Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias Administrativas

Licenciatura en Mercadotecnia

Tema:
Estudio de Caso 5 y Caso 6

Grupo 2
Integrantes:
Aguayo Zambrano Antonella Andrea

Mendoza Gonzalez Melany Isabel

Ortiz Machicela Lizbeth Estefania

Vera Avila Maybelline Pierina

Vera Pluas Danny Isaac

Docente: Ing. Luisa Herrera Rivas

Curso: 6 -1

Primer Parcial

Diciembre, 2022
 Estudio de Caso 5 - Giordano: Posicionamiento para una
expansión internacional

A mediados de 2009, Giordano, un vendedor al detalle de ropa casual para hombre, mujer
y niños, ubicado en Hong Kong, con cinco marcas, Giordano, Giordano Concepts, Giordano
Ladies, Giordano Junior y Blue Star Exchange, operaba más de 1,800 tiendas y mostradores en
alrededor de 30 mercados a nivel mundial. Sus principales mercados eran China continental,
Hong Kong, Japón, Corea, Singapur y Taiwán. También tenía presencia en otros países como
Australia, Indonesia, Malasia, Medio Oriente y América del Norte. En septiembre de 2008
contaba con 1,757 tiendas Giordano y Giordano Junior, 46 Giordano Ladies, 29 Giordano
Concept y 111 Blue Star Exchange. Para 2007 sus ventas habían alcanzado los 4,950 millones de
dólares de Hong Kong (561 millones de dólares estadounidenses) (vea la figura 1). Las tiendas
de Giordano estaban situadas en distritos de compras al detalle con mucho flujo de consumidores
a pie. El negocio de la ropa al detalle era considerado sumamente competitivo en la mayoría de
los mercados geográficos atendidos por Giordano.
Giordano fue fundada en Hong Kong en 1980 por Jimmy Lai. En 1981 abrió su primera
tienda al detalle en Hong Kong y empezó a expandir su mercado al distribuir su mercancía en
Taiwán a través de una sociedad conjunta. En 1985 inauguró su primera tienda al detalle en
Singapur. Giordano abrió más tiendas en Indonesia, llegando a un total de 100 en ese país. En
Malasia planeó la renovación del mobiliario de sus locales y la intensificación de sus campañas
promocionales regionales para consolidar su posición de liderazgo en este mercado. Para
incrementar la rentabilidad de cada establecimiento, Giordano ya había convertido algunas de
sus tiendas con franquicia en Malasia en tiendas de su propiedad. Una vez que ingresó a la región
del Lejano Oriente, la empresa inició su expansión hacia India en 2006 y hacia América del
Norte y el Medio Oriente en 2007. En junio de 2007, Giordano inauguró su primera tienda de
franquicia en El Cairo, Egipto. Desde el lanzamiento de su primera tienda en Chennai, la
empresa aumentó su presencia en India con nueve tiendas en cinco ciudades. El equipo de la alta
gerencia sabía que el futuro éxito de Giordano en este tipo de mercados dependería de la
comprensión detallada de los gustos y las preferencias de los clientes por ciertas telas, colores y
publicidad. En el pasado, la compañía se había basado en mantener una estrategia consistente en
diferentes países, incluyendo elementos como posicionamiento, niveles de servicio, sistemas de
información, logística y políticas de recursos humanos.
Preguntas de repaso

1. Describa y evalúe el producto, los negocios y las estrategias corporativas de Giordano.

Las estrategias corporativas de Giordano es el interés hacia los mercados, buscando

oportunidades para implementar nuevas formas de hacer negocios, lograr más ganancia y
satisfacer a sus consumidores.

Su desarrollo empresarial y sus estrategias de marketing y política autocritica de la

empresa, permite aprender de los errores cometidos y pueden implantar nuevas formas de
solucionar problemas en la que el cliente obtenga un buen producto o servicio.

• Servicio al cliente.
• Administración de líneas de productos.
• Expansión en el mercado extranjero:
• Calidad en sus productos.

2. Describa y evalúe la estrategia de posicionamiento que utiliza actualmente Giordano.

¿Giordano debería reposicionarse en contra de sus competidores en sus mercados nuevos y
ya existentes, y debería utilizar estrategias de posicionamiento diferentes para los distintos
mercados geográficos?

Actualmente las estrategias de posicionamiento de Giordano se basan en la sencillez y se

enfoca más en los productos que comercializa en sus tiendas, buscando ofrecer no más de 100
variantes de 17 artículos básicos en comparación de sus competidores, limita estratégicamente la
cantidad de artículos y permite una reacción más rápida y eficaz ante los cambios del mercado y
la demanda.

• Tiene una posición de privilegio en los mercados.

• Se diferencia entre sus competidores.
• Tiene ropa de moda, casual y unisex con valor agregado razonable.
• Mejor visibilidad de la mercadería en sus tiendas y de buena calidad.
 • Aprende de diversidad para cambios de estrategias dependiendo sus necesidades de sus
clientes.

3. ¿Cuáles son los factores fundamentales del éxito de Giordano, así como las fuentes de su
ventaja competitiva? ¿Sus ventajas competitivas son sostenibles, y cómo se desarrollarían
en el futuro?
Su personal de ventas es su mayor factor fundamental de éxito de Giordano, en la cual se
dedica y ofrece siempre un buen servicio con amabilidad.

Fortaleza

• Tiene una capacitación constante.

• Procedimientos rigurosos de elección de empleados
• Visión de servicio de calidad
• El desarrollo de su personal ha hecho a Giordano acreedora de premios y reconocimiento
internacional.
• Entiende la importancia de conocer la necesidad y gusto de sus clientes,
• Están pendientes de cualquier cambio en las tendencias y moda del mercado.

Oportunidad

• Expansión hacia nuevos mercados en el extranjero, sobre todo en el continente asiático.

Debilidad

• Desafío de recursos humanos al expandirse.

• Modificar la forma-reclutamiento, selección y capacitación.

Amenazas

• Competencia: Bossini, Baleno y Esprit.

• Nuevo periodo de depresión económica.

Ventaja competitiva

• Se diferencia en el servicio que brinda, ayudando a aumentar el valor por el cliente.

• Crecimiento de la empresa y expansión internacional.
4. ¿Giordano podría transferir sus principales factores de éxito a los nuevos mercados con-

forme se expande en Asia y en otros países del mundo?

Si, tomando en cuenta:

• La expansión hacia otros mercados, conociendo sus factores ambientales, culturales y

económicos.
• Expansión geografía en Asia.
• Tener sede en Dubái
• Aprendiendo de sus errores,
• Experimentando con nuevas promociones y productos.
• Invirtiendo en capacitación para sus empleados a la vez que se les incentiva para dar
calidad en su servicio
• Adaptando a la época y situación económica de cada región o situación ajena a su
control.

5. ¿De qué manera cree que Giordano tendría que adaptar sus estrategias y tácticas de
marketing y de operaciones, para entrar y consolidarse en su país?

Puede adaptarse en estudiar la diferencia de los factores del país, aprender de su cultura, clima,
economía y en lo político.

En ecuador:

• La empresa debe conocer las costumbres de las regiones del Ecuador.

• Conocer su jerga y léxico para las promociones e informaciones a realizar en redes
sociales.
• Conocer el gusto y moda del consumidor ecuatoriano.
• Estudiar la economía, ayuda a ver dónde hay interacción de consumo en cada ciudad.

6. ¿Cuáles aspectos generales podrían aprender de Giordano los principales vendedores de

ropa en su país?

Pueden aprender a:
 • Conocer bien el mercado.
• Desarrollar un buen servicio de calidad.
• Implementar tecnología de información.
• Aprender siempre de sus errores y no volver a cometerlas.
• Definir su modelo de negocio.
• Ser diferente a sus competidores.

Estudio de Caso 6: Distribución en American Airlines.

El equipo de negociación GDS de American Airlines enfrentó la difícil tarea de reducir sus
costos de distribución de boletos, la cual se realizaba cada vez con mayor frecuencia usando
medios electrónicos (más del 95 por ciento de los boletos existían únicamente en una base de datos
y nunca se imprimieron en papel ni se “distribuyeron” en un sentido físico). Sin embargo,
American continuó pagando cientos de millones de dólares al año a intermediarios pertenecientes
al sistema de distribución global (GDS) que permiten a los agentes de viajes reservar y confirmar
los vuelos de la empresa. Si American simplemente se rehusaba a pagar tales costos, desaparecería
de las listas del GDS, afectando así las relaciones con los agentes de viajes, cuyas cuentas
corporativas constituían los clientes más redituables de la compañía. No obstante, el pago de
grandes cantidades por los servicios de bases de datos tampoco era aceptable, sobre todo cuando
la empresa enfrentaba el incremento en los precios del combustible y una mayor competencia de
organizaciones de recién ingreso.

A mediados de agosto, American había logrado acuerdos sobre los principales términos de
fijación de precios con los GDS restantes, SABRE y Amadeus. Sin embargo, Charlie Sultan,
director administrativo de ventas, planeación y análisis de American, explicó que quedaban
algunos asuntos por resolver. Los posibles acuerdos futuros eran bastante polémicos, ya que
American podría buscar comunicarse directamente con los agentes de viajes o con los clientes
importantes, sin realizar las reservaciones a través de un GDS. Sultan dijo a The Beat: “No
estábamos dispuestos a firmar [un acuerdo] que dijera: ‘No podemos sentarnos con nuestros socios
corporativos o de agencias de viajes, para discutir cómo podemos hacer negocios si esto implica
la posibilidad de no hacer reservaciones por medio de SABRE’. Esto no favorecería a los clientes,
ni a las agencias ni a los distribuidores; esto tan sólo beneficiaría a SABRE”. A medida que se
acercaba el 1 de septiembre, Charlie Sultan y el negociador adjunto Chris Degroot tenían que tomar
una decisión. American podría seguir adelante e implementar la política de compensación por la
fuente (y reducir así los gastos del GDS, pero arriesgándose a perder negocios si los agentes de
viajes animaban a los clientes a elegir otras aerolíneas), o podría cancelarla (conservando las
buenas relaciones con los agentes de viajes, pero logrando muy poco avance en los costos de
distribución).

Preguntas de estudio

1. American Airlines podría distribuir su servicio directamente a través de Internet y

de sus propios centros de atención telefónica de una forma muy redituable. Entonces,
¿por qué debería vender sus servicios mediante los agentes de viajes?

Hoy en día, comprar boletos de avión en línea es genial, incluso más barato y
mucho más fácil para aquellos que viajan solo por diversión. Sin embargo, los
clientes comerciales suelen reservar a través de una agencia de viajes, ya que muchas
empresas requieren que los empleados utilicen una agencia de viajes para garantizar el
cumplimiento de las políticas de viaje de la empresa, facilitar los pagos y la contabilidad, y recibir
asistencia personal en caso de cambios o viajes complejos. Además, el 70% de los boletos de
American Airlines se reservan a través de agencias de viajes.

2. American Airlines gasta miles de millones de dólares en tarifas de GDS. A

fin de cuentas, ¿quién paga por esos costos? ¿Cómo se pagan los costos
económicos en este canal?

Primero, la aerolínea pagó la tarifa completa y luego, cuando la aerolínea y GDS

comenzaron a trabajar juntos, formalizaron la estructura de tarifas para los miembros. Cuando el
GDS emite el boleto, el GDS cobra a la aerolínea por cada segmento de la ruta del pasajero. En
2002, la aerolínea pagó un promedio de $4,25 por segmento de vuelo. El boleto promedio contiene
varios segmentos de vuelo y la tarifa de reserva promedio por boleto es de $11. Las tarifas GDS
de United Airlines representan el 33,3% de los ingresos de los boletos vendidos a través del
sistema.

3. Desde la perspectiva de un GDS, ¿qué técnicas podría utilizar para retener y proteger
su modelo de negocios actual?

Deben adoptar las tecnologías más radicales para preservar y proteger sus modelos
comerciales actuales. Deben determinarse como una necesidad. No se olvide del servicio y cree
una cultura de servicio al cliente, lo que significa que debe abordar un toque más personal e incluir
servicios adicionales. Para garantizar la seguridad, se deben mitigar varios factores de riesgo
ofreciendo garantías justas y generosas. Finalmente, simplifique el sistema GDS, porque, aunque
todo es muy técnico, la simplicidad es lo que es, para que otras aerolíneas puedan seguir los pasos
de American Airlines.

4. ¿American Airlines debería implementar la política de compensación por la fuente?

La implementación de políticas tiene beneficios y consecuencias. Creo que la

política debe depender de la estabilidad económica del país. En una recesión severa,
lo mejor que puede hacer una empresa es reducir costos, y esa sería una de las mejores
cosas que podría hacer. Además, como empresa multinacional de su tamaño, debe
enfocarse en el futuro principalmente en términos de sostenibilidad.

Referencia bibliográfica
Lovelock, C. y Wirtz, J. (2015). Marketing de Servicios: Personal, tecnología y estrategia
(7ma ed). Pearson Prentice Hall.
https://drive.google.com/drive/folders/1wnGFuxUpRzHutXKRo75RXtTk_w3K4l0W