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ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS I

TUTORES:
Ing. Camilo Madera
Ing. Freddy Arévalo.
Ing. Henry Rodríguez G.

SEGUNDO HEMISEMESTRE
CAPÍTULO IV. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Objetivos:
 Aplicar las normas y recomendaciones técnicas fundamentales para
conceptualizar, diseñar, elaborar y actualizar estructuras organizacionales.
 Distinguir claramente los diferentes formatos de estructura de acuerdo con su
naturaleza y presentación.
 Dominar la técnica que se utiliza para representar estructuras organizacionales
según el grado y área de influencia de la delegación de autoridad.
 Aplicar correctamente los criterios generales para elaborar estructuras
organizacionales en los sectores público y privado.
 Dimensionar el efecto de las estrategias en el diseño organizacional.
 Representar las estructuras organizacionales con más versatilidad y una mente
más abierta al cambio.
 Desarrollar la capacidad para fortalecer la cadena de valor de una
organización a través de versiones alternas de estructura.
 Concepto
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales
de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
 Objeto
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.
 Utilidad
• Proporciona una imagen formal de la organización.
• Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de jerarquía y coordinación.
• Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
• Constituye una fuente autorizada de consulta.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN


 Precisión
 Sencillez
 Uniformidad
 Presentación
 Vigencia
.
CLASIFICACIÓN.- Los organigramas pueden clasificarse según cuatro grandes criterios:
1. Por su naturaleza.
2. Por su ámbito.
3. Por su contenido.
4. Por su presentación.
 Por su naturaleza
 Microadministrativos
 Macroadministrativos
 Mesoadministrativos
 Por su ámbito
 Generales
 Específicos
 Por su contenido
 Integrales
 Funcionales
 De puestos, plazas y unidades
 Por su presentación
 Verticales
 Horizontales
 Mixtos
 De bloque
Diseño
 Forma
Como regla general debe usarse un solo tipo de fi gura para simbolizar cada elemento integrante del
organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente y representar con
rectángulos las unidades.

 Dimensión
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes.

 Colocación de las unidades


Las unidades deben ubicarse en la gráfica:
 En diferente nivel jerárquico
 En el mismo nivel jerárquico

 Líneas de conexión
Se emplean líneas para mostrar los diferentes tipos de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura
organizacional. A continuación se brindan criterios específicos para uniformar su presentación.
 Relación lineal
 Relación de autoridad funcional
 Relación de coordinación
 Relación de asesoría
 Relación de comisiones.
Procedimiento para la elaboración y/o
actualización de organigramas
 Autorización para realizar el estudio
Esta autorización debe emanar del titular de una organización, apoyado por los niveles de decisión, en especial por el responsable
del órgano administrativo.
 Integración del equipo de trabajo
La elaboración de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por lo que es conveniente seleccionar al equipo
que se asignará a este efecto.
 Determinación del programa de trabajo
Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como
marco de actuación, el cual debe contener exposición de motivos, naturaleza, propósito, responsables, acciones, alcance, etc.
 Captación de información
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de funciones, procesos, proyectos o sistemas que se
revisan, con los líderes técnicos de las unidades, con el personal operativo y con los usuarios de los servicios, las áreas o ambos,
que interactúan con las unidades sujetas a examen.
 Clasificación y registro de la información
El trabajo de clasificación y registro debe capturarse en formatos que permitan un manejo ágil y que podrían ordenarse en
carpetas como documentos fuente.
 Diseño del organigrama
En esta etapa se debe integrar el documento con las opciones de estructuras específicas.
Criterios generales para la elaboración de
organigramas en el sector público
 Origen
Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura organizacional se derivan de una propuesta.

 Mecánica
El procedimiento para modificar estructuras organizacionales en este sector es muy claro, ya que por
su naturaleza jurídica y funcionamiento normalmente se apega a varias fases.

 Responsables
Órgano de gobierno
Titular de la institución
Funcionario designado
Responsable del área administrativa
Responsable del área jurídica
Responsable de la unidad o áreas afectadas.
Criterios generales para la elaboración de
organigramas en el sector privado
 Origen
La mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos periódicamente su estructura y métodos
de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son desde simples variaciones en la distribución
de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

 Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de respuesta que
debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su implementación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse como se expone a
continuación.
 Básicos
 De alcance medio
 De alcance total

 Responsables
De cambios básicos
De alcance medio

 Soporte decisional
Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas, por lo que cualquier
modificación a sus estructuras generalmente parte de un proceso de análisis muy preciso,
Mecanismos de información
Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las unidades,
áreas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el análisis de estructuras.

 Acervo documental

 A través de medios electromagnéticos

 Interacción

Difusión
Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse
con la participación de las unidades administrativas afectadas, por lo
cual es conveniente llevar a cabo conferencias, seminarios, foros de
decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que
colaborará en su desarrollo.
Vertientes alternas de estructura
La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas

vertientes y tomar varios formatos .


Estructuras de líneas de negocio
El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un modelo
multinegocio con papeles integradores que facilita a una organización competir en el
mercado, aprovechar los beneficios de la curva de la experiencia, alinear valores con
las estrategias corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las
competencias centrales para lograr una ventaja competitiva.

 Unidades en un solo nivel


Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerárquico también son conocidas como de “estructura
plana”. Su forma de operar es similar a la de una empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una
mayor flexibilidad debido a que la delegación de autoridad y responsabilidad es más clara y fluida.
 Unidades desconcentradas
Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo hacen para delegar facultades en una persona u órgano
jerárquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos ámbitos territoriales con representantes o unidades
administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios.
 Unidades descentralizadas
La estructura basada en la descentralización constituye una fase más radical del proceso de delegación de autoridad pues amplía
la esfera de acción de una organización ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta; incrementa la línea de productos
y/o servicios; neutraliza a los competidores y tiene mayor contacto con los grupos de interés.
 Unidades globales
La integración de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global con una
estructura que transfiere al país anfitrión las funciones para generar y distribuir productos y servicios
estandarizados, de acuerdo con las prácticas y condiciones económico-sociales imperantes.

 Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales


Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una sólida
plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad y responsabilidad, las
líneas de oportunidad y las estrategias de negocio
 Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales
Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una sólida
plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad y responsabilidad, las
líneas de oportunidad y las estrategias de negocio.

 Unidad/equipo
Durante algún tiempo, las estructuras con estas características también se denominaron “híbridas”,
ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los rectángulos clásicos y por equipos
de trabajo como enlace entre las áreas funcionales y el nivel de producción.
 Pirámide invertida
Como parte fundamental de la búsqueda de ventajas estratégicas, las organizaciones han optado
por invertir la tradicional pirámide de jerarquía,

 Reloj de arena
Con el propósito de satisfacer las necesidades y cumplir con las expectativas de sus clientes, una
organización puede diseñar un gráfico en el que coloca una pirámide invertida en la parte superior
a través de la cual fluyen en orden descendente los requerimientos de productos y/o servicios hasta
los niveles de decisión.

 Federal
La estructura federal se construye a partir de una sede central de la cual se deriva una estructura que
desciende por dos vertientes.
 Matricial
Una estructura matricial une dos o más canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y por
el otro, a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, línea de negocio o nivel de estrategia,
los cuales se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos con el fi n de
compartir
la responsabilidad de la toma de decisiones e imprimir cohesión a la gestión en su conjunto.
 Proceso
La estructura basada en procesos es aquella que dispone las competencias centrales de la
organización
en líneas de acción que cruzan horizontalmente la gráfica organizacional.
 Función/proceso
La estructura función/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de una organización.

 Unidad estratégica de negocios (UEN)


Es una agrupación de subsidiarias de negocios basada en elementos estratégicos comunes a todas
ellas.

 Estratégica
Una estructura estratégica incorpora de manera directa en su composición todos los niveles de
estrategia.
Estructura de proyecto
La estructura enfocada en proyectos parte de la razón de ser de la organización y de sus líneas
de acción, pero con una percepción más clara del aprovechamiento de recursos y de los niveles de
productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la dirección de las acciones fluye
horizontalmente, aunque en ocasiones, en paralelo, sigue una dirección transversal.
 Equipo
La estructura de equipo es interfuncional y homogeneiza las tareas por proyecto con más flexibilidad
que una organización lineal basada en las jerarquías, lo que favorece un proceso de toma de
decisiones más abierto y fluido.

 Módulo/equipo
Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a
manera de módulos interdependientes, en los que las jerarquías se dan más en relación con el flujo del
trabajo que con la necesidad de una autoridad manifiesta..

 Modulo entrelazado
En una estructura de estas características prevalece una relación de coordinación entre unidades de
negocio soportada por una visión de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una
forma menos formal y más espontánea,

 Estructura espagueti
En la estructura espagueti, cada fideo representa una línea de proyecto que interrelaciona, a través de
una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno, condición
que incrementa el nivel de concentración, elimina tiempos ociosos, agiliza el proceso de toma
de decisiones, estimula la creatividad e innovación y flexibiliza la gestión
 Estudio de Hollywood
La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifica claramente la razón de
ser y la forma de operar de su estructura.
 Panal de abejas
Una estructura que puede ser un modelo a seguir es la de un panal de abejas. Su definición y
Construcción en forma de hexágonos está diseñada para interrelacionar distintas unidades o “celdas”
en un mismo plano.
 Hormiguero
Las hormigas viven en nidos que forman grandes colonias, en las que existe una gran división de
trabajo entre varias castas especializadas.
 Trébol
La estructura de trébol representa un proceso productivo con una visión centrada en componentes
que interactúan en forma independiente pero integrada.

 Hipertexto
La organización hipertexto es una estructura basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional,
capaz de crear nuevas formas de relación para interactuar electrónicamente interna y externamente
a través de las redes telemáticas.
 Hipertrébol
Esta estructura es una combinación de la estructura en trébol y de la de hipertexto que adapta a la
capa del sistema de negocios de la estructura hipertexto la parte burocrática de la organización que
es la estructura en trébol para potenciar los procesos innovadores de la organización.

 Mesa redonda
El manejo de la mitológica “mesa redonda” es un claro ejemplo de trabajo que concentra a un grupo
de personas integradas como equipo.
Estructura de red
Una organización en red está compuesta por un grupo de empresas que se han unido para crear
valor con su participación en diversos arreglos de cooperación, como las alianzas y las empresas
conjuntas.

 Red de negocios
 Red de tecnología
 Red global
 Red de pescar
 Heterárquica
 Holónica

Estructuras abiertas
Las organizaciones están cambiando. Hoy en día emplean estructuras abiertas o con un
diseño más libre y personalizado que refleja sus necesidades en función de área de influencia
o negocio.
 Celular
 Molecular
 Triple “i”
 Orquesta
 ADN
 Contractual
Estructuras virtuales
Una organización de esta índole formalmente está integrada por unidades de negocio que operan en
forma autónoma pero con líneas de negocio bien definidas.

 En el lugar de origen
 A nivel global

Estructuras móviles
La base de conocimiento de las organizaciones rompe inercias y paradigmas. En un contexto en el
que el cambio es intrínseco a las acciones, el quehacer administrativo no puede sustraerse.

 Organigráficos
 Fluxoestructura

Estructura modular
Una estructura modular es aquella que maneja en forma dinámica la transferencia de conocimiento,
energía, inteligencia, información y tiempo bajo una constante de cambio que agrupa y reagrupa sus
módulos de acuerdo con la prioridad estratégica de sus tareas.

Estructura informal
La organización informal es un grupo pequeño dentro de la estructura formal de la
Organización cuyas metas y objetivos están menos claramente definidos; además,
su funcionamiento no depende de un sistema rígido de reglas y procedimientos.
GRACIAS Y ÉXITOS EN SUS ESTUDIOS

Mgst. Henry Rodríguez. Abril 2019

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