MGR. LIC.

MARIA BEATRIZ OSSIO VILLALBA

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CAP. 6:
REORGANIZACIÓN
DE LOS MODELOS
ORGANIZACIONALES
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VERTIENTES ALTERNAS DE
ESTRUCTURA
 La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas
vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su
área de influencia, mecánica de funcionamiento, habilidades distintivas,
forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura predominante,
manejo de información y soporte a procesos, asumirá un perfil específico.

 No hay estructuras buenas o malas: cualquier alternativa de disposición de

las unidades de una empresa tiene la capacidad de responder a los
requerimientos de su razón de ser y de integrarse a los cambios de
escenario en que se vaya insertando según su ciclo de vida y las
oportunidades de negocio lo exijan. La esencia de su proyección depende
del umbral de su sensibilidad al cambio, de la continua revitalización de sus
fuentes de innovación y de la voluntad para edificar un liderazgo consciente
de su realidad y de su potencial.
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Estructuras de líneas de negocio

 El manejo de las acciones mediante

varias líneas y proyectos es un modelo
multinegocio con papeles integradores
que facilita a una organización
competir en el mercado, aprovechar los
beneficios de la curva de la
experiencia, alinear valores con las
estrategias corporativas, funcionales,
de negocios y globales y fortalecer las
competencias centrales para lograr una
ventaja competitiva.
 z Unidades en un solo nivel
 Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerárquico también son
conocidas como de “estructura plana”. Su forma de operar es similar a la de una
empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor flexibilidad debido
a que la delegación de autoridad y responsabilidad es más clara y fluida.

 Su diseño organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerárquico, en

equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicación y los
procesos de toma de decisiones; elimina instancias y favorece una mejor coordinación
entre unidades sustantivas y adjetivas.

 También es una forma de agilizar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya

que el sentido en que orienta su gestión permite percibir con más claridad la relación
Insumo/resultado y actuar de acuerdo con líneas de negocio.
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Unidades desconcentradas

 Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo

hacen para delegar facultades en una persona u órgano jerárquicamente
subordinado, lo que les permite contar en distintos ámbitos territoriales con
representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y
especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios.

 Es una forma de descongestionar el aparato administrativo para abrir

oportunidades de negocio en otras ubicaciones y proyectar una alternativa de
crecimiento viable.
 z Unidades descentralizadas

 La estructura basada en la descentralización constituye una fase más radical

del proceso de delegación de autoridad pues amplía la esfera de acción de una
organización ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta; incrementa
la línea de productos y/o servicios; neutraliza a los competidores y tiene mayor
contacto con los grupos de interés.

 La descentralización concede la oportunidad de preparar e implementar las

acciones necesarias para alcanzar un crecimiento sostenido, siempre y cuando
la línea de actuación como área, unidad, nivel jerárquico o equipo se apegue a
una dirección estratégica equilibrada.
 z Unidades desconcentradas y descentralizadas
 La decisión de trabajar con unidades desconcentradas y descentralizadas obedece a
que las empresas suelen mantener dos niveles de actuación: de conformidad con la
posición desde donde compiten y con el grado de apertura con el que operan.

 En términos prácticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la

competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultáneos para
ampliar el rango de actuación y la posibilidad de interacción con instancias tales como
clientes, proveedores, competidores y grupos de interés, y crear valor para alcanzar
una rentabilidad superior al promedio, por lo que es conveniente que anticipe los
movimientos de sus competidores mirando hacia delante y espere los movimientos
futuros de sus competidores razonando hacia atrás
 z Unidades globales
 La integración de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global
con una estructura que transfiere al país anfitrión las funciones para generar y
distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con las prácticas y
condiciones económico-sociales imperantes.

 Desde un punto de vista estrictamente técnico, el proceso de delegación de autoridad a

nivel global reside más en la estrategia que en la jerarquía, se encamina más a nivel
país y región que a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de
mando en un mando compartido, enriquece el proceso de toma de decisiones al
desarrollar cadenas de decisión y la formación de un pensamiento grupal que permea
la asignación y uso del poder de manera inteligente
 z Unidades desconcentradas,
descentralizadas y globales
 Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con
una sólida plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad y
responsabilidad, las líneas de oportunidad y las estrategias de negocio. En lo que se
refiere a la desconcentración, porque permite reducir presiones sobre el aparato
administrativo de la empresa al asignar facultades a distintos ámbitos territoriales para
asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que es
necesario ejercer un estricto control.

 En lo que corresponde a la descentralización, con el propósito de consolidar la

atención en determinados productos y servicios para diversificar las líneas de negocio
con un nivel de autonomía que respalde el manejo financiero, el camino para velar por
los aspectos normativos y sociopolíticos, la forma de enfrentar a la competencia y la
vía para definir estrategias como ente corporativo.

 En cuanto a la globalización, en la medida que hace posible la incursión en mercados

extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar
los efectos de la curva de la experiencia, así como dimensionar la escala de
penetración para asumir compromisos estratégicos
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Unidades desconcentradas,
descentralizadas y globales
 z Unidad/equipo
 Durante algún tiempo, las estructuras con estas
características también se denominaron
“híbridas”, ya que en su diseño se emplean
unidades representadas por los rectángulos
clásicos y por equipos de trabajo como enlace
entre las áreas funcionales y el nivel de
producción. Si bien esta concepción abre las
opciones del gráfico en función de su sola
configuración, también rompe con las líneas de
mando por área para dar paso a un modelo que
interrelaciona áreas y niveles por medio de
equipos.

 Tácitamente, el esquema de operación se apega

más a unidades de negocio o de carácter
matricial que a uno lineal.
 z “Bisagra”
 La idea de transformar una visión fragmentada y de corto
plazo en una visión global a largo plazo, ha llevado a concebir
la estructura tipo “bisagra”, cuyo propósito es apoyar la
innovación y estimular el aprendizaje y la motivación, para
organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales.

 Estos equipos son flexibles y sus resultados toman en cuenta

tanto los logros personales como los grupales y
organizacionales.

 La sola disposición de los equipos por área o línea de

negocio, incrustados en un círculo como punto de unión e
interacción, permite entender la sincronización de tareas que
cada bloque lleva a cabo según sus componentes y por
medio del elemento de intersección en el que convergen.
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Pirámide invertida

 Como parte fundamental de la búsqueda de

ventajas estratégicas, las organizaciones han
optado por invertir la tradicional pirámide de
jerarquía, colocando en la base superior a los
clientes y a los departamentos de primera línea
responsables de su atención; después, al
personal staff, gerentes y, finalmente, a la
dirección en la parte inferior.

 Esta tendencia no sólo proyecta una imagen

más orientada al servicio a clientes, sino que
concede a los mandos directivos una posición
menos predominante y más de apoyo a los
mandos medios y operativos.
z Reloj de arena
 Con el propósito de satisfacer las necesidades y
cumplir con las expectativas de sus clientes, una
organización puede diseñar un gráfico en el que
coloca una pirámide invertida en la parte superior
a través de la cual fluyen en orden descendente
los requerimientos de productos y/o servicios
hasta los niveles de decisión.

 En cuanto este nivel genera una respuesta,

desciende por otra pirámide colocada en la parte
inferior del gráfico (que representa los niveles
jerárquicos tradicionales) hasta los clientes, en
un proceso de retroalimentación que crea un ciclo
de gestión.
 Federal
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 La estructura federal se construye a partir

de una sede central de la cual se deriva
una estructura que desciende por dos
vertientes: de las relaciones patrimoniales
y de las relaciones no patrimoniales.

 De manera específica, este flujo se

maneja a través de grupos de propiedad y
de las relaciones contractuales para
formalizar el ejercicio de la propiedad
industrial o intelectual, entre otras.

 Para transformar estas relaciones en

tangibles, se crean centros de beneficio
en la sociedad con el propósito de que las
iniciativas descentralizadas en los centros
se conviertan en resultados que
produzcan un beneficio a la federación.
z Matricial
 Una estructura matricial une dos o más
canales de mando: por un lado, la
autoridad funcional, y por el otro, a la
autoridad sobre un proyecto, producto,
proceso, línea de negocio o nivel de
estrategia, los cuales se entrelazan para
formar una rejilla que comparte
autoridad y recursos con el fin de
compartir la responsabilidad de la toma
de decisiones e imprimir cohesión a la
gestión en su conjunto.

 En esta estructura las acciones se

cruzan vertical y horizontalmente para
negociar las prioridades estratégicas y
de operación en beneficio de la
organización.
z Proceso
 La estructura basada en procesos es
aquella que dispone las competencias
centrales de la organización en líneas de
acción que cruzan horizontalmente la
gráfica organizacional, por lo que la
delegación de autoridad y responsabilidad
se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace
que los procesos corran en paralelo de
manera independiente pero
interdependiente.

 No obstante, conservan su autonomía en

cuanto a la distribución de las cargas de
trabajo y nivel de especialización, y están
en posibilidad de desarrollar su propia
dinámica de trabajo con base en las
necesidades que surgen en cada iniciativa,
proyecto o negocio.
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Función/proceso
 La estructura función/proceso integra dos enfoques
para manejar la estructura de una organización.

 Por una parte, el funcional, con base en un proceso

de delegación de autoridad y responsabilidad, que
divide y distribuye el trabajo en unidades
administrativas funcionales.

 Por otra, el basado en procesos, que orienta las

acciones con criterios específicos centrados en
proyectos, líneas de negocio o nivel de estrategia.

 La ventaja de utilizar una estructura de este tipo

radica en que combina elementos estructurales para
generar pautas de desempeño basadas en
estrategias funcionales, con procesos sustentados
por estrategias de negocio que permiten un
seguimiento puntual de los insumos que ingresan y
los resultados que se obtienen.
 Unidad estratégica de negocios (UEN)
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 Es una agrupación de subsidiarias de negocios
basada en elementos estratégicos comunes a todas
ellas.

 La UEN ofrece a una organización la forma de

manejar racionalmente muchos negocios diferentes
y un arreglo administrativo para obtener los
beneficios de un ajuste estratégico y la mejora de
sus procesos.

 En realidad, la UEN es una unidad de diseño e

implementación de la estrategia con un campo de
visión y funcionamiento mucho más amplio que el
de una sola unidad de negocios, ya que su
estructura permite que el presidente delegue en
vicepresidentes de diferentes UEN la facultad de
compartir recursos y de transferir
capacidades/tecnología donde sea apropiado para
unificar acciones y decisiones.
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Estratégica
 Una estructura estratégica incorpora de manera directa en
su composición todos los niveles de estrategia.

 Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el

fondo. La delegación de autoridad y responsabilidad se
convierte en una delegación de facultades de decisión en
la que cada una de sus unidades estratégicas corporativas
(UEC), unidades estratégicas funcionales (UEF), unidades
estratégicas de negocios (UEN) y unidades estratégicas
globales (UEG) son responsables de un nivel de
estrategia, con orientación hacia una red de acciones más
que hacia una de actividades, lo que hace que la frontera
entre las áreas sustantivas y adjetivas sea casi intangible,
particularmente debido al predominio de lo sustantivo
sobre lo adjetivo, a pesar de que cada nivel de estrategia
por momentos pueda asumir un papel de apoyo.

 Esto posibilita el cruce de las líneas de negocio de las

unidades estratégicas corporativas y funcionales en una
secuencia vertical, y de las unidades estratégicas de
negocio y global con un flujo horizontal, ya que la gestión
está más focalizada en las competencias centrales que en
el formato de estructura.
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VERTIENTES ALTERNAS DE
ESTRUCTURA
 La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios

 formatos. En cada caso, conforme se precise su área de infl uencia, mecánica de funcionamiento,

 habilidades distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura predominante,

 manejo de información y soporte a procesos, asumirá un perfi l específi co.

 No hay estructuras buenas o malas: cualquier alternativa de disposición de las unidades de una

 empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razón de ser y de integrarse a

 los cambios de escenario en que se vaya insertando según su ciclo de vida y las oportunidades de

 negocio lo exijan. La esencia de su proyección depende del umbral de su sensibilidad al cambio, de

 la continua revitalización de sus fuentes de innovación y de la voluntad para edifi car un liderazgo

 consciente de su realidad y de su potencial.

 Estructuras de líneas de negocio
z
 El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un modelo multinegocio con papeles integradores que facilita a
una organización competir en el mercado, aprovechar los benefi cios de la curva de la experiencia, alinear valores con las
estrategias corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales para lograr una ventaja
competitiva.

Unidades en un solo nivel

 Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerárquico también son conocidas como de “estructura plana”. Su
forma de operar es similar a la de una empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor flexibilidad debido a
que la delegación de autoridad y responsabilidad es más clara y fluida.

 Su diseño organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerárquico, en equipos de trabajo o en una red, lo que
simplifica el flujo de la comunicación y los procesos de toma de decisiones; elimina instancias y favorece una mejor
coordinación entre unidades sustantivas y adjetivas.

 También es una forma de agilizar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que orienta su gestión
permite percibir con más claridad la relación insumo/resultado y actuar de acuerdo con líneas de negocio.
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Unidades desconcentradas
 Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo hacen para delegar
facultades

 en una persona u órgano jerárquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos

 ámbitos territoriales con representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacioy
especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar

 el aparato administrativo para abrir oportunidades de negocio en otras ubicaciones y proyectar una

 alternativa de crecimiento viable.

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FIN