Admi 2

“UNIVERSIDAD SAN PEDRO”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Curso : Gestión y Sistemas de la Calidad
Tema : Administración de los procesos
Ciclo : III
Docente : Capa Ángeles Danesa
Integrantes :
- Séptimo Torre Kelly - Vega Tolentino Lidia
- Zelaya Hurtado Erick - Osorio Torres Luis
- Mejía López Cristian - Pajuelo Jean Franco
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Contenid
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................7
Administración de los procesos.........................................................................................8
1. Implantando Administración de Procesos..................................................................10
1.1. Identificar los procesos principales..........................................................................10
1.2. Análisis de Procesos.................................................................................................10
1.3 Listado de Actividades secuenciales:...................................................................11
1.4 Estudio del diagrama de flujo:..............................................................................11
2. Identificar los problemas.........................................................................................11
3. Búsqueda de soluciones...............................................................................................12
3.1 No Arregla nada:..................................................................................................12
3.2 El culpar a alguien deja que las personas encargadas puedan evadir la
responsabilidad................................................................................................................12
3.3 El culpar a alguien o a algo detiene la búsqueda de las causas principales..........12
4. Implementación.......................................................................................................13
5. Evaluación..................................................................................................................13
1. Cultura De La Administración De Procesos...........................................................13
7. Procesos de Diseño de Producto.................................................................................14
7.1 Proceso De Diseño #1: Investigación De Tipologías................................................16
7.2 Proceso De Diseño #2: Estudio Descriptivo.............................................................16
7.3 Proceso De Diseño #3: Definición Del Proyecto......................................................17
2
7.4. Proceso De Diseño #4: Los Bocetos Y Planos Iniciales..........................................17
7.5. Proceso De Diseño #5: Elaboración De Partes, Prototipos Y Cotizaciones.............18
7.6. Proceso De Diseño #6: Planos Finales Y Manuales.................................................19
8. Diseño De Procesos Para La Calidad......................................................................19
8.1. Identificación de las necesidades de los clientes..................................................20
8.2. Planificación del diseño........................................................................................20
8.3. Definición de los datos de partida del diseño.......................................................20
8.4. Realización del diseño..........................................................................................20
8.5. Formalización de los datos finales del diseño......................................................21
8.6. Validación del diseño...........................................................................................21
8.6.1. Comercial..............................................................................................................21
8.6.2. Producción........................................................................................................21
8.6.3. Compras............................................................................................................21
9. Características..........................................................................................................22
10. Enfoque de calidad en el diseño de producto o servicios.....................................22
11. Planificación del diseño de producto o servicios.................................................24
12. Revisión del diseño de producto o servicios........................................................25
13. Proyecto Como Proceso Para Crear Valor...........................................................25
13.1. Pregúntales a tus clientes........................................................................................35
13.2. Innovación, ante todo.............................................................................................35
13.3. Ofrece la mejor atención........................................................................................35
13.4. Apóyate en el marketing.........................................................................................36
3
13.5. Encuentra lo que el mercado no hace.....................................................................36
14. Control De Proceso...............................................................................................36
14.1 Diseño:.....................................................................................................................36
14.2 Mantenimiento:........................................................................................................37
15. Beneficios del Control de Procesos......................................................................37
15.1 Normales..................................................................................................................37
15.2 Derivativo, integral y proporcional.........................................................................37
15.3 Avanzados...............................................................................................................37
16. Mejora De Los Procesos............................................................................................38
16.1 Método Kaisen.........................................................................................................38
16.2 Las 5 S del método Kaizen......................................................................................39
16.2.1 LAS “CINCO S” SON:........................................................................................40
16.3 ¿QUÉ ES EL KAIZEN?..........................................................................................40
16.4. Kaizen Vs Innovación............................................................................................41
16.5. Proceso de Mejora Continua..................................................................................42
17. Condiciones Para Implementar Kaizen En La Organización....................................43
17.1 En La Práctica ¿Cuándo Se Utiliza Kaizen?...........................................................43
17.2 Principios Fundamentales Del Kaizen.....................................................................44
18. Metodología Del Kaizen............................................................................................45
18.1 Planificar (Plan).......................................................................................................45
18.2 Hacer (Do)...............................................................................................................46
19. Administración De Procesos En Los Criterios De Baldrige.....................................47
4
19.1 Premio Nacional de Calidad Malcolm:...................................................................47
20. ISO 9000....................................................................................................................49
20.1. Historia:..................................................................................................................49
21. Proceso De Certificacion:..........................................................................................51
22.Principios:...................................................................................................................52
23. Ventajas:....................................................................................................................52
24. Desventajas:...............................................................................................................53
25. Clasificación:.............................................................................................................53
26. ISO.............................................................................................................................53
27. Six Sigma: (Seis Sigma)............................................................................................55
28. Principios De Six Sigma:...........................................................................................56
28.1 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo......................................................56
28.2 Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo..........................................................................................................................56
28.3 Entrenamiento.......................................................................................................56
28.4 Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos................................56
28.5 Dirigida con datos.................................................................................................57
28.6 Se apoya en una metodología robusta..................................................................57
28.7 La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos..........................................57
28.8 Seis Sigma se comunica.......................................................................................57
29. Proceso:.....................................................................................................................57
29.1 D definir:.................................................................................................................58
5
29.2 M Medir:..................................................................................................................58
29.3 A Analizar:..............................................................................................................59
29.4 I Mejorar:.................................................................................................................59
29.5 C Controlar:.............................................................................................................60
30. Funciones Y Responsabilidades En Seis Sigma:.......................................................60
31. Estructura Humana Del Six Sigma:...........................................................................61
32. CONCLUSIONES.....................................................................................................61
32.1..................................................................................................................................61
32.2..................................................................................................................................62
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo comprende sobre la administración de los procesos donde se va a
estudiar cada proceso de cualquier actividad coordinada y organizada de un grupo de
trabajo realizado bajo ciertas circunstancias con un fin determinado que emplee un
insumo hacia un cliente externo o interno, sin importar si es pequeño o grande,
complicado o sencillo.
Y para ello se trata trata de identificar y mejorar procesos para hacer que su negocio sea
más eficiente, más disciplinado y tenga una mejor adaptación a condiciones cambiantes;
seleccionando así al personal que cuente con las competencias requeridas para un
desempeño superior que permita identificar así una administración orientada a la
obtención de buenos resultados y al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Realizando actividades que se deben llevar a cabo para aprovechar los recursos
humanos, tecnicos, materiales,etc, con los que cuenta la empresa. Conformando asi un
ciclo interactivo de acciones, en los cuales las principal forma es alcanzar las metas
deseadas utilizando ciertos metodos para alcanzar de una manera eficaz un determinado
resultado.
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De acuerdo con Voehl, el propósito de la Administración de procesos, es asegurarse de
que todos los procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad
organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor
satisfacción del cliente. Las herramientas y técnicas principales usadas en estos procesos
son: diagrama de flujo, tormenta de ideas, votación, diagrama de Pareto, y gráficas. Si
estas son implementadas eficazmente, se obtienen tres resultados principales:
Un lenguaje común para documentar y comunicar actividades y decisiones para
procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total.
Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a través de toda la institución
educativa
Ganancias inmediatas y a largo plazo, a través de la eliminación de desperdicio, cuellos
de botella y trabajo doble.
Un proceso se define como una serie de cambios a través de los cuales algo se
desarrolla. Todo trabajo involucra procesos. Cualquier proceso de trabajo, no
importando si sea pequeño o grande, complicado o sencillo, involucra tres componentes
principales:
 Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de
otros subsistemas.
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 Procesos de transformación: Las actividades de trabajo que transforman las
entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del
subsistema.
 Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro
sistema en el ambiente externo
El uso de este modelo, ayuda a identificar tres fases principales del mejoramiento de
procesos y sus objetivos:
 Fase de Diseño: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en información acerca de las
necesidades del cliente pasos de diseño en la transformación de procesos
especificación de requerimientos de las entradas planeación de desarrollo.
información de la capacidad de los proveedores.
 Fase de Producción: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para
producir los productos y/o servicios deseados. Esto incluye temas relacionados
con conformidad para diseñar especificaciones efectividad y eficiencia por
ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles producir en un tiempo oportuno
costos conocer las necesidades de recursos de los empleados. cumpliendo con
requerimientos regulares.
 Sistema de Retroalimentación: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en
expandir la información recibida desde dos sistemas de retroalimentación:
 información del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase
de diseño.
 información desde el ambiente externo, o los clientes, basándose en si el
producto cumple con sus especificaciones de calidad.
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1. Implantando Administración de Procesos
Las entradas apropiadas no son suficientes más si necesarias para producir salidas
apropiadas. El diseño, proceso y salida basadas en las necesidades de los beneficiarios,
definen entradas apropiadas. Las entradas apropiadas maximizan el sistema, mientras
las entradas inapropiadas, crean limitaciones en el sistema. Por consiguiente, es más
fácil pensar en entradas apropiadas o inapropiadas, que en términos de calidad.
Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee la base para identificar
problemas que incurren durante el proceso de desarrollo del producto. Por ejemplo, si el
proceso de enseñar - aprender, es el que forma las salidas, la verificación de las salidas
no corregiría nada, y solo confirmaría que existe un problema. Los pasos para llevar a
cabo la administración de procesos son:
1.1. Identificar los procesos principales
Este paso parece fácil para las instituciones educativas, porque la mayoría tienen su
misión basada en educación, investigación, y servicio a la comunidad, como sus
propósitos principales.
1.2. Análisis de Procesos
Se inicia con un esfuerzo en especificar el propósito de los procesos principales en
estudio. La identificación de las necesidades y expectativas del cliente deben involucrar
a los clientes como la principal fuente de información. Usualmente es útil desarrollar un
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diagrama de flujo del proceso que está siendo estudiado. Al examinar el diagrama de
flujo, podemos obtener discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como pasos
innecesarios, y puntos de retraso. Los procedimientos para desarrollar un diagrama de
flujo de procesos incluyen:
 Definición de Limites: Los límites del proceso en estudio deben de ser
especificados.
 Recolección de Datos: Se necesita la recolección de datos sobre el proceso y las
actividades relacionadas. Aquí los esfuerzos deben incluir una participación directa
en las actividades, observación directa de los procesos, y pedir a otros que
describan como se lleva a cabo el trabajo.
1.3 Listado de Actividades secuenciales: Los pasos involucrados en el proceso
deben ser identificados en el orden en que ocurren, es decir, entrada, proveedor,
primeras acciones, salida de la actividad, quien recibe las salidas, etc.
1.4 Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo proveerá,
información sobre datos que faltan, pasos redundantes, retrasos potenciales, etc.
2. Identificar los problemas
Esto involucra la utilización de medidas de rendimiento y la recolección de datos del
proceso en estudio. Por ejemplo, los datos de admisión de un estudiante, deben ser
utilizados para estudiar el proceso de admisión, y las evaluaciones realizadas por el
alumno sobre la manera de enseñar, deben ser utilizadas, para estudiar los procesos de
enseñar - aprender. Estos datos deben ser utilizados para identificar problemas en
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efectividad, eficiencia, o para conocer las necesidades y expectativas del cliente. Donde
se encuentra una brecha, se establece un problema.
3. Búsqueda de soluciones
Cuando surgen dificultades o problemas, por lo general la primera reacción es

responsabilizar a otros. Así se gastan los recursos equivocadamente tratando de
justificar los errores culpando a otros, en vez de invertir estos recursos en la búsqueda
de las verdaderas causas de nuestros problemas.
Culpar a alguien o a algo tiene tres problemas:
3.1 No Arregla nada: La culpa viene desde los niveles más altos de la gerencia
educativa hasta los profesores y padres de los estudiantes, sin embargo, no se mejora el
proceso educativo. Los directores culpan a maestros, los maestros culpan a los padres y
al final no se resuelve nada.
3.2 El culpar a alguien deja que las personas encargadas puedan evadir la
responsabilidad: Siempre y cuando haya culpa, el trabajo de todos es convencer al jefe
que ellos no fueron responsables del problema. Un catedrático puede dar mal su clase y
justificar el bajo rendimiento de sus alumnos diciendo que ellos no se empeñan lo
suficiente. Y como el alumno no tiene la capacidad de cambiar el sistema, por lo que el
sistema permanece igual y no mejora.
3.3 El culpar a alguien o a algo detiene la búsqueda de las causas principales.
En el ejemplo anterior, por la transferencia de responsabilidad del maestro hacia el
alumno, no se busca la causa raíz. Por ejemplo, una metodología de enseñanza
deficiente.
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4. Implementación
La planeación de la implementación debe involucrar la elaboración de un plan de
contingencia para lidiar con los problemas que se obtienen si algo sale mal. Además, un
plan debe ser desarrollado para evaluar el éxito o fracaso de la solución propuesta.
5. Evaluación
La evaluación debe involucrar a todos los miembros del equipo. Después de que los
resultados son revisados, se debe determinar si es necesario regresar a algún paso
previo.
1. Cultura De La Administración De Procesos
No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la línea de producción.
La calidad requiere no solo la detección de defectos, sino también su prevención.
Requiere la eliminación de pasos innecesarios, y el aseguramiento de los
procedimientos apropiados.
Todo trabajo es un proceso. Los detalles de los procesos organizacionales, son
importantes porque son la substancia organizacional, que ultimadamente produce
resultados.
Si los detalles están mal, el proceso está mal. Si el proceso está mal, los resultados son
malos. Por ende, la calidad requiere atención en los detalles.
Las causas comunes de los problemas son atribuibles al proceso y no al trabajador.
Las causas especiales de los problemas son atribuibles a eventos excepcionales de los
procesos. La eliminación de estos requiere que la detección sea lo más pronto posible.
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Agregar pasos a un proceso, agrega oportunidades para nuevos problemas. Se debe
hacer un proceso lo más simple posible.
7. Procesos de Diseño de Producto
El proceso de diseño del producto no es un proceso lineal ni tampoco fácilmente
parametrizable, sin embargo, para su estudio es necesario que lo esquematicemos de
alguna manera, dando por sentado que cualquier esquema intenta representar un proceso
que no es estándar, como el de la generación de nuevos productos. Uno de los esquemas
posibles es el planteado a continuación. Para llegar a la obtención de un producto o
servicio hay que recorrer un camino en el que en primer lugar damos las
especificaciones generales del producto, en segundo lugar, realizamos un análisis de
viabilidad, si el producto se demuestra viable entonces tiene sentido hacer un diseño
preliminar que dará lugar a tres actividades paralelas en la que la más importante es el
Diseño Detallado, al mismo tiempo se empieza a planificar el Diseño del Proceso que
sería la siguiente etapa. Por último, se entraría en la última fase de Implantación donde
generalmente hay que reanalizar tanto el producto como el proceso. Todas las fases
están íntimamente relacionadas y, en numerosas ocasiones, deben desarrollarse
simultáneamente.
Las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las
operaciones para asegurarse que el área quede integrada con el diseño del producto
(cooperación entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y del
producto, integrándose con las decisiones que se relacionan con el proceso, la
capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad). El diseño del producto es un
prerrequisito para la producción, al igual que el volumen (resultado de la decisión de
diseño del producto en forma de especificaciones que se desea que tenga el producto y
así permita que se proceda con la producción).
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Luego se inicia una fase de producción – piloto, ya en las instalaciones industriales, para
pulir el proceso y entrenar a la mano de obra, hasta proceder al lanzamiento, al principio
con bajo volumen y luego en volúmenes crecientes, de acuerdo al ajuste de los recursos
productivos, la curva de aprendizaje y el incremento de la demanda. En general, un
producto nuevo nace en una organización preexistente, de modo que suele interactuar
con otros proyectos, compartir componentes y usar los mismos grupos de soporte.
Una consecuencia de la aceleración de las innovaciones y del acortamiento de la vida de
los productos es la necesidad de acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos,
para lo cual se usan métodos de Ingeniería Concurrente (“Concurrent Engineering” –
CE) que en lugar de proceder de manera lineal en el proceso arriba descrito, hace
hincapié en la integración interfuncional, mediante la formación de un equipo
interdisciplinario de diseñadores, ingenieros de proceso, especialistas de Marketing y
otros, que actúan en el proyecto en forma conjunta e interactiva desde el principio. En
proyectos grandes y complejos suelen crearse varios equipos (de gestión, técnicos, de
diseño, de construcción) coordinados por un equipo integrador.
Un caso muy interesante es la estrategia de desarrollo de productos de Hewlett Packard,
que considera a las estrategias empresariales y funcionales como factores clave para
identificar oportunidades tecnológicas promisorias. Luego, el desarrollo avanzado de
esas tecnologías prueba su factibilidad antes de aplicarlas a proyectos específicos, los
que una vez concretados se convierten en fuente de aprendizaje para un mejoramiento
continuo.
De modo que H&P, a partir de una estrategia empresarial o corporativa, elabora
estrategias funcionales, correspondientes a sectores de la organización tales como
Mercadeo, Ingeniería, Manufactura y Soporte de Campo. En cada una de ellas se va
formando un Stock de Tecnologías Probadas, que convergen en las fases de desarrollo
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de nuevos proyectos: Concepción, Ingeniería Detallada, Producción Piloto y finalmente
Producción. En esta última fase comienza para cada proyecto la fase de Mejoramiento
Continuo: vale decir, aprender de los proyectos realizados para mejorar tanto el proceso
de desarrollo de nuevos proyectos como la estrategia empresarial o corporativa general.
las claves para hacer un buen proceso de diseño y desarrollar productos que enamoren
al mercado y a tus clientes.
7.1 Proceso De Diseño #1: Investigación De Tipologías.
Esta es la etapa de investigación vía web y análisis del mercado, en donde
debes identificar las formas y funciones de los objetos operados en el espacio y con el
usuario.
7.2 Proceso De Diseño #2: Estudio Descriptivo.
Realiza un estudio donde se describan los hechos como son observados en los
ambientes, y crea un análisis con la elaboración de las necesidades. (Puedes hacer una
lluvia de ideas con palabras claves).
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7.3 Proceso De Diseño #3: Definición Del Proyecto.
Haz un análisis de investigación y de mercadeo donde se definan las funciones
principales del objeto, como funcionalidad, dimensiones y requisitos
fundamentales para que dicho producto funcione correctamente en el ambiente
adecuado.
7.4. Proceso De Diseño #4: Los Bocetos Y Planos Iniciales.
En este paso debes iniciar con los bocetos que puedes dibujar ya sea manual o con
ayuda de algún software, siempre es bueno diseñar las posibles soluciones a nivel de
desarrollo, con una o varias alternativas. Luego de que tengas algunos bocetos con
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diferentes alternativas de diseño procede a la elaboración de los planos iniciales del
producto seleccionado teniendo en cuenta isométricos, detalles técnicos de
materiales, calibres, acabados y tolerancias.
7.5. Proceso De Diseño #5: Elaboración De Partes, Prototipos Y Cotizaciones.
Tú y el grupo de diseñadores con el que trabajas se deben encarga de la consecución del
proveedor y la elaboración del prototipo, modelo funcional o modelo formal, así como
de los planos de fabricación que ayuden a la elaboración de piezas y a establecer el
costo inicial de fabricación, considerando el listado de materias primas y costos
solicitados a los proveedores.
7.6. Proceso De Diseño #6: Planos Finales Y Manuales.
En este último paso debes realizar los planos finales del producto, realizando las
correcciones pertinentes, teniendo en cuenta isométricos, detalles técnicos de materiales,
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calibres, acabados y tolerancias. Las cotizaciones deberán estar ajustadas con los
cambios realizados en los planos. Cada producto debe tener todos los manuales tales
como:
 Brochure comercial.
 Manual técnico del producto.
 Instructivo de instalación.
8. Diseño De Procesos Para La Calidad
El diseño de productos es una actividad que no desarrollan todas las empresas. Algunas
empresas se dedican a fabricar productos que han sido diseñados por sus clientes o por
otras empresas.
Cuando una empresa diseña los productos que ella misma va a fabricar posteriormente,
la actividad del diseño no debe restringirse únicamente al producto, sino que incluirá
también el diseño de los procesos de fabricación necesarios para conseguir ese
producto.
El proceso de diseño tiene las siguientes etapas:
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8.1. Identificación de las necesidades de los clientes.
Es la etapa más importante del proceso, ya que una interpretación incorrecta de las
necesidades de los clientes hace que todo el proceso posterior no tenga validez, pues la
empresa diseñará un producto cuyas características no son las deseadas por los clientes.
La identificación de estas necesidades puede hacerse de diferentes maneras, en función
del tipo de producto y del tipo de clientes. Para productos de gran consumo, las técnicas
más habituales son las de estudios de mercado y encuestas. En los productos industriales
se utiliza más la relación directa con el cliente, analizando conjuntamente las
características de sus procesos y de sus productos, de manera que la identificación de
sus necesidades tenga la mayor exactitud posible.
8.2. Planificación del diseño.
Todas las actividades a realizar en el proceso de diseño deben estar planificadas
previamente. Esta planificación incluye la definición de todos los pasos a seguir, las
personas responsables de cada actividad, los plazos previstos para cada actividad y los
controles a realizar. Esta planificación se actualiza a medida que evoluciona el diseño.
8.3. Definición de los datos de partida del diseño.
Los datos de partida del diseño recogen las características que debe tener el producto a
diseñar. Estas características incluyen no sólo las necesidades de los clientes,
identificadas en la etapa anterior, sino también los posibles requisitos legales o
reglamentarios que deba cumplir el producto.
8.4. Realización del diseño.
Durante esta etapa se desarrollan todas las actividades planificadas en la etapa 2,
incluyendo los análisis previos necesarios, el diseño propio del producto y el diseño del
proceso de fabricación en caso necesario. En esta etapa se realizan también los controles
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periódicos necesarios para asegurar que el proceso de diseño cumple los objetivos
previstos.
8.5. Formalización de los datos finales del diseño.
Una vez finalizado el diseño, los datos finales del mismo se documentan y se comparan
con los datos de partida (etapa 3), para verificar que se cumplen los requisitos iniciales.
Los datos finales del diseño incluyen: características del producto, materiales a utilizar,
planos, características de almacenamiento, fases del proceso de producción, etc.
8.6. Validación del diseño.
La validación del diseño consiste en comprobar que el producto se comporta de acuerdo
con los requisitos previstos. Para ello, se pueden realizar prototipos del producto,
pequeñas series de fabricación que son probadas, test de mercado, etc.
En el proceso de diseño no deben participar únicamente las personas del departamento
de ingeniería o de diseño. Es fundamental que participen representantes de diversas
áreas o departamentos de la empresa como:
8.6.1. Comercial. Es el departamento que está en mayor contacto con los clientes y que
puede traducir mejor sus necesidades.
8.6.2. Producción. Fabricará posteriormente el producto. Debe aportar sus ideas para
que el proceso de fabricación sea lo más sencillo posible y se adecue a las
características de la empresa.
8.6.3. Compras. Deberá realizar los aprovisionamientos de materias primas. Su
aportación es importante para elegir los materiales que presenten mejor relación
calidad-precio en el mercado.
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8.6.4. Personal. Si el producto diseñado supone un cambio tecnológico importante en
el proceso de fabricación, el departamento de personal preparará la formación necesaria
de todas aquellas personas que intervendrán posteriormente en su producción.
8.6.5. Calidad. Asegurará el cumplimiento de las necesidades de los clientes, se
adelantará a los posibles defectos que puedan surgir y asegurará la calidad del proceso
de diseño.
9. Características
Se dice que la calidad está incorporada desde el diseño del producto y del servicio
cuando cumple las expectativas y requerimientos y da respuesta a las necesidades de
todas las partes.
10. Enfoque de calidad en el diseño de producto o servicios
La Norma ISO 9001:2008 indica que:
 El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una
organización están influenciados por:
a) el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados con ese entorno
b) sus necesidades cambiantes
c) sus objetivos particulares
d) los productos que proporciona
e) los procesos que emplea
f) su tamaño y la estructura de la organización”
Hace especial referencia a la necesidad de que “Para que una organización funcione de
manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas
entre “sí y ello”, también es objeto del diseño del producto y/o servicio.
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Expresamente ISO 9001 contempla en el apartado que “la organización debe planificar
y controlar el diseño y desarrollo del producto” para lo que ha de “determinar” las
etapas del diseño y del desarrollo o prestación, la revisión, verificación y validación,
apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y las responsabilidades y autoridades
para el diseño y desarrollo —gestionando “las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados”-, para así, “asegurarse de una comunicación eficaz y una clara
asignación”.
Valgan como ejemplo de los múltiples intervinientes y de todas las partes implicadas la
presencia, por ejemplo, de externos a la organización: suministradores de materias
primas y/o componentes, así como partes que vigilan que sean apropiados y cumplan
con determinadas normas. Dentro de la propia organización hay muchas partes, desde
socios o accionistas hasta directivos y empleados: quien determina una apariencia y
unas características técnicas apropiadas; quien lo fabrica; quien lo comercializa, etc.
También hay otros terceros interesados: inversores; quien aporta los fondos necesarios
para que todo ello sea posible; quien dirige y supervisa todas las actividades - como
puede ser la administración y, por supuesto, el cliente que lo compra o adquiere, y otros
usuarios que reciben, consumen y disfrutan el producto.
Y es aquí donde cobra una relevancia y trascendencia fundamental el diseño. Es ahora
cuando activamos el proceso que posibilitará identificar las necesidades y requisitos de
todas las partes, sin perder de vista las expectativas de los clientes.
Partiendo de que la calidad de un producto o de un servicio estará estrechamente
relacionada con la percepción que del mismo tengan los clientes y usuarios, parece
lógico el tener presente la premisa de que la “calidad desde el diseño mismo de ese
producto o servicio es un aspecto fundamental”.
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11. Planificación del diseño de producto o servicios
Ya desde la conceptualización del diseño se ha de tener en cuenta el aspecto básico que
recoge las funcionalidades, características, propiedades y restantes atributos, de forma
que llegue a ser capaz de satisfacer todas y cada una de las necesidades implícitas o
explícitas, de un producto o de un servicio. Asimismo, elementos de entrada deben
revisarse para comprobar que sean los más adecuados; para ello, tendremos que ser
conscientes de:
a) a quién se dirigirá y conocer las necesidades del cliente para así poder cubrir los
requisitos demandados quienes intervienen, siendo externos, para la obtención del
producto o la prestación del servicio qué influye, quienes tienen capacidad de
añadir nuevos requisitos, qué pasos hay que dar hasta obtener el producto o prestar
el servicio teniendo en cuenta en qué momento será preciso, de qué forma, con qué
recursos, como se organizará, quién será el responsable, qué personal y con qué
cualificación intervendrá, con qué criterios, directrices, plazos, etc. y un largo etc.,
que conforman el proyecto, la planificación, recogida de requisitos, análisis y
evaluación de alternativas, que superan con mucho una mera conceptualización o
aspecto de lo que queremos obtener, en pro de un necesario “equilibrio” y
“optimización” para satisfacer las necesidades de todas las partes, con un claro
enfoque de satisfacción para el cliente final.
b) La calidad nace desde el mismo “diseño del producto y servicio”: es desde el
diseño, con las características esenciales comunes y diferenciales-, los requisitos
imprescindibles, los recomendables, los deseables, y con las especificaciones que se
van incorporando (que englobarán además de los del producto o servicio, los de la
obtención y tratamiento del producto, o los de prestación y entrega del servicio)
como se podrá llegar a la calidad.
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12. Revisión del diseño de producto o servicios
El “diseño” ha de revisarse conforme a la planificación y ha de estar sujeto a la
verificación, a la validación y a la revisión.
Inherente a este concepto es la exigencia de que la realización del producto y/o
prestación del servicio se lleve a cabo de forma escrupulosa, conforme al “diseño”. De
nada valdría disponer de una planificación perfecta del diseño si no se cumple.
En referencia directa a un posible incumplimiento, error, o falta de conformidad, es
necesario respetar la planificación diseñada y la verificación de cada parte planificada
en el diseño.
El asegurar esa calidad, intentando anticipar los controles de calidad desde el origen y
en cada uno de las actividades que se van realizando sin esperar a que se haya obtenido
el producto final, o se haya prestado, totalmente el servicio y, que exista coincidencia de
trazabilidad con lo diseñado, colaborará de modo definitivo a minimizar costes y
aumentar la satisfacción del cliente desde su propia perspectiva que así verá cumplido, o
superado, lo prometido y por él esperado-.
13. Proyecto Como Proceso Para Crear Valor
cada área de la empresa tiene un objetivo básico o una razón de ser que va enfocada a
satisfacer a distintos grupos de interés, sin embargo el objetivo básico que reúne a
todos los demás en armonía, es el objetivo básico financiero, ya que si se genera valor
agregado a los propietarios por lógica se tienen que estar cumpliendo los objetivos de
mercadeo, producción y talento humano, ya que para que una empresa cree valor, tiene
que contar con una planta de personal satisfecha que garantice la elaboración de
productos y servicios de elevada calidad, satisfaciendo a su vez a los clientes y
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consumidores, generando altos niveles de aceptación de la empresa, por parte de todos
los grupos de interés, tanto internos como externos.
La creación de valor y tener altos niveles de satisfacción de los clientes y clima
organizacional, no son mutuamente excluyentes, ya que lo ideal es que dichas variables
se presenten en conjunto en una empresa. Si se genera valor para los propietarios, pero
no existen niveles elevados de clima organizacional y satisfacción de los clientes, la
empresa seguramente no permanecerá en el mercado, y en el otro extremo, si existen
elevados niveles de clima organizacional y satisfacción de los clientes, pero no se
genera valor para los accionistas o propietarios, seguramente estos decidirán cerrar la
empresa e invertir en otras opciones diferentes que generen valor sobre los recursos
invertidos en dicha opción.
Cuando el valor de la empresa se incrementa en una proporción mayor a lo que se
invirtió para ello, se está generando valor agregado para los propietarios.
Ejemplo:
Una empresa al final del año anterior se encontraba valorizada en $20.000.000. Esta
empresa decidió realizar inversiones por $5.000.000, para poder financiar distintos
proyectos presentados por las áreas de mercadeo, producción y gestión del talento
humano. Si al finalizar el año se calcula el valor de la empresa nuevamente y se
encuentra que esta vale $28.000.000, la empresa se ha valorizado en $8.000.000.
Pero para lograr dicha valorización la empresa tuvo que invertir $5.000.000, por lo
tanto, se obtuvo un valor agregado de $3.000.000. Como se puede observar, el valor de
la empresa se incrementó en una proporción mayor a lo que se invirtió para ello.
Las empresas año tras año toman decisiones referentes al pago de dividendos a los
propietarios y la retención de utilidades. Dichas retenciones se realizan para financiar el
26
aumento de capital de trabajo y el aumento de activos fijos para reposición. Cuando los
propietarios de la empresa aceptan la retención que les hacen de sus utilidades, los
directivos de la misma se deben comprometer a emprender proyectos que generen un
incremento del valor de la empresa superior a las utilidades retenidas. Por lo tan to los
dueños, propietarios o accionistas, no solo esperan obtener dividendos generados por las
operaciones normales, sino que adicionalmente espera que se valorice su patrimonio en
una cuantía superior a las retenciones realizadas por la dirección de la empresa. Por lo
tanto, se espera dividendos y valorización del patrimonio de los propietarios, conceptos
relacionados íntimamente con dos variables fundamentales como son la rentabilidad y el
flujo de caja.
Como se puede apreciar, el éxito de una empresa depende, además de muchas otras
variables, que se cumpla con el objetivo fundamental o básico financiero, “aumentar el
valor de la empresa en una proporción mayor que lo haya sido necesario invertir para
ello, en armonía con los demás objetivos (asociados a clientes, trabajadores y demás
grupos de interés)”.
El termino valor agregado no es nuevo, en el siglo XIX, economistas como Alfred
Marshall se refirieron al concepto de generación de valor económico, haciendo alusión
al hecho de que el capital de que el capital debía producir ingresos superiores a su costo
de oportunidad. Sin embargo, en el sector empresarial y a pesar de que el objetivo
básico financiero hace referencia al término de valor, los primeros en promover
procesos en este sentido fueron los directivos operativos o del área de producción, al
enfocar la generación de valor hacia el
fomento de la cultura de la calidad el justo a tiempo. Los directivos de mercadeo
seguidamente direccionaron sus estrategias hacia la generación de valor oree nada hacia
sus clientes y consumidores, enfocándose hacia el fomento de la cultura de servicio.
27
Para el área de gestión del talento humano, también fue imprescindible enfocar
sus actividades hacia la generación de valor, por lo que se enfocaron hacia la cultura de
la calidad de vida. El área financiera, a pesar de que su objetivo básico así lo define
“crear valor para los propietarios”, muchos directivos no han sido consecuentes con este
propósito, sin embargo, durante los últimos años han comenzado a centrar su interés en
ese objetivo, ya que han reconocido este concepto como el eslabón que une a los demás
objetivos relacionados con la satisfacción de clientes y trabajadores.
Considerando lo expuesto anteriormente, el enfoque de la creación de valor de las áreas
de producción, mercadeo, talento humano y finanzas ha dado origen a un nuevo
concepto o enfoque de tipo gerencial, y ese denominado como la gerencia del valor.
Para Oscar León García, la gerencia del valor es la serie de procesos que permiten la
alineación de los ejecutivos con el direccionamiento estratégico de forma que las
decisiones propenden por el permanente aumento del valor de la empresa.
Para que una empresa cree valor agregado para sus propietarios, debe asegurar su
crecimiento y permanecía en el mercado, lo cual se logra en una actividad conjunta
entre las distintas áreas funcionales. Las inversiones que se realicen para el aumento del
capital de trabajo y la reposición de activos, surgen de los distintos proyectos que
presenta cada área independientemente.
Cada área funcional de la empresa debe cumplir unos objetivos, algunos comunes y
otros propios, con el fin de satisfacer a sus grupos de interés, sin embargo, todos estos
objetivos giran en torno a la generación de valor para los propietarios.
Cada área para poder cumplir con los objetivos básicos o su razón de ser, debe emplear
un conjunto de herramientas, las cuales ya fueron mencionadas en apartes anteriores.
Estas herramientas sirven de base para poder desarrollar las estrategias que sean más
28
convenientes para cumplir con el logro de ese objetivo básico o razón de ser de la
misma.
Si cada área quiere implementar esas estrategias, requiere fondos que las puedan
convertir en una realidad,
y en la medida que cada área utiliza herramientas para desarrollar estrategias que luego
requiere implementar, se convierte en generadora de proyectos y por lo tanto
demandadora de fondos.
El área financiera se convierte en el filtro de estos proyectos, ya que al momento de
generarse los mismos, debe definir cuáles son los que verdaderamente le convienen a la
empresa, en otras palabras, que propendan por el logro del objetivo básico financiero “la
generación de valor a los propietarios, mediante el incremento del valor de la empresa.
Esta función del área financiera es determinante, ya que en toda actividad comercial
existe una limitante, la cual es “recursos escasos”, por lo tanto, se debe optar por los
proyectos más rentables y que generen mucho más valor para la empresa.
Acá es donde cobra gran relevancia la herramienta financiera conocida como
formulación y evaluación de proyectos de inversión, ya que suministra a la dirección
financiera y a todas las áreas de la empresa en general, una visión global de cada
proyecto particularmente, determinando su viabilidad desde el punto de vista comercial,
técnico, operativo, legal, ambiental y financiero.
El termino proyecto es polisémico, ya que adopta diferentes significados, y se tiende a
confundir la técnica financiera de la formulación y evaluación de proyectos, con otras
acepciones como lo son proyectos de investigación, proyectos de grado, etc. Para tener
claro el concepto y unificar criterios es necesario aclarar a que se refiere la formulación
y evaluación de proyectos.
29
En cualquier lugar en que usted como lector se encuentre, siempre encontrara a su
alcance diversos productos u objetos elaborados por el hombre, desde los zapatos con
los que camina, los alimentos manufacturados que consume,
las cada vez más evolucionadas tecnologías de la información y las comunicaciones,
etc. Cada uno de estos bienes y servicios antes de ser puestos a su disposición fueron
evaluados desde diferentes puntos de vista, siempre en pro de un objetivo común,
“satisfacer una necesidad humana”. Cada una de ellas
surgió por una necesidad imperante en el medio y que el hombre considero
necesaria satisfacer para mejorar su calidad de vida. Una vez analizadas dichas
evaluaciones, alguien tomo la decisión de producir en masa dichos productos por lo que
fue necesario realizar una inversión desde el punto de vista económico. Por lo tanto,
cada vez que alguien tome la decisión de satisfacer una necesidad humana, será
necesario invertir. Y para determinar si la idea que pretende satisfacer una necesidad
humana es viable desde el punto de vista económico financiero, teniendo en cuenta
variables comerciales, técnicas, legales, operativas, y ambientales,
es que se emplea la formulación y evaluación de proyectos.
Nassir Sapag (2008), define proyecto, como “la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas, una necesidad
humana”. Esta definición toma el término proyecto en su total dimensión, ya que
cualquier iniciativa que se estructure de forma lógica, para generar algún grado de
satisfacción mediante la solución de algún problema, se le llama proyecto y por lo tanto
cabe la polisemia propia del término.
Gabriel Bacca Urbina (2010), define proyecto de inversión, como “el plan que, si se le
asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos,
producirá un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad”. Como se puede
30
apreciar esta definición ya es un poco más concreta, ya que, del término general de
proyecto, acá el autor solo se refiere a proyecto de inversión, termino menos amplio que
el anterior, dándole ya una connotación de tipo económica.
De estas definiciones que van de lo general a lo particular, por último, Nassir Sapag
(2008), presenta una definición clara y concisa de la formulación y evaluación de
proyectos (7) de inversión, al definir dicho concepto, como una “técnica que busca
recopilar, crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes
económicos, que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas de
asignar recursos a una eventual iniciativa de negocio”.
Esta técnica se formalizo por primera vez en 1958 en el libro manual de proyectos de
desarrollo económico editado por las Naciones Unidas, y a pesar de que a la fecha ha
sufrido grandes cambios, ya que se ha nutrido de modelos y técnicas de predicción,
sistematización de la información, modelos de simulación y riesgo, etc., su fin no ha
cambiado, ya sigue pretendiendo como en sus inicios, evitar el mal uso de los recursos
o, lo que es igual, ayudar a asignarlos eficientemente. En otras palabras, el
procedimiento general para formular y evaluar proyectos, se centra en evaluar si un
eventual emprendimiento de negocio es viable de llevar a cabo.
La definición de los conceptos anteriores es supremamente importante, ya que se tiende
a desdibujar el objetivo de la formulación y evaluación de proyectos y se le
interpreta únicamente como técnica para la creación de nuevos negocios
(empresas), o como investigación pura o medio para solicitar recursos a
entidades o programas de financiamiento, sin tener en cuenta que esta herramienta
de gestión empresarial surgió inicialmente para evaluar proyectos que permitieran
generar valor en el seno de las empresas y luego por su eficiencia fue extendido para
permitir formular, preparar y evaluar proyectos para la creación de nuevas empresas.
31
Por lo tanto, la técnica como tal, cumple su fin al momento de ofrecerle al inversionista
la información necesaria para que basado en su buen juicio y experiencia, este
tome la decisión de invertir o no en un eventual emprendimiento, teniendo en cuenta a
su vez, que si el resultado de formular, preparar y evaluar el proyecto fue que este, le
generaba valor al inversionista, considerando que los flujos de caja descontados
demostraban un rendimiento superior a la tasa de oportunidad empleada para medir las
bondades del proyecto, este debería ser aceptado. Tomada la decisión de invertir en el
emprendimiento evaluado, este pasa a una etapa diferente llamada “inversión”,
donde ya la técnica conocida como formulación y evaluación de proyectos deja de ser
relevante, ya que fue tomada la decisión de invertir en la nueva iniciativa de negocio.
Si se observa la figura N° 1, la técnica de formulación y evaluación de proyectos se
desarrolla en tres fases, según el nivel de complejidad del estudio: la fase de perfil, pre-
factibilidad y factibilidad.
32
Por lo tanto, la labor del formulador y evaluador de proyectos termina cuando el estudio
en su fase de factibilidad o máximo nivel de complejidad, arroja como resultado que el
proyecto es viable o en su defecto inviable. El inversionista es quien, basado en su
experiencia y buen juicio, toma la decisión final de invertir o no, en la idea de negocio
analizada.
 Nassir Sapag (2008),propone que la técnica se denomine formulación,preparación y
evaluación de proyectos de inversión, ya que la misma se desarrolla en tres etapas.
La primera llamada de formulación, es donde se recolecta toda la información
necesaria referente a las inversiones, beneficios y costos que se generaran con la
puesta en marcha de la idea analizada. Una segunda etapa llamada preparación, en la
cual se elaboran los flujos de caja del proyecto, del inversionista, del
banco (capacidad de pago) y el análisis incremental. Por último, la etapa de
evaluación, en la que se analiza la rentabilidad del proyecto y el riesgo implícito en
estas iniciativas.
Las empresas deben dejar de concentrarse en ser las mejores, sino en ser únicas, de
acuerdo a un artículo de Harvard Business Revire. En tiempos tan competitivos como
los actuales, algunas marcas logran sobresalir en el mercado por algún elemento que las
hace diferentes, no por intentar copiar los modelos de negocio ya existentes que
obviamente no generarán los mismos resultados (en la mayoría de los casos resulta algo
mucho más deficiente con respecto al original). “Ser el mejor no debe ser la
competencia”, afirma Joan Magrita en este texto, “lo que es lo mejor para unos, no lo es
para otros”.
Entonces, ¿dónde está la clave? La respuesta puede parecer sencilla: en la creación de
estrategias efectivas para cautivar todos los días a los clientes nuevos y a los que ya te
compran y ofrecerles un valor extra que los haga seguir apostando por tus productos o
33
servicios. Existen diversas maneras de generar valor en una compañía, ya sea por
medio del marketing, de sus recursos humanos del diseño del empaque, de la
exclusividad o de la atención al cliente, entre otras.
Ejemplo:
- Domino’s Pizza fue la primera pizzería en entregar servicio a domicilio. Cuando la
competencia empezó a ofrecer lo mismo, Domino's respondió con su garantía de 30
minutos: elemento que sigue siendo su diferenciador. Las
cafeterías Starbucks incursionaron en el mercado mexicano hace casi 10 años
vendiendo no sólo café, sino que una experiencia de compra (donde además de un
ambiente agradable, el consumidor recibe atención personalizada), lo que permite
que un vaso de café valga $40. Las librerías Gandhi se han destacado en los
últimos años debido a sus creativas campañas de publicidad de fondo amarillo y
tipografía morada, realizada principalmente en exteriores.
Existe mucho más que el precio y la calidad de los productos y servicios. Y los
consumidores más exigentes están dispuestos a pagar más por aquello que les da un
valor extra. ¿Cómo puedes encontrar este valor? Aquí te damos algunas
recomendaciones que funcionan, independientemente del giro de tu empresa:
13.1. Pregúntales a tus clientes
Para algunos clientes, una empresa con valor es aquella que ofrece descuentos y precios
bajos por sus productos; para otros, es la promesa de que un precio alto significa
calidad, estatus y exclusividad. Por eso, para elegir la estrategia de valor para tu oferta,
debes preguntarles a tus clientes qué es lo que ellos consideran valioso.
Antes de fijar tus precios, conoce cuál es el valor que los compradores piensan que tiene
tu oferta y la relación costo-beneficio que perciben en ella. Una forma de mejorar esta
percepción es poniendo especial atención a tu cadena de valor, es decir a todos los
34
procesos que conlleva tu empresa (desde la creación del producto hasta el servicio de
post-venta) con el fin de que ésta sea más apreciada por el cliente, mientras que tú
buscas maneras de reducir costos.
13.2. Innovación, ante todo
Una empresa que se mantiene a la vanguardia, vale más que una compañía que
practica lo mismo desde hace años, por lo que poco a poco se va quedando obsoleta.
Innova no sólo en tus productos o servicios, sino que también en tu forma de
comunicarte con tus clientes, de tratar con tus empleados, e incluso, de equipar y
adornar tu oficina.
13.3. Ofrece la mejor atención
Finalmente, lo que siempre busca cualquier consumidor es un buen servicio y

atención; que las marcas cumplan con sus expectativas y que el proceso sea lo más
agradable, fácil y rápido posible. A pesar de que ésta es la tendencia actual y que
muchas empresas han adoptado el modelo de CRM, donde el enfoque es hacia el
cliente y la relación con él, algunas de ellas no lo cumplen en el día a
día. McDonald’s tiene como principal mandamiento para sus empleados el atender
con una sonrisa, mientras que en Starbucks te preguntan tu nombre o muchas marcas
cuentan con una mixtilínea para recibir quejas, sugerencias o comentarios.
13.4. Apóyate en el marketing
La mercadotecnia es tu mejor herramienta para transmitir y darles a conocer este valor

a los consumidores. En todos tus artículos promocionales debes hacer énfasis en aquel
o aquellos elementos que te dan valor y te diferencian de los demás.
Ejemplo:
 uno de los mejores slogans es el que maneja Coca-Cola: “Destapa la felicidad”,
que hace referencia a que esta bebida literalmente te hace feliz, o el de la marca
cosmética L’Oreal, “Porque yo lo valgo”, es decir el producto es tan valioso que sólo
las mujeres que lo merecen pueden utilizarlo. El marketing sirve para crear o resaltar
el valor de tu negocio, aprovéchalo y usa tu creatividad para que tus clientes no lo
olviden y lo perciban como tal.
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13.5. Encuentra lo que el mercado no hace
Una de las técnicas más comunes para conocer –y muchas veces imitar- a la
competencia es el benchmarking. Sin embargo, para definir tu elemento diferenciador
debes ir de tienda en tienda, o de sitio en sitio, para descubrir qué es lo que ellos NO
están haciendo; qué necesidad o deseo hay en el mercado que no se está satisfaciendo y
que tú tienes la capacidad de satisfacer.
14. Control De Proceso
Así pues, el control de procesos unifica diferentes ramas como la informática, la

electrónica y los sistemas de control y automatización, con el fin de analizar,
automatizar y diseñar procesos de manufactura en la mayoría de las áreas de las
industrias como lo son: automovilística, alimentaria, petróleo y gas, textil y generación
de energía eléctrica. No obstante, como los procesos de manufactura y fabricación
solicitan un control específico, el control de procesos establece una aplicación que se
debe implementar en el sector productivo en:
14.1 Diseño: este tipo de control de procesos se encargar de incorporar y analizar lazos

de control y componentes para medir, durante el proceso de desarrollo de un proyecto
para la creación, modificación y fabricación de distintos parámetros que se encuentran
en las plantas de las industrias. En éste área se requiere la participación activa del
ingeniero de control de procesos para desarrollar las hojas que especifican técnicamente
los materiales que componen los lazos y la arquitectura de control requerida para revisar
los planos de instrumentación o tubería.
14.2 Mantenimiento: esta segunda área de control de procesos busca mantener los
instrumentos de control y medición para controlar los procesos.
El control de procesos concede una operación del proceso sencilla y segura. Las
características más resaltantes de un sistema de control son:
Mantiene el sistema estable, independiente de desajustes y perturbaciones
Trabajo en un abanico diverso de condiciones operativas
Obtiene las condiciones de operación del objetivo de manera continua y rápida
15. Beneficios del Control de Procesos
 Mejor calidad del producto

 Ahorro de energía
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 Seguridad de operación
 Optimización de la operación
 Acceso fácil a los datos del proceso
 Eleva la productividad
Asimismo, para lograr optimizar tu gestión industrial a través del uso del control de
procesos debes conocer los distintos tipos de control:
15.1 Normales
Sistemas de realimentación, es decir, un Feed-back
15.2 Derivativo, integral y proporcional
Sistema anticipativo
Sistema en cascada, Cascada
Sistema selectivo, Over-Ride
15.3 Avanzados
 Control del modelo de referencia

 Optimización de unidades
 Control de restricciones
En definitiva, conocer acerca de la optimización de la gestión industrial mediante el uso
del control de procesos es indispensable para poder realizar de manera correcta un
diseño de un dispositivo que permita servir de gran ayuda a la manufactura y
producción industrial.
16. Mejora De Los Procesos
16.1 Método Kaisen
Invertir tiempo en optimizar los procesos de nuestra empresa es una de las inversiones
más útiles que podemos llevar a cabo en nuestro negocio. Cada mejora realizamos los
procesos es una mejora que repercute en todos y cada uno de los aspectos de la
organización. Desde los niveles de rentabilidad hasta la mentalidad de la empresa. Los
37
procesos conforman el ADN de nuestro negocio, y mejorarlos de forma continua ha de
ser una de nuestras premisas.
En artículos previos, os hemos hablado sobre la mejora continua de procesos que se
debe llevar a cabo en cualquier compañía para optimizar sus productos y servicios. Pero
en esta ocasión, vamos a centrarnos en hablar de un método surgió en Japón durante la
década de los 50 llamado: el método Kaizen.
El Kaizen es un movimiento que se originó en Japón como resultado de la necesidad del
país de alcanzar el nivel del resto de naciones occidentales para poder competir con
ellas. Kaizen es lo opuesto a la conformidad y complacencia. El método Kaizen es un
sistema de gestión que está orientado a la mejora continua de procesos en busca de
erradicar todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de producción. El
rápido avance tecnológico, la creciente y feroz competencia entre organizaciones o el
recortado ciclo de vida de los productos hace inevitable que las empresas de hoy en día
se concentren en maximizar la calidad con unos costes de producción bajos, así como
un menor tiempo de respuesta ante posibles imprevistos. Y aquí es donde entre en
juego el sistema japonés Kaizen, el cual destaca por su sencillez y su clara visión
práctica.
38
Kaizen está formado por las palabras “kai” y “zen” que viene a significar algo así como
“cambio a mejor” y derivando en el tema que nos ocupa hoy: la mejora continua de
procesos. El Kaizen sobresale del resto de filosofía y sistemas de gestión ya que puede
ser aplicable tanto a nivel social como a nivel empresarial o de negocios. En este último
caso, el método Kaizen se caracteriza por utilizar una cultura de involucración a nivel
global de toda la empresa, desde las altas esferas del consejo de administración hasta el
último peón de fábrica.
16.2 Las 5 S del método Kaizen
Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento más: las cinco S. El
objetivo de las “cinco S” es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de
trabajo y contribuir tanto a la eliminación de derroches dentro del sistema de
producción, como a mejorar las labores de mantenimiento de equipos y reducir los
accidentes laborales. Es un proceso de “mejora continua que involucra a todos”.
16.2.1 LAS “CINCO S” SON:
 Seiri: el primer paso es distinguir entre los elementos necesarios de aquellos que
no lo son en un sistema productivo.
 Seiton: hay que listar manera ordenada todos los elementos que nos han
quedado tras el Seiri. El Seiton lleva a organizar los elementos necesarios para
reducir el tiempo de búsqueda y esfuerzo.
 Seiso: la S más importante de todas ya que hace referencia a la necesidad de
identificar el problema para ponerle remedio. Debemos conocer todas las
estrategias y procesos en los que está inmersa la organización y en caso de
identificar un error se le tendrá que poner solución.
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 Seiketsu: la compañía debe tener a su alcance los recursos necesarios para
fomentar un buen ambiente y competitividad necesaria en la plantilla. Para ser el
mejor se debe contar con las mejores herramientas de trabajo.
 Shitsuke: promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con “las cinco
S”. Estos cinco puntos no servirán de nada si no hay compromiso.
16.3 ¿QUÉ ES EL KAIZEN?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con
el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del
término es:
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa
a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a
través de pequeños aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el
potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean
una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación
activa del personal en una búsqueda constante de soluciones adicionales.
¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?
En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe
efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún,
cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la tecnología clave de
la organización.
40
Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los
procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en
ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una
organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital tiene
una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se manifiesta en
forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los años se encuentran al
frente de las operaciones, razón por la cual tienen una capacidad potencial de identificar
oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este capital y
conseguir mejoras continuas con un mínimo de inversión.
16.4. Kaizen Vs Innovación
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las
operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora continua.
Innovación:
 Alta inversión
 Alto impacto
 Alta tecnología
 Media / Baja participación del personal
 Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)
16.5. Proceso de Mejora Continua
 Optimización del recurso existente (Baja inversión).
 Velocidad en implementación de cambios.
 Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
 Pequeños pasos.
 Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)
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Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes
para la organización, en la siguiente gráfica representamos la diferencia entre un
proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso combinatorio de mejora a
través de innovación y kaizen.
17. Condiciones Para Implementar Kaizen En La Organización
La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter cultural,
tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como en la
estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que quiera
desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes condiciones:
 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de
participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
42
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras).
17.1 En La Práctica ¿Cuándo Se Utiliza Kaizen?
En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se lleva a
cabo cuando:
 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
17.2 Principios Fundamentales Del Kaizen
Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua, deben
aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
a) Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que
pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar
Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de utilización de
los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el
uso y el funcionamiento de estos.
b) Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas
que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos
practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos
43
burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los problemas
sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en pequeños
hitos de sencilla solución.
c) Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de
gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de
mecanismos de participación y estímulo del personal.
d) Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el
operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la
planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que
desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta
filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se
sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la
operación con la que convive.
44
18. Metodología Del Kaizen
Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber
definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de actividades
de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un
diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación. Una
vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable de la filosofía dentro
de la compañía, se procede con la herramienta de reconocimiento de problemas, que
siempre es un buen punto de origen para implementar un proceso de mejora continua.
Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.
18.1 Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha
elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.
 Situación actual
 Análisis de información (Datos del objeto)
 Objetivo
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18.2 Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de
solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se
incluyen en el hacer son:
 Propuestas de solución
 Just Do It
 Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación
inicial que se identificó. Por ende, comprobamos que se estén alcanzando los resultados
o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:
 Monitorización
 Verificación
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las
mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas
correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado que las
medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos plantearnos siempre
la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.
La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La suma de
pequeños aportes constituye una gran mejora.
19. Administración De Procesos En Los Criterios De Baldrige
Las empresas que buscan alcanzar la excelencia en sus procesos tienen a disposición
diversos estándares, modelos y guías con buenas prácticas a ser seguidas. Pero nada
mejor que un premio para motivar esa búsqueda. La competitividad es un elemento que
puede traer muchos resultados, principalmente tratándose del mercado americano.
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Y así surge entonces el Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Eso
mismo, se trata de un premio, y no sólo de un framework o una guía de buenas
prácticas. Un premio que fue creado en 1987 para reconocer a empresas americanas que
se destacaron en la implementación de sistemas de calidad. Es el premio máximo en los
EE.UU., en el reconocimiento de la excelencia de prácticas organizacionales (no de sus
productos o servicios).
Pero, ¿cómo un premio americano puede interesar a organizaciones del resto del
mundo? Bien, primero, las empresas americanas están esparcidas por el mundo, a través
de filiales, o de adquisiciones, fusiones y otras formas de actuación, entonces
indirectamente el alcance de ese mercado es enorme. Y también porque los criterios
Malcolm Baldrige son comprobadamente eficaces en el alcance de la excelencia en las
prácticas organizacionales, lo que, independiente de que resulte en un premio o no,
ayuda a las organizaciones en sus desafíos en esta área.
19.1 Premio Nacional de Calidad Malcolm:
Un total de 18 premios pueden ser concedidos anualmente en seis categorías –

manufactura, servicios, pequeñas empresas, educación, salud y organizaciones sin fines
de lucro. Dentro del límite general de 18, no hay límite para premios en categorías
individuales. Para recibir el premio, una organización debe tener un modelo de gestión
organizacional que garantice la mejora continua en la entrega de productos y/o
servicios, demuestre operaciones eficientes y eficaces y ofrezca una manera de
participar e involucrar a sus clientes y otras partes interesadas.
19.1.1 ¿Cuáles son los criterios de evaluación de Baldrige?
Los criterios de excelencia de desempeño de Baldrige son una estructura que cualquier
organización puede usar para mejorar su desempeño general. Siete categorías componen
los criterios de evaluación:
47
 Liderazgo – examina cómo los ejecutivos senior conducen la organización y
cómo la organización lidia con sus responsabilidades para con el público y para
con el ambiente en que ella está insertada.
 Planificación estratégica – examina cómo la organización define las
direcciones estratégicas y cómo determina los principales planes de acción.
 Enfoque en el cliente – examina cómo la organización determina los requisitos
y expectativas de los clientes y mercados, cómo construye relacionamientos con
los clientes, y cómo adquiere, satisface y retiene clientes.
 Medición, análisis y gestión del conocimiento – examina la gestión, el uso
efectivo, el análisis y la mejora de datos e informaciones para ofrecer soporte a
los principales procesos de la organización y al sistema de gestión del
desempeño de la organización.
 Enfoque de la fuerza de trabajo – examina cómo la organización permite que
su fuerza de trabajo desarrolle todo su potencial y cómo la fuerza de trabajo está
alineada con los objetivos de la organización.
 Gestión de procesos – examina aspectos de cómo los principales procesos de
producción/entrega y soporte son proyectados, administrados y mejorados.
 Resultados – examina el desempeño y la mejora de la organización en sus
principales áreas de negocios: satisfacción del cliente, desempeño financiero y
de mercado, recursos humanos, desempeño de proveedores y aliados,
desempeño operacional, gobernanza y responsabilidad social. La categoría
también examina el desempeño de la organización con relación a sus
competidores.
 Obteniendo resultados reales:
Los criterios Malcolm Baldrige son usados por millares de organizaciones de
todos los tipos para autoevaluación, capacitación y como una herramienta para
desarrollar sus procesos de desempeño y de negocios. Para muchas
organizaciones, el uso de los criterios de evaluación de Baldrige resulta en
48
mejores relaciones con los funcionarios, mayor productividad, mayor
satisfacción del cliente, mayor participación en el mercado y mayor rentabilidad.
Los criterios también proporcionan a las organizaciones una oportunidad de
integrar diversas estrategias de gestión en su política estratégica. No se trata de
una fórmula mágica, sino de un conjunto de esfuerzos inclusive con el uso de
otros modelos existentes (como ISO, Lean, Six Sigma, BSC, etc.).
20. ISO 9000
20.1. Historia:
La normalización con base sistemática de la operación y científica nace a finales del

siglo XIX, con la Revolución Industrial, ante la necesidad de producir más y mejor.
Pero el impulso definitivo llegó con la primera Guerra Mundial (1914-1918). Ante la
necesidad de abastecer a los ejércitos y reparar los armamentos, fue necesario utilizar la
industria privada, a la que se le exigía unas especificaciones de intercambiabilidad y
ajustes precisos. Nació para limitar la diversidad antieconómica de componentes, piezas
y suministros, y favorecer su intercambiabilidad, facilitando la producción en serie, la
reparación y mantenimiento de los productos y servicios, así como facilitar las
relaciones externas entre países que necesitan piezas estándares, y ofreciendo garantías
de cumplimiento de requisitos del cliente. El 22 de diciembre de 1917,
los ingenieros alemanes Naubaus y Hellmich, constituyen el primer organismo dedicado
a la normalización: NADI - Normenausschuß der Deutschen Industrie - Comité de
Normalización de la Industria Alemana. Este organismo comenzó a emitir normas bajo
las siglas: DIN que significaban Deutsche Industrie Norm (Norma de la Industria
Alemana). En 1926 el NADI cambio su denominación por: DNA - Deutscher
Normenausschuß - Comité de Normas Alemanas, que si bien siguió emitiendo normas
bajos las siglas DIN, estas pasaron a significar "Das Ist Norm" - Esto es norma Y más
recientemente, en 1975, cambio su denominación por: DIN - Deutsches Institut für
Normung - Instituto Alemán de Normalización.
Rápidamente comenzaron a surgir otros comités nacionales en los países

industrializados, así en Francia, en 1918 se constituyó la Asociación Francesa de
49
Normalización (AFNOR). En 1919 en Inglaterra se constituyó la organización
privada British Standards Institution (BSI). Ante la aparición de todos estos organismos
nacionales de normalización, surgió la necesidad de coordinar los trabajos y
experiencias de todos ellos, con este objetivo se fundó en Londres en 1926 la:
International Federation of the National Standardizing Associations – ISA. Tras la
Segunda Guerra Mundial, este organismo fue sustituido en 1947, por la International
Organization for Standardization - ISO - Organización Internacional para la
Normalización. Con sede en Ginebra, y dependiente de la ONU. Esta familia de normas
apareció en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750 de 1987,
experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de 1994.
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2015: Sistemas de Gestión de la

Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestión de la

Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que

realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas de
servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas
excesivamente burocráticas.
Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos complicada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso
en la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden,
ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.
La versión anterior, publicada el 13 de noviembre de 2008 fue sustituida por la versión

vigente, que fue publicada el 23 de septiembre de 2015.
La única norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2015.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de

certificación que auditan la implantación y aplicación, emitiendo un certificado de
conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su
actividad.
50
Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la
organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme
compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario
dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la
calidad.
21. Proceso De Certificacion:
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma certificable de
la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos
o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la
auditoría y, después de terminar con éxito, someterse a una inspección anual para
mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño,
actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "qué", pero no el "cómo". Un proyecto de
implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los
aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de la
Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un

plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la
continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no
obtenido la certificación).
Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:
 Entender y conocer los requerimientos normativos y cómo los mismos alcanzan a la

actividad de la empresa.
 Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.
 Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
 Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que
la actividad propia de la empresa requiera.
51
 La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y
control escrito, registros de la calidad, auditorías internas, producto no conforme,
acciones correctivas y acciones preventivas.
 Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
 Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido
a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a
comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado
por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), proporcionando
herramientas de auditoría interna para aquellas personas que se desempeñen en esa
posición.
 Realizar Auditorías Internas.
 Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios
meses.
 Solicitar la Auditoría de Certificación.
22.Principios:
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Mejora continua
6. Enfoque de sistemas para la gestión
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
23. Ventajas:
Su implementación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:
 Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por
medio de la documentación.
 Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios
de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y actividades.
52
 Medir y monitorear el desempeño de los procesos productivos, distribuidos y
administrativos de los productos.
 Incrementar la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
 Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
 Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
 Mantener la calidad.
24. Desventajas:
 Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los

sistemas
25. Clasificación:
Las normas ISO se clasifican en:
 ISO 9000 (vocabulario de la calidad)

 ISO 9001 (modelo para sistema de gestión)
 ISO 9003 (modelo para producción): Esta norma es anulada por la ISO 9001:2000,
siendo la versión actual la ISO 9001:2015.
 ISO 9004 (directivas para mejorar el desempeño)
26. ISO
Se conoce como estandarización o normalización al proceso que apunta a la creación y

la aplicación de normas que son utilizadas a nivel general en un determinado ámbito. La
Internacional Organization for Standarization (ISO) es la entidad mundial que trabaja
para el establecimiento de disposiciones diseñadas para un uso común y repetido, lo
cual permite alcanzar un determinado ordenamiento que ayuda a resolver un problema
potencial o real
Las normas de calidad ISO, por citar un caso, constituyen un estándar que certifica las
cualidades de un producto. Cuando algo cuenta con una norma de calidad ISO, los
compradores ya tienen una garantía respecto a un cierto estándar alcanzado por el
elemento en cuestión.
53
Se considera que el hecho de que existan estándares de calidad o las mencionadas
normas ISO traen consigo una serie notable de beneficios:
-Vienen a aumentar lo que es el nivel de satisfacción del consumidor con los productos
que compra, por ejemplo.
-Logran que las empresas mantengan un mayor compromiso con el sector y con los
clientes. Asimismo, en esas compañías se aprovechan mejor los recursos existentes y se
cuenta con la mayor implicación de los trabajadores.
-Permiten que las empresas se vuelvan mucho más competitivas en el mercado gracias a
que cumplen esas normas. Es más, dan un paso importante en pro de poder lanzarse a
acometer la exportación de sus productos
De la misma manera, no podemos pasar por alto el hecho de que en el ámbito de la

educación también se utiliza el término que nos ocupa. En concreto se habla de lo que
son estándares de aprendizaje. Estos vienen a ser ciertas especificaciones de los criterios
de evaluación que, entre otras cosas, ayudan a definir los resultados del aprendizaje. Es
decir, vienen a ser de utilidad para tener claro lo que los alumnos deben aprender a
hacer, saber y comprender en cada una de las asignaturas.
Precisamente por lo expuesto en último lugar queda patente que los estándares deben
ser evaluables y también deben de poder medirse.
Los profesores son los encargados de realizar esos estándares que básicamente vienen a
ser los criterios de evaluación existentes, pero mucho más claros, concisos y detallados.
El término estándar tiene su origen etimológico en el vocablo inglés standard. El

concepto se utiliza para nombrar a aquello que puede tomarse como referencia, patrón o
modelo. Por ejemplo: “La versión estándar de la consola saldrá a la venta con un precio
de 500 dólares”, “Varias organizaciones buscan desarrollar un estándar mundial para
etiquetar los envases de productos que son potencialmente contaminantes”, “Durante
varios meses realicé una terapia estándar que no me dio resultado, por eso decidí apostar
por la medicina alternativa”.
54
Los estándares web, por otra parte, son especificaciones técnicas que regulan el
funcionamiento de la World Wide Web. Los sitios, por lo tanto, deben respetar estos
estándares para resultar accesibles e integrarse con éxito a la red.
Lo estándar, por último, es aquello que representa la media o lo común: por eso se
considera como pauta o sirve como tipo. En un hotel, una habitación estándar es un
cuarto que ofrece las comodidades típicas según la categoría del establecimiento: cama,
TV, baño, etc. Una habitación superior, en cambio, incluye prestaciones que exceden a
la media (minibar o frigobar, hidromasaje).
27. Six Sigma: (Seis Sigma)
SEIS SIGMA o Six Sigma por su expresión en inglés, es una metodología de mejora de

procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, reforzando y
optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma
es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de los 6 sigma es una
forma técnica estadística de decir que la variación o dispersión de resultados (sigma) es
muy pequeña, o sea que el proceso es prácticamente perfecto. Significa que
prácticamente todos los resultados están dentro del rango deseado (porque la desviación
es tan reducida que dentro del rango deseado caben 12 desviaciones típicas). Esto
guarda directa relación con que la media es el valor central deseado y que la desviación
es ínfima.
En una distribución normal o campana de Gauss, seis sigmas se corresponden con 2

fallos por billón de oportunidades. Sin embargo, en los procesos de fabricación se
presupone una desviación adicional a lo largo del tiempo de 1,5 sigma a ambos lados de
55
la media. Esto hace que el número de fallos esperados se reduzcan hasta equivales a los
de 4,5 sigma, es decir, 3,4 defectos en un millón de oportunidades.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma: Por
ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior
a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de
ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
28. Principios De Six Sigma:
28.1 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se
apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
28.2 Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando
una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para
formar proyectos de mejora.
28.3 Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
28.4 Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y
sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.
56
28.5 Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
28.6 Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para
resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
28.7 La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos. Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
28.8 Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigmas se basan en una política
intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la
organización.
29. Proceso:
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a

la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a
realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la
mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA
 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)- (Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
29.1 D definir:
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
57
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
29.2 M Medir:
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
58
29.3 A Analizar:
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
 ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?
29.4 I Mejorar:
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-

efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último,
se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
59
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
29.5 C Controlar:
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que
se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se
dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después del cambio?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitoriza los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
30. Funciones Y Responsabilidades En Seis Sigma:
Para una exitosa implementación de Seis sigmas se deben seguir prácticas sensatas de
personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se deben
seguir las siguientes prácticas de personal:
1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la

organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estímulos.
60
31. Estructura Humana Del Six Sigma:
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él
de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodología con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican
a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar
y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus áreas.
32. CONCLUSIONES
32.1. En relación al trabajo de investigación el grupo llego a la conclusión que la

administración de los procesos, son aquellas actividades necesarias adquiridas mediante
un conjunto de conocimientos y herramientas que nos permitirá diseñar e implantar una
administración de procesos ayudando a incrementar la eficacia , eficiencia y
productividad para alcanzar resultados positivos en bien de la organización
61
32.2. La Administrativos de procesos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que en
general vivimos todos los días, y la mayoría de las veces ni caemos en cuenta que todo
lo que realizamos gira alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de
actividades que a diario organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos, pero
en realidad, para poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en mente, siempre
se debe tener en cuenta los pasos de la Administración de procesos.
62

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“UNIVERSIDAD SAN PEDRO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Curso : Gestión y Sistemas de la Calidad

Tema : Administración de los procesos

Docente : Capa Ángeles Danesa

- Séptimo Torre Kelly - Vega Tolentino Lidia

- Zelaya Hurtado Erick - Osorio Torres Luis

- Mejía López Cristian - Pajuelo Jean Franco

Administración de los procesos.........................................................................................8

1. Implantando Administración de Procesos..................................................................10

1.1. Identificar los procesos principales..........................................................................10

1.2. Análisis de Procesos.................................................................................................10

1.3 Listado de Actividades secuenciales:...................................................................11

1.4 Estudio del diagrama de flujo:..............................................................................11

2. Identificar los problemas.........................................................................................11

3.1 No Arregla nada:..................................................................................................12

3.3 El culpar a alguien o a algo detiene la búsqueda de las causas principales..........12

1. Cultura De La Administración De Procesos...........................................................13

7. Procesos de Diseño de Producto.................................................................................14

7.1 Proceso De Diseño #1: Investigación De Tipologías................................................16

7.2 Proceso De Diseño #2: Estudio Descriptivo.............................................................16

7.3 Proceso De Diseño #3: Definición Del Proyecto......................................................17

7.5. Proceso De Diseño #5: Elaboración De Partes, Prototipos Y Cotizaciones.............18

7.6. Proceso De Diseño #6: Planos Finales Y Manuales.................................................19

8. Diseño De Procesos Para La Calidad......................................................................19

8.1. Identificación de las necesidades de los clientes..................................................20

8.2. Planificación del diseño........................................................................................20

8.3. Definición de los datos de partida del diseño.......................................................20

8.4. Realización del diseño..........................................................................................20

8.5. Formalización de los datos finales del diseño......................................................21

8.6. Validación del diseño...........................................................................................21

10. Enfoque de calidad en el diseño de producto o servicios.....................................22

11. Planificación del diseño de producto o servicios.................................................24

12. Revisión del diseño de producto o servicios........................................................25

13. Proyecto Como Proceso Para Crear Valor...........................................................25

13.1. Pregúntales a tus clientes........................................................................................35

13.2. Innovación, ante todo.............................................................................................35

13.3. Ofrece la mejor atención........................................................................................35

13.4. Apóyate en el marketing.........................................................................................36

14. Control De Proceso...............................................................................................36

15. Beneficios del Control de Procesos......................................................................37

15.2 Derivativo, integral y proporcional.........................................................................37

16. Mejora De Los Procesos............................................................................................38

16.1 Método Kaisen.........................................................................................................38

16.2 Las 5 S del método Kaizen......................................................................................39

16.2.1 LAS “CINCO S” SON:........................................................................................40

16.3 ¿QUÉ ES EL KAIZEN?..........................................................................................40

16.4. Kaizen Vs Innovación............................................................................................41

16.5. Proceso de Mejora Continua..................................................................................42

17. Condiciones Para Implementar Kaizen En La Organización....................................43

17.1 En La Práctica ¿Cuándo Se Utiliza Kaizen?...........................................................43

17.2 Principios Fundamentales Del Kaizen.....................................................................44

18. Metodología Del Kaizen............................................................................................45

18.1 Planificar (Plan).......................................................................................................45

18.2 Hacer (Do)...............................................................................................................46

19. Administración De Procesos En Los Criterios De Baldrige.....................................47

20. ISO 9000....................................................................................................................49

21. Proceso De Certificacion:..........................................................................................51

27. Six Sigma: (Seis Sigma)............................................................................................55

28. Principios De Six Sigma:...........................................................................................56

28.1 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo......................................................56

28.4 Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos................................56