BalanceosdeLíneasdeProducción

Ing. Richard Dominguez

MÓDULO III: Balanceos de Líneas de Producción

MÓDULO III
BALANCEOS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

1. QUÉ ES LA PRODUCTIVIDAD Y COMO SE MIDE.

La productividad o la tasa de productividad es la cantidad de producción generada en

una hora de trabajo. En realidad, la productividad simplemente se refiere a la medición
de la eficiencia del proceso de producción de una empresa. Esta medición se toma en
los inputs y outputs involucrados en el proceso de producción.

Los gerentes utilizan estas mediciones de productividad para determinar qué

departamentos, plantas o trabajadores son más eficientes y cómo maximizar el uso de
los recursos de la empresa para alcanzar un nivel óptimo de producción y mayores
ventas o ingresos.

Si bien existe una fórmula básica para la productividad, existen diferentes formas de
calcular la productividad en diferentes actividades.

La fórmula básica que utilizan mayormente para calcular la productividad se basa en la

relación entre los productos producidos y los recursos utilizados en su producción.

PRODUCTIVIDAD = PRODUCCIÓN OBTENIDA

FACTORES UTILIZADOS

Factores Utilizados = Recursos Utilizados (Personal+Material+Capital+Otros)

Aunque a la hora de enfrentarse a este cálculo hay que tener en cuenta que existen
muchos tipos diferentes de procesos de producción y que, todos ellos, tienen
peculiaridades que los distinguen de los demás. Esto significa que no puede
generalizarse y que hay que ajustar la fórmula al caso en particular.

Los insumos más comunes son horas de trabajo, capital y materiales, mientras que las
ventas o la cantidad de bienes producidos son unidades de producción comunes. Algunas
de las mediciones de productividad más habituales son la productividad laboral total de
los empleados en conjunto, la productividad laboral de los empleados a nivel individual
y la productividad de ventas. Pero no son las únicas que interesan a quienes buscan
cómo calcular la productividad.

La forma más común que emplean para calcular la productividad es tomar la producción
total alcanzada por todos los trabajadores de la empresa y dividirla por las horas
trabajadas.

Productividad = Producción / Horas Trabajadas

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La producción suele representarse típicamente como una cantidad en bolivianos,

representando el valor agregado por las horas trabajadas.

Por ejemplo, si los trabajadores en una línea de producción producen un número

determinado de geles de ducha, por ejemplo, 10.000, con un valor mayorista de
100,000 bolivianos, en un turno, y los costes de los insumos no laborales, tales como
materias primas, máquinas y electricidad son de 50.000 bolivianos, la diferencia de
ambos nos daría el valor agregado, en este caso, de 50.000 bolivianos.

Para calcular la productividad sería necesario dividir esa cantidad por el número de horas
que representa el turno de trabajo, que podrían ser 80. Así, al dividir 50.000 entre 80,
obtendríamos que la productividad es de 625 bolivianos /hora.

Alternativamente, la producción puede medirse en unidades de producción o cualquier

otra medida que sea significativa para el negocio. Esto es útil cuando las cantidades de
valor agregado en bolivianos son difíciles de estimar. Así, la forma de calcular la
productividad con este método sería dividir las 10.000 unidades producidas entre las 80
horas trabajadas para conseguirlo. El resultado serían 125 unidades fabricadas por hora.

Saber cómo calcular la productividad ayuda a los responsables de la toma de decisiones

empresarial a introducir los ajustes necesarios y optimizar el aprovechamiento de los
recursos disponibles en su negocio.

1.1. Limitantes de la Productividad.

El primer paso para mejorar la productividad consiste en redefinirla, es decir, en alinear

la meta de la empresa con el sistema de producción. El segundo paso será entonces
definir qué limita la productividad, en cuyo caso, existen limitantes comunes, ya que un
desperdicio es un desperdicio en cualquier sistema. Y vale la pena, en lugar de iniciar
con la clásica reducción de costos, partir por reducir el gasto excesivo, superficial, que
no agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar.

La existencia de limitantes de la productividad en los procesos, radica principalmente en

la cultura organizacional, dicho sea de paso, en la definición misma de productividad; e
hilando de manera fina, podría revisarse incluso el impacto de esta afirmación: “Hacer
más con menos”.

Ya que encontraremos escenarios en los cuales, “hacer más” constituye la causa más
frecuente de los desperdicios de una empresa.

La cultura japonesa ha clasificado los limitantes de la productividad en tres grandes

grupos denominados las 3 “Mu”: Muri, Mura y Muda.

1.1.1. MURI: Sobrecarga.

Este limitante en particular nos exhorta a realizar una revisión conceptual de la

productividad. “Hacer más con menos” puede, en muchos casos significar que las tareas
que se asignan a tres operarios, en un momento dado sean asignadas a uno solo. Vale
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la pena considerar, que la productividad de los negocios, de las personas, e incluso de

las máquinas, tiende a disminuir cuando les es impuesta una carga de trabajo que
rebasa su capacidad.

Todos los recursos de un sistema de producción tienen límites normales de operación,

de manera que, cuando se les exige a producir por encima de dichos niveles, se puede
provocar un agotamiento del recurso, y, en consecuencia, una disminución de la
productividad.

1.1.2. MURA: Variabilidad.

La variabilidad hace referencia a la falta de uniformidad que puede percibirse desde los
insumos del sistema, y que afecta de forma directa a la uniformidad de los procesos. En
consecuencia, procesos no uniformes generan productos o servicios variables. Dicha
variación puede, o no, afectar de forma negativa a los clientes, y puede, o no,
considerarse como natural.

Vale la pena considerar que la variación es una característica innata de las cosas, y que
el propósito radica en que, pese a que exista variación de los elementos del sistema
productivo, el mismo esté controlado. Así entonces, la variabilidad es el tema de estudio
del Control Estadístico de los Procesos y de metodologías como Seis Sigma.

1.1.3. MUDAS: Desperdicios o Despilfarros.

Es preciso identificar el concepto de despilfarro, en aras de distinguirlo del costo, de tal

forma que definimos un despilfarro o desperdicio como el gasto excesivo, superficial,
que no agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar. De manera que podemos
inferir que el significado de muda es exceso.

Uno de los principales objetivos y de mayor impacto del Lean Manufacturing consiste es
identificar y eliminar las mudas de los procesos, apoyados en Kaizen, debe constituirse
en una tarea diaria y que involucre a todos los actores de la empresa, de esta manera,
a partir de la eliminación de desperdicios se pueden percibir mejoras incrementales y
sostenidas de la productividad.

Las siete mudas son:

 Muda de producción: El exceso de producción se considera como la fabricación

no ajustada a las cantidades demandadas.
 Muda de esperas: Este despilfarro contempla tanto a personal pasivo, como a
maquinaría inactiva.
 Muda de transportes: Las manipulaciones y traslados de materiales o
documentos que no agreguen valor, son consideradas como despilfarros.
 Muda de operación: Realización de actividades innecesarias y/o haciendo uso
de maquinaria o herramientas en mal estado.

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 Muda de inventario: Unidades obsoletas (materiales, repuestos, producto),

excesos de existencias, o almacenamientos intermedios.
 Muda de movimientos innecesarios: Sean innecesarios o incómodos son
considerados despilfarros.
 Muda de productos defectuosos: Sean productos o servicios relacionados a
reclamaciones, garantías o rechazos.
Con el paso del tiempo se ha considerado la infrautilización del capital intelectual, es
decir el no uso de la inteligencia, imaginación, liderazgo efectivo y creatividad de todas
las personas de la empresa, como un octavo despilfarro.

Ya a estas alturas, y conociendo someramente lo que puede constituirse en un

despilfarro, el concepto de productividad puede ser visto desde una nueva perspectiva.

Pero sin lugar a dudas, la mayor limitante de la 8 descritas es la Sobreproducción.

Observe la siguiente gráfica:

De la sobreproducción puede afirmarse de forma natural que estanca los recursos de la

empresa, aumenta el apalancamiento financiero, incrementa las necesidades de
espacio, incrementa los gastos de aseguramiento, eleva los costos de almacenamiento.
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Del mismo modo, puede afirmarse que se genera como consecuencia de la producción
adelantada (por si acaso); como consecuencia de la búsqueda de óptimos locales sin
una visión general del sistema; como consecuencia de una excesiva capacidad instalada;
el desconocimiento de la demanda, etc.

Sin embargo, la causa por la cual se le debe considerar como el principal limitante de la
productividad, consiste en que la sobreproducción genera excesos de inventarios, y los
inventarios ocultan los problemas de fondo de las empresas; problemas que tienen un
alto impacto económico y que se constituyen en grandes oportunidades de mejorar de
forma real la productividad.

¿Cuántas veces el inventario ha sido la clave para que el nivel de servicio al cliente no
se vea afectado?

Pues bien, volvamos a la gráfica. El inventario es el agua que nos impide ver el cuerpo
del iceberg. Cada vez que falla el pronóstico, cada vez que los objetivos de producción
no se cumplen, cada vez que hay devoluciones o cada vez que existen reclamos; es muy
común que el inventario amortigüe el impacto de dichos sucesos, y en las empresas,
dichos efectos pasan a constituir parte del paisaje o condiciones normales.

Mejorar la productividad, consiste entonces, en atacar los problemas de fondo, lo cual

redundará en costos más bajos, mejor calidad, respuestas más rápidas al cliente; y, en
consecuencia, acercarse a la meta financiera que tienen las empresas.

1.2. Cómo Aumentar la Productividad.

El aumento de la productividad puede darse por:

 Aumentar la Producción.
 Aumentar los Precios.
 Racionalizar.

1.2.1. Aumentar la Producción.

Casi todos tenemos claro que nuestro trabajo es hacer nuestro trabajo. Pero casi nadie
se pone el saco para hacer la otra gran responsabilidad que cada puesto conlleva:
mejorar. La otra responsabilidad que tenemos (pero no sabemos) es aumentar la
productividad. Hacer más con menos o con lo mismo. Ese es el secreto de las empresas
exitosas.

La primera estrategia para aumentar la productividad es aumentar el volumen de

producción. Es decir, aprovechar al máximo los recursos capitales en los que hemos
invertido para maximizar la salida de nuestra planta. Si aumentamos la producción,
podemos hacer de mejor manera estrategias de economías de escala, por lo que el costo
unitario de nuestros productos bajaría y nuestra productividad subiría.

Hay 4 maneras en las que podemos aumentar el volumen de producción:

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1) Aumentar la fuerza laboral: Si tu proceso es altamente dependiente de la mano

de obra, la mejor manera de aumentar la producción es aumentar la fuerza
laboral. Si tienes una mayor cantidad de manos trabajando en el proceso, podrás
aumentar tu salida de una manera relativamente sencilla. Antes de contratar a
las personas, es importante que tengas en cuenta si el personal que vas a
contratar será permanente o si será temporal. En muchas ocasiones la mejor
manera de aumentar la fuerza laboral es mantener al personal altamente
capacitado en los puestos claves de la organización, mientras que el personal
temporal se encarga de hacer las funciones que son relativamente más sencillas.
Por lo tanto es recomendable un fuerte esfuerzo de estandarización de procesos
y operaciones antes de crecer en este rubro.

2) Trabajar tiempos extras: Si tu operación lo permite, esta es una excelente

manera de aprovechar los recursos existentes para aumentar la salida de tu
planta. Una hora y media extra por trabajador por semana es casi un día adicional
de trabajo. Si decides implementar esta estrategia, te recomiendo que hagas un
profundo autoanálisis de tus operaciones para encontrar operaciones que
pertenezcan a las 3 K’s y así eliminarlas. Recuerda, las operaciones 3K son sucias,
peligrosas o pesadas y aumentan la sobrecarga de los empleados. Si logramos
eliminarlas de nuestro proceso, podemos asegurarnos que las horas extras
realizadas sean mucho más productivas.

3) Aumentar la velocidad de producción: ¿Estás produciendo a la máxima

velocidad que puedes? Aquí es recomendable hacer un mapeo de la cadena de
valor, con herramientas como Value Stream Mapping para encontrar cuál es tu
restricción de velocidad, corregirla y elevar tus niveles productivos. Herramientas
como Kaizen, Círculos de Calidad y Six Sigma son muy útiles para eliminar ese
tipo de bloqueos.
Sin embargo, si tu problema es relativo al equipo, el mejor camino que puedes
seguir es la implementación de TPM para controlar las 6 grandes pérdidas de la
productividad.

4) Expandir la planta: Finalmente, este debe de ser tu última opción antes de

explotar al máximo las opciones previas de aumento del volumen de producción.
Sin embargo, si ya maximizaste tu proceso y tu demanda sigue creciendo, esta
es la opción que debes de seguir. Seguramente tendrás que contratar personal
adicional, equipo y hacer una inversión adicional en materia prima, pero si tu
mercado lo paga, es una excelente opción.

1.2.2. Aumentar los Precios.

Aumentar los precios es una estrategia que nos puede ayudar a aumentar la
productividad de nuestra empresa. Si fabricamos lo mismo, pero lo vendemos más caro,
generamos más ingresos y seremos más productivos. Sin embargo, es una estrategia
que buscamos en contadas ocasiones, porque la manera más sencilla de competir es

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bajando los precios. Sin embargo, si tenemos claro cuáles son las ventajas competitivas
de nuestro producto y conocemos bien a nuestro mercado, el aumento de precios puede
ser la estrategia indicada para aumentar la productividad de nuestra empresa.

Lo primero que tenemos que tener en claro es que los clientes compran Valor. El valor
es una relación por los beneficios percibidos que obtienen al adquirir un producto y los
sacrificios hechos para realizar esa transacción. La estrategia para aumentar los precios
de nuestro producto y conseguir que los clientes continúen comprando es lograr que el
valor percibido sea mayor. Y para lograr esto, hay 4 caminos que podemos seguir: 1)
Diferenciación respecto a la competencia. 2) Mejores Servicios de Post-Venta. 3)
Mejores opciones de crédito a los clientes. 4) Promoción de ventas.

1.2.3. Racionalizar.

Racionalizar implica mejorar el aprovechamiento de TODOS los recursos a los que

tenemos acceso. Es importante incluir el costo para calcular nuestros beneficios. El
objetivo es encontrar las maneras de aprovechar los recursos que tenemos disponibles
al máximo, para que los costos sean lo menor posibles. En la práctica y en un ambiente
profesional, se ha visto que hay 3 caminos para lograr esto:

1. Mejorar el aprovechamiento de los Materiales: Si nuestro proceso implica

transformar algún material para agregarle valor, seguramente vamos a generar
algo de desperdicio en el camino. Este desperdicio tiene dos orígenes: 1)
Desperdicio por el diseño del producto y 2) Desperdicio por la fabricación de
Defectos.

2. Mejorar el aprovechamiento de la Maquinaria o equipo: Ahora, tal vez

tienes un proceso que produce pocos defectos, y tienes un diseño que maximiza
el valor del cliente. Pero…¿Cómo se fabrica? ¿Aprovechas al máximo los activos
físicos que tienes? Si quieres mejorar el aprovechamiento de la maquinaria o el
equipo que tienes disponible, te doy los siguientes consejos: 1) Reducir los
tiempos en que la máquina funciona en vacío. 2) Reducir los tiempos en que la
máquina está detenida. 3) Mantener estable el abasto de materiales. 4) Facilitar
la producción por estandarización de partes.

3. Mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible: mejorar el

aprovechamiento de nuestro tiempo disponible se centra en las personas. Piensa
esto, todos tus colaboradores son partícipes del producto que están entregando.
Entre todos se crea la calidad y se satisfacen las necesidades de los clientes. El
trabajo total se reparte entre todo el equipo y se trata de hacer de la mejor
manera. Pero… ¿Usamos el tiempo disponible de la manera adecuada? Hay cuatro
cosas que podemos hacer para mejorar: 1) Reducir la duración del proceso. 2)
Reducir las Horas-Hombre del proceso. 3) Establecer estándares de operación. 4)
Redistribuir el trabajo.
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2. QUÉ ES EL BALANCEO DE LÍNEA Y CUÁL ES SU UTILIDAD PARA LA

PRODUCTIVIDAD.

En primer lugar definamos de forma genérica a una línea de producción como un

conjunto de procesos. Además éstos se encuentran concatenados y tienen por objetivo
la producción de un determinado producto.

En consecuencia, puede que la definición más clásica está asociada a una línea de
ensamble. Sin embargo es importante tener en cuenta que el concepto es aplicable a
un conjunto más amplio de opciones de procesos.

Asimismo la tarea de balancear una línea se asocia directamente a la idea de lograr un

aprovechamiento óptimo de los recursos. En definitiva se trata de los activos
involucrados en este conjunto de procesos, tomando como punto de referencia a la/s
actividad/es cuello de botella y teniendo en cuenta al mismo tiempo el nivel de demanda
esperado.

El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo

en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de
obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos

aproximadamente iguales que no violan las relaciones de precedencia, las cuales
especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.

Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los

elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tipo ocioso en su ciclo de trabajo
pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor eficiencia en toda la
línea.

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensambles dividir un
elemento de trabajo.

También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más favorables.
En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo,
no deben ignorarse las alternativas. Las líneas de ensamble bien balanceadas no solo
son menos costosas, también ayudan a mantener un buen ánimo en los trabajadores
porque existen diferencias muy pequeñas en el contenido de trabajo que realizan en la
línea.

2.1. Objetivos del Balanceo de Línea.

El Objetivo principal es asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o

centros de trabajo que busca una línea de producción balanceada (carga de trabajo
similar para cada estación de trabajo, satisfaciendo requerimientos de producción).
Otros objetivos del balance de línea son:

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 Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.
 Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
 Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la
misma.
 Mayor productividad
 Procesos con tiempos mínimos
 Eliminación del desperdicio.
 Administración de la producción
 Sistema de pago por productividad.

Condiciones para el balanceo de líneas:

 Se da en producción en serie.
 Se cuenta con maquinaria especializada.
 Tiene mantenimiento activo.
 Hay disponibilidad de materiales en ensambles y producción.
 Existe precedencia en las etapas que la componen.

Información requerida:

 Descripción detallada del proceso.

 Volúmenes de producción.
 Operaciones o elementos de trabajo.
 Tiempos estándar de operación.
 Secuencia de operaciones.
 Restricciones de la zona.
 Estructura de la línea.

3. CÓMO BALANCEAR UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de

datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por
ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un
balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del
equilibrio de los tiempos entre estaciones.

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Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

 Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir

la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de
preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado
de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
 Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y sub-ensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso.
 Equilibrio: Se deben asignar operaciones a cada operador por igual en cuestión
de tiempo, esto adquiere decir que no se le dará a un operador más tiempo
productivo que otro. Que son los tiempos estándar, en los cuales se tomaran para
el balanceo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la
misma.
En resumen el objetivo es conocer el comportamiento esperado de cada uno de nuestros
procesos. De esta manera podemos dedicarnos a encontrar la mejor forma posible de
agruparlos dentro de estaciones de trabajo. De esta forma podremos alcanzar la
velocidad de producción (productividad) requerida para satisfacer la demanda. Así
buscaremos un uso equilibrado de la mano de obra para evitar sobrecargas y ociosidad
dentro del equipo de trabajo.

Si cumplimos este objetivo, lograremos mejorar el flujo de producción. Eso podremos

lograrlo eliminando varios desperdicios tales como esperas y acumulación de producción
en proceso. En consecuencia, esto generará un impacto positivo en las tareas de
planificación de las operaciones (producción, compras y despacho), que además podrán
alinear sus ritmos de operación para mantener un ritmo constante.

Veamos entonces cómo hacer para encarar esta tarea. Así buscaremos aprovechar los
beneficios de operar con una línea de producción que logre balancear la capacidad de
nuestros procesos y la demanda de los clientes.

4. LAS 6 ETAPAS PARA CALCULAR UN BALANCEO DE LÍNEA.

A continuación, definiremos una serie de pasos a seguir. Como resultado éstos buscan
realizar un análisis que permita balancear una línea de producción para cumplir con la
demanda esperada.
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4.1. Definir las Actividades y su Secuencia de Ejecución.

Lo primero que debemos hacer es entender al detalle nuestro proceso productivo. Para
esto podemos utilizar un diagrama de flujo. Como resultado esto nos permitirá ordenar
las actividades y responsabilidades/sectores involucrados. Y seguidamente dibujar el
Diagrama de Precedencia.

4.2. Determinar el Tiempo de Ciclo de Producción (TC).

Una vez conocida la demanda esperada de nuestros clientes y la estructura de tiempo

operativo de nuestro proceso, obtendremos este número, que nos indica la velocidad
exacta que debemos lograr en nuestra línea para abastecer completamente a la
demanda.

TC = Tiempo de Producción por Día / Producción por Día

4.3. Calcular el Número Mínimo de Estaciones de Trabajo (Nt).

Primero se debe calcular la suma del tiempo de todas las tareas requeridas por el
proceso (TP). Por último debemos dividir ese número por el valor del tiempo del ciclo de
producción:

Nt = TP/TC

4.4. Definir Reglas de Asignación de Actividades a Estaciones.

Es necesario fijar una regla principal que sirva de guía, y una regla secundaria que
permita resolver situaciones particulares. Luego, siguiendo esas directrices, se deberán
asignar todas las actividades a las estaciones de trabajo.

Regla Descripción
1. Tiempo más largo para una De las tareas disponibles, elegir la que tenga el
tarea (operación). tiempo más grande (más largo).
De las tareas disponibles, elegir la que tenga el
2. Más tareas subsecuentes.
mayor número de tareas subsecuentes.
De las tareas disponibles elegir la tarea cuya suma
3. Ponderación de la Posición.
de tiempos para las tareas subsecuentes sea mayor.
4. Tiempo más cortó para una De las tareas disponibles, elegir la que tenga el
tarea (operación). tiempo más corto.
5. Menos número de tareas De las tareas disponibles, elegir la que tenga el
subsecuentes. menor número de tareas subsecuentes.

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MÓDULO III: Balanceos de Líneas de Producción

4.5. Hacer la asignación de las tareas para formar las estaciones de

trabajo.

Una vez que se ha decidido las reglas de asignación se procede a realizar la asignación
de las tareas para formar las estaciones de trabajo.

4.6. Evaluar la Eficiencia (η) de la Asignación.

Para entender qué tan buena es nuestra propuesta de asignación, tomaremos como
referencia el tiempo total requerido por las tareas del proceso (TP). Esta lo
compararemos contra el tiempo efectivo que utilizaremos para producir una unidad.

Ésta última se debe calcular como el producto entre el número de estaciones (Nt) y el
tiempo de ciclo (TC) resultante:

η = TP/(Nt*TC)

Esta serie de pasos es relativamente sencilla de aplicar a cualquier proceso. En general

dará muy buenos resultados, siempre y cuando las actividades se puedan independizar
fácilmente y sea posible ajustar la cantidad de personas involucradas en el proceso.

Para realizar este tipo de balanceo se requiere además contar con una buena estimación
de la demanda esperada. Además también hay que asumir que dicha demanda será
estable a lo largo del tiempo.

Dependerá entonces de cada proceso, empresa y contexto (y su la viabilidad) para

aplicar la herramienta y lograr este objetivo tan ambicioso.

5. CÓMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD CON ESTA INFORMACIÓN.

Ciertamente en muchas industrias y empresas es difícil contar con un buen pronóstico

de la demanda, y prácticamente imposible pensar que la misma se comporta de forma
estable a lo largo del tiempo. En otras, la demanda del mercado es tan grande respecto
a su capacidad productiva, por lo cual sería lo mismo que considerarse infinita. Como
resultado, el modelo anterior lamentablemente no será aplicable en ninguna de estas
situaciones.

5.1. Otras Alternativas para Aumentar la Productividad.

Sin embargo, existe un enfoque alternativo para el problema de balanceo de línea. Este
suele resultar igualmente útil en estas situaciones. Consiste en balancear la línea con el
objetivo de aumentar la productividad, dejando de lado el factor de la demanda.

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La diferencia respecto a la versión anterior es sutil, pero significativa. En este caso, solo
nos preocuparemos por aumentar nuestra capacidad productiva y, dependiendo la
situación, nos adaptaremos a la demanda produciendo de forma intermitente o tanto
como sea posible.

De manera similar, los pasos a seguir son básicamente los mismos que en el caso
anterior, pero buscando alcanzar un tiempo de ciclo del proceso tan parecido como sea
posible al tiempo de ciclo de la actividad cuello de botella.

De este modo, conseguiremos maximizar la utilización del resto de los equipos en

función de las restricciones de capacidad que estemos enfrentando, sin generar
inventarios innecesarios de producto intermedio.

6. CÓMO REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD.

Es posible que, incluso luego de haber balanceado nuestra línea para adecuarse a la
capacidad del cuello de botella, necesitemos mejorar aún más la productividad. En estos
casos, deberemos entender cómo hacer para disminuir el tiempo de ciclo del cuello de
botella, para lo cual podemos acudir a alguna de estas alternativas.

 Dividir la Actividad Cuello de Botella en Sub-Tareas: Si una actividad puede

ser reorganizada como una serie de actividades independientes, entonces
podemos asignar diferentes personas a realizar cada una de esas tareas, logrando
de ese modo reducir el tiempo de ciclo del proceso.

 Acelerar la Actividad con Mayor Cantidad de Recursos Asignados: Es un

caso similar al de la división de tareas. Con la diferencia que aquí nos basamos
en el apoyo de múltiples personas para lograr finalizar más rápido una única
tarea. Por ejemplo si tenemos que pintar una pared. Podemos asignar 2 o más
personas a pintar de forma simultánea y de esa forma acelerar el proceso.

 Duplicar la actividad cuello de botella con estaciones en paralelo: Si

resulta imposible o poco práctico realizar una subdivisión o la asignación de
múltiples personas a la misma tarea, podemos crear múltiples estaciones en
paralelo que se dediquen a lo mismo.

De este modo, el tiempo de ciclo de cada estación se mantendrá igual, pero el proceso
contará con mayor capacidad.

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