5-11-2022

Estrategias y Políticas de Empresa

Apuntes Resúmenes
Libro “Política de Empresa y Estrategia” (4ª edición)
 POLITICA DE EMPRESA O ESTRATEGIA
Los fundamentos de una ciencia
1
Introducción
Esta nueva ciencia tuvo sus inicios en 1912 en Harward Business School, mediante un curso de Politica
de empresa. Alli se desarrollaron cursos durante unos cincuenta años, lo que constituye los antecendentes
historicos de esta disciplina

Las contribuciones de los pioneros

En los años 60 aparecieron tres obras fundamentales:

Alfred Chandler
• Estrategia y estructura

Igor Ansoff
• Estrategia corporativa

Learned y otros
• Business policy

Alfred Chandler

Fue un historiador que estudio el crecimiento de las grandes empresas de finales del siglo XIX y
principios del siglo XX. De su obra, Estrategia y Estructura, podemodemos destacar:

• La estructura sigue a la estrategia. Lo contrario crea ineficiencia

• La estrategia es la planificación de los recursos a la demanda futura.

• La estructura es el diseño de la empresa para atender la demanda con los recursos disponibles,
siguiendo a la estrategia

• Empleo eficiente de los recursos

• El administrador planifica y dirige los recursos para atender a la demanda del mercado.
 Chandler distingue entre dos conceptos:

1. Formulación de políticas y procedimientos

Esta formulación puede ser definida como:
Estrategia •Viabilidad de la empresa a largo plazo
Tactica •Eficiencia de la empresa en el dia a dia
Esto requiere que se implementen con la asignación de recursos, y de aquí obtenemos la estructura
multidivisional, donde se descentraliza las funciones con diferentes niveles de autoridad:

Esta estructura dio desarrollo a las UEN (Unidades estratégicas de negocio) 1991, con las siguientes
características:

- Cada unidad de negocio requiere de una planificación y decisión propia

- Los diferentes negocios se pueden reagrupar para aprovechar las sinergias

Por tanto, para cada UEN homogénea tiene una estrategia común, y a su vez diferente a otras UEN. Esto
conlleva a tres tipos de estrategias:
Alta
Corporativa Dirección
estrategias en sectores y mercados

Divisiones
Negocios (UEN)
estrategias en determinados sectores

Resto de aplicación de recusos a cada area de manera más

Funcionales staff eficiente

2. Implementación de políticas y procedimientos

 Igor Ansoff

Fue el director general de Lockheed Electronics Company y estudio la estrategia desde el interior de la
empresa.
Lo que importa es la influencia del entorno en la empresa, para lo cual, desarrolla un modelo de análisis
del entorno competitivo, donde distingue 5 niveles de turbulencia, agresividad estratégica y respuesta de la
capacidad:

NIVELES 1 2 3 4 5

TURBULENCIAS Repetitivo Expansivo Cambiante Discontinuo Imprevisible Entorno competitivo de la empresa

AGRESIVIDAD
Estable Reactiva Previsora Emprendedora Creativa Adaptación de la estrategia al entorno
ESTRATEGICA

Preventiva Producción Marketing Estratégica Flexible Implementación de la estrategia

RESPUESTA DE
LA CAPADIDAD Evita el Dirigida a la Dirigida al Dirigida a los
Busca crear
cambio eficiencia mercado cambios

Este modelo de análisis, le da tres preocupaciones a Ansoff:

1. Agresividad Estratégica

Es la estrategia que toma la empresa, dependiendo del entorno en el que se situe.

NIVEL 1 Estable: No cambian los productos (ONG)

NIVEL 2 Reactiva: Cambia sus productos para responder a la competencia

NIVEL 3 Previsora: Se anticipa a las necesidades del cliente

NIVEL 4 Emprendedora: Revisa el entorno para adaptarse

NIVEL 5 Creativa: Líder en el desarrollo de productos

2. Respuesta de la capacidad de la empresa

La capacidad que tiene la empresa para responder a dichos entornos

NIVEL 1 Preventiva: Evitar el cambio

NIVEL 2 Producción: Eficiencia en la producción

NIVEL 3 Marketing: Orientación hacia las necesidades futuras del cliente

NIVEL 4 Estratégica: Desafío constante de adaptación

NIVEL 5 Flexible: Creador de mercado. El pasado no se repite

 3. La adopción de decisiones estratégicas
El proceso lógico lo elabora la administración de la empresa. Los cambios en el entorno influyen en el
proceso lógico que dan pie a tres decisiones en orden de necesidad, optando por la siguiente solo si no se cumple
la anterior, para adaptarse a dichos cambios:

Decisión operativa Mejorar la eficiencia del proceso de producción.

Decisión administrativa Mejorar la eficiencia de la estructura de la empresa.

Decisión estratégica Mejorar la eficiencia de la relación con el mercado.

Las decisiones estratégicas son las decisiones que señalan el futuro de la empresa. En
esta decisión podemos relacionar el mercado con el producto, para tomar las decisiones
estratégicas correctas, de la siguiente manera:

PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
Penetración en Desarrollo de
ES
AL
MERCADO

el mercado producto
TU
AC

Desarrollo de
OS

Diversificación
EV

mercados
NU

Kenneth Andrews

Define el modelo de dirección estratégica que hoy sigue vigente:

“El patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, asimismo,
dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que
aspira una empresa, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también
precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y las comunidades”.
La estrategia debe servir como centro del esfuerzo de la organización y como compromiso de toda la
organización hacia la estrategia. Toda la organización se tiene que identificar con la estrategia para que esta
tenga éxito.
La estrategia tiene cuatro componentes a los que se corresponden tres implementaciones:
 La era de los consultores
Los consultores bajan a la práctica las teorías sobre las estrategias, a través de la Curva de aprendizaje y
las Matrices de crecimiento. Los primeros en realizar estos estudios son Boston Consulting Group (BCG).

Matrices de crecimiento

Matriz del BCG

La matriz relaciona la cuota de mercado del producto con el crecimiento del mercado, dando un total de
cuatro resultados, dependiendo de si la cuota de la empresa en el mercado es alta o baja y de si el crecimiento
del mercado es alto o bajo:

Productos Estrella: Cuando el

crecimiento del mercado es alto y la
participación en el también, da los siguientes
resultados:
- Cash Flow neutro
- Beneficios altos
- La estrategia es reinvertir, aunque no
obtengamos mucho cash, ya que cuando el
mercado baje, obtendremos altos beneficios
convirtiéndose el producto en el siguiente
resultado

Productos vaca: Cuando el crecimiento del mercado es bajo, pero la participación en él es alta:
- Alto cash Flow
- Beneficios altos
- Estrategia: recoger beneficios

Productos perro (o niños mimados): Cuando el crecimiento del mercado es bajo y la penetración en
el también:
- Cash Flow negativo
- Beneficios bajos
- Estrategia: desinvertir. No se aconseja invertir ya que el esfuerzo no da beneficios. Se suelen dar
en mercados maduros y casi todos los productos suelen terminar en este.

Productos interrogantes: Cuando el crecimiento del mercado es alto, pero tenemos una baja
participación en el:
- Cash Flow negativo
- Beneficios bajos
- Estrategia: aumentar la penetración del producto en el mercado para convertirlo en producto
estrella, si no es así terminara siendo un niño mimado (perro)
Matriz del Mckinsey (atractivo/fortaleza mercado)
Es una critica a la matriz de BCG, aumentando las variables de este modelo, acercándose, con ello, más a
la realidad. Tiene en cuenta dos parámetros:

- Actor extrínseco a la empresa: no controlable por esta. Genera el atractivo del sector.

- Actor intrínseco a la empresa: controlable por la empresa. Genera la ventaja competitiva.

Ventaja Competitiva
Alta Media Baja
Alto Invertir Invertir Mantener
Atractivo del
sector

Medio Invertir Mantener Cosechar

Bajo Mantener Cosechar Desinvertir

Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

Su divulgación se debe a Stevenson (1976), y esta compuesta por cuatro estrategias:

1. DO Superar las debilidades

aprovechando las oportunidades

2. FA Utilizar las fortalezas para

enfrentarse a las amenazas

3. OF Aprovechar las oportunidades y las

fortalezas de la empresa

4. AD Evitar las amenazas y las

debilidades

La Curva de la experiencia

Desarrollada por el BCG, y se basa en que, por cada duplicación en la producción, conlleva una
reducción de costes por producto unitario. Por tanto, a una curva con más pendientes la empresa tendrá una
ventaja competitiva mayor, ya que podrá ejercer presión a la competencia a través del precio.
Las desventajas de este modelo son:
- Es para un producto estándar, que no cambia con el tiempo. Y esto, en general, no ocurre en la
realidad.
- Con este modelo, las empresas podrían fijarse solo en la eficiencia de sus procesos, sin tener en
cuenta el cambio en el mercado y en la competencia (Ford VS General Motor)
En cambio, las ventajas son altas, incluso actualmente, siempre y cuando se den las siguientes
características:
- Industria con curva de experiencia
- Productos bien definidos
- Conocer el origen de la reducción de costes
- Demanda estable y sensible al precio
- El aumento de producción debe de ser rentable
- Revisar las estrategias de la competencia
- Equilibrio entre beneficio al usar este modelo y la perdida por la obsolescencia como consecuencia
 La era de la organización industrial
La organización industrial (OI) da el nuevo enfoque a la estrategia en los años 80 y explica el por que
unas empresas fracasan y otras triunfan, fijándonos en la industria.
Aparece el Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter (1982), que pasamos a desarrollar:

1 Rivalidad entre los competidores internos

Esta fuerza depende de los siguientes factores:
- Numero de competidores del sector
- Nivel de crecimiento del sector
- Bajo valor de liquidación del producto
- Volumen de costes
- Costes de salida (despidos)
- Falta de diferenciación en el producto
- Barreras emocionales (empresas familiares)
- El tipo de competidor
- Restricciones gubernamentales
- Barreras de salida

2 Amenaza de los nuevos entrantes

A mayores barreras de entrada, menor será esta amenaza. Estas barreras de entrada son:
- Economías de escala
- Diferenciación de un producto
- Patentes
- Necesidades de capital
- Acceso favorable a materias primas o suministros
- Costes de sustitución, tanto del proveedor
- Localización de la empresa
como del comprador
- Subsidios del gobierno
- Acceso a canales de distribución
- Curva de experiencia de la industria
- Otros tipos de costes:
- Política gubernamental
El mejor caso es donde las barreras de entrada son altas y las de salida, bajas.

3 Poder negociador de los compradores

Los compradores son poderosos si:
- Están concentrados o hacen grandes compras
- Cuando las materias primas supongan un coste elevado, estos, serán más sensibles al precio
- Productos no diferenciados
- Bajos costes de sustitución
- Amenaza de integración hacia atrás

4 Amenazas de productos sustitutivos

Estos productos son:
- Precios inferiores a la media
- Sujetos a mejoras
- Son de sectores de alto rendimiento

5 Poder negociador de los proveedores

Los proveedores son poderosos si:
- Son un grupo reducido
 - Si compiten con otros productos sustitutivos
- Cuando atienden a varios sectores
- Productos diferenciados con altos costes de
sustitución
- Riesgo de integración hacia adelante

La teoría de los recursos y sus capacidades

En contraposición al modelo de Porter de las cinco fuerzas, este modelo estudia el interior de la empresa,
ya que el de Porter presentaba tres problemas:
- Aumento de la competencia por la desregularización internacional y el aumento de la
globalización
- Cambios constantes de tecnología que han difícil definir el sector
- No se ha demostrado empíricamente la relación entre rentabilidad y estructuras sectoriales

El origen de esta teoría es de Penrose y se define de la

siguiente manera:

: son los activos tangibles e intangibles que tiene

la empresa permanentemente.
: son las habilidades necesarias para que esos
recursos cumplan un objetivo en la empresa, creando valor y ventaja
competitiva.

El análisis de esta teoría debe seguir los siguientes pasos:

- Conocer los recursos y capacidades de la empresa
- Ver el potencial de los recursos
- Definir la estrategia que genere más valor

Los recursos de la empresa

Hay que realizar un inventario de los recursos, dividiéndolos en tangibles, intangibles y humanos. Si los
clasificamos en base a su valoración, quedarían de la siguiente manera:

Fisicos: tamaño, localización, reservas, tecnologías valorar la antigüedad, reventa y usos

alternativos de activos.
Humanos: capacidades, lealtad y compromiso de la plantilla valorar las calificaciones
profesionales y el nivel retributivo respecto a la media del sector
Tecnologicos: stocks de patentes y experiencia en su aplicación valorar el numero de patentes,
ingresos de estas y staff en I+D
Reputación: reputación de la marca frente a los clientes valorar el sobreprecio del producto,
repetición de compras y consistencia en los resultados
 La cadena de valor

Son las actividades que se suceden unas a otras hasta obtener el producto final. La empresa tiene que
conocer la cadena de valor del producto que comercializa, para identificar los recursos y capacidades necesario.
Para analizar la cadena de valor hay dos modelos:

Modelo de Porter: Se analiza en un capítulo posterior

Modelo de Mckinsey: La actividad de cadena de valor se desarrolla en seis actividades

Análisis de recursos (modelo VRIO)

Según este modelo, los recursos tienen que tener cuatro características:

1. Valor
Tener el recurso con valor, le genera a la empresa menos
costes o más ingresos, que si no tiene el recurso
2. Rareza
Un recurso raro (motor hibrido de Toyota) genera un
valor y por tanto una ventaja competitiva temporal
3. Imitación
Mientras más cueste imitar un productor, mayor tiempo
durara la ventaja competitiva.
Hay imitaciones tangibles e intangibles (Harley
Davison)
4. Organización
Tener organizada la estructura de la empresa para hacer
uso de las otras tres características (la burocracia es
negativa para la organización)

La paradoja de los recursos

Es difícil repetir la ventaja competitiva con las características anteriores, cuando se cambia el entorno.
Como ejemplos; Inditex si lo ha conseguido en todo el mundo. El Corte Ingles lo ha conseguido solo en España.
Esto obliga a que las empresas tengan que cambiar sus estrategias para adaptarse al nuevo mercado (IBM)