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4.

1 PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS SEGÚN PEDIDOS

Dos características predominantes de las operaciones de servicio hacen que la


planeación y control de las actividades cotidianas sean un reto:

1. Las personas producen y entregan los servicios: hombres, mujeres, jóvenes,


personas, trabajadores, empleados, personal o recursos humanos, cualquier
término que usted desee utilizar.
2. El patrón de la demanda de los servicios no es un uniforme.

Dado que la demanda de los servicios varía de una hora a la siguiente, de un día a
otro y de una semana a la próxima durante todo el año, el reto clave es variar la
capacidad de producción para satisfacer este patrón variable de demanda. En la
mayoría de los negocios de servicio, la variación del tamaño de la fuerza de
trabajo se convierte en la clave para cambiar rápidamente la capacidad de
producción. Los gerentes de operaciones luchan por modificar el tamaño de la
fuerza de trabajo para hacer frente a la demanda no uniforme, de manera que
exista un equilibrio razonable entre los costos de la producción y la satisfacción de
los clientes, si están programados demasiados empleados para trabajar durante
cualquier periodo, los costos serian demasiado elevados; si se programan muy
pocos empleados, se deteriora la satisfacción del cliente.

Como tratar con una demanda no uniforme.

Dado que durante lapsos de demanda baja los servicios normalmente no pueden
inventariarse para empleados en periodos de demanda pico, las operaciones de
servicio han desarrollado otras tácticas para encargar una demanda no uniforme.
Algunos de estos procedimientos son:
 Desarrollar acciones prioritarias que intentan uniformar la demanda.
 Utilizar tácticas que hacen más flexibles las operaciones de servicio, de
manera que la capacidad de producción pueda rápidamente reducirse o
incrementarse con forme varia la demanda.
 Anticipar los patrones de la demanda y programar la cantidad de
empleados, durante cada periodo, para cumplir la demanda esperada.
 Permitir la presencia de filas de espera cuando la demanda de los clientes
excedan la capacidad de producción; con este procedimiento, las líneas de
espera nivelan la demanda y permiten que la capacidad del sistema sea
realmente uniforme.
Programación para sistemas de servicios

Las organizaciones orientadas a la presentación de servicios, tales como las


instalaciones médicas, centros de cómputo o bancos, enfrentan problemas de
programación con características únicas. Para algunos de estos sistemas, los
modelos de línea de espera o las reglas de prioridad proveen soluciones lo
suficientemente buenas. Estos métodos son útiles cuando la llegada de los
clientes o las actividades son aleatorias. En esta sección se analizarán métodos
para la programación de personal e instalaciones cuando las llegadas siguen una
configuración dominante. Por ejemplo, si las llegadas de pacientes a una clínica
siguen una configuración semanal en la cual un mayor número de pacientes llega
los lunes y un número menor llega los miércoles, entonces puede emplearse un
sistema de citas y la adecuada programación de los médicos para satisfacer la
carga. En todas estas clases de sistemas, las demandas de servicio y el tiempo
para suministrar el servicio pueden ser ligeramente variables. Con frecuencia se
tiene la impresión de que no puede desarrollarse un programa racional cuando las
llegadas solicitando servicio y los tiempos requeridos para suministrar el servicio
son aleatorios. Una solución sería mantener la capacidad de servicio a niveles
suficientes para mantener la línea de espera dentro de ciertos límites aceptables;
así, la instalación de servicio está ociosa durante un cierto periodo de manera que
el servicio puede ser suministrado siempre que sea necesario. En cierto sentido la
programación del personal y de las instalaciones físicas en simple en situaciones
como éstas, dado que la programación está controlada por políticas para las horas
durante las cuales se ofrece el servicio, así como para el nivel de servicio que está
disponible. Los programas son entonces simples enunciados de “capacidad de
servicio” y el personal y los otros recursos son orientados al mantenimiento de
estos niveles. El tamaño de los equipos de mantenimiento con frecuencia ha sido
determinado sobre esta base, por ejemplo;

Generalmente, sin embargo, la respuesta del sistema puede mejorarse en cuanto


simplemente “mantener las horas”. En ocasiones, el rendimiento general puede
ser mejorado mediante el uso de un sistema de prioridades, tomando las llegadas
sobre una base distinta a la de primero en llegar primero en ser atendido. Además,
con frecuencia pueden obtenerse mejoras a través de realizar un análisis de la
demanda para determinar si existe una tendencia diaria y semanal. Cuando dicha
tendencia existe, es posible programar con mayor eficiencia para mejorar la
utilización de las instalaciones de servicio, reducir el tiempo de espera promedio, o
ambos. Así, se tienen tres amplios grupos de situaciones: el descrito por las
llegadas aleatorias a un centro de servicio que lleva a cabo un servicio que
requiere un tiempo variable, uno en donde sistemas prioritarios son la base para
una mejor programación y uno en la cual las llegadas siguen cierta tendencia
dominante.
El caso de llegadas aleatorias y tiempos variables es el problema clásico de la
línea de espera. Cuando la distribución de las llegadas y de los tiempos de
servicio sigue una cierta tendencia dominante conocida, esta información puede
emplearse para programar al personal y a las instalaciones.
4.2 ENTREGA DE SERVICIO.

Pueden clasificar en tres grandes grupos:

a) Servicio en la empresa

Son aquellos negocios en donde el cliente debe ir al establecimiento para poder


adquirir el servicio. Por ejemplo: un restaurante, una peluquería, etcétera.

b) Servicio a domicilio

Son aquellos negocios en donde la producción y consumo del servicio se lleva a


cabo en el domicilio del cliente (entendiendo por domicilio el lugar en donde vive,
trabaja o se encuentra el cliente); es decir, el que vende el servicio debe ir a donde
se encuentra el cliente. Por ejemplo: un servicio de jardinería, plomería, reparación
de lavadoras, etcétera.

c) Servicio interno:

Se refiere a todas aquellas áreas de servicio que apoyan las actividades de una
organización. Por ejemplo, el área de mantenimiento o limpieza de un restaurante,
el área de cómputo, área de mantenimiento de maquinaria en el caso de una
fábrica de zapatos, etcétera.

Nivel de contacto con el cliente


La administración eficiente de los negocios de servicios requiere examinar el nivel
de contacto con el cliente requerido para dar el servicio. ¿Y, qué es "Contacto con
el cliente"?

Contacto con el cliente: es la presencia física del cliente en el sistema de


servicio.

Grado de contacto con el cliente: es el porcentaje de tiempo que el cliente debe


estar en el sistema de producción (que en el caso de los negocios de servicios es
precisamente el lugar en donde se encuentra ubicado el negocio y donde se lleva
a cabo la producción del servicio; por ejemplo, un restaurante) en relación al
tiempo total requerido para llevar a cabo el servicio.

 Los servicios pueden ser de:


Alto grado de contacto: en donde el porcentaje de tiempo que el cliente está
en el sistema de servicio es muy alto en relación a todo el tiempo que lleva
realizar el servicio.
Bajo grado de contacto: el cliente no necesita estar en el sistema de servicio
para que se realice el servicio.

Dependiendo del grado de contacto, los negocios de servicios se clasifican en:

a) Servicio puro

Este tipo de servicio se caracteriza por un alto grado de contacto con el cliente. Se
requiere de la presencia física del cliente en cada una de las etapas del proceso
de producción del servicio. Por ejemplo: el grado de contacto en un salón de
belleza es alto, ya que el cliente forzosamente tiene que estar presente en cada
una de las etapas del proceso de producción del servicio. Supongamos que el
proceso de producción del servicio consiste en: lavar el cabello, cortarlo (en caso
de que el cliente así lo requiera), secarlo y, finalmente, peinarlo. En cada etapa de
este proceso, el cliente debe estar presente.

b) Servicio mezclado

Se caracteriza por un grado de contacto medio con el cliente, ya que se requiere


que éste permanezca en el negocio durante una parte del proceso de producción
del servicio, pero no en todo el proceso. Por ejemplo: en un estudio de fotografía
el cliente está un momento, mientras se le toman las fotografías, pero no
interviene en el proceso de revelado de las fotos y por lo tanto no necesita estar
ahí. El grado de contacto en este caso es medio. Lo mismo sucede en el caso de
un sastre: se requiere la presencia del cliente para tomarle las medidas, que es
una de las etapas del proceso de elaboración de un traje, pero no se requiere de
su presencia en etapas posteriores, que consisten en la elaboración del traje.

c) Servicio casi manufacturado

Se caracteriza por un bajo grado de contacto con el cliente ya que no se requiere


la presencia física del cliente durante el proceso de producción del servicio. Por
ejemplo: en un servicio de reparación de zapatos el cliente únicamente deja sus
zapatos, se va y posteriormente regresa por ellos, pero no está involucrado en la
producción del servicio que, en este caso, consiste en la reparación de zapatos.
4.2.1 LOGÍSTICA DE APLICACIÓN DE LOS SERVICIOS

El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de


actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o
servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de
satisfacción del cliente, que es un concepto más amplio, ya que incluye todos los
elementos del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución.

El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las


necesidades de sus clientes, depende de un sistema logístico bien gestionado,
integrado y flexible, controlado en tiempo real y en el que fluye información
eficientemente.

El nivel del servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y efecti-
vidad de la gestión logística de todos los integrantes del canal: flujos de informa-
ción, de materiales, de productos, etc. A mayor efectividad, mayor valor añadido
incorporará el servicio prestado al cliente.

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y
después de la venta. Desde una perspectiva logística, debe asegurar y pro-
porcionar, eficientemente, los siguientes elementos: disponibilidad de existencias,
gestión de pedidos, precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc.
Para ello, es necesario la máxima flexibilidad y coordinación de todos los
elementos que componen la logística operativa de todas las empresas que
intervienen en el canal.
Hay que señalar que en algunas ocasiones, la calidad del producto o su precio es
fácilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el
cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, en los servicios de pre-
venta, venta, entrega y de post-venta, se convierten así en elementos
diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la
compañía.

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye a


ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.

Si ampliamos nuestra perspectiva, un adecuado nivel de servicio a los clientes


contribuye de una manera muy importante a conseguir una de los principales
objetivos comerciales hoy en día en todos los eslabones del canal de distribución
como es el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente.

La fidelización del cliente permite a cualquier empresa retenerlo, de tal forma que
asegura la rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de
productos y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser
considerado como una de las actividades estratégicas básicas de cualquiera de
las empresas que intervienen en el canal.

Como el cliente va sufriendo continuos cambios, debemos mantener en cualquiera


de los eslabones de este canal, una filosofía de mejora continua que permita ir
adecuando los procesos operativos para que cubran las expectativas de los
clientes, para ello deberíamos:
 Tener identificados los procesos y subprocesos de la gestión logística.
 Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:

1. -          Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación


con el impacto en el servicio al cliente.

2. -          Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que


midan la eficacia y eficiencia de los procesos.

3. -          Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los


soporta.
4. -          Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.

 Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío


de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de nuevas
medidas de actuación.

 Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la


mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda
continuada de dedicación y vigilancia.

Este proceso de mejora se deberá guiar en todo momento por el criterio del coste
logístico, teniendo en cuenta, que:
 El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el
coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un pedido es
primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente:
 Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un coste
bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto.
 Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque el
consumidor buscará un producto sustitutivo.
 Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de
fabricación, el coste de almacenaje, manipulación y el coste de transporte con el
coste de la pérdida de las ventas conseguiremos maximizar el valor al consumidor
final.

Nunca olviden:
De aquellos clientes que cambian de proveedores, el 40% lo hacen por
razones de servicio, solamente un 8% lo hacen por razones de precio o
producto.
4.3 TIPOS DE COBRO POR SERVICIOS

En la actualidad existen y se utilizan una


multitud de formas de pago/cobro, cada una con unas características propias, que
hacen que sean
más o menos favorables para cada una de las partes operantes.
El tener una adecuada estrategia
de cobro genera la necesidad de madurar los modelos de negocio de forma
natural y paulatina,
esto lleva a implementar tarifas por servicio y cargos específicos a las unidades de
negocio
basados en transacciones. Algunos de los tipos de cobro por servicio son en
efectivo siendo el
método y forma de pago más clásico y popular, en muchos casos la opción
preferida para muchos
negocios ya que se obtiene el dinero de forma inmediata, tarjeta bancaria; es uno
de los métodos
más utilizados hoy en día al ser simple y fácil de realizar consigue impulsar las
ventas de un
negocio, transferencia bancaria; es cuando el emisor de la factura indica al Cliente
receptor de la
factura el número de cuenta en el que se deberá realizar el ingreso y en la fecha
correspondiente,
teniendo como ventaja que se trata de un sistema y método de pago/cobro seguro
generando un
registro de la operación no obstante, este método puede provocar que el cobro
sea más lento,
domiciliación bancaria; es una forma de pago que asegura el cobro ya que es el
emisor de la
factura quién da orden a la cuenta bancaria del cliente para el cobro de la factura,
normalmente
este se utiliza cuando el pago de los clientes es periódico como por ejemplo en
gimnasios, escuela
de inglés, suscripción, etc., con este método se evita el peligroso problema de los
olvidos por parte
de los clientes en el pago de las facturas, el pagaré; es un título en el cual una
persona,
denominado firmante, se obliga a pagar a otra, denominada tenedor, por una
cantidad
económica, fecha y lugar determinada; otro tipo de cobro común es en ventas con
crédito donde
primero se entrega el producto, y luego se recibe el pago después de cierto
periodo de tiempo, el
cual en algunas ocasiones es dividido en cuota. En el mundo de la fijación de
precios, el principal
tipo de tarifa es la tarifa premium, según Robert Docters, director de Abbey Road
Associates, de
New Canaan, en el Estado de Connecticut. Se trata de cobros por servicios y
modificaciones
especiales como la utilización de un cajero automático fuera del área de cobertura.
Las empresas
siempre recurren a tarifas de ese tipo, o a la ausencia de ellas, para recompensar
a los clientes
más importantes. Este es el caso de los pasajeros con muchas millas, que casi
siempre son
liberados de los cobros adicionales que se aplican a los pasajeros que vuelan con
menos
frecuencia. Según David Bell, profesor de Marketing de Wharton, las empresas
cobran también
tarifas secundarias porque permiten al consumidor un grado de elección personal
y de
personalización. Algunos consumidores se sienten motivados a evitar las tarifas
optando por un
negocio que consideran mejor, mientras que otros estarán dispuestos a pagar más
por servicios
especializados aunque antes fueran gratuitos como por ejemplo la inspección de
equipaje. Para
que el consumidor acepte la tarifa cobrada, es preciso tener en cuenta tres
factores: él debe
comprender la necesidad del cobro, percibirla como justa y sentir que se ha
beneficiado de algún
modo con ella

Bibliografía
Bazan, M. (03 de junio de 2014). Forbes. Obtenido de
https://www.forbes.com.mx/cobros-porservicios-entre-las-unidades-de-negocio/
Vara, D. (1 de mayo de 2017). blueindic blog. Obtenido de
https://www.blueindic.com/blog/metodos-de-cobro-mas-habituales-en-una-factura/

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