UNIDAD 5.

GESTIÓN DE OPERACIONES

5.1 EL PAPEL DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES

5.1.1 Introducción- la naturaleza de las operaciones

La gestión de operaciones solía ser conocida como “la gestión del producto”.Esto
puede seguir siendo utilizado en industrias del segundo sector que producen
beneficio para las fábricas.
Aunque la importancia relativa de este sector en la industria ha caído en muchos
países. Por lo tanto, el enfoque de “crear bienes físicos” ha cambiado. Los
problemas considerados por los gestores de empresas de manufacturación
como la localización,niveles de stock y proveedores son muy importantes para
estas empresas.Sin embargo,estas mismas decisiones se pueden aplicar a
todas las formas de actividad de negocio.

El cambio en el nombre ha permitido a todos los negocios, ya sean del sector

primario, secundario o terciario, para realizar “la gestión de operaciones”

“Las operaciones” son permitidas por el uso de herramientas llamadas entradas-

espacio,trabajo y capital- para garantizar salidas con forma de beneficio o
servicio.
Haciendo esto, los gestores de operaciones deben tener en cuenta:
-eficiencia
-calidad
-flexibilidad e innovación

5.1.2. Relación entre las operaciones y otras funciones de la

empresa:

Las gestiones de las operaciones nunca pueden ir solas.La coordinación con las
otras funciones de las empresas es esencial para que los problemas obvios sean
evitados.
Algunos ejemplos son:
-Los gestores de operaciones deben de estar seguros de que el departamento
de marketing cuente con la cantidad adecuada de beneficios o servicios.

-Los gestores de operaciones necesitan trabajar junto a el departamento de

recursos humanos para que el número apropiado de trabajadores qualificados
sean empleados.

-Las decisiones de operaciones, como ampliar la capacidad,normalmente

requiere fondos.

-La importancia de una cooperación cercana y ínter dependiente entre los

departamentos de negocio pueden ser ilustrados siguiendo situaciones donde
estos links no existían:
1.Las operación continúan manufacturando un producto, en el mismo nivel de
salidas, aunque las ventas disminuyan.

2.Las operaciones tienen un nuevo producto innovador, pero no se lleva a cabo

efectivamente debido a la poca financiación

3.Los planes de operaciones para aumentar las salidas de una fábrica,

introduciendo terceros turnos de trabajadores si no es comunicado al
departamento de recursos humanos.

4.El departamento de operaciones identifican una nueva localización para la

facilidad de producción pero el departamento de Recursos humanos no es
consultado

5.1.3. Gestión de las operaciones: el proceso de producción.

En todas las etapas de producción de todos los negocios, el proceso de

producción es básicamente el mismo. “Inputs” son convertidos o transformados
en “outputs” y esto es llamado a veces el proceso de transformación.

Este proceso se aplica tanto a las industrias manufactureras como a las de los
servicios. Por producción, nos referimos a la creación de bienes tangibles, como
son los ordenadores, y la provisión de servicios intangibles, como son los
bancos. El objetivo en todos los casos es el de añadir valor a los “inputs” que
son comprados por el negocio para que así él “output” resultante pueda ser
vendido con un beneficio.

El grado de valor añadido a los “inputs” dependerá de un número de factores- de

los cuales no todos son problemas de la gestión de las operaciones:

1. El diseño de un producto o la natura naturaleza de un servicio: ¿Está esto

permitido para una manufacturación económica, el aparentar tener
características de calidad le permite tener un alto precio? Algunos clientes están
preparados para pagar precios más altos para productos que ofertan una mayor
calidad que es sus sustitutos más baratos.

2. La eficiencia con la cual los recursos son administrados y combinados: por

ejemplo, al reducir gastos, el departamento de gestión de operaciones
incrementará el valor añadido a los procesos de producción. Aumentando la
productividad se reducirá el coste por unidad y esto aumentará el valor añadido
si el precio de venta sigue sin cambiar. Así que los procesos de operación
eficientes y las decisiones sobre las operaciones están muy unidas al valor
añadido.
3. Es capaz de convencer al cliente de pagar más por un bien o servicio que el
coste de producirlo: Un buen ejemplo el mercado de helados de lujo, donde las
campañas de marketing aumentan la “tendencia” de los consumidores a pagar
más que el costo del producto.

Los procesos de operación pueden envolver muchas fases antes de la venta del
bien físico o del servicio. Estas incluyen:

* Convertir la necesidad de un consumidor en un producto que puede ser

producido eficientemente.

* Organizar las operaciones para que la producción se ha llevado a cabo

eficientemente - por ejemplo, pedir las provisiones para que lleguen a tiempo.

* Decidir un método de producción adecuado

* Marcando estándares de calidad y verificando que estos son mantenidos .

5.1.4. Recursos.

Todas las operaciones comerciales requieren recursos: estas son las entradas
de producción.

* Tierra: todas las empresas necesitan un lugar desde donde operar, incluso si
es el dormitorio de un autónomo que opera un servicio de diseño de sitios web
basado en Internet. Algunas empresas, por supuesto, requieren grandes sitios
para la extracción de minerales o la fabricación de productos terminados.

* Trabajo: La actividad comercial requiere algo de trabajo. Este puede ser el

trabajo manual de un jardinero o las habilidades mentales de un investigador
científico. La calidad del aporte laboral tendrá un impacto significativo en el éxito
operacional de una empresa. La efectividad de la mano de obra generalmente
se puede mejorar mediante la capacitación en habilidades específicas, pero los
trabajadores capacitados serán solicitados por otras empresas y pueden
abandonar la misma.

* Capital: se refiere a las herramientas, maquinaria, computadoras y otros

equipos que utilizan las empresas para producir los bienes y servicios que
venden. El término capital también puede significar el monto que los propietarios
de una empresa invierten para establecerlo. Las operaciones eficientes a
menudo dependen del equipo de capital y, en mercados competitivos, mientras
más productivo y avanzado sea el capital, mayores son las posibilidades de éxito
comercial.
5.1.5. Sostenibilidad ecológica, social y económica – el papel de
la gestión de operaciones

“Planeta, personas, beneficio” – esto es lo que sostiene que las empresas tienen
un papel más amplio en las comunidades locales, nacionales y globales que
simplemente hacer dinero. Es conocida también como la “triple línea de fondo”,
la cual sugiere que la actuación de las empresas debería ser evaluada no solo
en función de su beneficio financiero, sino también según su nivel de impacto en
el medio ambiente y la sociedad.

Las empresas sociales son las que establecen como objetivo específico el
cumplir la “triple línea de fondo”. Sin embargo, otras empresas – desde grandes
multinacionales hasta empresas locales pequeñas- se están centrando cada vez
más en satisfacer las metas sociales y ambientales al igual que las financieras;
aunque algunos críticos afirman que esto solo lo hacen para obtener buena
imagen de ellas mismas.

Sostenibilidad ecológica

La gestión de operaciones puede lograr una mejor sostenibilidad ecológica

gracias a:

* Reducir los residuos en todos los niveles de la organización.

* Usar menos energía y utilizar los abastecimientos de energía renovable si es

posible.

* Reducir agua y reciclarla.

* Diseñar productos que usen materiales reciclados o que permita que sus
materiales puedan ser reciclados al acabar su utilidad.

* Diseñar productos que consuman menos energía dañina (ejemplo: coches

eléctricos).

Sostenibilidad Social

La gestión de operaciones puede conseguir una mayor sostenibilidad social

(capacidad de una comunidad de desarrollar procesos y estructuras que no
satisfagan únicamente las necesidades de sus miembros actuales sino también
permita que las generaciones futuras mantengan una comunidad saludable),
mediante:

* El diseño de sistemas de producción que sean seguros y sanos para los

empleados.

* El diseño de trabajos y lugares de trabajo que permitan la interacción social.

* La reducción del impacto negativo de la producción en las comunidades, por

ejemplo: reduciendo la contaminación perjudicial.
* La creación de puestos de trabajo en áreas necesitadas o de ingresos bajos-
esto requerirá la relocalización de la infraestructura de producción.

Sostenibilidad económica

La gestión de operaciones puede conseguir una gran economía de sostenibilidad

gracias a:

* Gestionando y manteniendo infraestructuras – equipamiento, maquinaria y

edificios – así estas tendrán esperanza de vida más extensa y no necesitarán
ser reemplazados a causa del deterioro o a causa de innecesarios usar y tirar.

* Aumentando la eficiencia del proceso productivo para mejorar la competitividad

del negocio – lo que suele significar aumentar la productividad del capital y del
trabajo humano; los negocios con alta productividad tienden a tener bajos costes
por unidad y mejores oportunidades para sacar un provecho futuro
(sostenibilidad económica) frente a los negocios con bajos índices de
productividad.

* Buscando y desarrollando productos y procesos que creen interés y valor para

el consumidor – por ejemplo, el futuro de Apple debería ser seguro si consigue
continuar desarrollando y lanzando al mercado productos innovadores que
tengan un claro único punto de venta (es decir que los puntos de venta de los
productos sean controlados por la empresa).

Hay que notar que el tema común en los tres puntos mencionados es el largo
plazo. Esto es porque sostenibilidad significa emprender actividades hoy que no
dañen la posibilidad de hacer lo mismo a futuras generaciones. Claramente usar
el suministro de combustibles fósiles no es una forma sostenible de generar
energía, ya que las generaciones futuras no podrán hacerlo. Tirar basuras en
vertederos no es sostenible, ya que cada vez hay menos sitios disponibles y
además estos lugares pueden producir efectos secundarios contaminantes. Se
debe ser capaz de pensar en diferentes actividades tanto empresariales como
no, que no sean sostenibles