SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I

Lic. IRIANA B. ANCAJIMA SILVA

Periodo 202220
202220-NAED-415-TAL-NRC_13353
CHARLA DE 5 MINUTOS

Elaboración de un IPER
partiendo de los términos y
definiciones de la Norma ISO
45001:2018
https://www.youtube.com/watch?v=MeE09a8ogB4

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 DESARROLLO DEL SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I
Administración de personal Reclutamiento y selección de personal Relaciones Laborales
Semana N° 13

Previsión de la Fuerza Laboral Manejo de Reclamos

• Definición e importancia.
• Causa de los conflictos.
• Factores que afectan la previsión de personal.
• El proceso de previsión de la fuerza laboral. • Canales de expresión de los reclamos.
• Rotación de personal. • Solución de reclamos.

Promoción y desarrollo de personal Código de ética El Derecho empresarial y comercial

Semana N° 13

Prestaciones y Servicios: Ética, medio ambiente, desarrollo sostenible IMPUESTO SELECTIVO AL CONSUMO
• Seguridad social - Essalud y EPS. • Deforestación, Desertificación. • Concepto – Importancia
• Escasez de agua. • Ámbito de Aplicación - Bienes afecto al ISC
• Sistema nacional de pensiones.
• Contaminación Atmosférica. • Nacimiento de la obligación tributaria
• Sistema privado de pensiones. • Energías limpias y renovables. • Determinación de la Base Imponible – Tasas de
• Protección a la Madre Trabajadora y aplicación
Paternidad • Formas de Pago
• Ejercicio Practico

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 DESARROLLO DEL SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I
Administración
Administraciónde
depersonal
personal Reclutamiento y selección de personal Relaciones Laborales
Semana N° 14
Contratos de Trabajo Sujetos a Modalidad
• Técnicas de pronóstico: • Ámbito de aplicación. Manejo de Reclamos
o Técnica Delphi. • Derechos, beneficios y obligaciones de los trabajadores. • Causa de los conflictos.
o Análisis de series de tiempo. • Contratos de naturaleza temporal. Contratos de naturaleza accidental. • Canales de expresión de los reclamos.
o Simulación por computadora. • Contratos para obra o servicio.
o Gráfica de reemplazos. • Requisitos formales para la validez de los contratos. • Solución de reclamos.
o Modelo Haire. • Normas comunes aplicables a todos los contratos. • Normativa aplicable
• Desnaturalización de los contratos.
• Otros contratos sujetos a modalidad.

Promoción y desarrollo de personal Código de ética El Derecho empresarial y comercial

Semana N° 14
Ética, medio ambiente, desarrollo sostenible
Prestaciones y Servicios: • Distribución equitativa y consumo responsable de los recursos del
• Descanso pre y post natal (Ley 26644). planeta (Economías verdes).
• Lactancia materna (Ley 27240). • Responsabilidad de la industria, los gobiernos y la sociedad frente
• Descanso por paternidad (Ley 29409). a los problemas ambientales.

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 DESARROLLO DEL SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I
Administración
Administraciónde
depersonal
personal Reclutamiento y selección de personal Relaciones Laborales
Semana N° 15

Auditoria de Personal
• Programa de previsión de la fuerza laboral: • Definición. Alcance.
o Objetivos, Políticas y Normas.
o Procedimiento.
o Presupuesto.
Casuística

Promoción y desarrollo de personal Código de ética El Derecho empresarial y comercial

Semana N° 15

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Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseñados a la
medida de las condiciones específicas de cada empresa, se presentan a
continuación, en forma general, los elementos para un programa de la función
de previsión de la fuerza laboral.

Objetivos.
Como ejemplo de objetivos de un programa para esta función se pueden
considerar:
a. Estimar los requerimientos futuros de personal de la empresa.
b. Preparar las decisiones que deban tomarse en el futuro para enfrentar las
situaciones de escasez o excedente de personal.
c. Suministrar la información necesaria para establecer programas de otras
funciones de la Administración de Personal, tales como: reclutamiento,
selección y entrenamiento.
d. No mantener trabajadores en exceso.
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Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

Políticas.
Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos para este
programa ayuden a comprender a los directivos de la organización, la
importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de
no tener la empresa satisfecha adecuadamente a sus necesidades de personal.
No debemos olvidar que las organizaciones sólo podrán funcionar
eficientemente si cuentan con el personal idóneo, en el lugar y momento
oportuno.

Como ejemplo de una política de previsión de personal se puede considerar la

siguiente: “La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que
eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantación de un avance
tecnológico”. Esta política puede evitar la oposición agresiva de los trabajadores
a la innovación tecnológica de la institución.
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Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

Normas.
El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento, puede evitar la aparición de
situaciones indeseables como el retiro de un trabajador que realiza una labor especializada y básica para
la empresa.
Para impedir que la compañía quede dependiendo de una persona en un momento dado, es conveniente
establecer normas como:
a) “Todo cargo especializado debe tener un trabajador preparado para ocuparlo” y b) “Para cargos
directivos debe existir en formación un trabajador”.

Procedimientos.
Los procedimientos de previsión de personal deberán ser sencillos, aunque no resulten muy exactos. Los
procedimientos complicados desaniman a los gerentes de línea, lo cual puede significar el fracaso del
programa total.
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 Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

A continuación se presenta un ejemplo de lo que podría ser un procedimiento para realizar la previsión
de la fuerza laboral de una empresa mediana.
ACTIVIDAD RESPONSABLE PLAZO

Determinar el horizonte de planeación y fechas límite. Gerente General. Primera semana de octubre.

Elaborar gráfica de reemplazos. Jefes de División Segunda semana de octubre.

Estimar retiros de personal. Jefes de División Tercera semana de octubre.

Calcular necesidades de personal adicional por incremento de metas. Jefes de División Cuarta semana de octubre.

Proyectar las necesidades totales de personal para el período del plan. Jefes de División Primera semana de Noviembre.

Tomar las decisiones para equilibrar la oferta con la demanda de Personal Jefes de División Segunda semana de Noviembre.

Enviar al Director de Personal el pronóstico de la división. Jefes de División Tercera semana de Noviembre.

Elaborar el plan integral de Personal. Jefes de División Cuarta semana de Noviembre.

Presentar el plan integral al Gerente General. Jefes de División Primera semana de Diciembre.

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Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

Presupuesto.

Los costos principales de este programa son los

correspondientes al tiempo dedicado por los
directivos que intervienen en la elaboración de
los pronósticos y la papelería utilizada. El tiempo
involucrado depende de los métodos de
pronóstico empleados.

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Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

Políticas.
Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos para este
programa ayuden a comprender a los directivos de la organización, la
importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de
no tener la empresa satisfecha adecuadamente a sus necesidades de personal.
No debemos olvidar que las organizaciones sólo podrán funcionar
eficientemente si cuentan con el personal idóneo, en el lugar y momento
oportuno.

Como ejemplo de una política de previsión de personal se puede considerar la

siguiente: “La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que
eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantación de un avance
tecnológico”. Esta política puede evitar la oposición agresiva de los trabajadores
a la innovación tecnológica de la institución.
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 Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

• La previsión de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual se equilibran los cargos vacantes que la
organización espera tener en un período de tiempo futuro, con la oferta interna y externa de personal, para
lograr tener oportunamente la cantidad y calidad necesarias de trabajadores.
• El proceso de previsión se inicia con la determinación de las necesidades de personal, basadas éstas en los
pronósticos de ventas, finanzas y producción de la empresa. Los planes estratégicos de la empresa
suministran la información básica para la previsión de la fuerza laboral.

• La demanda de energía humana de una organización dependerá de:

• a) Factores de rotación o movilidad de personal, tales como jubilaciones, promociones, despidos, etc.
• b) Demanda de productos o servicios que suministra la organización.
• La oferta está determinada por la gente que se encuentra trabajando con la empresa y los individuos
disponibles en el mercado laboral.

• La determinación del estado actual del inventarlo de la fuerza laboral es la base para la proyección
tanto de su disponibilidad como de sus requerimientos. La proyección del inventario actual requiere
del conocimiento del comportamiento histórico de la oferta y demanda de personal, además de 12la
previsión de eventos futuros como son los cambios tecnológicos.
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 Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

• La previsión de la fuerza laboral convierte los planes de la empresa en requisitos de personal, suministrando
así una base sólida para tomar decisiones de seleccionar, entrenar, promover o despedir. Al integrar los
pronósticos de personal con la planeación estratégica se articula toda la gestión de personal con los objetivos
y políticas de la organización, adquiriendo sentido el aporte que la gestión de personal hace a los resultados
de la empresa.

• Conocer los requisitos reales de personal es crucial para toda empresa en cualquier situación. La falta
de previsión puede representar problemas en términos de despidos de personal sobrante o de
reemplazo de empleados claves.

• En las empresas medianas y pequeñas frecuentemente se evade la función de planeación de personal.

En muchos casos se limitan a resolver este asunto mediante reuniones de directivos para realizar la
tarea en forma poco sistemática.
• Sin embargo, para dichas organizaciones, una decisión de personal apresurada y mal tomada puede ser
más costosa y delicada que para una empresa con grandes recursos. De todas maneras las
organizaciones son cada vez más conscientes de que la selección y entrenamiento de personal 13
especializado requiere tiempo y que las imprevisioneswww.senati.edu.pe
en estos casos pueden ser costosas.
 Administración de personal

Programa de previsión de la fuerza laboral

• La responsabilidad de la previsión de la fuerza laboral recae en los directivos de línea. La división de

Administración de Personal coordina y consolida los planes de las diferentes divisiones de la empresa
elaborados por sus respectivos directivos.
• Los métodos cualitativos o subjetivos suelen ser más prácticos para los casos en que no se disponen de
registros estadísticos ni facilidades de computación. Los métodos matemáticos son más útiles para
proyecciones de largo plazo de toda la empresa, los cuales sirven de marco para la determinación de
planes a corto y mediano plazo, que hacen los directivos de las divisiones de línea mediante métodos
subjetivos. En cualquier evento, las proyecciones cuantitativas deben ser sometidas al juicio y opinión
de los directivos de la empresa.
• La técnica Delphi, el análisis de series de tiempo y los modelos de simulación son opciones para
pronosticar la demanda global de la fuerza laboral. De otro lado, la gráfica de reemplazos facilita la
refinación de la oferta interna, mientras que el modelo Haire pronostica las contrataciones, ascensos y
desvinculaciones requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un
período de tiempo futuro. 14
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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 1. Cauchos inmortales

• Mauricio Patepe quedó altamente sorprendido cuando recibió la comunicación de su promoción. Es el
cuarto supervisor de línea nombrado durante los últimos doce meses en la sección de guantes de la
empresa de Cauchos Inmortales S.A. Aunque cuenta con el apoyo del gerente de planta, Mauricio teme
que le ocurra lo mismo que a los tres supervisores anteriores: perdieron su empleo al no poder lograr los
resultados esperados.
• La sección de guantes fue recientemente dotada con tecnología y maquinaria avanzada para producir el
artículo de mayor demanda que tiene la empresa. Sin embargo, para el tiempo en que Mauricio es
nombrado, la sección está produciendo por debajo del 50% de lo planeado y la empresa ha empezado a
incumplir los pedidos de sus principales clientes.
• Para determinar la cantidad de trabajadores que se necesitan en el área de producción se reúnen al
principio de cada año los jefes de sección con el gerente de planta. Los operarios requeridos durante el
año se contratan únicamente durante los meses de febrero y marzo.
• Los jefes de sección estiman las necesidades de personal con base en su experiencia, incrementando en un
10% sus requisiciones con el fin de cubrirlos posibles déficits futuros.
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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 1. Cauchos inmortales

• La rotación de personal de producción está determinada por los datos estadísticos que se muestran a
continuación:

En la empresa no existe un programa de evaluación del desempeño de los trabajadores y la promoción se realiza
sobre criterios personales de los respectivos gerentes del área sin intervención de la división de personal.

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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 1. DESARROLLE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

• ¿Cuál es el problema que enfrenta Cauchos Inmortales?

• ¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está enfrentando la

empresa?

• Proponga una política, una norma y un procedimiento de planeación de

personal para ayudar a mejorar la situación de la empresa.

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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL
Caso No. 2. La nueva planta
• La Compañía Colombiana de
Baldosines decidió instalar una nueva
planta de producción en Milanta, la
cual debe iniciar operaciones el
primero de enero del año entrante.
• La producción de la nueva planta
debe ser de 60.000 m2 para el
primer año y de 90.000 M2 para
cada uno de los años siguientes.
• La planta principal de la empresa,
ubicada en Guepsa, está trabajando
al 100% de su capacidad, que es de
100.000 M2 anuales. Los datos
históricos de la planta principal se
muestran a continuación:
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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 2. La nueva planta

• La tecnología que utiliza la planta de Milanta es más avanzada que la de Guepsa; esto representará una
disminución del 15% de la fuerza laboral que interviene directamente en producción y un crecimiento del
5% en los trabajadores de apoyo a la producción (mantenimiento, control de calidad, supervisión, etc.).

• Durante los primeros 6 meses, la Planta de Milanta deberá mantener exclusivamente en entrenamiento a
30 trabajadores de producción para capacitarlos en la nueva tecnología.

• El 25% del personal de producción requerido por la nueva planta durante el primer año será trasladado
desde la planta de Guepsa.

• Se espera que el índice de rotación del personal de ventas y producción durante el primer año sea del 9%.

• El personal directivo requerido en Milanta será trasladado desde Guepsa y el 50% de ellos deberán ser
reemplazados durante el segundo año por razones de jubilación.
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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 2. DESARROLLE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

• Determinar la cantidad de trabajadores a contratar durante los dos primeros
años para la planta de Milanta.

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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 3. La que se fue

• El abogado Pedro Pica, jefe de relaciones industriales, ingresó a la ofi cina del gerente general de “Muebles
Ergonómicos”. Llevaba la renuncia de Ofelia Deses, operaria de la única máquina pesada de tapicería de la
empresa. El Dr. Pica señaló al gerente las economías que significaban la desvinculación voluntaria de Ofelia
después de haber laborado en ese cargo durante 19 años.

• Para reemplazar a la operaria especializada que se retiró, el Dr. Pica llamó al “Servicio Nacional de Empleo-
Senalde”, solicitando candidatos. Esta agencia de empleos le envió tres aspirantes, quienes al ver la pesada
máquina manifestaron no estar en condiciones de operarla. La secretaria de personal reformuló entonces
su petición a Senalde, destacando los requisitos del cargo. Después de dos meses no se ha recibido
respuesta a esta petición.

• Se revisó entonces el archivo de hojas de vida pero tampoco se localizó ningún candidato para el cargo.

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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 3. La que se fue

• Mientras tanto, el gerente de producción encargó a una operaria de la sección de enchape como operaria
de la máquina de tapicería, quien trabajó hasta la semana pasada, pues renunció alegando incapacidad de
resistir las exigencias del trabajo. Durante el tiempo que trabajó esta operaria, los 16 trabajadores de la
sección de tapicería se vieron obligados a trabajar 1.500 horas extras para cumplir con las cuotas de
producción asignadas.
• El supervisor de tapicería le ha ofrecido el cargo a los trabajadores de la sección, sin que ninguno de ellos
haya aceptado.
• Durante los últimos cinco días, la producción se ha detenido y la empresa ha comenzado a incumplir los
pedidos de sus principales clientes.
• El gerente de producción ha dirigido un memorando al gerente general, planteando la situación y
recordándole que una circunstancia similar se presentó cuando renunció el operario especializado de
mantenimiento para aceptar un mejor salario de la competencia.

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 CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 3. La que se fue

• Muebles Ergonómicos tiene 120 trabajadores distribuidos en tres departamentos: finanzas, ventas y
producción; en este último departamento laboran 82 operarios en cinco secciones: máquinas, enchape,
armada, pintura y tapicería. A cargo de cada sección está un supervisor.

Caso No. 3. DESARROLLE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

• ¿Cuál es el problema que enfrenta la empresa?

• ¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está padeciendo la empresa?
• Recomiende una política, una norma y un procedimiento de planeación de personal para ayudar a resolver
el problema que enfrenta la empresa.

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EXPOSICIÓN : DIA 12/12/2022

Equipo N° 01 :
Equipo N° 02
Equipo N° 03
Equipo N° 04
Equipo N° 05

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 Relaciones Laborales

Auditoria de Personal
• Definición.
• La auditoría de personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para
verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal.
• Se trata entonces de un sistema de control de calidad de toda la gestión de personal junto con las
sugerencias para su perfeccionamiento..

• Alcance de la auditoría de personal

• La auditoría de personal cubre todas las funciones del proceso de Administración de Personal y está
dirigida tanto al departamento de personal como a las demás divisiones de la empresa que tienen bajo
su responsabilidad la conducción de la fuerza laboral.
• Existen dos enfoques de la auditoría de personal: el enfoque coyuntural que justifica el esfuerzo de
revisión y evaluación de la gestión de personal sólo cuando surgen problemas graves en la empresa;
(según esta forma de ver las cosas, la auditoría se hace esporádicamente y en reacción a las crisis que
aparece en la compañía. Esto ocurre generalmente en organizaciones que administran el personal sin 25
objetivos, políticas, procedimientos y normas adecuadamente establecidas).
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 Relaciones Laborales

Auditoria de Personal
• Alcance de la auditoría de personal..
• El otro enfoque es sistemático y planeado, según el cual la auditoría se realiza periódicamente para revisar y
evaluar los programas existentes. Aunque aquí la revisión se hace sobre hechos cumplidos, esta auditoría
tiene alcances prospectivos en la medida que suministra información válida para la elaboración de los
programas futuros, anticipando así la solución de los problemas de personal.

• De acuerdo con la definición adoptada en este capítulo, sólo se considera auditoría de personal a la actividad
planeada y sistemática de evaluación de la gestión de personal. En este orden de ideas, el control permanente
que debe hacer el departamento de personal para verificar el desarrollo del programa de personal no se
considera auditoría.

• En el mejor de los casos, la auditoría de personal actúa sobre los objetivos, políticas, procedimientos, normas
y presupuestos establecidos para administrar el personal, indaga sobre las desviaciones entre los resultados
obtenidos y los objetivos planeados en los programas, examina las políticas, procedimientos y normas,
haciendo notar las áreas en las cuales no existen o no han sido comunicadas a toda la organización y analiza
críticamente las bases teóricas en las cuales se sustentan estos elementos de los programas de personal.
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 Relaciones Laborales

Auditoria de Personal
• Alcance de la auditoría de personal..
Sin desconocer la amplitud de la auditoría financiera, los presupuestos de personal son revisados en esta función.
Para evaluar los resultados alcanzados en la gestión de personal, la auditoría debe basarse en datos estadísticos
tales como:
✓ Rotación de los trabajadores.
✓ Accidentalidad.
✓ Quejas.
✓ Tiempo y costo de entrenamiento.
✓ Ausentismo.
✓ Utilización y costo de los beneficios laborales.
✓ Movilidad interna del personal (ascensos y traslados).
✓ Sanciones disciplinarias.
✓ Evaluación del desempeño de los trabajadores.
Cuando no se tienen objetivos prefijados que sirvan de criterio de medición de la eficiencia de la dirección de
personal, es necesario apelar a estándares basados en experiencias de otras organizaciones, corriendo el riesgo
de no responder a la filosofía, propósito y demás características propias de cada empresa.
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