operación

Contratista /
Entidad Consultor Entidad Entidad
Vendedor

Ingeniería Mantto. y Presente

Ingeniería Procura Construcción
Preliminar Operación

Entidad Contratista / Consultor / Vendedor Entidad

Ingeniería
Preliminar
Ingeniería Procura Construcción Mantto. y Op. Futuro

Entidad / Contratista / Consultor / Vendedor

Adpatado de Bakker, H. and De Klejin, J. (2014), Management of Engineering Projects

27
Creación y aseguramiento de valor en
proyectos

28
Influencia y Costos a través del tiempo
Influencia decrece Menor
Mayor
rápidamente Influencia
Influencia

Decisión Final
para Inversión
(FID)

Evaluación Definición
INFLUENCIA

Selección

COSTOS
Término de
Construcción

Operación
Construcción
(EPC)

Planeamiento Definición del Construcción

Entrega y arranque
del Proyecto Proyecto

Basado en: Bakker, H. and De Klejin, J. (2014), Management of Engineering Projects

29
Valor del Proyecto a través del tiempo

Identificación de Valor Realización de Valor

Proyecto bien
Proyecto bien ejecutado
definido Proyecto bien definido y bien ejecutado

Proyecto bien definido pero mal ejecutado

Proyecto mal
ejecutado
Valor

Proyecto mal definido pero bien ejecutado

Proyecto mal
definido Proyecto mal definido y mal ejecutado

FEL 1 FEL 2B FEL 3 Arranque y

Ejecución
Oportunidad Selección Definición Operación

30
 Prácticas de Mejoramiento de Valor (PMVs)
PMVs ó VIPs: prácticas que aplicadas de
manera disciplinada, tienden a mejorar el
valor de la inversión en proyectos.
IBC - Industry Benchmarking Consortium
1. Revisiones de constructabilidad
2. Estándares y especificaciones propios
3. Diseño por capacidad
4. Optimización de energía
5. Mantenimiento predictivo
6. Confiabilidad de los procesos
7. Procesos simplificados
8. Selección de tecnología
9. Diseños con valor
10. Minimización de desperdicios
31
Valor del Proyecto a través del tiempo
Objetivos Preguntas Clave

FEL 0 • ¿Entendemos el caso de negocio?

Concepto Definir el caso de negocio a un • ¿Existe un adecuado plan de trabajo para
nivel macro las siguientes etapas?
• ¿Es una buena inversión?
Identificar opciones a ser • ¿Qué riesgos existen?
FEL 1 consideradas y confirmar el • ¿Hemos identificado todas las opciones?
Oportunidad caso de negocio a un nivel
macro

• ¿Todas las opciones fueron

FEL 2A correctamente analizadas?
Pre-factibilidad Identificar la mejor opción, • ¿El caso de negocio es robusto como
antes de continuar para continuar?
• ¿Se confirmó la opción elegida?
• ¿Hay un plan de manejo de riesgos?
FEL 2B Confirmar y optimizar el caso de • ¿Existe un plan de trabajo para la
Factibilidad negocio de la opción elegida siguiente etapa?
• ¿Sigue siendo una buena inversión?
• ¿Se tienen los permisos y se han
FEL 3 identificado los contratistas?
Factibilidad • ¿El retorno de la inversión y los riesgos
Definitiva Definir los detalles necesarios están bien comprendidos y listos para la
antes de ejecutar la inversión ejecución?
32
El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
Como herramienta de aseguramiento de valor

1. Introducción
2. Objetivos
3. Declaración de Visión / Oportunidad
¿Por qué? ¿Qué? 4. Descripción del alcance de trabajo
5. Gestión de seguridad, salud, cuidado edl
medio ambiente y responsabilidad social
6. El equipo de proyecto y sus
responsabilidades
¿Cómo? ¿Quién? 7. Gobierno del Proyecto (accionistas)
8. Estrategia de contratación y compras
9. Análisis de riesgos
10. Costos y Cronogramas
11. Evaluación Económica
¿Cuándo? 12. Gestión del Proyecto
13. Monitoreo y Control
14. Reportes de avance
15. Evaluación y lecciones aprendidas

33
Ejemplo: Me gustaría comprar algo para movilizarme
 Determinar por qué debo comprar algo.
FEL 0  Determinar el costo aproximado de la inversión, verificar si
Concepto tengo capacidad de endeudamiento.

 Elaborar una lista con todas las opciones para movilizarme,

existentes en el mercado.
FEL 1  Identificar cómo voy a obtener información de las opciones
Oportunidad
(ejemplo representantes en la ciudad, Internet, etc.)

 Obtener información para todas las opciones identificadas y

FEL 2A definir la opción que más se ajusta a mis necesidades y
Pre-factibilidad presupuesto.

 Solicitar una prueba de manejo y confirmar que efectivamente

FEL 2B es el tipo de transporte que requiero.
Factibilidad  Obtener un crédito pre-aprobado (si es necesario)

FEL 3  Confirmar tipo, color, personalización.

Factibilidad  Mejorar aún más la tasa de interés, seguros y firma del
Definitiva
préstamo.

34
Ejemplo: Me gustaría comprar algo para movilizarme
 Firma de documentos y entrega del vehículo.
Inversión
Ejecución

Post Inversión  Manejo.

Operación  Mantenimiento preventivo o correctivo.

Rediseño  Venta del vehículo.

Reutilización  Upgrade general del vehículo (cambio de motor, cambio de
tipo de combustible, repintado general, personalización, etc.)

35
Estructura Organizacional de Proyectos

36
37
The Great Human Odyssey
Making of a Film Score

38
URL: https://youtu.be/jALNCPeoqTw
Los proyectos tienen mayor
probabilidad de ser exitosos, si existe
colaboración entre todas las partes
interesadas.

39
El Gerente de Proyecto

40
PMBOK - Áreas de Conocimiento
1. Gestión de
Integración
10. Gestión de
2. Gestión de
Interesados
Alcance
(Stakeholders)

9. Gestión de
3. Gestión del
Adquisiciones
Tiempo
(SCM)

8. Gestión de 4. Gestión del

Riesgos Costo

7. Gestión de 5. Gestión de
Comunicaciones Calidad
6. Gestión de
Recursos
Humanos
El Gerente de
Proyecto

41
 Gerente

Jefe de Proyecto

Supervisores

Personal en ¿Cree Ud. que se da

Campo esto en la realidad?

42
Errores más comunes en la Gestión de Personas

43
Errores más comunes en la Gestión de Personas

 ¿Si el gerente de proyecto, se centra en las personas, se afectaría el avance de la obra?

 ¿Qué hacer con aquellos miembros del equipo, que por más que se les aconseje, no se
comprometen con el proyecto?

 Si el proyecto está retrasado, deberíamos quedarnos todos hasta las 10:00pm y llegar a
obra a las 6:00am?

44
¿Qué es un Director / Gerente de Proyectos?

Persona asignada para liderar

al equipo responsable
de alcanzar los objetivos del proyecto

Experiencia Personal

Conocimientos Desempeño

45
Dirección de Proyectos

Supervisión Solucionar Coordinar Capacitar al

/Orientación conflictos actividades personal

Facilitar las Motivar al Medir Administrar los

comunicaciones personal productividad cambios

Gerencia de Evaluación Post-

Aplicar feedback
Multiproyectos proyecto

46
Habilidades interpersonales del Director de Proyectos

Trabajo en
Liderazgo Motivación Comunicación
equipo

Conocimientos
Toma de
Influencia de política y Negociación
decisiones
cultura

Generar Gestión de Proporcionar

confianza conflictos orientación

47
Toma de decisiones

Ordenar

Consultar

Consensuar

Lanzar la moneda

48
Toma de decisiones
Proceso para un Director de Proyectos

Definición del problema

Generación de la solución del

problema

De las ideas a la acción

Planificación de la implementación
de la solución

Planificación de la evaluación de la
solución

49
Comunicación
Lenguaje Corporal

7%
Palabras

38% Tono de voz

55%
Lenguaje corporal

Observa:
• Posiciones
• Rostro
• Mirada
• Movimientos

“Tu cuerpo grita lo que tu voz calla”

50
Comunicación
RÁPIDA

+ Diálogo Cara a Cara

+ Videoconferencia
+ Conversación telefónica

retroalimentació
n personalizada
Velocidad de
+ Correo de voz
+ Correo electrónico
+ Memorandos, cartas informales
+ Videos propios de la organización
+ Sitio de la organización en la web
+ Documentos escritos formales

+ Documentos numéricos formales

LENTA

ÚNICOS MÚLTIPLES

51
A los CEOs se les contrata por su
coeficiente intelectual y se les despide
por la ausencia de inteligencia
emocional.

Daniel Goleman

52
Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad para

reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos

Conocer las
Crear la
emociones y Gestionar las
Manejarlos Reconocerlos propia
sentimientos relaciones
motivación
propios,

53
Empatía

Considerar las
cosas desde su
Ponernos en
punto de vista,
lugar de la otra
comprendiendo
persona
sus
sentimientos

Saber/poder Saber lo que

expresárselo está pensando

Facilita comunicación y ayuda a mantener y mejora la

autoestima del otro!!!

54
El Liderazgo Transformacional

Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que es capaz de

impulsar a sus colaboradores a conseguir metas mas elevadas de lo
que se cree posible en una situación dada.

Es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones,

ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.

55
El Liderazgo Transformacional

Carisma

Estímulo intelectual
Consideración
(competente y
individualizada
visionario)

56
No todos los Líderes
son Gerentes
ni todos los
Gerentes son Líderes

57
E-P-C-M / EP-CM / EPC / EPCM

E Engineering
P Procurement
C Construction
M Management

58
E-P-C-M / EP-CM / EPC / EPCM

EPC EPCM
Proyectos grandes Proyectos complejos con
(llave en mano) Subproyectos interrelacionados

Gestiona su proyecto Gestiona a nombre del cliente

Riesgo asumido por el

Riesgo asumido por el cliente
contratista

Ingeniería es prerrogativa del Mayor control y flexibilidad de la

contratista. Ingeniería

Valorización global Valorización por HH

59
Organización Cliente
Director de
Proyecto

Control de
Propietario Negocios Ingeniería Construcción
Proyectos

SCM (Compras /
Operaciones Mvto. Tierras Costos Mvto. Tierras
Contratos)

Legal / Permisos Administración Civil / Arq. / Estr. Cronograma Civil / Arq. / Estr.

Mecánico Mecánico
MA SS IT
/Tuberías /Tuberías

Recursos
Pre-Ops Eléctrico/Instrum. Eléctrico/Instrum.
Humanos

Contabilidad

60
Organización EPCM

Director de Proyecto
EPCM

Control de
Administración MA y SS Comercial Ingeniería Construcción Calidad Pre-Ops
Proyectos

RRHH Medio Ambiente Compras Costos Mvto. Tierras Mvto. Tierras MT / Civil / Estr.

Salud y
IT Contratos Cronograma Civil / Arq. / Estr. Civil / Arq. / Estr. M&E
Seguridad

Mecánico Mecánico
Administración
/Tuberías /Tuberías

Eléctrico Eléctrico
Contabilidad
/Instrum. /Instrum.

61
Organización Contratista

Gerente General

Control de
Jefe de Proyecto
Proyectos

Administración MA y SS Oficina Técnica Construcción Calidad Costos

Logística /
Medio Ambiente MT / Civil / Estr. Civil / Arq. / Estr. MT / Civil / Estr. Cronograma
Contratos

Personal Salud y Seguridad M&E Mecánico/Tuberías M&E

Eléctrico/Instrum.

62
Mejorando el margen de utilidad

63
Crecimiento como empresa
Responsabilidad

Plazos

Competencia

ARTESANAL PROFESIONAL
Uso intensivo de Industrializada y
Mano de Obra especializada

Seguridad

Calidad

Legislación Aumento de
Laboral
Competitividad

64
Control de Proyectos

65
Control de Proyectos

¿Dónde hemos estado?

 A nivel mundial, entre el 2005 y el 2012 se registró el mayor gasto de capital de la

historia en las industrias de la construcción.
 Habiéndonos acostumbrado a las “vacas gordas”, ahora debemos ajustarnos a las
“vacas flacas”.
 La excelencia de capital sufrió un daño sustancial en el “boom”.

66
Control de Proyectos

El Daño Causado en el “Boom”

 La hiperinflación en proyectos de capital representa una enorme pérdida de

productividad porque la escalada de precios en proyectos excedió en mucho a la
inflación general.
 Proyectos ejecutados en ambientes “hiper-calentados” con insuficiente mano de obra
sufrieron impactos mayores.
 Generalmente, cuanto mayor el proyecto mayor el daño.
 Un problema clave es un control pobre:
• Habilidades inadecuadas de estimación de costo del propietario.
• Controles de campo débiles.
• Débil administración de la construcción.

67
Si algo no se puede medir
… no se puede controlar

Si no se puede controlar
… no se puede mejorar

68
 Necesito que me ¿Y ahora?
envíes el presupuesto No tengo ni la menor idea.
de tu proyecto Aún no me he reunido con
los involucrados, para
conocer sus requerimientos
No te preocupes.
Sólo necesito un número
aproximado y no habrá
mayor problema.
Si, si lo hará.
Ud. pondrá mi número en el
presupuesto general, se
olvidará de esta conversación
y me despedirá por haberme
pasado del presupuesto.

Necesito un estimado Es un … ¿y si su
Está bien . . . Pero si ya sabe
ahora mismo, o te pequeño juicio de
mmm, el presupuesto es Es muy el monto,
despediré en este instante juicio de experto está
cien mil soles caro ¿por qué me
experto equivocado?
pregunta
por un número?

69
Control de Proyectos
Preguntas comunes de un Gerente y/o Empresario
¿Cómo vamos?

¿Cómo va el avance?

¿La información que tengo, es confiable para tomar decisiones?

¿Cómo estamos con respecto a nuestros competidores?

¿Cómo mejoramos nuestra competitividad?

¿Cuando vamos a terminar el trabajo?

¿Cuánto dinero hemos gastado?

¿Cuanto va a costarnos todo el trabajo?

¿nos estan atendiendo los reclamos?

Control
70
Control de Proyectos
 El control tiene como objetivo principal el mantener la empresa alineada con sus
objetivos, alertando a tiempo de cualquier desviación y participando de los
planes de mitigación.
 Control es un área que se enfoca en los procesos productivos de una empresa.

Planificación Ejecución Cierre

CONTROL

71
Control de Proyectos
¿Cómo?
Planeamiento y Programacion
Presupuestacion

Benchmarking

Control de Costos

Control de Plazos

Repotes - Pronosticos Control de Adicionales

72
Control de Proyectos
¿Es una buena inversión?

 El costo Control de Proyectos varía

entre 0.5% y 2% del costo del Proyecto
 La mejora de costos debido a las
buenas prácticas puede variar de 6% a
20%

Fuente: The IPA Institute (a division of IPA Inc.) 73

Control de Proyectos

Avance
de
proyectos

Aspectos
Otros contrac-
tuales

Control
Balanced
Scorecard Control presu-
puestal

Informes
Actas de
de uso de
reuniones
tiempo

Resumen
Gerencial

74
Control de Proyectos – Estándares Internacionales

75
Control de Proyectos
Diagrama del Proceso de Control de Proyectos
Proceso Integrado para el Control Total de Proyectos*

Desarrollo del alcance • Planificación y desarrollo Implementación de

WBS & Estr. Cronograma,
y estrategia de del cronograma. Plan de Control de
de Ejecución costos, recursos,
ejecución • Estimación de costos y Proyectos
contratos
presupuesto.
• Planificación de
recursos.
Cambios y Forecast
• Planificación de
adquisiciones
Plan base
• Gestión de cambios. Riesgos identificados y
• Pronósticos plan de mitigación
(Forecast)

Variaciones
Análisis de riesgos
y plan de mitigación

• Contabilidad del
Evaluación del
Plan base proyecto.
desempeño del
• Medida del avance y
proyecto
Desempeño desempeño

* Adaptado de Total Cost Management, AACE International 2006

** Estructura de División del Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) 76
Control de Proyectos
Control de Proyectos es Esencial en Proyectos
Control Moral

Estimación de
Costos

Proyecto

Control de Planeamiento /
Proyectos Programación

Estas funciones no pueden depender de los Supervisores

de Construcción (conflicto de interés)

es difícil contar con personal de Control de Proyectos

con experiencia

77
Control de Proyectos
Control de Proyectos es Esencial en Proyectos
Control Moral

• Dentro de la estructura organizacional de una empresa, el área de Control

NUNCA puede reportarse con el área a la cual tiene que controlar.
(PMP. Project Management Profesional. Handbook).

• Tradicionalmente el representante de Control debe reportarse

directamente con la instancia mas alta de una empresa, normalmente
con el Gerente General.
(PMP. Project Management Profesional. Handbook).

78
Control de Proyectos
Rol principal de Control de Proyectos

 Permanecer constantemente al tanto del progreso físico del

proyecto.
 Comunica directamente al Gerente General, los
problemas que tiene el proyecto.
 A veces se comunica, cuando ya es demasiado tarde.
 Utilizar el progreso físico, para reportar avances. El 70%
de proyecto que no utilizan progreso físico, fracasan.
 Estar preparado y dispuesto a intervenir constructivamente
cuando ocurren problemas.

Control de Proyectos, es el que más conoce del Proyecto

en toda la organización y puede sustituir sin ningún
problema al Gerente de Proyecto

79
Control de Proyectos
Actividades de Control de Proyectos

 Asegura el avance real del proyecto.

 Informa sobre los distintos cambios.
 Busca y conoce el «por qué» de las variaciones.
 Hace ajustes en base al estimado y las actuales tendencias.
 Utiliza los resultados actuales para mejorar proyectos futuros.

80
Control es muy diferente a seguimiento

Controlar es muy diferente que Monitorear

Requiere involucrarse Tiene responsabilidad

activamente, además pasiva y NO requiere
no hay control sin acciones
autoridad

81
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
1. Utilice un Ingeniero de Costos Interno.
 El presupuesto debe ser validado por un
“Ingeniero de Costos” (es más que un buen estimador
de costos), independientemente de quién lo haya
hecho.
 La mayoría de gerentes o responsables de
proyectos, no son especialistas en Costos.
 Los proyectos exitosos, muestran que en la
organización había un “Ingeniero de Costos”.

82
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
2. Mantenga la Independencia del Estimador

 Asegúrese que los estimadores, no tengan

compromiso alguno con el proyecto.
 Los gerentes, pueden tender a favorecer un
proyecto o tener un costo predeterminado en mente.
 Se puede subestimar un proyecto, por “presión” del
equipo.
 Se puede sobreestimar un proyecto, por temor al
“castigo a los sobre-costos”.
83
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
3. Estime para Controlar

 Muchos presupuestos se preparan sólo para determinar “el

monto total del proyecto”.
 Los presupuestos deben estructurarse, de manera que pueda
ser controlado (categorías de costos separadas por función).

84
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
4. Utilice Progreso Físico

 No utilizar métodos informales.

 El avance de trabajo debe medirse
físicamente de manera objetiva.
1. Definir un valor ponderado a una
actividad o grupo de actividades.
2. Medir el nivel de conclusión.
3. Obtener el progreso general.
4. Ejemplo: m3, m, m2.
85
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
5. Asigne un Especialista de Control

 Asigne un especialista en Control de Proyectos

durante la ejecución.
 Este profesional debe manejar las mediciones,
informes, progreso, etc.
 El especialista asignado, no necesariamente
debe estar a tiempo completo.
86
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
6. Informar el Progreso con Frecuencia

 Un buen informe, indica un buen control.

 Los informes requieren el involucramiento
de todas las áreas.
 El máximo responsable del proyecto, debe
establecer los requisitos para los informes.
 De nada sirve informar, si no hay análisis
ni reacción.
87
Control de Proyectos
Mejores Prácticas (IPA):
7. Utilice la Información de Costos
 El propietario debe mantener una base de
datos (BD) de costos de proyectos histórica y
confiable.
 Esta BD la utiliza el especialista en costos,
para validar las estimaciones futuras.
 En el futuro se tendrán propuestas más
competitivas.

88
Control de Proyectos
Las prácticas de Control de Proyectos reducen el crecimiento de la Construcción

Porcentaje de Desviación

Fuente: The IPA Institute (a division of IPA Inc.) 89

Control de Proyectos
Las prácticas de Control de Proyectos reducen la desviación del cronograma.

Porcentaje de Desviación

Fuente: The IPA Institute (a division of IPA Inc.) 90

Control de Proyectos

 ¿En la institución o empresa donde labora, que tan desarrollado está el

proceso de Control de Proyectos?
 ¿Qué tan bien realiza las siete prácticas discutidas?
 ¿Cuáles son los elementos que representan un mayor desafío?
 ¿Por qué son esos elementos difíciles de implementar?

91
Negociaciones

92
Negociaciones
¿Qué es negociación?

Es una forma básica de conseguir lo que

se quiere de otros

Comunicación en dos sentidos para llegar

a un acuerdo, cuando existen intereses
comunes.

93
Negociaciones
¿Qué es un negociador?

Persona que utiliza una serie de

habilidades para lograr un buen
desempeño, durante una negociación.

94
Negociaciones
Aspectos comunes

Temas que
se discuten

Tiempo Tipo de
disponible participantes

Relación Equilibrio de
entre partes poder

95
Negociaciones
Negociación exitosa

Satisface bien
nuestros
intereses

Satisface Satisface
tolerantemente aceptablemente
otros intereses sus intereses

96
Negociaciones
Negociación exitosa

Compromisos
realistas

Nadie es Actividades
sorprendido bien planeadas

97
Negociaciones
Negociación exitosa

Fue una de las

mejores
alternativas

Genera una
El proceso es
relación
eficiente
duradera

98
Negociaciones
¿Por qué fracasamos?

Inadecuada
preparación

Falta de teoría
Mala
de la
comunicación
negociación

Diferentes
Impedimentos
visiones de la
emocionales
realidad

Improvisación

99
Negociaciones
Fases de una negociación

Acuerdo
Regateo

Propuesta

Prueba

Inicio

100
Negociaciones
Objetivo de una negociación

Calidad Plazos

Cantidad Servicio

Algo que uno

Precio Otros
desea lograr

101
Negociaciones
Zona negociable

102
Negociaciones
Zona negociable

Zona Negociable

103
Negociaciones
Enfoque Ganar-Ganar

Los dos
Colaboración Largo plazo
ganan

Interés Problemas
Cooperación
mutuo conjuntos

Objetivos
Flexibilidad
comunes

104
Negociaciones
Enfoque Ganar-Perder

Acuerdos
Competencia Corto plazo
únicos

Una parte Proveedores

Confrontación
pierde adversarios

Inflexibilidad Más conflictos

105
Estilos de negociación

106
ESTILO CÁLIDO
Amigable, se relaciona fácilmente con otros negociadores

Fortalezas
• Agradable y accesible
• Escucha atento
• Busca el beneficio mutuo
• Paciente y fiable
• Valora la amistad

Debilidades
• Demasiado complaciente, no resiste la presión
• Da información fácilmente
• Deja de ver lo esencial
• No le agrada los conflictos

¿Cómo tratarlo?
• Desarrollar su confianza
• Tratarlo como amigo,
• Ser comprensivos
• Relaciones de largo plazo

107
ESTILO DURO
Negociador adversario, duro con el problema y a veces con las personas

Fortalezas
• Líder natural
• Gran deseo de logro
• Maneja bien la presión
• Muy persistente
• Decidido y asertivo

Debilidades
• Adopta posiciones rígidas
• Escucha selectivamente
• Impulsivo e impaciente
• Puede crear resentimientos

¿Cómo tratarlo?
• Ser agradable pero firme
• Recesos frecuentes
• Argumentos convincentes
• Hacer trueques, no diluir la discusión

108
ESTILO LÓGICO
Persona que recurre a argumentos racionales, hechos y cifras

Fortalezas
• Centrado
• Detallista
• Metódico y preciso
• Maneja muchas cifras
• Lleva registros

Debilidades
• Poco imaginativo
• No cambia de estilo
• Se estanca fácilmente
• Ignora a las personas. Fuerza la lógica en otros

¿Cómo tratarlo?
• No caer en su lógica
• Evaluar sus argumentos
• Conocer sus objetivos
• Respetar su experiencia, mostrarle cifras.

109
ESTILO CREATIVO
Persona imaginativa, mira globalmente y deja los detalles a otros

Fortalezas
• Imagina soluciones
• Globaliza los temas
• Persuasivo
• Motivador e intuitivo
• Cooperativo

Debilidades
• Poco realista
• Descuida el corto plazo
• Obvia los detalles
• Impaciente, subestima los hechos

¿Cómo tratarlo?
• Preguntarle mucho
• Aprovechar su creatividad
• Construir sobre sus ideas
• Resumir frecuentemente

110
ESTILO IMPULSOR
Disfruta del regateo de la negociación y busca soluciones rápidas

Fortalezas
• Ve oportunidades
• Decisiones rápidas
• Dinámico y flexible
• Fuerte deseo de logro
• Regateador

Debilidades
• Omite el largo plazo
• Malo con los detalles
• Manipulador
• Cambia de postura, muy arriesgado

¿Cómo tratarlo?
• Entender sus intereses ocultos
• Intercambiar concesiones
• No cambiar de posición
• Separar hechos de supuestos

111
112
¿Cómo formular un buen
reclamo?

113
¿Cómo formular un buen reclamo?

Alerta y Notifica
No esperes a que todo se solucione en campo

Notifica inmediatamente
al cliente, cuando
Prepara un buen Sustenta y negocia
encuentres una cambio
sustento, del por qué han adecuadamente tu
(costo, plazo, alcance,
cambiado las condiciones reclamo
partida, etc.) en relación a
tu Contrato

114
¿Cómo formular un buen reclamo?

Asegúrate que sea un reclamo

válido, no intentes sorprender,
porque puedes quedar mal

Verifica respuesta a RFIs y FCRs

Notifica inmediatamente
al cliente, cuando
encuentres una cambio
(costo, plazo, alcance,
partida, etc.) en relación a Envía una carta a Contratos
tu Contrato

El reclamo tiene que ser notificado

con un máximo de 10 días de
sucedido

Recuerda que ningún trabajo debe

ser ejecutado, si no tiene
autorización de Contratos
115
¿Cómo formular un buen reclamo?

Se deben documentar adecuada y

detalladamente toda la información
relacionada al reclamo.

Si reclamas ampliación de plazo,

asegúrate que se ha impactado la
Prepara un buen ruta crítica aprobada
sustento, del por qué han
cambiado las condiciones
Si reclamas una nueva partida,
asegúrate que no figure en
especificaciones, planos, alcance,
contrato, APUs, etc.

Incluyes costos y plazos reales,

cuantificables, no asumas o infieras

116
¿Cómo formular un buen reclamo?

Se respetuoso y busca una reunión

donde esté Contratos y el equipo del
Proyecto

Sustenta la información que has

preparado
Sustenta y negocia
adecuadamente tu
reclamo

Sigue las recomendaciones para una

buena negociación

Recuerda las buenas relaciones que

debes mantener con tus stakeholders

117
Casos:
Ampliación de plazo y reclamo de Gastos Generales

Antecedentes:
 Interacción de contratista de movimiento de tierras (MT) y contratista de montaje electromecánico (EM).
 Contratista MT debería haber entregado el área del "Frente A" a fines de septiembre, pero lo hizo a fines
de noviembre (época de lluvias).
 Contratista ME, tenía cuatro frentes de trabajo, independientes.
 Canal de concreto en el "Frente A" tenía que iniciar trabajos en abril, pero inició en junio.

118
Casos:
Ampliación de plazo y reclamo de Gastos Generales
Posición del Contratista ME:
• Reclamo una ampliación de plazo
de 02 meses y reconocimiento de
GG ($500k), por entrega tardía de
área.
• En el "Frente A" he tenido personal
civil paralizado 10 días ($20k),
porque no me entregaron a tiempo
acero de refuerzo.
• Las observaciones de calidad son
excesivas, personal de QA es
demasiado teórico.
• Hice un retrabajo porque el cliente
me pidió cambiar la cimentación
de «las bombas».
Posición del Cliente:
• La empresa EM demoró 01 mes
más de lo previsto, en conseguir
personal para iniciar trabajos en
canal de concreto (ruta crítica).
• Era responsabilidad del contratista
hacer una revisión de metrados.
La revisión se emitió dos días
antes de iniciar trabajos en campo.
• Al momento hay varios re-trabajos
por calidad (aprox. 15 días).
• Era obligación de la Oficina
Técnica del contratista, verificar
planos con las dimensiones reales
de «todas las bombas».
119
Casos:
Llegada de equipos críticos

Antecedentes:
 Montaje de estructuras del 15 de agosto al 15 de
octubre.
 El transformador debe instalarse entre el 15 de
octubre y 15 de noviembre.
 El sistema de ventilación debe instalarse del 15 al 30
de noviembre.
 El sistema de ventilación debe probarse si o sí el 1°
de diciembre, de preferencia con la energía del
transformador; sino con un generador alterno (costo
alquiler $2k para toda la prueba).

 El sistema de ventilación y el transformador pueden

instalarse de manera independiente.
 La multa por no hacer la prueba, es de $50k.

120
Casos:
Llegada de equipos críticos

Posición del Contratista: Posición del Proveedor:

• Se necesita que las estructuras • Se tiene un retraso y la mejora que

(200Tn) lleguen a mediados, fines se ofreció no se dará. Estructuras
de agosto y quincena de llegan fines de agosto, quincena y
septiembre. Personal en espera finales de septiembre.
cuesta $5k por semana.
• El equipo llegará de todas
• Sistema de ventilación llegará a maneras el 15 de noviembre vía
mediados de noviembre. Se ha marítima. Se puede enviar 15 días
visto un retraso de una semana. antes vía aérea (costo $50k).
Se necesita que llegue a fines de
octubre.
• Un componente del transformador
• Transformador eléctrico principal fue entregado tarde. Proveedor
llegará a fines de diciembre (plazo puede entregar a fines de octubre
inicial mediados de octubre). uno temporal, hasta que llegue el
nuevo (costo retrabajo $20k).

121
Casos:
Sistema de automatización

Antecedentes:
 Se ha ampliado la planta de tratamiento de aguas
(ósmosis inversa).
 La última parte del proceso constructivo es la
instalación de sensores (instrumentos) y sistemas de
control.
 Es requerimiento del cliente, controlar el sistema de
dosificación de reactivos, desde el cuarto de control
existente.

 Por cada día que se demora la entrega de la planta,

se pierden $1,000.

122
Casos:
Sistema de automatización
Posición del Contratista:
• Faltando dos meses antes de la
entrega del equipo, se encontró
que no había sistema de
automatización remoto.
• En la visita, se evidenció
problemas de soldadura en una
parte.
• Los reportes de avance
consideraban sólo fotografías y
comentarios generales.
• Adicionar componente impacta en
30 días el plazo de entrega del
proyecto.
• En Cajamarca, hay una empresa
que puede hacer la
automatización, pero se perdería
la garantía.
Posición del Proveedor:
• Las condiciones de fabricación
indicaba sistema de operación
manual.
• Los reportes de avance enviados,
nunca fueron observados.
• Puedo adicionar el componente a
costo cero.
• Si un tercero, «toca» el equipo; la
garantía de 18 meses se perderá;
salvo presencia de un técnico del
proveedor.
• Podría enviarse un técnico a
Cajamarca al costo del fabricante,
pero los pasajes deben correr a
cuenta del contratista.
123
124
125
¿Preguntas, Comentarios?

Gracias

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