Ana Cristina González

San Andrés, Agosto 3 de 2012

 Qué es una empresa de familia y cuántas hay?
 Por qué preocuparse por el emprendimiento en una empresa
de familia?
 Modelos para entender la empresa de familia
 Generación de valor en las empresas de familia
 Orientaciones emprendedoras
 Factor familia
 Cómo maximizar el potencial transgeneracional
 Cuáles son y cómo se generan las capacidades
emprendedoras?
 Reglas de entrada y salida
 Retos
 No hay consenso sobre la definición de empresas de familia
◦ Hay más de 60 definiciones de empresas de familia. Varían en
dimensiones como propiedad, control, gerencia e involucramiento
familiar. (Ward, 2004).
 La definición debe incluir las dimensiones de involucramiento
de la familia que se quieren analizar. (Astrachan, Klein, and
Smyrnios, 2002)
 Shanker and Astrachan (1996) clasifican las definiciones con
un modelo llamado Ojo del toro
 Ojo del toro Estrecho, múltiples generaciones, flia en
operaciones y más de un familiar con
responsabilidades gerenciales

Medio, fundador/descendiente presidente

Amplio, Influencia en la estrategia y tienen la

intención de mantener la propiedad

Shanker and Astrachan (1996)

 Una empresa de familia es aquella en la que múltiples
miembros de una misma familia están involucrados en la
empresa, como propietarios mayoritarios o ejecutivos
formalmente empleados (Miller, Le Breton-Miller, Lester, &
Cannella, 2007, p. 836).
◦ Independiente de la naturaleza de la compañía: privada, pública,
anónima, limitada, industria, etc.
◦ Aplica en diferentes contextos
◦ Incluye involucramiento de la familia, no lo fundadores solamente.
 La gran mayoría de empresas a nivel mundial son de familia
◦ En Europa Occidental, Asia del Sur y del Este, el Medio Oriente,
Africa y Latinoamérica la gran mayoría de empresas públicas son de
familia.
◦ Si incluimos las privadas, la mayoría es abrumadora y absoluta
(Burkart, et al., 2003, p. 2167).
 En Colombia, la Superintendencia de Sociedades dice que
es el 67%.
◦ Esta cifra está subdimensionada
◦ Debería estar por encima del 80%
 En el mundo estamos enfrentando un apilamiento
generacional: Esperanza de vida
◦ 1820 - 16 años
◦ 1900 - 48
◦ 1950 - 68
◦ 2008 - 100,000 personas con más de 100 años en EEUU
◦ 2010 - 78 (Colombia - 74.55; 71(M); 78 (F))
 Aumento en la diversidad de estructuras familiares

 Baja la esperanza de vida de los

productos afecta los ciclos empresariales
y la estabilidad de la familia
 Competencia intensa
Fuente: Sharma (2012) 7
Según el Reporte Global de empresas de familia:
 Aporte a la economía de las empresas familiares

 Las empresas de familia tienen desempeños

financieros más altos, especialmente en la
primera generación
 No se está llevando a cabo de manera intencional
una planeación de carrera emprendedora en la
familias.
 Hay muchos esfuerzos de creación de nuevos
proyectos, pero pocos esfuerzos en el cultivo del
espíritu emprendedor.
Fuente: Sharma (2012)

8
 70% de los líderes familiares quisieran pasar
el negocio a la siguiente generación
 Pero la siguiente generación no está
interesada, no es capaz, o no está preparada
para trabajar en el negocio. Razones:
 El sueño del fundador puede no ser
compartido por la siguiente generación
 La sombra del fundador es profunda
 No están listos los hijos (las capacidades de
liderazgo y emprendimiento)
Fuente: Sharma (2012)

9
 No es lo mismo ser empresa de familia, que ser empresa del Estado,
que ser empresa pública o ser un híbrido
 Hay diferencias importantes en los desempeños financieros entre
unas y otras, a las de familia a veces les va mejor
 Si la mayoría son familia es importante estudiarlas y entenderlas
(dinámicas, conflictos, involucramiento)
 La mayoría de empresas de familia no pasan de la primera
generación.
 Ni hablar del paso de la segunda a la tercera
 Si la mayoría de las empresas de familia se acaban y la mayoría de
las empresas son de familia, cuáles son las consecuencias para la
economía?
 Si la mayoría de las empresas de familia en
Colombia fueron creadas en los 70s y 80s, en qué
momento están ahora?
Modelo de empresa de familia tradicional

Familia Empresa

Gerencia

Familia Propiedad

Fuente: Hollander & Helman, 1988

Modelo de empresa de familia como sistema unificado

Acciones

Familia
Resultados

Acciones Acciones

Empresa Individuos
Resultados Resultados

Fuente: Habbershon & McMillan, 2003

 Modelo Proyecto STEP
Orienta-
Condiciones ciones
sistémicas de
influencia: empren-
. Ambiente de dedoras
negocios
. Industria Desempeño Potencial
. Cultura emprendedor transgeneracional
. Empresa
. Misión
. Visión Familiness
o Factor
familia
 Capacidades que se desarrollan en la
empresa que permiten identificar
oportunidades emprendedoras (nuevos
negocios/mercados, productos, servicios)
 ¿Cuáles son esas capacidades?
 Capacidad de proponer algo completamente nuevo
al mercado, sea producto, servicio o proceso
 Una empresa productora y comercializadora
de huevos es una de las más importantes en
Bogotá y cercanías.
 La marca se ha vuelto reconocida a nivel de la
región por su diferenciación
 Le pusieron marca a un commodity.
 Es el logro de la segunda generación
 Capacidad de proponer cambios en la industria y
nuevos negocios
 Una empresa de transporte de carga que abre
mercados internacionales en países vecinos
porque conocen desde hace tanto tiempo a
su gente y de lo que son capaces que pueden
enviar a un conductor a lo más recóndito de
Ecuador y tienen la certeza que llegan, sin
necesidad de mapa.
 Capacidad de asumir una posición orientada al
logro de un objetivo, que tiene cierta probabilidad
de repercutir en
un costo o pérdida
 Usualmente son riegos calculados, que
requieren inversiones que afectan la
tranqulidad y estabilidad d ela familia
 Mi esposo me dijo en más de una
oportunidad que teníamos que vender la casa
para algún negocio, las primeras veces
acepté, ya ahora no, pero lo apoyé.
 Capacidad de los ejecutivos en cargos directivos,
familiares o no para asumir responsabilidad y tomar
decisiones
 Mi papá actuaba conmigo como si hubiera contratado a
un capataz profesional. Yo no lo acepté y me fui a
Estados Unidos. Un año después de oírle varias veces
que las cosas no estaban bien, que los costos subían y
los precios bajaban, yo regresé. No sólo porque sabía
que me necesitaba, sino porque quería. A mi regreso,
me escuchaba y me dejaba hacer las cosas. Implantar
cambios, me daba plazos y períodos de prueba, pero
fue distinto. Me dio independencia y sobretodo
confianza.
 La teoría basada en recursos dice que la combinación única de
recursos y capacidades de una empresa es la que hace que
tenga una ventaja competitiva.
 Con base en esta teoría se concibe el familiness o factor familia
como “la agrupación de recursos y capacidades que hace
distintiva a la empresa de familia y que es producto de las
interacciones entre el individuo miembro de familia, la familia
propietaria y el negocio”(Habbershon, Williams, & MacMillan,
2003, p. 452)
 Puede generar beneficios que hacen a la
empresa familiar algo inimitable, valioso, raro e
insustituible.
 El factor familia se genera a través de generaciones y al igual
que la empresa, se construye y crece en el tiempo.
 No se sabe mucho sobre el factor familia en términos de cómo
se genera, qué lo compone y en qué se refleja su influencia.
 Lo que sí se sabe es que con frecuencia las empresas de familia
son más exitosas que las no familiares.
 De allí la importancia de identificar los recursos y capacidades
que hacen de la empresa familiar una organización competitiva
y exitosa.

 Cuáles son esos recursos y capacidades?

 Una familia es dueña de uno de los
concesionarios más grandes del país. La
segunda generación la dirige, su fundador
aún vive, no es empleado, pero va todos los
días. El hijo mayor es el presidente y tomó la
decisión de devolver unos automóviles a la
fábrica porque ésta se demoró en
entregárselos. Cuando el fundador vio esto,
inmediatamente, dio una contraorden y frenó
la devolución.
 Qué creen que pasó?
 En una empresa de familia del sector
financiero de segunda generación el
presidente llegó a la Junta Directiva y les dijo
que quería comprar el equipo de fútbol de la
ciudad que estaba en problemas económicos.
 Un miembro de la Junta le dice: ahh no, pero
eso sí es el capricho del principito.
 Qué creen que pasó?
 El fundador de una empresa de familia tuvo
tres hijas. El nunca quiso que ellas manejaran
la empresa, a pesar de la preparación que
recibieron sus hijas. Durante años buscó a
alguien que lo pudiera suceder. Finalmente
encontró a un señor que entrenó por diez
años. Esta persona ha dirigido la compañía de
manera exitosa los últimos 15 años.
 Creen que procedió bien el fundador?
 El fundador de una empresa familiar, hace 35
años vinculó a su Junta Directiva a personajes
importantes en la vida empresarial
colombiana. Así mismo, invitó a participar a
ex-presidentes de Colombia y ex-ministros.
Las juntas se convertían en largos almuerzos
a punta de whisky donde se discutían una
diversidad de temas, que casi nunca incluían
los relacionados con la empresa
 Esto es positivo o negativo?
 En una empresa de familia que ya está en
segunda generación hay un socio minoritario,
no familiar que tiene una hija como empleada
en la empresa. Esta persona no tiene
funciones asignadas. Tiene salario. El hijo del
dueño, vicepresidente financiero ha querido
sacarla, su padre, presidente de la empresa,
no lo deja.
 Por qué creen que pasa esto?
 Una empresa familiar fundada por dos
hermanos, hoy en día se encuentra en
segunda generación. Los hijos del mayor no
trabajan en el negocio y no les interesa en
absoluto. Los hijos del menor todos
estudiaron algo relacionado y trabajan en la
empresa. La empresa va muy bien porque los
hijos del segundo hermano han generado
innovaciones en producto y servicio.
 Por qué creen que pasa esto?
 Modelo Proyecto STEP
Orienta-
Condiciones ciones
sistémicas de
influencia: empren-
. Ambiente de dedoras
negocios
. Industria Desempeño Potencial
. Cultura emprendedor transgeneracional
. Empresa
. Misión
. Visión Familiness
o Factor Desarrollo de
familia capacidades
emprendedoras en
empresas de familia a
través del tiempo
 Innovación por defecto
◦ El truco está en la naturaleza y el momento de
cambio vs. estabilidad
 Deseo de crear algo nuevo
◦ Proyecto, Producto/servicio, mercado, proceso
 Capacidad de explotación de
mercados/productos actuales y exploración
de oportunidades futuras.
◦ Creación de valor a través del tiempo
 Hacer creativamente y soñar efectivamente
Fuente: Sharma (2012)

28
 Independientes  La literatura ha
 Visionarios demostrado que
 Seguros de sí tienen estas
mismos características, pero
 Decisivos no más que los
demás.
 Controladores
 Lo importante son
 Apasionados
las capacidades, no
 Creativos
los rasgos de
personalidad
Fuente: Sharma (2012)
 A través de la práctica
 Se usa la vida entera para practicar y
desarrollar las capacidades emprendedoras
 Por eso las empresas de familia son
excelentes semilleros, si se entiende cómo
transmitirlas y como ponerlas en práctica
para la siguiente generación

Fuente: Sharma (2012)

30
 Orgullo en los logros pasados
 Evaluación objetiva de la situación actual
 Búsqueda implacable de los sueños futuros
 Bienestar: Utilizando el estómago lleno para
explorar en pequeños bocados
 Ventajas del nepotismo (trabajo para las
generaciones futuras): Una valoración realista
de las capacidades, intereses, debilidades
 Hay que poner reglas al involucramiento de la
familia en la empresa
Fuente: Sharma (2012)

31
 Consanguinidad, familia política,
Selección hijos de otro matrimonio,
relaciones no formales,
empleados no familiares

Educación
Qué tanta? En qué áreas?

Experiencia Tipo, duración, industria,

creación de nuevos negocios?

Ausencias Se aceptan licencias? Por cuánto

tiempo?

Límite de edad Para jóvenes de tomar la decisión

Para mayores de dejar el liderazgo
Fuente: Sharma (2012)
32
 Misma paga que no familiares?
Compensación
Beneficios? Aumentos?

Frecuencia, responsables,
Evaluación de desempeño consecuencias

Nuevas contrataciones, son

Roles & relaciones empleados o socios? Grado de
autonomía?

Propiedad Cómo y qué tan frecuente se

transferirá la propiedad? Cómo
funciona si se necesita invertir?

Salida Proceso y consecuencias

Fuente: Sharma (2012)

 Mito: Las empresas de familia son más
propensas a generar conflictos y las
siguientes generaciones no van a hacer nada
distinto a destruir lo construido por los
fundadores
 Realidad: Las empresas de familia son el
motor de nuestra economía y probablemente
de la economía mundial y el éxito puede
ocurrir en cualquier generación.
 Hay que identificar lo bueno y manejar lo malo.
 Corregir lo que sea susceptible de corrección e
importar lo que no se pueda
 Hay mecanismos, formales y/o informales para
lograrlo
 No dar por sentado que la pasión que se siente
como padres por la empresa es igual que la que
sienten los hijos
 Desarrollar las capacidades emprendedoras de
los socios (hijos, sobrinos, primos, familia
política)
 Rutinas sencillas en el día a día de la vida familiar y
empresarial que ayuden a la familia a madurar
◦ No hablar de los problemas de la empresa en la mesa
cuando son niños
◦ Tampoco hablar de sólo los éxitos
◦ Contar la historia de la empresa y su relación con la familia,
la oportunidad, los retos enfrentados, de los momentos
difíciles y de cómo fueron superados.
 Protocolos de familia (ojo el proceso, no el
documento!!!), Reglas de juego claras en términos
de:
◦ Formar socios responsables
◦ Eliminar el derecho al trabajo
 Fondo familiar de emprendimiento
 Potencial transgeneracional:
De empresas de familia a familias empresarias
Aceleración

Estrategia
emprendedora Familias

Transgeneracional
emprendedoras

Generacional
Tipo de
estrategia

Estrategia
gerencial

Preservación

Familia en la Familia
empresa inversionista

Mentalidad sobre
Fuente: Habbershon &
la propiedad Pistrui (2002)
Emprendimiento en empresas de
familia: Retos y oportunidades
para crear valor a través de
generaciones.

Gracias!!!!!!

¿Preguntas?