ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto
externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo),
implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y
amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida
originalmente como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como
planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.

Definición según:

Chiavenato (2003). Define a la administración estratégica: “como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”.

IMPORTANCIA

 Nos permite alcanzar Eficacia: logro de objetivos. Eficiencia: logro de objetivos con la
mínima cantidad de recursos, es decir minimizando los costos de los recursos y Efectividad
grado en que logran los objetivos.

 Es fundamental para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice. En casi todos
los actos de nuestra vida nos encontramos permanentemente tomando decisiones, eligiendo
alternativas y buscando soluciones, lo cual no es otra cosa que administrar.

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto de
compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

Consta de seis etapas que abarcan la planeación, implementación y evaluación estratégicas.

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ETAPAS:

1. Identificar la Misión, objetivos y estrategias de la organización.

2. Análisis Externo.

3. Análisis Interno.

4. Formulación de Estrategias.

5. Puesta en marcha de las estrategias.

6. Evaluación de los resultados.

Etapa 1: Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales

La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera

eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.

Etapa 2: Análisis Externo

 Ambiente externo: Es una restricción importante que delimita el accionar e los gerentes.

 Etapa crucial del proceso estratégico.

 Examinar tendencias, acontecimientos y cambios económicos, sociales, culturales,

demográficos, ambientales, políticos legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos.

 Se busca entender el mundo que rodea a la organización.se examina el exterior identificando las
oportunidades y las amenazas que se presentan.

Etapa 3: Análisis Interno

Por otro lado, también debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la organización, en el llamado
Análisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene la compañía.
 Detecta recursos y aptitudes.

 Capacidades centrales: Principales destrezas y recursos, habilidades que crean valor para la
organización.

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 Comprender la cultura organizacional
 Fuerzas y debilidades

Análisis interno (fuerzas)

Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparación con la competencia, da una
superioridad.
Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica, mejor atención, procesos eficientes.

Análisis interno (fuerzas)

Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor.
Algunos ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado, personal no
motivado, medios de distribución ineficientes, y obsolescencia tecnológica.

ANALISIS FODA

Es una herramienta de análisis para evaluar las capacidades y deficiencias de los recursos de una
empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas.

Ofrece bases para una matriz que permite crear estrategias que capitalicen recursos de la empresa,
aproveche mejor sus oportunidades y la proteja de las amenazas a su desarrollo.

Combinación de las dos etapas dan lugar al análisis FODA, que proporciona un buen panorama de
la salud general de la compañía e identificación de un nicho estratégico para que la organización lo
explote.

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Etapa 4: Formulación de Estrategias
El análisis FODA es la base de una matriz, que es una importante herramienta de concordancia e
integración que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias.
Es un concepto que se utiliza para describir la manera particular en que una organización intenta
alcanzar sus objetivos, tal como existen distintos niveles organizacionales, también existen distintas
dimensiones para la estrategia. Es así como están las Estrategias Organizacionales, de Negocios, y
Funcionales.

Estrategia Organizacional: Concibe a la organización como un todo, determina en qué negocios la

organización quiere participar. Se puede decir que este tipo de estrategia, se enfoca al alcance y la
asignación de recursos principalmente, puesto que proviene del más alto nivel de la organización,
donde compete la visión más global de ella.

Estrategia de Negocios: Establece cómo competir en un mercado y negocio en particular (Unidad

Estratégica de Negocio), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y la asignación de recursos en
ella.

Estrategia Funcional: Desarrollada para un área funcional en particular, como son, entre otras,
marketing o finanzas.

Estas estrategias no deben ser vistas por separado pues corresponden a un mismo proceso de
selección estratégica. Este proceso puede llevarse a cabo de dos maneras diferentes. Una de ellas,
indica que primero se formulan las estrategias a Nivel Organizacional, para después de ellas
desprender las Estrategias de Negocios y finalmente llegar a las Estrategias Funcionales de la
empresa. O bien, se puede iniciar enunciando las Estrategias Funcionales para terminar el proceso
de formulación estratégica en el nivel más global de la empresa.

Etapa 5: Implementación de la Estrategia

La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría
implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la
organización.

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 La implementación de la estrategia, denominada en ocasiones planificación operativa, implica
con frecuencia la toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.
 Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo.
 Solo implementándolas apropiadamente se logra el éxito.

-Estructura

-Personal

-Equipos eficaces

-Liderazgo

-Motivación

Etapa 6: Control y Evaluación de Estrategias

 La evaluación y control es un proceso en el que supervisan las actividades corporativas y
los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el
rendimiento deseado. Los administradores de todos los niveles utilizan la información que
obtienen para tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y
control es el último elemento importante de la administración estratégica.

 El rendimiento es el resultado de las actividades, incluye los resultados reales del proceso
de administración estratégica.

 Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores deben obtener
información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos en la
jerarquía de la corporación.

TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de
acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van
encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

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El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1.- Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
En la primera perspectiva la estrategia " es el programa general para definir y alcanzar los objetivos
de la organización y poner en práctica su misión". En esta definición el vocablo Programa implica
que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica)
2.- desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la segunda perspectiva la estrategia es " El patrón de respuestas de la organización a su ambiente

a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no
necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito.

Según autores:
 H.igor Ansoff , (1976) define: “la estrategia como dialéctica de la empresa con su entorno”.
Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes,
plantea la superioridad del segundo.

 James Stoner, en su libro Administración en 1989 señala: “los autores emplean distintos
términos: planeación a largo plazo, planeación general, planeación estratégica”.
Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica.
 Se ocupa de las cuestiones fundamentales.
 Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones
ordinarias.
 Supone un marco temporal más largo;
 Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta
prioridad.
 Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar.
 La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.”

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NIVELES ESTRATÉGICOS DE LAS ORGANIZACIONES:

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual

posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial.
Las estrategias corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa íntegramente, que en
específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que
maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de aquellas áreas de negocios.

Existen tres tipos de estrategias corporativas:

Estrategias de nivel corporativo (Crecimiento).

Aquella que trata de incrementar las operaciones de la empresa aumentando el número de productos
que ofrece o los mercados que atiende.

Las organizaciones pueden crecer mediante:

• Concentración

La organización se enfoca en su principal línea de negocios.

Aumenta el número de productos que ofrece a los mercados de su principal negocio.

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Aumenta sus operaciones comerciales
• Integración

Integración vertical:
Las compañías que siguen una estrategia de integración vertical producen sus propios insumos o
disponen de su propia producción.
Intento por adquirir el control de los insumos o productos, puede ser:
Integración vertical hacia atrás
Involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia y la producción de materia primas. (La
organización se convierte en su propio proveedor).
Integración vertical hacia delante
Involucra el desplazamiento hacia la distribución (La organización se convierte en su propio
distribuidor).
Integración horizontal:
La organización crece combinándose con otras organizaciones de la misma industria, es decir
combinando sus operaciones con la competencia.
Diversificación
Tienden dos alternativas.
Diversificación Relacionada:
Se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad de una compañía,
normalmente fabricación de markenting o tecnologías. Como por ejemplo la diversificación de
PHILLIP MORRIS en la industria de la cerveza señala como se lleva a cabo la diversificación
relacionada a través de las relaciones de markenting (negocios de tabaco y alcohol donde el éxito
competitivo depende de las capacidades de posicionamiento de las marcas).
Una compañía se funde o compra empresas de sectores distintos pero afines.
Adaptación estratégica en la producción y logística.
Diversificación no Relacionada:
Se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las
áreas existentes de la compañía.
Una compañía se funde o compra empresas de sectores distintos que no están relacionados.
Estrategias de nivel corporativo (Estabilidad).

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Se caracteriza por la falta de un cambio significativo.
Atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la misma participación
de mercado, sostener los resultados de rendimiento sobre la inversión.
Situaciones
A veces los recursos, capacidades y competencias se han estirado hasta sus límites y la expansión
de las operaciones pondrían en peligro el éxito futuro.
Cuando la industria tiene pocas oportunidades de crecer o ninguna.
Opción deliberada por una estrategia de estabilidad, porque les parece que su empresa marcha bien
como esta, que satisface sus metas personales.
Estrategias de nivel corporativo (Renovación).

Destinada a resolver las debilidades de la organización que merman el desempeño.

Se recortan costos y reestructuran las operaciones de la organización.
Organizaciones que no consiguen satisfacer sus metas o cuyo desempeño se reduce.
Estrategia de atrincheramiento.
Sirve para estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las aptitudes, y prepararla para
volver a la competencia. Estrategia de renovación de corto plazo que se sigue en situaciones en las
que los problemas de desempeño NO SON GRAVES.
Estrategia de ajuste.
Estrategia de renovación para épocas en las que los problemas de desempeño son más graves.
Son más extensos que en la de atrincheramiento.
ESTRATEGIAS DE NIVEL EMPRESARIAL
Estrategia para determinar cómo debe competir la organización en sus negocios; aplicable a
empresas con líneas de negocios.
En las organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia estrategia que define los
productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar, etc.
UEN: UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS:
Empresa de una organización con varios negocios que es independiente y formula su propia
estrategia.
Para establecer una buena estrategia empresarial, se necesita comprender la ventaja competitiva, es
decir, aquel valor distintivo o superior que distingue a la empresa de otras.
VENTAJA COMPETITIVA
1. Es la superioridad que distingue a la organización; es decir, SU VALOR DISTINTIVO.

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2. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización (aptitudes de la
organización), vienen de los activos o recursos de la organización
3. Es un conjunto de capacidades claves en las que la empresa tienen un grado de desarrollo superior
al de sus competidores
4. Resulta principalmente del VALOR que una empresa es capaz de crear para sus clientes que lo
diferencia de sus competidores.
5. Hace algo que las otras no pueden hacer o la hace mejor que las demás
6. Todo aquello que hacemos mejor que nuestra Competencia. Lo importante es sostenerla en el
tiempo
7. Fundamentos principales: Eficiencia-Innovación-Respuesta a los clientes-Calidad del producto
que se ofrece
Estrategia de Nivel Funcional
Estrategia destinada a respaldar la estrategia empresarial.
Crean un marco para gerentes que están a cargo de cada función, para que pongan en práctica las
estrategias de la unidad de negocios y de la empresa.
Así, las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias.
Los planes operativos, mencionados antes en este mismo capítulo, siguen las estrategias a nivel
funcional. (Stoner, 1996)
Son aquellas relativas a cada área funcional de la organización: Manufactura, MKT, RR HH, I & D
y Finanzas

Tipos de Estrategia
Estrategias de Cooperación
Muchas empresas recurren a estrategias de cooperación por muchos motivos (ampliar mercado,
obtener tecnología, información, capacidades comerciales y recursos). La cooperación puede ser a
través de alianzas, convenios y otros. Las alianzas son ventajosas porque ambas (o más) empresas
se potencian y complementan. Las alianzas también se pueden dar entre proveedor-fabricante o
fabricante-distribuidor.
La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y capacidades a partir de una
alianza, que no podría haber obtenido por cuenta propia.
¿Por qué en los últimos diez años las alianzas han sido cada vez más comunes?
Globalización, mayor competitividad, mayores niveles de información y avances tecnológicos.

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En el mundo actual, una empresa que no puede posicionarse pronto pierde oportunidades; por esto
cada vez más empresas forman “alianzas estudiadas” las cuales les permiten acceder en forma más
rápida a estas oportunidades. (Contra el proceso más lento y costoso de crear sus propias
capacidades).
Estrategias de Fusión y Adquisición
Las Fusiones y adquisiciones son una opción estratégica cuando las alianzas no bastan para lograr
los recursos y capacidades necesarias para obtener la ventaja competitiva.
Las fusiones son más permanentes que las alianzas, permitiendo una mejor integración, mayor
control y autonomía.
Las fusiones permiten eliminar ciertos costos de operación y administración.
¿Qué diferencia hay entre fusión y adquisición? Fusión es cuando dos o más empresas similares
(capital, mercado y otras) se juntan para formar una nueva empresa. Adquisición es cuando una
gran empresa (generalmente líder), compra y absorbe a otra empresa.
Estrategias de Integración Vertical
La integración vertical hacia atrás (proveedores), hacia delante (distribución) o total; sólo es
conveniente si ésta fortalece la posición de la empresa mediante una reducción de costos o la
creación de una diferenciación.
Los costos involucrados de la integración (mayor inversión, riesgo comercial, menor flexibilidad…)
deben ser menores que las ventajas (mejor coordinación de la producción, mayor control, economías
de escalas…)
Estrategias de Desintegración y Outsourcing
La desintegración es lo contrario a integración vertical. Así, las empresas se dedican a una sola área
de negocios o se restringen a ciertas actividades de la cadena de valor, y dependen de proveedores
externos para realizar las restantes actividades.
Algunas empresas han optado por “desintegrarse”, y es más, centrarse en una parte limitada de la
cadena de valor, logrando una mayor especialización en esa actividad específica.
El outsourcing es la subcontratación de servicios o actividades dentro de la cadena de valor de la
empresa. ¿Ventajas y riesgos de la subcontratación?
Estrategias Ofensivas
Las estrategias ofensivas suelen ser dirigida a las fortalezas y debilidades de los competidores, que
pueden ser el líder del mercado, una empresa que ocupe el segundo lugar, empresas en crisis o
empresas pequeñas.

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Es factible emplear varias medidas estratégicas ofensivas para conseguir una ventaja competitiva,
tales como:
Iniciativas para neutralizar o superar las fortalezas de los competidores.
Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los rivales.
Iniciativas simultáneas en varios frentes (rebajas, promoción, publicidad, promociones…).
Ofensivas de guerrillas (iniciadas por pymes a grandes empresas, sorprender y aprovechar la
coyuntura).
Ofensivas preventivas (adelantarse al resto de las empresas).
Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas protegen la posición de una compañía y resguardan la ventaja
competitiva.
El propósito de la estrategia defensiva es reducir el riesgo de sufrir ataques, debilitar el impacto de
cualquier ataque e influir en los rivales para que éstos dirijan sus ataques a otras empresas.
Algunas estrategias defensivas ponen trabas a los posibles contendores o bien emiten señales de
represalias en caso de ataque directo.

Puesta en marcha de las estrategias

La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría
implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la
organización.
La implementación de la estrategia, denominada en ocasiones planificación operativa, implica con
frecuencia la toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.
Programas
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan de
uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir la reestructuración de la
corporación, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo proyecto de
investigación.
Por ejemplo, la estrategia de Boeing de recuperar el liderazgo en la industria con sus aviones 787
implicó que la empresa debía aumentar la eficiencia de su manufactura para poder mantener un
precio.
Para reducir los costos de manera significativa, la administración decidió implementar una serie de
programas:

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Subcontratar alrededor de 70% de la manufactura.
Reducir el tiempo de ensamblaje final a tres días (en comparación con los 20 días que requiere para
su avión 737), lo cual implica que los proveedores deberán construir secciones completas del avión.
Usar materiales compuestos nuevos y ligeros en lugar de aluminio para reducir el tiempo de
inspección.
Resolver las malas relaciones con los sindicatos como consecuencia de la reducción de personal y
la subcontratación.

Presupuestos
Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero
requerido. Los presupuestos que se emplean en planificación y control enumeran el costo detallado
de cada programa.
Muchas corporaciones exigen cierto porcentaje de retorno sobre la inversión, llamado a menudo
"tasa mínima de retorno", antes de que la administración apruebe un nuevo programa. Esto garantiza
que el nuevo programa aumente significativamente el rendimiento de las utilidades de la
corporación y cree, así, valor para los accionistas.
Por ejemplo, General Motors presupuestó 4300 millones de dólares de 2000 a 2004 para actualizar
y expandir su línea de automóviles Cadillac. Con este dinero, la empresa podía aumentar el número
de modelos de cinco a nueve y ofrecer motores más poderosos, un manejo más deportivo y un estilo
más definido. La empresa contrarrestó la disminución de su participación en el mercado mediante
su enfoque en un mercado más joven. En el año 2000, el comprador promedio de Cadillac tenía 67
años.

Procedimientos
Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estándar (POE),
constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de realizar
una tarea o trabajo en particular.
Por lo general enumeran las diversas actividades que se deben realizar para completar el programa
de la corporación.
Por ejemplo, cuando la empresa de mejoramiento del hogar Home Depot se percató de que sus
ventas se retrasaban porque sus tiendas tenían pasillos atascados, tiempos prolongados para el cobro
en caja y escaso personal de ventas, la administración cambió sus procedimientos para reabastecer
los estantes y colocar los precios de los productos. En lugar de requerir a sus empleados para que

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realizaran estas actividades al mismo tiempo que atendían a los clientes, la administración las pasó
al turno de la noche, cuando las tiendas estaban cerradas. De esta forma, los empleados podían
concentrarse en aumentar las ventas a los clientes durante el día. Con el propósito de arreglar las
malas relaciones laborales, el director general de Boeing estuvo de acuerdo en permitir al sindicato
de maquinistas tener una mayor participación en la especificación de los procedimientos de
manufactura.

Evaluación de los resultados

La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los
resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento
deseado.
Los administradores de todos los niveles utilizan la información que obtienen para tomar medidas
correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último elemento importante
de la administración estratégica, también puede señalar las debilidades de planes estratégicos
implantados anteriormente y estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo.
El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales del proceso de
administración estratégica. La práctica de la administración estratégica se justifica por su capacidad
para mejorar el rendimiento de una organización, medido comúnmente en relación con las utilidades
y el retorno sobre la inversión.
Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores deben obtener información
clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos en la jerarquía de la
corporación. Con esta información, comparan lo que sucede en realidad con lo que se planificó
originalmente en la etapa de formulación.

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