Estructuras Organizacionales

Mecanismos de información

(Franklin, 2009) Menciona: “Instrumentos de apoyo que se establecen para

fortalecer el flujo de información hacia las unidades, áreas y funcionarios responsables
de la toma de decisiones en el análisis de estructuras”.

Los Mecanismos son elementos destinados a transmitir y/o transformar fuerzas y/o
movimientos desde un elemento motriz (motor) a un elemento conducido (receptor), con
la misión de permitir al ser humano realizar determinados trabajos con mayor comodidad
y menor esfuerzo.

(Antón, 2013): El mecanismo de información empresarial constituye el conjunto

de recursos de la empresa que sirven como soporte para el proceso básico de captación,
transformación y comunicación de la información.

Un mecanismo de información debe ser eficaz y eficiente. Es eficaz si facilita la

información necesaria, y es eficiente si lo realiza con los menores recursos posibles.

Un mecanismo de información empresarial debe adaptarse a las necesidades

concretas de cada organización y a su estructura organizativa. (Antón, 2013) Menciona:
“Cuando se piensa en una implantación nunca se parte de cero pues todas las empresas
disponen de algún tipo de información, más o menos rudimentario, con distintos grados
de calidad/fiabilidad y con niveles de accesibilidad mayores o menores, etc”. Esa
información debe contemplarse como parte del mecanismo.
Funciones de un mecanismo de información empresarial

(Antón, 2013) Un sistema de información empresarial realiza tres actividades:

o Recibe datos de fuentes internas o externas.

o Actúa sobre los datos para procesarlos.
o Distribuye información procesada para el usuario.

Acervo Documental

(Franklin, 2009) Afirma: “Organigramas que forman parte de un archivo escrito;

están firmados por los responsables de su elaboración y autorización, y constituyen los
documentos fuente de consulta”.

Se denomina Acervo al conjunto ordenado y orgánico de documentos, producidos

y recibidos durante la gestión de una institución o entidad, y que representan el respaldo
de las distintas actividades o vivencias que estos entes han experimentado durante su
existencia o en un tiempo determinado (El pensante, 2015).

La suma o conjunto de las distintas colecciones que forman parte del Archivo de
un individuo, empresa, institución o incluso una nación.

A través de medios electromagnéticos

(Franklin, 2009) Indica: Organigramas cuyo resguardo se efectúa en:

 Discos duros de equipos de cómputo.

  Unidades de memoria externas, CD, DVD, USB, EVD, FDV, HDV, UDO, VMD,
Blue-ray, cintas o cartuchos.

Interacción

(Franklin, 2009) Menciona: “Proceso por medio del cual se tiene acceso a la
información técnica resguardada, en dispositivos para su recuperación, consulta y/o
actualización, y que se ejecuta desde”:

 Directorios, subdirectorios y archivos.

 Bases de datos.
 Diccionarios.
 Bibliotecas.
 Web sites.
 Módulos de información codificados.
 Programas específicos. (Franklin, 2009)

Difusión

Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la

participación de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente llevar
a cabo conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y capacitar
al personal que colaborará en su desarrollo (Franklin, 2009).

Uno de los medios más eficaces que permite crear un clima de confianza y
colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de
las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los beneficios
que se puede obtener.

(Franklin, 2009) Afirma: “La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también
por medio de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es
importante sobre todo cuando el cambio afecta a toda la organización”.

Unidades descentralizadas

Según (Franklin, 2001) la estructura que se oriente en la descentralización

establece “una fase más radical del proceso de delegación de autoridad pues amplía la
esfera de acción de una organización ya que aumenta la capacidad y velocidad de
respuesta; incrementa la línea de productos y/o servicios; neutraliza a los competidores y
tiene mayor contacto con los grupos de interés”. Además, permite preparar e implementar
las acciones necesarias para logar un crecimiento sostenido.

Unidades desconcentradas y descentralizadas

Las empresas que se orientan en estas unidades suelen “mantener dos niveles de
actuación: de conformidad con la posición desde donde compiten y con el grado de
apertura con el que operan” (Franklin, 2001). También modela la competencia con sus
rivales mediante movimientos secuenciales y simultáneos para ampliar el rango de
interacción con instancias tales como clientes, proveedores, competidores y grupos de
interés, y crear valor para alcanzar una rentabilidad superior al promedio.
Unidades globales

La integración de unidades globales según (Franklin, 2001) “es una forma de

incursionar en el mercado global con una estructura que transfiere al país anfitrión las
funciones para generar y distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con
las prácticas y condiciones económico-sociales imperantes”.

El proceso de delegación de autoridad a nivel global se enfoca más en la estrategia

que en la jerarquía, orientado más a nivel país y región que a la mera cobertura de negocio.

Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales

Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan

con una sólida plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad
y responsabilidad, las líneas de oportunidad y las estrategias de negocio.

• La desconcentración: permite reducir presiones sobre el aparato

administrativo de la empresa al asignar facultades a distintos ámbitos
territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones
sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.
• La descentralización: tiene el propósito de consolidar la atención en
determinados productos y servicios para diversificar las líneas de negocio con
un nivel de autonomía que respalde: el manejo financiero, la forma de
 enfrentar a la competencia y la vía para definir estrategias como ente
corporativo.
• La globalización: en la medida que hace posible la incursión en mercados
extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y
explotar los efectos de la curva de la experiencia.

Unidad/ equipo

Estas estructuras también fueron llamadas híbridas ya que en su diseño se

encuentran rectángulos clásicos y equipos de trabajo como enlace entre las áreas
funcionales y el nivel de producción.

Rompe con las líneas de mando por área y da paso a un modelo que interrelaciona
áreas y niveles por medio de equipos.

Tácticamente, se apega más a unidades de negocio o de carácter matricial que a

uno lineal.
Bisagra

Viene de la idea de transformar una visión fragmentada y de corto plazo en una

visión global a largo plazo.

Su propósito es poyar la innovación y estimular el aprendizaje y la motivación y

organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales. Los equipos son flexibles y
los resultados toman en cuenta tanto los logros personales como grupales y
organizacionales. La disposición de los equipos por área o línea de negocio permite
entender la sincronización de tareas que cada bloque lleva a cabo según sus
componentes y por medio del elemento de intersección en el que convergen.

Matricial

Es una estructura que une dos o más canales de mando; Por un lado, autoridad
funcional y por otro, autoridad sobre un proyecto o producto, los cuales se entrelazan
para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos y comparten la
responsabilidad de la toma de decisiones y refleja cohesión a la gestión en su conjunto.
Las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las prioridades
estratégicas y de operación.
Proceso

Es aquella que dispone las competencias centrales de la organización en líneas

de acción que cruzan horizontalmente la gráfica organizacional. La delegación de
autoridad y responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace que los
procesos corran en paralelo de manera independiente pero interdependiente, es decir que
conservan su autonomía, y además tienen la posibilidad de desarrollar su propia
dinámica de trabajo.

Función/Proceso

La estructura función/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de

una organización.

 Por una parte, el funcional, con base en un proceso de delegación de autoridad y

responsabilidad, que divide y distribuye el trabajo en unidades administrativas
funcionales.
 Por otra, el basado en procesos, que orienta las acciones con criterios específicos
centrados en proyectos, líneas de negocio o nivel de estrategia.

La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina

elementos estructurales para generar pautas de desempeño basadas en estrategias
funcionales, con procesos sustentados por estrategias de negocio que permiten un
seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los resultados que se obtienen (fi
gura 4.36).
Unidad estratégica de negocios (UEN)

Es una agrupación de subsidiarias de negocios basada en elementos estratégicos

comunes a todas ellas.

La UEN ofrece a una organización la forma de manejar racionalmente muchos

negocios diferentes y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste
estratégico y la mejora de sus procesos. En realidad, la UEN es una unidad de diseño e
implementación de la estrategia con un campo de visión y funcionamiento mucho más
amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el
presidente delegue en vicepresidentes de diferentes UEN la facultad de compartir
recursos y de transferir capacidades/tecnología donde sea apropiado para unificar
acciones y decisiones (fi gura 4.37).
Estratégica

Una estructura estratégica incorpora de manera directa en su composición todos

los niveles de estrategia.

Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo. La delegación de

autoridad y responsabilidad se convierte en una delegación de facultades de decisión en
la que cada una de sus unidades estratégicas corporativas (UEC), unidades estratégicas
funcionales (UEF), unidades estratégicas de negocios (UEN) y unidades estratégicas
globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia, con orientación hacia una
red de acciones más que hacia una de actividades, lo que hace que la frontera entre las
áreas sustantivas y adjetivas sea casi intangible, particularmente debido al predominio
de lo sustantivo sobre lo adjetivo, a pesar de que cada nivel de estrategia por momentos
pueda asumir un papel de apoyo. Esto posibilita el cruce de las líneas de negocio de las
unidades estratégicas corporativas y funcionales en una secuencia vertical, y de las
unidades estratégicas de negocio y global con un flujo horizontal, ya que la gestión está
más focalizada en las competencias centrales que en el formato de estructura (figura
4.38).
Estructuras de Proyecto

La estructura enfocada en proyectos parte de la razón de ser de la organización y

de sus líneas de acción, pero con una percepción más clara del aprovechamiento de
recursos y de los niveles de productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la
dirección de las acciones fluye horizontalmente, aunque en ocasiones, en paralelo, sigue
una dirección transversal.

Tienen la característica de que permiten un mejor control de las acciones en el

grado en que asignan recursos y los convierten en resultados, con la consecuente
racionalización de esfuerzos y mejora de la capacidad de respuesta. Son una forma de
trabajo basada más en el desempeño en equipo que en la jerarquía, lo que agiliza la
comunicación, impulsa la cohesión y promueve la multifuncionalidad de sus
integrantes.
Equipo

Según (Franklin, 2001) “La estructura de equipo es interfuncional y homogeneiza

las tareas por proyecto con más flexibilidad que una organización lineal basada en las
jerarquías”, lo que favorece un proceso de toma de decisiones más abierto y fluido.
Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen capacidad para
resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la
necesidad de un rediseño, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para
diferenciar sus productos y servicios y crear más valor para los clientes (figura 4.39).

Módulo/Equipo

Según (Franklin, Organización de Empresas, 2001) “Una estructura de este tipo

obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera de módulos
interdependientes”, en los que las jerarquías se dan más en relación con el flujo del trabajo
que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su división convencional en unidad
central (coordinación general), unidades intermedias (áreas) y unidades operativas
(unidades de apoyo), explica su dinámica de operación autodirigida por conducto de
equipos que operan por cuenta propia de acuerdo con su naturaleza en unidades
autónomas (figura 4.40).
Módulo entrelazado

Según (Franklin, Organización de Empresas, 2001) “En una estructura de estas

características prevalece una relación de coordinación entre unidades de negocio
soportada por una visión de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una
forma menos formal y más espontánea”, que interrelaciona con líneas a las unidades para
seguir el flujo de la información (figura 4.41).

Sus componentes son:

 Unidad central (líder)

 Unidades responsables de los proyectos
 Unidades de apoyo

Estructura espagueti

Según (Franklin, Organización de Empresas, 2001) “En la estructura espagueti,

cada fideo representa una línea de proyecto que interrelaciona, a través de una multitud
de enlaces”, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno,
condición que incrementa el nivel de concentración, elimina tiempos ociosos, agiliza el
proceso de toma de decisiones, estimula la creatividad e innovación y flexibiliza la
gestión (figura 4.42).
Estudio de Hollywood

La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifica

claramente la razón de ser y la forma de operar de su estructura.

La mayoría de los estudios disponen de un staff permanente para asumir la

responsabilidad de producir una película apoyada por una vasta red de contratistas a su
disposición. Una vez que comienzan a trabajar apalancan su eficacia atrayendo el mejor
talento disponible. Al finalizar el proyecto desmantelan toda la organización sin ningún
costo adicional, y quedan libres para emprender el próximo proyecto, que puede requerir
de un equipo totalmente distinto (figura 4.43).