Estudio de Caso 5

Giordano: Posicionamiento para una expansión internacional

De La Cruz Alejandro Estefanía Elizabeth

Méndez Rodríguez Angye Michelle

Nazareno Diaz Naomi Daylyn

Ramírez Gurumendi Joseline Giuliana

Tuarez Cusme Dayana Elizabeth

Facultad De Ciencias Administrativas, Licenciatura En Mercadotecnia

Mercadotecnia de Servicios

Ing, Luisa Herrera Rivas

MER-SMA-6-1

19 de diciembre de 2022
Caso 5: Giordano: Posicionamiento para una expansión internacional

A mediados de 2009, Giordano, un vendedor al detalle de ropa casual

para hombre, mujer y niños, ubicado en Hong Kong, con cinco marcas,

Giordano, Giordano Concepts, Giordano Ladies, Giordano Junior y Blue Star

Exchange, operaba más de 1,800 tiendas y mostradores en alrededor de 30

mercados a nivel mundial. Sus principales mercados eran China continental,

Hong Kong, Japón, Corea, Singapur y Taiwán. También tenía presencia en

otros países como Australia, Indonesia, Malasia, Medio Oriente y América del

Norte. En septiembre de 2008 contaba con 1,757 tiendas Giordano y Giordano

Junior, 46 Giordano Ladies, 29 Giordano Concept y 111 Blue Star Exchange.

Para 2007 sus ventas habían alcanzado los 4,950 millones de dólares de Hong

Kong (561 millones de dólares estadounidenses) (vea la figura 1). Las tiendas

de Giordano estaban situadas en distritos de compras al detalle con mucho

flujo de consumidores a pie. En la figura 2 se muestra la imagen de una

fachada típica y del interior de una tienda. El negocio de la ropa al detalle era

considerado sumamente competitivo en la mayoría de los mercados

geográficos atendidos por Giordano.

El consejo de administración y el equipo de la alta gerencia estaban

ansiosos por mantener el éxito de Giordano en los mercados existentes y por

abrir nuevos, especialmente en China continental. Varios temas estaban en

discusión. Primero, ¿de qué manera, si acaso, debería Giordano cambiar su

posicionamiento actual en el mercado? Segundo, ¿los factores que habían

contribuido al éxito de Giordano en el pasado seguirían siendo tan importantes

en los años por venir, o estaban surgiendo nuevos factores clave para el éxito?
Por último, mientras Giordano buscaba entrar a nuevos mercados en todo el

mundo, ¿sus fortalezas competitivas podrían transferirse a otros mercados?

Preguntas del caso 5

1. Describa y evalúe el producto, los negocios y las estrategias

corporativas de Giordano.

Giordano es una tienda minorista con sede en Hong Kong que

vende ropa informal para hombres, mujeres y niños por medio de

4 marcas. Tuvo una estrategia de crecimiento centrado en sus

objetivos en los países de Australia y Japón. Además, la

empresa desarrolló otra estrategia de penetración de mercado

tras el retroceso de Asia, operando en estos mismos países

(China, Indonesia, Malasia, entre otros), pero aplicando cambios

y remodelaciones.

2. Describa y evalúe la estrategia de posicionamiento que

utiliza actualmente Giordano. ¿Giordano debería

reposicionarse en contra de sus competidores en sus

mercados nuevos y ya existentes, y debería utilizar

estrategias de posicionamiento diferentes para los distintos

mercados geográficos?

La estrategia de posicionamiento de Giordano está basada en

una buena relación calidad-precio, o sea vendiendo más barato

para hacer el producto más conveniente al consumidor y

poniendo énfasis en la rapidez. El grupo vende productos a un

precio intermedio, pero de apariencia contemporánea.

 Creo que si ningún competidor pudo igualar el gran valor que

ofrecía a sus clientes, la posición competitiva era necesaria,

aunque pudo tratar de superar las expectativas de los usuarios.

Por otro lado, las estrategias de posicionamiento deberían

adaptarse al mercado geográfico concreto, porque cada país

tiene culturas, formas de vida y percepciones diferentes. Así se

podría ofrecer en cada mercado el producto perfecto, atendiendo

a sus gustos y necesidades de los consumidores.

3. ¿Cuáles son los factores fundamentales del éxito de

Giordano, así como las fuentes de su ventaja competitiva?

¿Sus ventajas competitivas son sostenibles, y cómo se

desarrollarían en el futuro?

La clave de su éxito era el gran valor que ofrecía a sus clientes y

una estructura organizacional basada en la simplicidad y en la

velocidad. Además, sus fuentes de ventaja competitiva son:

probar formas nuevas poco convencionales de hacer negocios;

aprender de los errores; el rendimiento de los empleados; y el

excelente servicio a los clientes.

Sus ventajas si eran sostenibles porque al final el cliente y los

empleados son los que aportan mayor valor a la empresa. La

empresa trataría de mejorar a través de la investigación ese

servicio al cliente.

4. ¿Giordano podría transferir sus principales factores de éxito

a los nuevos mercados conforme se expande en Asia y en

otros países del mundo?

 Sí, considero que la estrategia de Giordano está basada en dar al

cliente lo que pide para generar más valor, así se podría aplicar

en muchas empresas que no necesariamente fuesen del mismo

sector textil.

5. ¿De qué manera cree que Giordano tendría que adaptar sus

estrategias y tácticas de marketing y de operaciones, para

entrar y consolidarse en su país?

Para recuperar el éxito que logró la empresa antes del retroceso

en Asia podría utilizar estrategias como el rediseño de sus

tiendas, disminución de precios o desarrollo de una publicidad

más personalizada para cada sector del cliente. Como objetivos a

largo plazo me centraría en recuperar esa imagen de marca

diferenciada, para lograr el posicionamiento en la mente de los

clientes.

6. ¿Cuáles aspectos generales podrían aprender de Giordano

los principales vendedores de ropa en su país?

Creo que las empresas de ropa españolas podrían aplicar su

filosofía basada en la opinión del cliente, imitando estrategias

como la de “comprar unos pantalones por el precio que

consideren que tienen”.

 Caso 6: Distribución en American Airlines

El caso trata acerca de una problemática que enfrentaba la empresa American Airlines

en el año 2006, tuvieron que elegir que hacer por la expiración de contratos de cuatro GDS.

GDS (Sistema de Distribución Global) se define como una red mundial de reservas

computarizadas usado como un único punto de acceso para la reserva de boletos de avión.

American Airlines buscaba reducir las tarifas que pagan los servicios de distribución

global (GDS) para comercializar sus vuelos con agentes de viajes. Sin embargo, los GDS

tenían importantes ventajas tácticas, como contratos de exclusividad a largo plazo, firmados

con los mejores clientes corporativos de American. Además, los agentes de viajes tendían a

favorecer al GDS que ofrecía las comisiones más altas, lo cual impedía la competencia de

precios entre los GDS. Ante tal situación, American consideró la mejor forma de reducir sus

costos de GDS.

Dado esto, American Airlines intentó de paso reducir ciertos costos entonces nació

la política Premium, pero en lugar de ayudar al propósito de la aerolínea esta causo problemas.

La política se basaba en cobrar cierta tarifa a los agentes de viajes por segmento, esto para

todos los segmentos que se reservaron a través de cualquier GDS distintas de lo que la línea

aérea designada como reserva de fuentes competitivas.

 Preguntas de estudio:

1. American Airlines podría distribuir su servicio directamente a través de

Internet y de sus propios centros de atención telefónica de una forma muy

redituable. Entonces, ¿por qué debería vender sus servicios mediante los

agentes de viajes?

Es totalmente rentable optar por Internet como método de distribución de pasajes de

avión es incluso más barato y hoy por hoy es de fácil acceso para la mayoría de los

consumidores de esta industria. Sin embargo, el comportamiento de cliente es otra ya que crea

un lazo de confianza más fuerte con las agencia de viaje, ya que por Internet por algún

problema externo como puede ser algún corte de energía, Internet de baja calidad, tipeo

erróneo de datos sin querer, se puede preferir el contacto directo con la agencia. Además el

70% de boletos de American Airlines son reservados mediante agencias de viajes, dato del

2004.

2. American Airlines gasta miles de millones de dólares en tarifas de GDS. A fin

de cuentas, ¿quién paga por esos costos? ¿Cómo se pagan los costos

económicos en este canal?

Por más que pague miles de millones de dólares las personas que pagan eso son los

propios clientes, ya sea en un aumento en el precio de los boletos o que se pague por algunos

servicios dentro del avión como la comida. Los consumidores serán los que tengan que

compensar esos miles de millones.

 3. Desde la perspectiva de un GDS, ¿qué técnicas podría utilizar para retener y

proteger su modelo de negocios actual?

Podrían utilizar técnicas más fuertes, como el marketing agresivo. De esta forma

podrían ir transformando a este modelo como una necesidad al momento de la compra de

boletos de avión.

4. ¿American Airlines debería implementar la política de compensación por la

fuente?

Existen beneficios y consecuencias acerca de la implementación de esa política.

Considero que la política debería depender de la estabilidad económica del país, si existe una

recesión importante lo mejor para la empresa será reducir costos y esta sería una de las

mejores maneras de hacerlo. Además siendo una multinacional de tal magnitud debe

proyectarse a futuro principalmente en la sustentabilidad.

 Referencia:

Lovelock, C. y Wirtz, J. (2015). Marketing de Servicios: Personal, tecnología y estrategia

(7ma ed). Pearson Prentice Hall.

https://drive.google.com/file/d/1jTXTbpDkPZK8gJbW36ntP_26_gAPMV8I/view