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TECNOLGICO

NACIONAL DE MXICO
RELACIONES INDUSTRIALES

INTEGRANTES : ROGELIO CASTRO ZARATE

LEONARDO DANIEL QUIROZ GARCIA

Unidades desconcentradas
y descentralizadas
Por lo general, la decisin de trabajar con unidades desconcentradas y
descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de
actuacin: de conformidad con la posicin desde donde compiten y con el grado de
apertura con el que operan.
En trminos prcticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la
competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultneos para
ampliar el rango de actuacin y la posibilidad de interaccin con instancias tales como
clientes, proveedores, competidores y grupos de inters, y crear valor para alcanzar
una rentabilidad superior al promedio,

Unidades globales
La integracin de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global
con una estructura que transfiere al pas anfitrin las funciones para generar y
distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con las prcticas y
condiciones econmico-sociales imperantes.

Desde un punto de vista estrictamente tcnico, el proceso de delegacin de autoridad a nivel


global reside ms en la estrategia que en la jerarqua, se encamina ms a nivel pas y regin que
a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de mando en un mando compartido,
enriquece el proceso de toma de decisiones al desarrollar cadenas de decisin y la formacin de un
pensamiento grupal que permea la asignacin y uso del poder de manera inteligente.

Unidades desconcentradas,
descentralizadas y globales
Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una slida plataforma para
administrar en mltiples niveles la delegacin de autoridad y responsabilidad, las lneas de oportunidad y las
estrategias de negocio.

En lo que se refiere a la desconcentracin, porque permite reducir presiones sobre el aparato administrativo de la
empresa al asignar facultades a distintos mbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y
funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.

En lo que corresponde a la descentralizacin, con el propsito de consolidar la atencin en determinados


productos y servicios para diversificar las lneas de negocio con un nivel de autonoma que respalde el manejo
financiero, el camino para velar por los aspectos normativos y sociopolticos, la forma de enfrentar a la
competencia y la va para definir estrategias como ente corporativo.

En cuanto a la globalizacin, en la medida que hace posible la incursin en mercados extranjeros para aumentar
la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia, as como
dimensionar la escala de penetracin para asumir compromisos estratgicos

Unidad/equipo
Durante algn tiempo, las estructuras con estas caractersticas tambin se denominaron hbridas,
ya que en su diseo se emplean unidades representadas por los rectngulos clsicos y por equipos
de trabajo como enlace entre las reas funcionales y el nivel de produccin.
Si bien esta concepcin abre las opciones del grfico en funcin de su sola configuracin, tambin
rompe con las lneas de mando por rea para dar paso a un modelo que interrelaciona reas y
niveles por medio de equipos.

Bisagra
El propsito es apoyar la innovacin y estimular el aprendizaje y la motivacin, para organizar el trabajo
alrededor de equipos multifuncionales.

Estos equipos son flexibles y sus resultados toman en cuenta tanto los logros personales como los
grupales y organizacionales. La sola disposicin de los equipos por rea o lnea de negocio, incrustados
en un crculo como punto de unin e interaccin, permite entender la sincronizacin de tareas
que cada bloque lleva a cabo segn sus componentes y por medio del elemento de interseccin en
el que convergen

Pirmide invertida
Como parte fundamental de la bsqueda de ventajas estratgicas, las organizaciones han optado
por invertir la tradicional pirmide de jerarqua, colocando en la base superior a los clientes y a los
departamentos de primera lnea responsables de su atencin; despus, al personal staff, gerentes
y, finalmente, a la direccin en la parte inferior. Esta tendencia no slo proyecta una imagen ms
orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posicin menos predominante
y ms de apoyo a los mandos medios y operativos.

Reloj de arena
Con el propsito de satisfacer las necesidades y cumplir con las expectativas de sus clientes, una
organizacin puede disear un grfico en el que coloca una pirmide invertida en la parte superior
a travs de la cual fluyen en orden descendente los requerimientos de productos y/o servicios
hasta los niveles de decisin.

Federal
La estructura federal se construye a partir de una sede central de la cual se deriva una estructura que
desciende por dos vertientes: de las relaciones patrimoniales y de las relaciones no patrimoniales.
De manera especfica, este flujo se maneja a travs de grupos de propiedad y de las relaciones contractuales
para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual, entre otras. Para transformar estas relaciones
en tangibles, se crean centros de beneficio en la sociedad con el propsito de que las iniciativas descentralizadas
en los centros se conviertan en resultados que produzcan un beneficio a la federacin.

Matricial
Una estructura matricial une dos o ms canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y por
el otro, a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, lnea de negocio o nivel de estrategia,
los cuales se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos con el fi n de compartir
la responsabilidad de la toma de decisiones e imprimir cohesin a la gestin en su conjunto.
En esta estructura las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las prioridades
estratgicas y de operacin en beneficio de la organizacin.

Proceso
La estructura basada en procesos es aquella que dispone las competencias centrales de la organizacin
en lneas de accin que cruzan horizontalmente la grfica organizacional, por lo que la delegacin de autoridad y
responsabilidad se canaliza por nivel jerrquico, lo que hace que losprocesos corran en paralelo de manera
independiente pero interdependiente.

Funcin/proceso
La estructura funcin/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de una organizacin.
La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales
para generar pautas de desempeo basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados
por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los
resultados que se obtienen

Unidad estratgica de negocios (UEN)


La UEN ofrece a una organizacin la forma de manejar racionalmente muchos negocios diferentes
y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste estratgico y la mejora de
sus procesos. En realidad, la UEN es una unidad de diseo e implementacin de la estrategia con
un campo de visin y funcionamiento mucho ms amplio que el de una sola unidad de negocios, ya
que su estructura permite que el presidente delegue en vicepresidentes de diferentes UEN la facultad
de compartir recursos y de transferir capacidades/tecnologa donde sea apropiado para unificar
acciones y decisiones.

Estratgica
Una estructura estratgica incorpora de manera directa en su composicin todos los niveles de estrategia.
Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo.
Esto posibilita el cruce de las lneas de negocio de las unidades estratgicas corporativas y funcionales en una
secuencia vertical, y de las unidades estratgicas de negocio y global con un flujo horizontal, ya que la gestin est
ms focalizada en las competencias centrales que en el formato de estructura.

Estructuras de proyecto

La estructura enfocada en proyectos parte de la razn de ser de la organizacin y de sus lneas


de accin, pero con una percepcin ms clara del aprovechamiento de recursos y de los niveles de
productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la direccin de las acciones fluye horizontalmente,
aunque en ocasiones, en paralelo, sigue una direccin transversal.
Tienen la caracterstica de que permiten un mejor control de las acciones en el grado en que
asignan recursos y los convierten en resultados, con la consecuente racionalizacin de esfuerzos
y mejora de la capacidad de respuesta. Son una forma de trabajo basada ms en el desempeo en
equipo que en la jerarqua, lo que agiliza la comunicacin, impulsa la cohesin y promueve la
multifuncionalidad
de sus integrantes.

Equipo
La estructura de equipo es internacional y homogeneiza las tareas por proyecto con ms flexibilidad
que una organizacin lineal basada en las jerarquas, lo que favorece un proceso de toma de decisiones
ms abierto y fluido. Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen
capacidad para resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la

necesidad de un rediseo, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para diferenciar
sus productos y servicios y crear ms valor para los clientes

Mdulo/equipo
Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera
de mdulos interdependientes, en los que las jerarquas se dan ms en relacin con el flujo del trabajo
que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su divisin convencional en unidad central
(coordinacin general), unidades intermedias (reas) y unidades operativas (unidades de apoyo),
explica su dinmica de operacin auto dirigida por conducto de equipos que operan por cuenta propia
de acuerdo con su naturaleza en unidades autnomas

Mdulo entrelazado
En una estructura de estas caractersticas prevalece una relacin de coordinacin entre unidades de
negocio soportada por una visin de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una
forma menos formal y ms espontnea, que interrelaciona con lneas a las unidades para seguir el
flujo de la informacin. Sus componentes son: unidad central (lder), unidades responsables de los
proyectos y unidades de apoyo

Estructura espagueti
En la estructura espagueti, cada fideo representa una lnea de proyecto que interrelaciona, a travs de
una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno, condicin
que incrementa el nivel de concentracin, elimina tiempos ociosos, agiliza el proceso de toma
de decisiones, estimula la creatividad e innovacin y flexibiliza la gestin

Estudio de Hollywood
La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifica claramente la
razn de ser y la forma de operar de su estructura.
La mayora de los estudios disponen de un staff permanente para asumir la responsabilidad
de producir una pelcula apoyada por una vasta red de contratistas a su disposicin. Una vez que
comienzan a trabajar apalancan su eficacia atrayendo el mejor talento disponible. Al finalizar el proyecto
desmantelan toda la organizacin sin ningn costo adicional, y quedan libres para emprender
el prximo proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto

Panal de abejas
Una estructura que puede ser un modelo a seguir es la de un panal de abejas. Su definicin y construccin
en forma de hexgonos est diseada para interrelacionar distintas unidades o celdas en
un mismo plano, las cuales son una analoga de una unidad productiva que permite el desplazamiento,
resguardo e interaccin entre sus miembros, los cuales desarrollan un sentido de pertenencia
a una comunidad organizacional en la cual cumplen roles distintos guiados por un liderazgo con
multienfoque

Hormiguero
Las hormigas viven en nidos que forman grandes colonias, en las que existe una gran divisin de
trabajo entre varias castas especializadas.

Su estructura es una red para trabajar con un mtodo de manera coordinada, en la que los
resultados son ms importantes que las jerarquas, el trabajo en equipo es fluido y la supervivencia
es una prioridad. Asimismo, por su dinmica de trabajo estrechamente relacionada con su ambiente,
cuentan con una logstica nica

Trbol
La estructura de trbol representa un proceso productivo con una visin centrada en componentes
que interactan en forma independiente pero integrada. La disposicin en que lo hacen es la siguiente:
en la primera hoja aparece el ncleo dirigente, formado por las personas imprescindibles para
la organizacin; la segunda hoja contiene todo lo que no sea estratgico, ineludible, por lo que se
subcontratan con terceras empresas, que a su vez tienen sus propios trboles; por su parte, la tercera
hoja define la forma de trabajo. Esta disposicin del proceso est apoyada por las acciones de los
clientes